• Author / Uploaded
• Jorge Miranda Zapana

Citation preview

Apple Inc. en 2015 El 9 de marzo de 2015, el CEO de Apple, Tim Cook, anunció el Apple Watch, su primera gran iniciativa estratégica después de la trágica muerte de Steve Jobs, su mentor y predecesor. Jobs, por supuesto, era una leyenda: había cambiado a Apple de una empresa al borde de la bancarrota a una de las compañías más grandes y rentables del mundo. Cuatro años después, Cook intentaba demostrar que no solo podía mantener los logros de Apple en computadoras, reproductores de MP3, teléfonos y tabletas, sino que también podía llevar a Apple al siguiente nivel. En casi cualquier medida, el desempeño de Apple en la década anterior fue estelar. A medida que se inauguraba el 2015, Cook tenía motivos para celebrar sus propios logros. En el último trimestre de 2014, Apple registró ganancias récord de $ 18 mil millones, las mayores ganancias trimestrales en la historia corporativa (ver Anexo 1). Impulsado por el lanzamiento del iPhone 6, el iPhone rompió récords de ventas, vendiendo 74,5 millones de unidades en el trimestre de vacaciones de 2014. Las ventas fueron particularmente robustas en China, el mercado de teléfonos inteligentes más grande del mundo. El impulso de la compañía y el rendimiento de las acciones fue innegable (ver Anexo 2). Pero también hubo desafíos en 2015. La competencia de teléfonos inteligentes fue intensa, especialmente en China, donde nuevos competidores de bajo costo como Xiaomi tomaron el mercado por sorpresa. Las ventas de iPod habían estado cayendo durante siete años consecutivos. A pesar de que las ventas de Macintosh crecieron más rápido que la industria en los últimos años, la participación de Apple en las computadoras de todo el mundo se mantuvo en un solo dígito. Peor aún, el iPad había sufrido una disminución significativa en las ventas, un 22% más que en el cuarto trimestre de 2013. Con las ventas del iPod y el iPad cayendo, y las de las Mac permaneciendo relativamente pequeñas, Apple dependía cada vez más del iPhone, que representaba 69 % de sus ingresos.1 El anuncio de Apple Watch llevó a muchos a reflexionar sobre si Cook podría hacer una transición exitosa de Apple a "su" compañía, o si Apple todavía viviría del legado de Steve Jobs. ¿Sería el Apple Watch ser otro jonrón, similar al iPhone, o se convertiría en otro producto de nicho, como Apple TV? Cook tenía grandes zapatos para llenar, y tenía que preguntarse: ¿Había hecho los movimientos estratégicos correctos para cumplir con las ambiciones abrumadoras de Apple?

Historia de Apple Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desertores universitarios de 20 y tantos años, fundaron Apple Computer en April Fool's Day, 1976.2 Trabajando desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa de circuito de computadora que llamaron Apple I. En unos meses, habían fabricado 200 unidades y habían adquirido un nuevo socio: AC "Mike" Markkula Jr., quien jugó un papel decisivo en la atracción de capital de riesgo como el hombre de negocios experimentado en el equipo. La misión de Jobs era llevar una computadora fácil de usar al mercado, lo que condujo al lanzamiento del Apple II en abril de 1978. Desató una revolución informática que llevó a la industria de PC a $ 1 mil millones en ventas anuales en menos de tres años. 3 Apple se convirtió rápidamente en el líder de la industria, vendiendo más de 100.000 Apple II a fines de 1980. En diciembre de 1980, Apple lanzó una OPV exitosa.

La posición competitiva de Apple cambió fundamentalmente en 1981 cuando IBM ingresó al mercado de PC. La PC de IBM, que usaba el sistema operativo DOS (OS) de Microsoft y un microprocesador (también llamado CPU) de Intel, era un sistema relativamente "abierto" que otros productores podían clonar. Apple, por otro lado, practicó la integración horizontal y vertical. Confió en sus propios diseños patentados y se negó a licenciar su software a terceros. Las PC de IBM no solo ganaron más cuota de mercado, sino que también surgieron como el nuevo estándar para la industria. Apple respondió con la introducción de Macintosh en 1984. La Mac marcó un gran avance en cuanto a facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica. Sin embargo, la velocidad del procesador lento de Mac y la falta de software compatible limitaron las ventas. Los ingresos netos de Apple cayeron un 62% entre 1981 y 1984, lo que llevó a la compañía a una crisis. Jobs, a quien a menudo se refería como el "alma" de la compañía, se vio obligado a abandonar el país en 1985.4 El golpe de la sala de juntas dejó a John Sculley, el ejecutivo contratado por Pepsi-Cola por Jobs, solo a la cabeza. The Sculley Years, 1985-1993 Sculley empujó a la Mac a nuevos mercados, sobre todo en la autoedición y la educación. El mercado de computadoras de escritorio de Apple fue impulsado por su software superior, como Aldus (luego Adobe) PageMaker, y periféricos, como impresoras láser. En educación, Apple acaparó más de la mitad del mercado. La cuota de mercado mundial de Apple se recuperó y se estabilizó en torno al 8% (ver Anexo 3). En 1990, Apple tenía $ 1 mil millones en efectivo y era la compañía de PC más rentable del mundo. Apple ofreció a sus clientes una solución de escritorio completa, que incluía hardware, software y periféricos que les permitían simplemente "enchufar y usar". Apple también se destacó por diseñar sus productos desde cero, utilizando chips exclusivos, unidades de disco y monitores. . Los compatibles con IBM redujeron la brecha en facilidad de uso en 1990, cuando Microsoft lanzó Windows 3.0. Aún así, como señaló un analista, "[l] a mayoría de usuarios de IBM y compatibles 'soportaron' con sus máquinas, pero los clientes de Apple 'aman' sus Mac" 5. Los clientes leales de Macintosh le permitieron a Apple vender sus productos a un precio superior. Los Mac de gama alta fueron por hasta $ 10,000, y el beneficio bruto rondaba un envidiable 50%. Sin embargo, a medida que los precios compatibles con IBM cayeron, los Mac parecían demasiado caros en comparación. Como líder de volumen, los compatibles de IBM también atraían a la gran mayoría de las nuevas aplicaciones. Además, la estructura de costos de Apple era alta: Apple dedicó el 9% de las ventas a investigación y desarrollo (I + D), en comparación con el 5% en Compaq y solo el 1% en muchos otros fabricantes de clones de IBM. Después de asumir el título de jefe de tecnología en 1990, Sculley intentó mover a Apple a la corriente principal al convertirse en un productor de computadoras de bajo costo con atractivo para el mercado masivo. Por ejemplo, el Mac Classic, una computadora de $ 999, fue diseñado para competir mano a mano con clones de bajo costo de IBM.

Sculley también eligió forjar una alianza con el principal rival de Apple, IBM. Trabajaron en dos empresas conjuntas, una para crear un nuevo sistema operativo para PC y otra para aplicaciones multimedia. Apple se comprometió otro proyecto cooperativo que involucraba a Novell e Intel para volver a trabajar con el sistema operativo Mac para que se ejecutara en chips Intel que ofrecían una velocidad de procesamiento más rápida. Estos proyectos, junto con la ambición de sacar nuevos productos "exitosos" cada 6 a 12 meses, llevaron a un asalto a

gran escala en la industria de la PC. Sin embargo, el margen bruto de Apple cayó a 34%, 14 puntos por debajo del promedio de 10 años de la compañía. En junio de 1993, Sculley fue reemplazado por Michael Spindler, el presidente de la compañía. Los años de Spindler y Amelio, 1993-1997 Spindler mató el plan para poner el Mac OS en chips Intel y anunció que Apple otorgaría licencias a un puñado de compañías para hacer clones Mac. Trató de recortar costos, lo que incluía recortar el 16% de la fuerza laboral de Apple, y presionó por el crecimiento internacional. A pesar de estos esfuerzos, Apple perdió impulso: una encuesta de 1995 de Computerworld descubrió que ninguno de los usuarios de Windows consideraría comprar una Mac, mientras que más de la mitad de los usuarios de Apple esperaban comprar una PC6 basada en Intel (ver Anexo 4 para envíos de microprocesadores de PC) . Spindler, como su predecesor, tenía grandes esperanzas de un SO revolucionario que revirtiera el destino de la compañía. Pero a finales de 1995, Apple e IBM se separaron en sus empresas conjuntas. Después de gastar más de $ 500 millones, ninguno de los dos bandos quería cambiar a una nueva tecnología.7 Tras una pérdida de $ 69 millones en el primer trimestre fiscal de Apple de 1996, la compañía nombró a otro nuevo CEO, Gilbert Amelio, miembro de la junta directiva de Apple.8 Amelio proclamó que Apple volvería a su estrategia de diferenciación de precios premium, pero las ventas de Macintosh continuaron cayendo. En diciembre de 1996, Amelio anunció la adquisición de NeXT Software (fundado por Jobs luego de abandonar Apple) y planea desarrollar un nuevo sistema operativo basado en NeXT. Jobs también regresó a Apple como asesor a tiempo parcial. A pesar de los esfuerzos de reestructuración, Apple perdió $ 1.6 mil millones bajo Amelio (ver Anexo 3). En un momento dado, los expertos creían que Apple estaba dentro de los 90 días de la bancarrota. Para salvar a la compañía, Jobs se convirtió en el CEO interino de la compañía en septiembre de 1997. Steve Jobs y el cambio de Apple Jobs se movió rápidamente para remodelar Apple. En agosto de 1997, Apple anunció que Microsoft invertiría $ 150 millones en Apple y haría un compromiso de cinco años para desarrollar productos centrales, como Microsoft Office, para Mac. Jobs detuvo abruptamente el programa de licencias de Macintosh. Casi el 99% de los clientes que compraron clones eran usuarios de Mac existentes, canibalizando las ganancias de Apple9. Las 15 líneas de productos de Apple fueron reducidas a solo cuatro categorías: Macintoshes de escritorio y portátiles, para consumidores y profesionales. Tim Cook, contratado por Jobs en 1998 después de una carrera en operaciones en Compaq e IBM, fue acreditado con la racionalización de la cadena de suministro de Apple. Además, Apple lanzó un sitio web para establecer ventas directas por primera vez. Internamente, Jobs se enfocó en revitalizar la innovación. Apple redujo su inventario de manera significativa y aumentó su gasto en I + D (ver Anexo 5 para las medidas operativas clave de los fabricantes de PC). Jobs buscó llevar una nueva cultura a Apple. Mientras que los CEO anteriores buscaban ampliar los productos de Apple, Jobs creía profundamente en el enfoque. Apple tenía una de las líneas de productos más estrechas de cualquier compañía de tamaño comparable. Jobs también creía en las prácticas extremas de secreto, incluida una "política de puertas cerradas" en la que las tarjetas de acceso solo accedían a ciertas áreas, y las posiciones falsas para las nuevas contrataciones hasta que podían confiar en ellas. Todos sabían que la violación de la cultura de confidencialidad de Apple era motivo de terminación.10 Los empleados informaron que trabajar con Jobs fue gratificante, pero a menudo difícil. Jobs señaló que "no creo que me

pase por alto a la gente, pero si algo apesta, se lo digo a la gente". 11 Jobs era especialmente fanático del diseño industrial, la simplicidad y la elegancia del producto. Este enfoque condujo al primer golpe real de Jobs, el iMac, introducido en agosto de 1998. El equipo todo en uno de $ 1,299 presentaba coloridas fundas translúcidas con un distintivo diseño de cáscara de huevo. El iMac también admite periféricos "plug-and-play", como impresoras, que fueron diseñados para Windows. máquinas por primera vez. Gracias al iMac, las ventas de Apple superaron el promedio de la industria por primera vez en años. Tras el regreso de Jobs, Apple registró una ganancia de $ 309 millones en su año fiscal de 1998, revirtiendo la pérdida de $ 1 mil millones del año anterior. Otra prioridad para Jobs era alejarse de la imagen cansada y empañada de Apple. Jobs quería que Apple fuera una fuerza cultural. No casualmente, tal vez, Jobs conservó su puesto como CEO de Pixar, un estudio de animación que había comprado en 1986. (Jobs vendió Pixar a Walt Disney por $ 7.4 mil millones en 2006.) A través de campañas de marketing multimillonarias como el exitoso "Think Diferentes "anuncios y lemas pegadizos" ("El mejor diseño todo en uno", "Simplemente funciona"), Apple se promocionó como una alternativa moderna a otras marcas de computadoras. Más tarde, Apple destacó sus computadoras como la "línea de portátiles más ecológica" del mundo que eran eficientes en el consumo de energía y usaban materiales reciclables.12 El objetivo era diferenciar a Macintosh en medio de una intensa competencia en la industria de las PC.

La industria de la computadora personal Si bien Apple fue pionera en los primeros dispositivos informáticos "personales" utilizables, fue IBM quien introdujo las PC en la corriente principal en los años ochenta. Pero a principios de la década de 1990, un nuevo estándar conocido como "Wintel" (el sistema operativo Windows combinado con un procesador Intel) dominó la industria. Miles de fabricantes, desde computadoras Dell hasta fabricantes de clones sin nombre, construyeron computadoras en torno a bloques de construcción estándar de Microsoft e Intel. El crecimiento fue impulsado por precios más bajos y capacidades de expansión. La industria en general continuó en auge a principios de la década de 2000, impulsada por la demanda de Internet y los mercados emergentes como China. Para 2013, los mercados emergentes representaban casi el 58% de los envíos de PC.13 El crecimiento en los envíos de PC comenzó a desacelerarse después de 2005 y cayó a un 4% en 2012, seguido de una caída del 10% en 2013 y del 2,1% en 2014 . Los envíos totales de PC se deslizaron a 308.7 millones en 2014.14 Disminución del crecimiento de los ingresos siguió a la desaceleración en el volumen. A pesar de las PC que eran más rápidas, con más memoria y almacenamiento, los precios de venta promedio (ASP) disminuyeron en una tasa anual compuesta del 8% al 10% por año desde principios de la década de 1990 hasta 2005.15 La tasa de disminución en ASP disminuyó entre 2006 y 2014. una tasa compuesta anual del 2% .16 Para 2014, el margen de ganancia promedio para los principales fabricantes de PC estaba por debajo del 3% .17 La estandarización de componentes llevó a los fabricantes de PC a reducir el gasto en I + D entre 1% y 3% de los ingresos (ver Figura 5) .18 A medida que la fabricación por contrato en Taiwán y China se

popularizó, las empresas asiáticas asumieron la responsabilidad de más innovaciones, como los diseños industriales. El segmento más grande de la industria de las PC eran las computadoras portátiles, que representaron el 56% de los envíos en 2014.19 El crecimiento de la demanda de computadoras portátiles se relacionó con precios más bajos: el ASP para una PC portátil había caído a aproximadamente $ 700.20 Compradores y distribución Los compradores de PC se clasificaron en cinco categorías: hogar, pequeñas y medianas empresas (PYMES), empresas, educación y gobierno. Los consumidores domésticos representaban el segmento más grande, representando casi la mitad de los envíos mundiales de PC.21 Si bien a todos los compradores les preocupaba profundamente el precio, los consumidores domésticos también valoraban el diseño, la movilidad y la conectividad inalámbrica; los consumidores comerciales equilibran el precio con el servicio y el soporte; y los compradores de educación dependían de la disponibilidad del software. En cuanto a la distribución, se produjo un cambio significativo a principios de la década de 1990, cuando los clientes más experimentados de PC se alejaron de los distribuidores de servicio completo que principalmente vendían marcas establecidas a los gerentes de empresas. En cambio, las empresas más grandes compraron directamente al fabricante, mientras que los clientes domésticos y las PYMES comenzaron a comprar computadoras a través de hipermercados (Walmart, Costco), minoristas de electrónica (Best Buy) y minoristas basados en la web. Al mismo tiempo, el canal llamado "caja blanca", que presentaba máquinas genéricas ensambladas por empresarios locales: representaban un gran canal para las ventas de PC, especialmente en los mercados emergentes. Según los informes, White-box PC representó alrededor del 30% del mercado total en 2009, y en 2012, las PC de caja blanca representaron la mitad de todas las PC de escritorio vendidas en China.22 PC Fabricantes Los tres principales proveedores de PC: Lenovo, Hewlett-Packard y Dell, representaron el 51.1% de los envíos mundiales en 2014 (ver Anexo 3 para las cuotas de mercado de los fabricantes de PC). El liderazgo de la industria había cambiado varias veces en las tres décadas anteriores, y Lenovo suplantó a Hewlett-Packard (HP) como líder del mercado a principios de 2014. Lenovo, con sede en China, saltó al frente de los fabricantes de PC en 2005 cuando adquirió la pérdida de dinero de IBM. Negocio de PC por $ 1,75 mil millones. La tendencia alcista continuó hasta 2014 cuando la participación mundial de Lenovo creció a 19.2% .23 La mayor fortaleza de Lenovo fue su posición dominante en China, el mercado de PC de más rápido crecimiento en el mundo, donde obtuvo un 35% de share.24 Después de un período difícil después Con la adquisición de Compaq Computer en 2002, HP subcontrató la mayor parte de su producción a Asia y redujo drásticamente sus costos. Pero el intento de HP de mantener el liderazgo de PC tuvo un alto precio: después de 2005, la cuota de mercado de HP se erosionó, los márgenes disminuyeron y la junta despidió a tres CEOs.25 HP propuso hacer girar las computadoras en 2011, se retractó y luego decidió dividir nuevamente la empresa . HP ocupó el puesto número dos en la participación de mercado mundial de envíos en 17,1% .26 Dell ocupó la tercera posición de mercado más grande, con un 13,5% de los envíos mundiales de PC para 2014.27 Su combinación distintiva de ventas directas y fabricación a medida fue popular en el mercado corporativo durante una década. Sin embargo, cuando un auge en las PCs de consumo al por menor superó las ventas corporativas, Dell llegó tarde para ponerse al

día. Su fundador, Michael Dell, regresó como CEO en enero de 2007 y enfatizó en productos amigables para el consumidor, volvió a ingresar a la distribución minorista y promovió la expansión internacional. Aún así, Dell luchó con los controles de costos y los márgenes pobres. Ante el descenso en el precio de las acciones y el descontento de los inversionistas, Michael Dell tomó a la compañía como una empresa privada en un acuerdo de $ 25 mil millones completado a fines de 2013.28 Proveedores, Complementos y Sustitutos Los proveedores de la industria de PC se clasificaron en dos categorías: aquellos que fabricaban productos (como chips de memoria, unidades de disco y teclados) con muchas fuentes; y aquellos que fabricaron productos (especialmente microprocesadores y sistemas operativos) que tenían solo unas pocas fuentes. Los productos en la primera categoría estaban ampliamente disponibles a precios altamente competitivos. Los productos en la segunda categoría fueron suministrados principalmente por dos empresas: Intel y Microsoft (ver Anexo 6 para información financiera seleccionada). Microprocesadores Los microprocesadores, o CPU, eran los "cerebros" de hardware de una PC. Intel había tenido la mayoría del mercado de CPU de PC desde la década de 1980. A pesar de la competencia de compañías como Advanced Micro Devices (11.5% del mercado en el cuarto trimestre de 2014), Intel se mantuvo como líder del mercado con tecnología de vanguardia, escala de fabricación y una marca poderosa, dominando más del 88% del mercado a fines de 2014.29 Desempeño de CPU continuó duplicándose aproximadamente cada 18 a 24 meses, pero los precios cayeron (ajustados por cambios en la potencia de cálculo) en un promedio de 30% por año entre 1970 y 2007. Sin embargo, los precios de CPU se habían estabilizado en los últimos años30. En 2015 , algunos fabricantes enviaban PC con ARM, una CPU de bajo consumo, bajo rendimiento y menor precio que se usaba en teléfonos inteligentes y tabletas, pero la cuota de mercado de ARM en PC seguía siendo pequeña. Sistema operativo Un SO era el software que administraba los recursos de una PC y soportaba sus aplicaciones. Microsoft había dominado este mercado desde la PC de IBM en la década de 1980. Casi el 90% de todas las PC del mundo funcionaba con alguna versión del sistema operativo Windows de Microsoft a finales de 2014.31 El gran éxito de Microsoft en el nuevo milenio fue Windows XP. Introducido en octubre de 2001, 17 millones copias de XP se vendieron en sus primeras ocho semanas de ventas. Desarrollado a un costo de $ 1 mil millones, XP inicialmente obtuvo para Microsoft entre $ 45 y $ 60 en ingresos por copia.32 Sin embargo, las siguientes tres generaciones, Vista (2007), Windows 7 (2009) y Windows 8 (2012) se reunieron con revisiones mixtas, y cada nueva generación de sistemas operativos se enfrenta a mayores costos de desarrollo, comercialización y soporte. A mediados de 2015, Microsoft planeaba enviar su última actualización, Windows 10. Software de aplicación, contenido y productos complementarios El valor de una computadora correspondía directamente al software, contenido y hardware complementario que estaban disponibles en esa plataforma. El software de aplicación clave incluyó procesamiento de textos, gráficos de presentación, autoedición y navegación por Internet. Después de la década de 1990, el número de aplicaciones disponibles en PC explotó, mientras que el software ASP para PC colapsó. Microsoft era el mayor proveedor de software para PC Wintel y, aparte de Apple, también para Mac.33 Las empresas como Google incluso ofrecían software de productividad (Google Apps) de forma gratuita. Las computadoras también se beneficiaron de una amplia selección de contenido y una amplia gama de hardware complementario, desde

impresoras hasta dispositivos multimedia. La cantidad de nuevas y emocionantes aplicaciones de PC se ha reducido considerablemente en los últimos años, ya que los desarrolladores de software se centraron cada vez más en dispositivos nuevos, como teléfonos y tabletas. Tecnologías alternativas Desde principios de la década de 2000, los productos de electrónica de consumo (CE), que van desde teléfonos celulares hasta decodificadores de TV y consolas de juegos, comenzaron a invadir la funcionalidad que alguna vez fue el único ámbito de la PC. Por ejemplo, los dispositivos de juegos avanzados como Sony PlayStation 3 permitieron a los consumidores ver DVD, navegar por la web y jugar directamente en línea, además de jugar videojuegos tradicionales. Otra alternativa a las PC con Windows y Mac surgió con la introducción de Chromebooks por parte de Google en 2011. Los Chromebook eran computadoras portátiles ultraportátiles diseñadas para la navegación web, el correo electrónico y otras actividades en línea o basadas en la nube. En esencia, una Chromebook era una computadora portátil de bajo costo con un almacenamiento interno limitado y un sistema operativo simplificado de Google, llamado ChromeOS. Todas las aplicaciones se ejecutaron dentro del navegador web Chrome. En los años siguientes, Samsung, Dell, HP, Lenovo y Acer presentaron las Chromebooks, que se vendieron por $ 199 a $ 349. Algunos analistas predijeron que las ventas de Chromebook superarían los 9 millones de unidades en 2015.34 Por supuesto, las alternativas más utilizadas fueron teléfonos inteligentes y tabletas. Con 1.300 millones de teléfonos inteligentes y 230 millones de tabletas vendidas en 2014, las ventas de PC estaban sufriendo. Mientras que varios expertos de la industria estaban preocupados por el impacto de los dispositivos digitales en la industria de las PC, Jobs veía todos estos dispositivos como parte de una estrategia integrada para ofrecer experiencias de usuario innovadoras.

La estrategia "Hub Digital" de Macintosh y Apple En 2001, marcando el 25 aniversario de Apple, Jobs presentó su visión para el Macintosh en lo que llamó el "centro digital". Creía que el Macintosh tenía una ventaja real para los consumidores que se estaban afianzando en un estilo de vida digital, usando cámaras digitales, portátiles reproductores de música y videocámaras digitales, sin mencionar los teléfonos móviles. La Mac podría ser el "centro" preferido para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Jobs consideró que el control de hardware y software de Apple, uno de los pocos que quedaban en la industria de las PC, era una fortaleza única. Posteriormente, Apple renovó su línea de productos para ofrecer máquinas que pudieran ofrecer una experiencia de usuario innovadora y estrechamente integrada. Gracias al marketing creativo y a varios productos informáticos innovadores, como el ultrafino Mac Air, Apple se convirtió en el tercer vendedor de PC en los EE. UU., Con una participación del 13% en el cuarto trimestre de 2014.35 La mayor fortaleza de la empresa reside en los precios premium Categoría de PC; 91% de las PC con un precio superior a $ 1,000 en el mercado de EE. UU. Fueron vendidas por Apple.36 A nivel mundial, la cuota de mercado de Apple ha aumentado constantemente desde 2004, alcanzando el 6,4% a finales de 2014, colocándose en el quinto lugar entre los fabricantes mundiales de PC37. Cambiar el Macintosh Para lograr su visión, Jobs realizó cuatro cambios importantes en el Macintosh. Primero, y tal vez lo más importante, Apple introdujo un nuevo sistema operativo en 2001, la primera plataforma completamente revisada lanzada desde 1984. Mac OS X se basó en UNIX, un SO de fuerza industrial favorecido por profesionales de la informática. Los

analistas estimaron que OS X le costó a Apple aproximadamente $ 1 mil millones para desarrollarse. En segundo lugar, desde principios de la década de 1990, Apple había construido Macs con una CPU IBM, llamada PowerPC. En 2006, Jobs realizó una gran inversión para cambiar Apple a chips Intel. Para el año siguiente, toda la línea de Macintosh se ejecutó en Intel. Con "Intel Inside", Apple podría producir computadoras portátiles más delgadas y livianas, así como computadoras más potentes. La Mac también podría ejecutar nativamente Microsoft Windows junto con las aplicaciones de Windows. Esta capacidad puede compensar una desventaja de larga data de elegir una Mac: la relativa falta de software de Macintosh. El tercer elemento de la nueva estrategia de Mac fue el desarrollo de un conjunto patentado de aplicaciones, aunque la creación de programas como el paquete iLife requería que Apple asumiera costos de desarrollo significativos.38 La última pieza del rompecabezas de Jobs era una nueva estrategia de distribución. La primera tienda minorista de Apple se abrió en McLean, Virginia, en 2001. Apple no solo quería que los consumidores miraran los llamativos diseños de Macintosh, sino que también quería que las personas usen y experimenten directamente el software de Apple. En 2014, la división minorista -con casi 450 tiendas en 14 países- representó el 12% de los ingresos totales de Apple.39 Los observadores vieron la estrategia minorista de Apple como un gran éxito: un analista dijo que la compañía se había convertido en "el Nordstrom de la tecnología". 40 La mayoría de los analistas creían que la popularidad de los productos multimedia, como iPod, iPhone y iPad, era fundamental para llevar a los consumidores a las tiendas y exponerlos a la Mac.

Más allá del Macintosh El cambio de Apple hacia una estrategia de concentrador digital se inició con el debut del iPod en 2001, seguido por el iPhone en 2007 y luego el iPad en 2010. Si bien las perspectivas para el negocio de Macintosh habían mejorado, fue el iPod el que estableció a Apple en su camino de crecimiento explosivo. El enfoque de Jobs para el iPod fue la simplicidad: dijo que "para que el iPod fuera realmente fácil de usar, y esto requería mucha discusión por nuestra parte, necesitábamos limitar lo que el dispositivo haría. En cambio, ponemos funcionalidad en iTunes en la computadora. . . . Por lo tanto, al ser dueños del software de iTunes y del iPod, eso nos permitió hacer que la computadora y el dispositivo trabajaran juntos, y nos permitió poner la complejidad en el lugar correcto ". 41 La economía histórica del iPod fue estelar para los estándares de la industria de CE. El iPod Nano, por ejemplo, tuvo márgenes brutos de alrededor del 40% en 2007.42 El componente de mayor costo para el Nano fue la memoria flash, que podría representar más de la mitad de la lista de materiales. Al reconocer la importancia de la memoria flash, Apple invirtió en varios productores de memoria para asegurar la producción a los mejores precios, lo que hizo que Apple fuera uno de los mayores compradores de memoria flash en el mundo. El enfoque de Apple para desarrollar y comercializar el iPod se convirtió, a pesar de la oposición inicial y extenuante de Jobs, más abierto que su estrategia para el Macintosh. El iPod inicialmente solo se podía sincronizar con una Mac, y Jobs quería mantenerlo de esa manera, declarando que en algún momento los usuarios de Windows obtendrían iPods "por encima de mi cadáver". 43 El resto del equipo ejecutivo de Apple presionó a Jobs para que cambiara de opinión. , y finalmente cedió. La apertura del iPod proporcionó acceso al vasto mercado de usuarios de Windows, y las ventas realmente solo despegaron después de que Apple

desarrolló una versión del iPod y el software iTunes que funcionaba en PC con Windows en 2003. iTunes Dos características que diferenciaron los iPods de Apple fueron su software de escritorio iTunes y su iTunes Music Store, que se inauguró en abril de 2003. Los dos, en combinación, completaron la visión de Apple de un centro de entretenimiento.44 La tienda iTunes fue el primer sitio legal que permitió música descargas en una base de pago por canción. Los visitantes podrían pagar $ 0,99 por canción por un título ofrecido por los cinco discos principales etiquetas y por miles de etiquetas de música independientes. Las canciones descargadas podrían reproducirse en la computadora del usuario, grabarse en un CD o transferirse a un iPod. Tres días después de lanzar el servicio, los propietarios de PC descargaron 1 millón de copias de software gratis de iTunes y pagaron 1 millón de canciones.45 A los clientes les encantaron las vastas selecciones de música y la facilidad de uso, transformando la tienda de iTunes en la tienda de música número uno en el mundo.46 El lanzamiento de la tienda de iTunes tuvo un impacto galvánico en las ventas de iPod. En el trimestre anterior al lanzamiento de la tienda de iTunes, Apple vendió solo 78,000 iPods. Después del lanzamiento de la tienda de iTunes, las ventas de iPod dispararon hasta 304,000 unidades en un trimestre y explotaron a partir de entonces.47 El impacto directo de iTunes en la rentabilidad de Apple fue mucho menos impresionante. En promedio, aproximadamente el 70% del dinero que Apple recaudó por descarga se destinó a la discográfica que lo poseía, y aproximadamente el 20% se destinó al costo del procesamiento de la tarjeta de crédito. Eso dejó a Apple con solo alrededor del 10% de los ingresos por descarga, de la que Apple tuvo que pagar su sitio web, junto con otros costos directos e indirectos.48 En esencia, Jobs había creado una empresa de afeitar y hoja, solo a la inversa: el elemento variable (canciones) sirvió como un líder de pérdida para un bien duradero que impulsa ganancias.49 Competencia Las tiendas de música en línea como Amazon.com, Napster y Walmart.com ofrecen descargas de canciones individuales a precios competitivos o con descuento a iTunes. La mayoría de los competidores ofrecían canciones para jugar en varios dispositivos, incluido el iPod. Con el paso del tiempo, el iPod y iTunes enfrentaron desafíos de una variedad de servicios de transmisión de música en línea, como Pandora, Spotify, Rdio y Rhapsody. Algunos, como Pandora, operaron mediante la creación de estaciones de radio personalizadas, eligiendo canciones basadas en las preferencias del oyente. Otros, como Spotify, les da a los usuarios acceso ilimitado a su catálogo en línea, lo que les permite a los usuarios crear sus propias listas de reproducción, compartirlas y reproducir música como un reproductor de MP3 virtual. En algunos mercados, las discográficas hicieron más dinero con Spotify que con iTunes.50 Bajo la feroz competencia de los servicios de transmisión, las descargas de música digital comenzaron a disminuir en 2013, tanto en los EE. UU. Como a nivel mundial, por primera vez desde que iTunes lanzó en 2003. La tienda iTunes experimentó un descenso de hasta 13% en la primera la mitad de 2014.51 En respuesta, Apple lanzó iTunes Radio, un servicio de transmisión respaldado por publicidad, en septiembre de 2013. En mayo de 2014, Apple adquirió Beats Electronics en una adquisición de $ 3,000 millones que fue la más grande en la historia de la compañía. Beats, fundada en 2008 por el ejecutivo de la industria discográfica Jimmy Iovine y el artista de hip-hop Dr. Dre, generó la mayor parte de sus ingresos, $ 1.1 mil millones en 2013, de una línea de altavoces inalámbricos y auriculares de alta gama. Beats también lanzó un servicio de transmisión de música en enero de 2014, que a mediados de año había adquirido 250,000 suscriptores.

Después de alcanzar su punto máximo en 2008, las ventas de iPod comenzaron a disminuir; Los ingresos netos del iPod para 2014 fueron menos de un cuarto de lo que habían sido en 2008. La interrupción de la música digital por el aumento de los servicios de transmisión había acelerado su declive, pero aún más importante había sido la integración de reproductores de música digital en los teléfonos celulares. Jobs había anticipado que el teléfono celular tenía el potencial de derrocar el iPod ya en 2005, y se aseguró de que Apple lideraría el camino con el iPhone, presentado en junio de 2007. Jobs más tarde señaló: "Si no te canibalizas a ti mismo, alguien Otra cosa." El iphone En el Macworld de enero de 2007, Jobs presentó el iPhone, diciendo: "De vez en cuando aparece un producto revolucionario que lo cambia todo. Hoy presentamos tres productos revolucionarios de esta clase. El primero es un iPod de pantalla panorámica con controles táctiles. El segundo es un teléfono móvil revolucionario. Y el tercero es un revolucionario dispositivo de comunicaciones por Internet. . . . Estos no son tres dispositivos separados, este es un dispositivo, y lo llamamos iPhone. "52 Aclamado como la" invención del año "de la revista Time, el iPhone representó la oferta de Apple de" reinventar ". el teléfono. "53 Dos años y medio de esfuerzos de desarrollo se habían dedicado al teléfono, protegidos bajo un intenso secreto, incluso entre los propios empleados de la compañía. El costo de desarrollo estimado fue de alrededor de $ 150 millones. La entrada en teléfonos móviles podría haber sido una movida arriesgada para Apple. En ese momento, la industria estaba dominada por Nokia, Motorola y Samsung, con aproximadamente el 60% del mercado. Además, los productos se caracterizaron por ciclos de vida del producto cortos (un promedio de seis a nueve meses) y tecnología sofisticada, incluida la tecnología de radio, donde Apple tenía poca experiencia. Los teléfonos inteligentes, que reunían múltiples funciones en la palma de la mano, estaban ganando protagonismo. En distribución, Apple se enfrentó a poderosos operadores de telefonía celular como T-Mobile y Vodafone, que controlaba las redes y, a menudo, los teléfonos utilizados en esas redes. En los EE. UU., Las dos principales operadoras, Verizon Wireless y AT & T, controlaron colectivamente más del 60% del mercado y sus redes estaban "bloqueadas": un teléfono de AT & T solo funcionaría en la red de AT & T. El iPhone, sin embargo, cambió las reglas en la industria. Una revolucionaria interfaz de pantalla táctil de 3,5 pulgadas colocó comandos al toque de las yemas de los dedos de los usuarios sin un teclado físico. El sistema completo del iPhone funcionaba con una versión especialmente adaptada de la plataforma OS X de Apple llamada iOS. Sobre todo, los usuarios lo encontraron intuitivo de usar. Apple inicialmente le dio el iPhone a un solo operador de red en la mayoría de los mercados. AT & T, el operador exclusivo de EE. UU. Para el iPhone cuando se lanzó, no proporcionó un subsidio, contrario a la práctica habitual en la industria. En cambio, AT & T acordó un acuerdo de reparto de ingresos sin precedentes con Apple, que le dio a Apple el control sobre la distribución y los precios. El iPhone de primera generación vendió alrededor de 6 millones de unidades en cinco trimestres. Durante los próximos seis años, Apple lanzó teléfonos nuevos que eran más delgados, más rápidos, más inteligentes y ofrecían nuevos factores de forma. El segundo iPhone, por ejemplo, fue lanzado en 2008 y funcionaba en una red 3G más rápida. Más importante aún, Apple renovó su modelo de fijación de precios. Los operadores proporcionaron un subsidio en el teléfono a cambio de cancelar el acuerdo de coparticipación

de los ingresos, y algunos subsidios fueron de $ 400 por teléfono o más. En los años siguientes, Apple lanzó un iPhone actualizado cada 12 a 15 meses y amplió enormemente la distribución. Con el lanzamiento de los 4 en octubre de 2011, Apple presentó Siri, una tecnología activada por voz que Apple compró en 2010. Con Siri, el usuario podía dictar textos, programar citas, hacer preguntas y enviar correos electrónicos usando comandos de voz.54 El iPhone 5, anunciado en septiembre de 2012, ofreció un tamaño de pantalla más grande por primera vez; y un año después, la compañía lanzó el iPhone 5c, el primer intento de Apple de moverse al mercado. Los iPhones más exitosos de la historia fueron los 6 y 6 plus, lanzados en septiembre de 2014. Estos modelos tenían una pantalla de 4.7 pulgadas y una de 5.5 pulgadas, respectivamente, que combinaban con los teléfonos Android más vendidos. La relación de Apple con los operadores también cambió. En la mayoría de los mercados del mundo, Apple pasó de una sola operadora a varias operadoras que venden iPhones. Cuando Apple agregó nuevos operadores, tenía una reputación como un negociador muy duro: Sprint, por ejemplo, firmó un contrato de cuatro años y $ 15 mil millones con Apple que comprometía al operador a vender al menos 24 millones de iPhones.55 Apple también comenzó a vender Versiones "desbloqueadas" del teléfono; los usuarios pagaron el precio completo y podrían llevarlos a cualquier proveedor. Con cada nueva generación de productos, Apple también bajó el precio de las generaciones anteriores. La combinación de grandes subsidios, precios bajos en modelos más antiguos y distribución ampliada causó que los ingresos y los volúmenes unitarios explotaran (ver Anexo 1). Los analistas también proyectaron que Apple generó más del 60% de las ganancias totales de la industria de telefonía celular en 2013, con solo un 8,3% de cuota de mercado unitario. En el cuarto trimestre de 2014, Apple obtuvo un asombroso 93% de las ganancias de la industria del teléfono. Los analistas estimaron que Apple realizó un ASP de $ 687 de sus iPhones en el último trimestre de 2014, mientras que los precios de venta promedio para los teléfonos inteligentes rondaron los $ 300.57. Los menores costos de los componentes y las mejoras de diseño ayudaron a reducir la estructura de costos del iPhone. Un estudio mostró que el proyecto de ley materiales para el iPhone 6 de 16GB, que se vendía por $ 649, era de unos $ 200.58 El primer iPhone con la mitad de la capacidad de almacenamiento costaba alrededor de $ 220 para construir.59 El impulso de Apple para mantener bajos sus costos a menudo era controvertido. Apple se había convertido en uno de los mayores clientes de Foxconn en China. Después de varios suicidios de trabajadores de Foxconn, Apple encargó un estudio de la Fair Labor Association, 60 que descubrió violaciones "graves y urgentes" del código de conducta de la FLA. Cook prometió una acción rápida para que los subcontratistas cumplan. App Store Un factor clave detrás de la sensación del iPhone fue el lanzamiento de la App Store de Apple, que Jobs solo apoyó a regañadientes. Jobs inicialmente quería que Apple desarrollara todas las aplicaciones para el teléfono, una postura consistente con su preferencia por las plataformas cerradas y el control total. Otros ejecutivos de Apple presionaron a Jobs para que abriera la plataforma, y los desarrolladores pronto comenzaron a "jailbreak" de la plataforma de iPhone para poder ejecutar aplicaciones adicionales de todos modos. Jobs eventualmente cedió, y la App Store se lanzó en julio de 2008. Las aplicaciones de software para PDA y teléfonos inteligentes habían existido por años. Pero la App Store de Apple fue la primera tienda que facilitó la distribución, el acceso y la descarga de aplicaciones directamente en el teléfono móvil. Muchas aplicaciones son gratis; incluso las aplicaciones pagas generalmente comenzaron en

$ 0.99. La App Store se presentó como parte de iTunes, que ya tenía muchos seguidores. Los desarrolladores de software también dieron la bienvenida a la App Store porque Apple hizo más fácil llegar a los consumidores. Apple se reservó el derecho de aprobar todas las aplicaciones y mantuvo un recorte del 30% de las ventas de la aplicación para desarrolladores. La popularidad de la App Store fue deslumbrante. En los primeros 18 meses, se han descargado 4 mil millones de aplicaciones en todo el mundo; a mediados de 2014, la cantidad de descargas había aumentado a 75 mil millones.61 A fines de 2014, había más de 1,4 millones de aplicaciones disponibles en categorías que abarcaban desde juegos hasta programas de productividad empresarial (consulte la ilustración 7 para obtener una descripción general de los sistemas operativos y aplicaciones de teléfonos inteligentes). tiendas) .62 Walt Mossberg del Wall Street Journal afirmó que "la App Store es lo que hace que su dispositivo valga el precio". 63 Las aplicaciones móviles también se habían convertido en un buen negocio secundario para Apple. En el año fiscal 2014, Apple generó $ 10.2 mil millones en ingresos por la venta de música, libros, videos y aplicaciones.64 Con el tiempo, Apple también pagó más de $ 25 mil millones a los desarrolladores por los 75 mil millones de aplicaciones descargadas en iPhones, iPods y iPads .sesenta y cinco La competencia de los competidores fue feroz en la industria de los teléfonos inteligentes, donde los envíos mundiales superaron los 1.300 millones en 2014.66 La mayor competencia del iPhone vino de Android, una plataforma abierta y gratuita desarrollada por Google. A medida que más fabricantes ingresaban al mercado, la innovación en la plataforma Android explotó. Como era de esperar, los desarrolladores vieron un mercado potencialmente grande que podría rivalizar con Apple. Más variedad, precios más bajos y un conjunto comparable de aplicaciones impulsaron los teléfonos basados en Android para convertirse en los teléfonos inteligentes más populares en 2014, con aproximadamente el 81% de participación de mercado en comparación con alrededor del 15% para Apple. En 2014, más de mil millones de teléfonos con Android se enviaron a todo el mundo (ver Anexo 7 para ventas de teléfonos inteligentes) .67 La cuota para iOS de Apple cayó gradualmente con el crecimiento de Android, desde su pico de casi 19% en 2011. Sin embargo, los mayores perdedores de El crecimiento de Android fue Symbian de Nokia y BlackBerry de RIM. Symbian tenía la mayor cuota en 2010, pero Nokia abandonó la plataforma en 2012 a favor de Microsoft Windows. Para 2014, la participación de BlackBerry, que alguna vez fue tan alta como 20%, cayó a menos del 1%. Entre los fabricantes de dispositivos, Samsung era el competidor más directo de Apple. Samsung era una gran compañía que fabricaba chips, PC, televisores y electrodomésticos, además de teléfonos (ver Anexo 6 para información financiera de los competidores de Apple). Samsung fue un participante relativamente tardío en el segmento de teléfonos inteligentes, pero se convirtió en el líder de volumen en 2011 con la introducción de su teléfono celular Galaxy basado en Android. Aunque Samsung se mantuvo como líder del mercado en 2014 con un 24,5% de participación, 68 sus ganancias fueron exprimidas por Apple en el extremo superior del mercado y los agresivos fabricantes chinos en el extremo inferior. En el cuarto trimestre de 2014, Apple y Samsung estuvieron prácticamente atados al liderazgo, y cada empresa vendió cerca de 75 millones de unidades. Lenovo se había convertido en el tercer jugador más grande en la industria de teléfonos inteligentes, reforzado por su adquisición de Motorola de $ 2.9 mil millones en 2014: la compañía combinada tenía el 7,4% del mercado de teléfonos móviles a nivel mundial. Similar al mercado de PC, Lenovo tuvo una posición particularmente fuerte en su mercado interno, superando a Samsung en 2014 como el principal vendedor de teléfonos inteligentes en

China.69 Quizás el competidor más temido en el mercado fue un nuevo jugador de China llamado Xiaomi, que trajo su primer teléfono inteligente para comercializar en 2011. Con un modelo de negocio basado en la venta de teléfonos baratos con especificaciones de gama alta, las ventas de Xiaomi se duplicaron en 2013 y se triplicaron en 2014, a 61,1 millones de unidades. Al entrar en 2015, se había clasificado entre los cinco primeros en ventas de teléfonos inteligentes en todo el mundo con un 4,4% del mercado, y había anunciado ambiciosos planes para expandirse más allá de China.70 Microsoft tuvo problemas en los teléfonos inteligentes. En lo que algunos analistas llamaron un movimiento desesperado para imitar a Apple, Microsoft compró el negocio de dispositivos de Nokia por $ 7,2 mil millones a principios de 2014. Microsoft comenzó a vender la línea de teléfonos inteligentes Lumia de Nokia, con su sistema operativo Windows Phone, bajo su propia marca ese mismo año. Aunque siguió licenciando su software a otros proveedores, como Samsung y HTC, la participación de Microsoft en el mercado mundial de teléfonos inteligentes cayó por debajo del 3% en 2014. El competidor de Google para la App Store de Apple, llamado Play Store, se lanzó a fines de 2008 y estuvo en la App Store durante los siguientes años. En 2014, el número de aplicaciones de Android superó el número disponible de Apple por primera vez, y las descargas de Play Store fueron un 60% más altas que en App Store. Sin embargo, a pesar de las pocas descargas, la App Store de Apple generó muchos más ingresos, lo que indica su fortaleza en el mercado premium (ver Anexo 7) .71 Aunque Google tenía menos restricciones que Apple, 72 desarrolladores encontraron más difícil escribir aplicaciones para Android. La mayoría de los teléfonos con Android variaron ligeramente, lo que requirió que los desarrolladores de software escribieran numerosas versiones de sus aplicaciones. Proveedores La base de proveedores era estructuralmente diferente en los teléfonos inteligentes en comparación con las PC. El proveedor que capturó la mayor parte del valor en los teléfonos inteligentes fue Qualcomm, que controlaba en gran medida CDMA (3G) y LTE (4G), los dos protocolos más importantes para el servicio inalámbrico. Excepto en China, Qualcomm obtuvo entre 3.5% y 5% de regalías en casi todos los teléfonos CDMA y LTE vendidos en el mundo. El negocio de la CPU también era estructuralmente diferente: la gran mayoría de las CPU de los teléfonos inteligentes se basaban en un diseño de ARM Holding, una empresa del Reino Unido. ARM licenció su diseño central por aproximadamente 1% en cada CPU, que se vendió por aproximadamente $ 15- $ 20. Google también desarrolló su tienda de aplicaciones para permitir que las aplicaciones se ejecuten en diferentes versiones de ARM, así como en las CPU x86 de Intel, por lo que no había ningún bloqueo arquitectónico como el que existía en las PC con Windows. Tres compañías dominaron el negocio de CPU ARM en teléfonos inteligentes en 2014: Qualcomm tenía aproximadamente 54%, Apple tenía aproximadamente 15% y MediaTek de Taiwán tenía poco menos de 14% .73 Desde los primeros días de Apple, Jobs siempre prefirió controlar el tecnologías críticas que impulsarían la diferenciación de Apple. Para obtener un mayor control de los dispositivos móviles, Jobs compró dos compañías de diseño de microprocesadores ARM por aproximadamente $ 400 millones entre 2008 y 2010.74 Las CPU de Apple fueron fabricadas por Samsung y optimizadas para cumplir con las exigentes especificaciones de Apple sobre la duración y el rendimiento de la batería. Las guerras de patentes La intensa competencia en las industrias de teléfonos inteligentes dio lugar a numerosas demandas judiciales sobre diseño y propiedad intelectual.75 Jobs fue el CEO más agresivo en la búsqueda de reparación legal. "Desde los primeros días en Apple, me di

cuenta de que prosperamos cuando creamos la propiedad intelectual. . . . Si la protección de la propiedad intelectual comienza a desaparecer, las empresas creativas desaparecerán o nunca comenzarán. Pero hay una razón más simple: es malo robar. Duele a otras personas. Y duele a su propio personaje ".76 En 2010, Apple inició litigios contra varios fabricantes de Android. Jobs explicó: "Gastaré hasta el último centavo de los $ 40 mil millones de Apple en el banco, para corregir esto. Voy a destruir Android, porque es un producto robado. Estoy dispuesto a ir a la guerra termonuclear en esto. Tienen miedo a la muerte, porque saben que son culpables ".77 Para 2014, Apple ganó dos sentencias importantes contra Samsung en los tribunales de EE. UU. A principios de 2015, el pionero de telecomunicaciones sueco Ericsson presentó varias demandas en los EE. UU., Solicitando a los tribunales que bloqueen las ventas de iPhones y iPads. Las demandas se produjeron después de que las dos compañías no pudieron llegar a un acuerdo sobre la renovación del acuerdo de licencia de Apple para varias de las patentes de Ericsson relacionadas con tecnología esencial para conectarse a redes de comunicaciones inalámbricas de alta velocidad.78

Más allá del iPhone: el iPad El éxito espectacular del iPhone puede haber satisfecho a muchos CEO, pero no a Steve Jobs. En 2010, vio otra oportunidad para dar un paso audaz para redefinir la informática con el lanzamiento del iPad. "Algunas personas dicen: 'Dale a los clientes lo que quieren'", dijo Jobs, "pero ese no es mi enfoque". Nuestro trabajo es averiguar qué es lo que van a querer antes de que lo hagan ". 79 Eso fue lo que hizo con el iPad. El lanzamiento del iPad de Apple el 2 de marzo de 2010 definió una nueva categoría de dispositivos que Jobs describió como "aún más intuitiva y fácil de usar que una PC, y donde el software y el hardware y las aplicaciones deben entrelazarse en un aún más sin fisuras de lo que son en una PC. "80 Antes del iPad, las ventas de tabletas representaban una parte trivial del mercado de PC. Cuando se lanzó el iPad, la demanda del mercado era incierta, en el mejor de los casos. Pero los escépticos fueron rápidamente silenciados, cuando las ventas del nuevo dispositivo despegaron. Se vendieron más de 450,000 iPads durante su primera semana en el mercado. Jobs comentó: "Se siente genial tener el iPad lanzado en el mundo; va a cambiar las reglas del juego" .81 Para finales de 2014, Apple había construido otro negocio de $ 30 mil millones, vendiendo acumulativamente casi 240 millones de iPads.82 Originalmente, el iPad tenía un precio de $ 499 a $ 829 y fue vendido en los EE. UU. Por las tiendas minoristas de Apple, proveedores de servicios inalámbricos y otras tiendas minoristas. Los operadores no subsidiaban iPads, como lo hacían con los teléfonos inteligentes. Los consumidores pueden optar por conectarse a Internet pagando por el acceso a la red de datos de un operador o depender exclusivamente de redes Wi-Fi. La mayoría de los propietarios de tabletas optaron por una conexión Wi-Fi solamente.83 Tal vez el mayor debate sobre el iPad fue su modelo de uso. La investigación de mercado indicó que los propietarios de tabletas lo veían principalmente como un dispositivo para consumir contenido en lugar de producirlo.84 Las actividades más populares incluían revisar el correo electrónico, jugar juegos, ver videos completos y comprar en línea. El iPad podría funcionar, con algunas limitaciones, casi todas las aplicaciones de iPhone. Para contrarrestar esas limitaciones, los desarrolladores de software lanzaron más de 675,000 aplicaciones nativas para iPad a fines de 2014.85 Con el tiempo, los consumidores de iPad se volvieron más creativos para encontrar aplicaciones para el iPad, desde escribir música hasta menús de

restaurantes, herramientas de ventas e incluso manuales de propietarios de automóviles. A finales de 2012, Apple lanzó el iPad Mini, una versión menos costosa con una pantalla de 7,9 pulgadas. Aunque Jobs había descartado anteriormente tales tabletas como "tweeners", el iPad Mini se convirtió rápidamente en la tableta más vendida de Apple. Una temprana controversia sobre el iPad estalló cuando Apple intentó ofrecer su propia librería. Históricamente, Jobs había insistido en precios bajos para el contenido del iPod y iPhone ($ 0,99 para canciones y aplicaciones gratuitas o de bajo precio). Pero al tratar de atraer editoriales de libros y revistas al iPad, Jobs se enfrentó a Amazon, que distribuyó el 90% de los libros digitales en el mercado a través de su e-reader Kindle. Para estimular la demanda, Amazon valoró muchos de sus libros a $ 9.99, a menudo por debajo de los costos de Amazon. Los editores no estaban contentos con los precios: temían que los precios bajos devaluarían el contenido y causarían una rápida canibalización de los libros físicos. Apple hizo una oferta a los editores de que establecieran sus propios precios, por lo general entre $ 12 y $ 15 por un libro electrónico. Apple luego tomó una comisión del 30%. Después de resistirse inicialmente, Amazon fue obligado por los editores a hacer lo mismo. En abril de 2012, la cuota de mercado de Amazon en libros electrónicos había caído al 60% .86 Sin embargo, el Departamento de Justicia investigó la estrategia de Apple a principios de 2012, acusando a la empresa y a cinco editoriales de fijación de precios. El tribunal dictaminó que Apple había coludido con los editores para aumentar los precios, y a finales de 2014, Apple acordó pagar $ 400 millones en daños a los consumidores que habían pagado precios artificialmente altos por los libros electrónicos (así como $ 50 millones para los abogados) .87 Dado que el acuerdo otorgó flexibilidad a los minoristas digitales para fijar los precios, Amazon casi inmediatamente bajó los precios a $ 9.99 en algunos libros. El modelo de negocio de Apple para el iPad también fue ligeramente diferente de los productos anteriores. Apple obtuvo un margen bruto estimado de 25% en su iPad modelo de entrada al usar su propia CPU, lo que le da al canal un margen más bajo y aprovecha su escala en compras. Apple tenía costos más bajos que la mayoría de los competidores, que solo podían generar 15% de margen bruto al mismo precio minorista.88 Sin embargo, a pesar de la ventaja formidable de Apple, al menos 20 fabricantes principales lanzaron tabletas en los siguientes años, lo que hizo que bajara la cuota de mercado de Apple. (ver Anexo 8 para envíos de tabletas en todo el mundo). Competencia Apple tenía al menos tres posibles competidores serios para tabletas: (1) fabricantes que usaban la versión de Android de Google; (2) Amazon, que usó una versión modificada de Android; y (3) tabletas basadas en Microsoft Windows. Las tabletas basadas en Android fueron lanzadas al mercado a finales de 2010, y para finales de 2014, Android había capturado el 70% share.89 Samsung era el líder en este campo, con el 17,5% del mercado mundial de tabletas.90 Similar a los teléfonos inteligentes, La tienda de aplicaciones de Android estaba alcanzando gradualmente a Apple en la disponibilidad de aplicaciones para tabletas. Amazon, por el contrario, tenía un modelo diferente: desarrolló una interfaz de usuario distintiva y vendió su tableta de siete pulgadas, el Kindle Fire, por $ 199. Los costos de los productos de Amazon se estimaron en un poco más de $ 200.91 Mientras Apple buscaba ganar dinero en hardware, Amazon esperaba ganar dinero en software, aplicaciones y contenido. A pesar de un comienzo impresionante, Amazon luchó por vender grandes volúmenes: en 2014, Amazon vendió solo 3,3 millones de tabletas, con una participación de mercado de solo 1,4% .92

Microsoft lanzó su tablet, Surface, al mercado en octubre de 2012, con Windows 8, el sistema operativo más nuevo de Microsoft. Más como una PC que como un iPad, Microsoft capturó solo el 2.1% de la unidad del mercado de tabletas en 2013, y la compañía se vio obligada a cancelar un crédito de $ 900 millones en el segundo trimestre de 2013.93 Microsoft reorientó sus esfuerzos en el mercado empresarial en 2014, que mejoró las ventas y los márgenes. Pero la participación de mercado de Surface se mantuvo por debajo del 5%. ¿Saturación? Después de un gran crecimiento en sus primeros tres años, las ventas de tabletas comenzaron a perder impulso en 2014. El cuarto trimestre de 2014 registró una disminución interanual interanual en los envíos de tabletas del 3,2%. Esta fue la primera disminución trimestral desde que se lanzó el iPad. Apple fue particularmente golpeado: para el año fiscal 2014, las ventas unitarias disminuyeron un 5% y los ingresos netos cayeron un 4% .94 A fines de 2014, el iPad había registrado cuatro trimestres consecutivos de caídas de ventas.95 En este mercado en desaceleración, Apple permaneció el líder del mercado, con un 27,6% de participación, seguido de Samsung, ASUS, Lenovo y Amazon.96 En parte para impulsar las ventas del iPad, en julio de 2014, Cook anunció una asociación con IBM para desarrollar aplicaciones empresariales diseñadas para el iPad y iPhone y para contratar la fuerza de ventas y las conexiones comerciales de IBM para vender dispositivos móviles Apple a clientes empresariales. Como señaló Cook, iPhones y iPads estaban presentes en el 90% de Fortune 500, pero la tasa de penetración fue baja, lo que le brindó a Apple lo que describió como una gran oportunidad para avanzar en la movilidad de la empresa. iCloud Uno de los últimos actos de Jobs como CEO fue preparar a Apple para el lanzamiento de iCloud en octubre de 2011. La visión de Jobs fue que Apple fue "el primero en tener la idea de que su computadora se convierta en un centro digital". . . [que] funcionó brillantemente Pero en los próximos años, el centro pasará de su computadora a la nube. Por lo tanto, es la misma estrategia de concentrador digital, pero el centro está en un lugar diferente ".97 iCloud permitía a los usuarios sincronizarse sin problemas en varios dispositivos Apple almacenando datos, imágenes, música, etc. en una ubicación en Internet. Cinco GB de almacenamiento en la nube en iCloud fueron gratuitos para usuarios de Mac, iPhone, iPad y iPod Touch. Los consumidores también podrían pagar por almacenamiento adicional.98 Para soportar iCloud, Apple invirtió en un enorme centro de datos en Carolina del Norte a un costo estimado costo de $ 500 millones. Notablemente, iCloud trabajó solo con productos de Apple. Siguiendo el ejemplo de Apple, competidores de sistemas operativos como Google y Microsoft ofrecieron sus propios servicios de almacenamiento en la nube, mientras que competidores de productos como Samsung llegaron a acuerdos con Dropbox, una solución de almacenamiento en la nube multiplataforma lanzada por primera vez en 2008.

Más allá del iPhone y el iPad: Apple Watch y Apple Pay Durante los tres años posteriores a la muerte de Steve Jobs, Apple fue testigo de un crecimiento espectacular de los ingresos, impulsado por el auge de las ventas de iPhone e iPad. Después de que Jobs revolucionó la música, los teléfonos y la informática entre 2001 y 2011, los fanáticos de Apple estaban esperando (y esperando) la próxima revolución bajo Cook. Con la esperanza de cumplir con esas expectativas, Cook anunció su primera nueva iniciativa importante de productos en septiembre de 2014: el Apple Watch, la entrada de Apple en la tecnología portátil. Aunque el producto no se despachará hasta fines de abril de 2015, Apple mostró muchas de sus características en marzo de 2015. El Apple Watch

funcionaría, por supuesto, como un reloj, pero también incorporaría funciones de seguimiento de la condición física. Cuando se conecta al iPhone de un usuario, lleva las aplicaciones de teléfonos inteligentes a la muñeca del usuario: los usuarios pueden recibir notificaciones sobre próximos eventos del calendario, correo electrónico y mensajes de texto sin mirar sus teléfonos, y pueden, por ejemplo, acceder a mapas y direcciones o controle el reproductor de música del iPhone sin necesidad de levantar sus teléfonos. Apple no era el primero en la categoría, pero se esperaba que se convirtiera en el más grande. La pregunta era, ¿qué tan grande? El Apple Watch tenía que cargarse todos los días, solo funcionaba con iPhones nuevos, y era costoso: los precios comenzaban en $ 349 para el modelo básico y variaban hasta $ 17,000 para un modelo de oro de 18 quilates. Además, ya había una competencia significativa. El pionero en la categoría fue una start-up llamada Pebble, que envió los primeros relojes inteligentes reales en 2012 para iOS y Android. Los guijarros se vendieron por tan solo $ 150. El jugador más grande que ingresó al 2015 fue Samsung, que al igual que Apple, ofreció relojes que solo funcionaban con sus propios teléfonos. Las ventas unitarias totales para la industria fueron decepcionantes (ver Anexo 9). Después de que Google anunciara "AndroidWear" en marzo de 2014, al extender la plataforma Android a los relojes, LG, Motorola y Samsung introdujeron relojes basados en la plataforma. Se esperaba que el campo estuviera muy lleno. Incluso las compañías de relojes suizos de lujo, como Tag Heuer, anunciaron que se unirían a la refriega. El mismo día que Cook anunció el Apple Watch, también presentó Apple Pay, el nuevo sistema de pago móvil de Apple. Cuando se anunció, la mayoría de los bancos y compañías de tarjetas de crédito más grandes del país se habían unido para respaldarlo. A principios de 2015, docenas de minoristas, incluidos Walgreens, McDonald's, Macy's y Whole Foods, se habían comprometido a aceptar Apple Pay en sus tiendas. Para configurarlo, los usuarios agregaron una tarjeta de crédito o débito a Apple Pay en su iPhone. Una vez que se había agregado una tarjeta, Apple Pay permitía a los usuarios pagar simplemente manteniendo su iPhone o Apple Watch cerca de una terminal de pago inalámbrico mientras mantenían el dedo sobre el botón de inicio. La información de pago se transmitió desde el dispositivo al terminal de pago utilizando tecnología de comunicación de campo cercano. Para permitir transacciones seguras, el sistema usó TouchID, la tecnología de reconocimiento de huellas dactilares del iPhone, para garantizar que el propietario del teléfono sea el que hace la compra. Además, la información de la tarjeta de crédito no se transfirió al minorista durante la transacción; más bien, se transmitió un número de cuenta del dispositivo exclusivo del teléfono junto con un código de seguridad dinámico exclusivo para cada transacción. Apple esperaba que la combinación de seguridad y conveniencia alentara la rápida adopción de la tecnología. Cook afirmó en diciembre que Apple Pay representaba dos tercios de los pagos móviles en los minoristas participantes. A principios de 2015, casi 2 millones de clientes en dos de los bancos más grandes del país, Bank of America y Chase, habían agregado tarjetas de crédito o débito a su cuenta de Apple Pay. Las decepciones ocasionales Si bien casi todo lo que Apple había tocado en la primera década del siglo XXI se convirtió en oro, el récord no fue intachable. Apple tenía dos productos notables que no cumplían con las expectativas. Uno era el Mac Mini. Como escritorio de nivel de entrada de Apple, la etiqueta de precio de $ 599 no viene con un teclado o un mouse. Los consumidores podrían comprar un escritorio de Windows con más funciones y un rendimiento más rápido a un precio inferior. La otra decepción fue Apple TV. Introducido en 2007, el decodificador fue el intento de Apple de

llevar el contenido de video digital directamente a las salas de estar de los consumidores. Los usuarios pueden transmitir películas y programas de TV a través de Internet a un televisor y / o conectar otros dispositivos Apple al televisor a través de una conexión Wi-Fi. Sin embargo, las ventas de Apple TV fueron insignificantes en comparación con otros productos de Apple. Antes de morir, Jobs afirmó haber descifrado el código de una televisión de próxima generación, que los observadores de Apple aún esperaban a principios de 2015.

Apple Inc. en la próxima década? Inevitablemente, muchos se habían preguntado qué pasaría con Apple sin Jobs, pero Apple había funcionado por encima de las expectativas de todos en los primeros tres años de Cook como CEO. El precio de las acciones casi se duplicó entre el final de FY2011 y FY2014, mientras que los ingresos aumentaron casi un 70% en el mismo período. A principios de 2015, la capitalización de mercado de Apple superó los 700 mil millones de dólares, convirtiéndola en la compañía más valiosa de la historia del mundo. A pesar de este éxito, algunos observadores temían que Apple se hubiera vuelto excesivamente dependiente del iPhone y consideraban cuánto tiempo Apple podría mantener su crecimiento sin la introducción de nuevos productos realmente innovadores. Cook afirmó que Apple Watch, Apple Pay, Apple TV y los clientes corporativos eran áreas de gran crecimiento para la compañía; él confiadamente exclamó que el producto "tubería" de Apple era el más fuerte que jamás había visto. Hubo incluso rumores en la prensa de que Apple comenzaría a desarrollar automóviles para competir con Tesla, y Apple pronto ofrecería servicios de televisión a través de Internet para competir con los operadores de cable. Mientras Cook parecía sumamente seguro en el evento Apple Watch, tenía que pensar: ¿podrían Apple Watch y Apple Pay ser el próximo iPhone y iTunes? ¿Y qué pasos debió tomar para impulsar ese éxito?