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rP os t 205-S03

REV. 12 DE JULIO DE 2000

LISA MEULBROEK JONATHAN BARNETT

I. INTRODUCCIÓN

op yo

Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

No

tC

En una semana, el 10 de julio de 1997, los miembros del Comité Financiero del Directorio de Honeywell Inc. votarían para decidir si avanzaban con un nuevo programa de gestión del riesgo. Durante los dos últimos años, los integrantes del Equipo de Gestión de Tesorería de la compañía, en conjunto con los especialistas en seguros J&H Marsh & McLennan (ahora Marsh Inc.), el auditor Deloitte & Touche y posteriormente con la aseguradora American International Group (AIG), habían trabajado para crear un nuevo método, más eficiente en costos, para manejar algunos de los riesgos de Honeywell. Su propuesta, la primera en su clase, era un programa de gestión integrada del riesgo basado en seguros, que brindaba protección combinada por varios años contra los riesgos cambiarios de la empresa y otros riesgos más tradicionales. Honeywell tenía una larga historia en innovación de productos y esta nueva propuesta extendería esa innovación a la arena financiera. Si bien se había invertido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en el desarrollo de este nuevo concepto y en la simulación de los resultados del programa, la ausencia de precedentes era una fuente de preocupación. El voto del Comité Financiero dependía, en parte, de si se obtendrían los ahorros previstos por el programa y si la cobertura que proporcionaba este nuevo contrato sería la adecuada. Debido a que Honeywell consideraba que el plan propuesto era el primer paso de un programa de gestión integrada del riesgo para la firma en su conjunto, que se ampliaría para cubrir todos los riesgos financieros y operativos de Honeywell, la decisión del Comité Financiero establecería la estrategia de gestión del riesgo de la compañía para los años venideros.

II. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Do

Honeywell era una corporación internacional multimillonaria, que empleaba a 53.000 personas y dirigía operaciones en 95 países. Era el mayor fabricante de sistemas y productos de control, utilizados para regular acondicionadores de aire y de calefacción en oficinas comerciales, y de sistemas destinados a controlar los procesos industriales a nivel mundial. También era un proveedor líder de sistemas comerciales, militares y para aviónica espacial. El Anexo 1 y el Apéndice contienen los estados financieros consolidados de Honeywell y extractos de la Discusión y Análisis de las Operaciones de 1996 de la Dirección, los que proporcionan un detalle reciente sobre el desempeño corporativo y de las unidades de negocio. Los Anexos 2 y 3 brindan las mediciones de desempeño operativo y el precio de las acciones de Honeywell en comparación con sus competidores. El Anexo 4

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 205-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-200-036. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

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muestra la volatilidad de las acciones de la compañía, en relación con el índice S&P 500 del período 1985-1996.

III. REVISIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO EN HONEYWELL

op yo

Los directivos de Honeywell efectuaron una revisión de las prácticas financieras existentes y determinaron que era necesario un cambio para respaldar los objetivos operativos de la firma. Según explicaba el tesorero de Honeywell, Paul Saleh: “No teníamos un conjunto de estrategias establecidas para identificar exactamente qué estábamos tratando de hacer en cuanto a dividendos, administración de la deuda, gestión del riesgo, etc.”1

Políticas vigentes en Honeywell para la gestión del riesgo El Anexo 5 muestra varios riesgos que la compañía administra de manera simultánea, a los efectos de lograr sus objetivos financieros. Las actividades de gestión del riesgo de Honeywell estaban dispersas por toda la firma (véase el Cuadro A). La cobertura activa o el seguro de riesgos se aplicaba solamente a tipo de cambio, tasa de interés, riesgo de liquidez, riesgo crediticio, fondo de pensión y riesgos tradicionalmente asegurados. Otros riesgos se manejaban operativamente. Cuadro A

tC

Tipo de Riesgo Riesgos tradicionalmente asegurados (por ej. a situaciones peligrosas) Riesgos de tipo de cambio

Otros riesgos financieros (riesgo de tasa de interés, riesgo crediticio, riesgo de liquidez) Riesgo de Fondos de Pensión

No

Riesgos operatives Riesgos competitivos Riesgos crediticios (cliente y proveedor)

Departamento con Responsabilidad de Supervisión Tesorería – Unidad de Gestión de Riesgos de Seguros Tesorería – Unidad de Gestión de Riesgos Financieros

Tesorería – Unidades de Gestión de Riesgos Financieros y de Mercados de Capital Departamento Financiero (no pertenece a Tesorería, pero reporta al Director de Finanzas) Unidades operatives Unidades operatives Unidades operativas

Riesgos del medio ambiente

Departamento de Salud, Seguridad y Medio Ambiente

Riesgos tecnológicos

Centro de Tecnología

Riesgos legales

Oficina del Asesor General

Riesgos de mercado

Gerencia de Mercadeo

Riesgos regulatorios

Oficina de Asuntos Gubernamentales

a

Do

Los riesgos que se aseguraban tradicionalmente son: responsabilidad general, propiedad, responsabilidad del productor o fabricante, responsabilidad ante terceros por accidentes automovilísticos, responsabilidad del empleador, tránsito marítimo oceánico y remuneración de trabajadores. La unidad de Gestión del Riesgo de Seguros de Honeywell era responsable de administrar la parte financiera del riesgo de las indemnizaciones de los trabajadores; mientras que Recursos Humanos tenía a su cargo todas las actividades de prevención de siniestros relacionadas con este riesgo.

1 J. Slovak, “Honeywell turns up the controls”, Institutional Investor, septiembre de 1996.

2 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Rol de Tesorería en la gestión del riesgo

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Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

El Grupo de Tesorería de Honeywell abarcaba las unidades: mercados de capitales, gestión de caja, gestión de riesgo financiero y gestión de riesgo de seguros. La unidad de gestión de riesgo financiero tenía a su cargo el riesgo monetario, el de la tasa de interés y el crediticio. La unidad de Mercados de Capitales administraba los riesgos asociados con la estructura de capital de la firma, incluyendo el riesgo de liquidez. Las actividades de la unidad de Gestión del Riesgo de Seguros incluían los riesgos tradicionalmente cubiertos por seguros. Los riesgos de cada unidad tenían siniestros con diferentes características y se administraban por medio de distintos métodos e instrumentos de gestión.

op yo

La unidad de Seguros, bajo el liderazgo de Tom Seuntjens, tenía a su cargo: responsabilidad general, propiedad, responsabilidad del producto, responsabilidad ante terceros por accidentes automovilísticos, responsabilidad del empleador, tránsito marítimo oceánico y riesgo por indemnizaciones de trabajadores. El Anexo 6 presenta el programa de gestión de riesgo de seguros de la firma, anterior al rediseño actualmente en estudio. Honeywell utilizaba pólizas de seguros separadas y renovables anualmente para cada tipo de riesgo asegurado. Cada póliza tenía un monto deducible (o en términos de seguros: una “retención”), que variaba entre cero y seis millones de dólares. Honeywell absorbería cualquier pérdida hasta el límite de retención y con anterioridad a que recibiera algún pago del seguro por siniestro. Cada pérdida estaba sujeta a una retención separada, lo que implicaba que Honeywell pagaba una nueva deducción por cada siniestro que ocurriese.

No

tC

La unidad de Divisas, bajo la dirección de Deyonne Epperson, era responsable de administrar los riesgos financieros, incluyendo los riesgos tácticos de transacción y traducción, que surgieran de las operaciones extranjeras de Honeywell.2 El riesgo de transacción (algunas veces llamado riesgo contractual) es la exposición específica que enfrenta una firma cuando efectúa un contrato con un pago en fecha futura. Por ejemplo, una empresa con sede en EE.UU. puede acordar comprar una máquina japonesa hoy, pero realmente la paga (en yenes japoneses) en el momento de la entrega; digamos a los tres meses. Durante ese período que transcurre desde la fecha en que se fija el monto del pago (en yenes), hasta el día en que la compañía abona la máquina, la empresa enfrenta un riesgo cambiario yen-dólar. La firma puede atenuar este riesgo asumiendo una posición a largo plazo en yenes, para compensar el riesgo asociado con su pago a futuro en base a yenes. Honeywell implementaba dicha estrategia para administrar el riesgo de transacción. Por el contrario, el riesgo de traducción, se refiere a la diferencia en los beneficios reportados (en dólares), que puede producirse cuando una empresa de EE.UU. traslada sus beneficios con denominación en moneda extranjera a la divisa local (dólares), a efectos informativos (los estados financieros deben ser informados en moneda unificada). Esta traducción de moneda extranjera a dólares para el informe, puede o no representar repatriación o cambio real de la moneda extranjera a dólares. Para la gestión de su riesgo de traducción, Honeywell estimaba sus beneficios futuros en moneda extranjera y cubría el riesgo de tipo de cambio, con el objeto de compensar su efecto en los beneficios estimados. La operación de cobertura del riesgo cambiario de Honeywell era independiente de cualquier otra cobertura de riesgo o seguro llevado a cabo en otras áreas de la empresa.

Do

Para cubrir el riesgo de tipo de cambio, la unidad de Divisas utilizaba opciones “at the money”, con un precio al momento de ejercer la opción igual al precio actual. La pieza central del programa era

2 Una firma también puede enfrentar el riesgo por cambio de divisas, que por naturaleza es “estratégico”, más que “táctico. La gestión del riesgo estratégico aborda una cuestión más amplia, sobre cómo las fluctuaciones del tipo de cambio afectan el valor de toda la firma, teniendo en cuenta cómo estas fluctuaciones influyen en el entorno competitivo de la empresa, incluyendo la determinación del precio de sus productos, la cantidad vendida, los costos de sus insumos y la reacción de otras compañías de la misma industria. Para mayor información, ver Note on Transaction and Translation Exposure, caso de Harvard Business School N° 288-017 y Note on Operating Exposure to Exchange-Rate Changes, caso de Harvard Business School N° 288-018.

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una opción basket (canasta) de 20 divisas, que vencía trimestralmente y representaba el 85% de las ganancias en el exterior de Honeywell. Esta opción brindaba protección si el dólar estadounidense aumentaba con respecto a la canasta, aunque permitía que Honeywell retuviera las ganancias cuando sucedía lo contrario. La opción basket por lo general se compraba a fin de año y en el mismo momento a dos o tres bancos importantes, el monto de la divisa cubierta en el basket (también llamada “valor nominal del contrato”) se determinaba según los pronósticos de ganancias planificadas para el año siguiente por la compañía.

op yo

Cada unidad operativa establecía su propia exposición a la moneda extranjera y enviaba a las oficinas corporativas estas estimaciones a largo plazo, a través de un pronóstico a tres años. El “valor nominal del contrato” era por lo general un 80%-90% de la exposición total del próximo año fiscal. La opción basket tenía un precio de ejercicio, que ponderaba las diferentes divisas, a fin de reflejar la proporción de ganancias de la firma originada en un país determinado. Reino Unido, Alemania y Canadá, por ejemplo, constituían el 40% de los beneficios de Honeywell; por lo tanto se creaba la opción basket para dar mayor consideración a las monedas de estos países que a las de otros. Este proceso se repetía anualmente, cuando cada división operativa actualizaba su pronóstico a tres años. Los costos del programa anual, constituido principalmente por primas de opciones, variaban entre 3 y 9 millones de dólares, con un promedio de 5 millones de dólares.

Repensando la Gestión del Riesgo en la Tesorería

tC

El equipo de Tesorería comenzó una amplia evaluación del diseño actual del programa, examinando si la estrategia existente de Honeywell era consistente con su objetivo de gestión del riesgo; minimizar la volatilidad de los beneficios y su “costo del riesgo” (definido por Honeywell como: la suma de los costos de siniestros, gastos administrativos y primas de seguros y opciones retenidas).

No

Un punto central para el equipo era el seguro por riesgo tradicional de la compañía, advirtiéndose que la práctica actual era administrar cada riesgo por separado, con una póliza de seguro individual. El equipo se preguntaba sobre la aplicabilidad del concepto, relativamente nuevo, de gestión de riesgos empresariales; es decir, agrupar muchos riesgos en una cartera en lugar de gestionar cada uno en forma independiente. La gestión del riesgo empresarial o integrado se basaba, en parte, en la teoría del portafolio financiero: cuando las acciones no están perfectamente correlacionadas, el riesgo total de una cartera de acciones será menor que la suma del riesgo de cada acción individual. Si Honeywell trataba sus exposiciones al riesgo como una cartera de riesgos, tal vez el “efecto portafolio” reduciría su exposición al riesgo total (σ), garantizando por lo tanto una prima más baja del asegurador que asumiría el riesgo de la cartera en su conjunto. Una estrategia de portafolio similar se estaba implementando en el programa monetario, mediante el uso de la opción basket, en lugar de opciones individuales para cada divisa específica.

Do

Continuando con la evaluación interna, el equipo de Tesorería se reunió con los miembros de la consultora y aseguradora Marsh Inc., para discutir posibles modificaciones al diseño de su programa actual. Pensaban que el nuevo concepto de administración del riesgo empresarial podría aplicarse a través de un contrato de seguro innovador. Dicho contrato combinaría el riesgo tradicional con el riesgo de traducción de divisas, dentro de una póliza unificada a varios años. Las aseguradoras, como por ejemplo la División Financiación del Riesgo de AIG, habían estado trabajando en el concepto de riesgo integrado durante algún tiempo, y Scott Sanderson de Marsh creía que otras aseguradoras también serían receptivas al nuevo concepto. Si tal programa podía desarrollarse, los ahorros de costos anuales esperados incluirían una prima menor, debido a que los “efectos del portafolio” a través de coberturas de seguro tradicionales, múltiples divisas y varios años, generaban una menor 4

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Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

volatilidad. Dado que los riesgos tradicionalmente asegurados no tenían virtualmente correlación con las fluctuaciones de las divisas, tales ahorros deberían ser significativos.

op yo

Paul Saleh, tesorero de Honeywell, pensaba que la idea era prometedora, pero consideraba desalentadoras las barreras organizacionales involucradas en el desarrollo de dicho programa. Históricamente, el área de gestión del riesgo en base a seguros tradicionales tenía poca conexión con el equipo de administración del riesgo monetario a través de derivados. A primera vista, los objetivos de sus programas de gestión del riesgo eran bastante diferentes y las herramientas que utilizaban para administrarlos parecían no estar absolutamente relacionadas. No obstante, riesgo era riesgo, razonaba Saleh, y el enfoque de Honeywell para los riesgos asegurados tradicionalmente debía ser consistente con su programa actual de gestión del riesgo. Saleh ya había preparado el trabajo preliminar para un intento unificado de administración del riesgo, ubicando a todas las unidades de gestión del riesgo en el mismo piso y manteniendo reuniones mensuales interfuncionales, para alentar la interacción entre los dos grupos, de manera que cada parte entendiera las tareas del otro. Ya estaba acelerando ese proceso e integrando un equipo de distintas especialidades con la unidad de Seguros y la de Gestión de Riesgos Monetarios del área de Tesorería. Para unificar al nuevo equipo y estimular a que los miembros pensaran más allá de sus estructuras tradicionales de administración del riesgo, Saleh eliminó los títulos y por consiguiente cada persona era considerada como “miembro del Equipo de Gestión de Tesorería.” 3 El equipo comenzó por establecer directrices que todo programa nuevo tendría que cumplir, para que reemplazaran las prácticas de gestión del riesgo existentes en Tesorería. Específicamente, el nuevo programa necesitaría proporcionar un nivel igual o mayor de protección de beneficios, tener un costo total menor que el del programa actual, flexibilidad para incorporar riesgos adicionales en el futuro y dar cumplimiento a todos los estándares contables.

tC

Modelando el Programa Integrado de Tesorería

No

Un desafío importante para los miembros del equipo de Honeywell que diseñaba el nuevo programa integrado, era entender cómo encontrar la estructura “óptima” de gestión del riesgo, en términos de niveles de retención y de cobertura de seguros apropiados, y adaptar el programa de seguros para incorporar el riesgo de traducción de divisas extranjeras (que por lo general se manejaba con derivados). El equipo pensó que el enfoque estándar para encontrar el nivel óptimo de seguro podría adaptarse para satisfacer sus necesidades, si ellos explícitamente modelaban las interacciones entre los diferentes tipos de riesgos.

Do

La práctica estándar de la industria para determinar la estructura del seguro (por ejemplo, límites de retención y de cobertura) era utilizar el récord histórico de siniestros de la firma, a fin de estimar la “pérdida esperada” futura del año para cada riesgo asegurable. Para llegar a esta estimación, uno debe asumir que las pérdidas totales siguen una función de distribución de probabilidad específica. Si bien se desconoce la verdadera distribución, una presunción típica para pérdidas de propiedades y accidentes graves, por ejemplo, podría ser que las pérdidas se ajusten a una distribución lognormal.4 Algunas veces, el analista construye la función de distribución de la pérdida total, tomando explícitamente como modelo una distribución distinta para la frecuencia y gravedad de cada tipo de siniestro. 5 Habiendo identificado la función de distribución de la pérdida, el analista debe estimar

3 J. Slovak, “Honeywell turns up the controls”, Institutional Investor, septiembre de 1996. 4 En la práctica, los profesionales actuariales ajustan las pérdidas de propiedades y accidentes graves a una cantidad de distribuciones conocidas, a los fines del análisis.

5 El número de siniestros ocurridos anualmente (frecuencia) a menudo se estima utilizando, ya sea la distribución de Poisson o la negativa binomial. Las pérdidas en dólares por siniestro (gravedad) se calculan generalmente usando tanto la distribución de Pareto como la log-normal.

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los parámetros de esa distribución; por ejemplo, los parámetros relevantes para una distribución normal son la media y la desviación estándar. Se puede utilizar el análisis Monte Carlo para simular tanto los siniestros esperados en la firma y sus pérdidas netas de los pagos de seguros recibidos y primas pagadas, de acuerdo con los diferentes diseños de contratos de seguro. El analista usa esta información para conocer los niveles de retención y de cobertura del seguro apropiados para cada categoría individual de riesgo. Esta decisión implica compensar un costo de prima más bajo asociado, asumiendo niveles más altos de retención y una mayor exposición al riesgo asociada con esa retención superior. En otras palabras, a mayor riesgo retenido por la empresa, menor prima del seguro y mayor exposición de ésta a la volatilidad en los beneficios y valor de la firma. La práctica usual de Honeywell era establecer niveles de retención tales, que la probabilidad de tener una pérdida mayor que la retención por sobre ese nivel fuese de aproximadamente un 45%.

tC

op yo

El equipo de gestión del riesgo seguía un proceso similar a la práctica estándar de la industria aseguradora, para determinar los niveles óptimos de retención global y cobertura. Sin embargo, su análisis ya no se efectuaba sobre la base riesgo por riesgo; sino por el contrario, el equipo estimaba la pérdida esperada de los riesgos combinados de seguros y de traducción de divisas, durante el período total de la póliza (el período inicial de la póliza era 2,5 años, para adecuarse al año fiscal de Honeywell). El equipo consideraba que era razonable asumir que los movimientos de divisas tenían poca vinculación con la pauta de pérdidas experimentadas de los riesgos tradicionalmente asegurados (por ej., el riesgo de propiedad y accidente grave, de indemnización de trabajadores), por lo que estimaban que la correlación entre los dos grupos principales de riesgos era cero. Esta presunción, unida a la estimación de pérdida esperada para la cartera de riesgos (que igualaba la suma ponderada de las pérdidas esperadas para cada riesgo individual) y una idea sobre la distribución probable de cada riesgo individual, generaba una estimación de la probable distribución de la cartera global de riesgos, junto con sus parámetros relevantes. Se utilizaba nuevamente el análisis Monte Carlo, con la probable distribución conjunta de los riesgos de la cartera, para establecer los niveles de retención y cobertura deseados. El Anexo 7, Gráficos 1 y 2 muestran la distribución individual de las probabilidades que sustenta el programa existente y la distribución conjunta de las probabilidades simulada, que era la base para identificar la pérdida global esperada, el nivel de retención y la prima para el programa propuesto.

El programa propuesto de Gestión Integrada del Riesgo

Do

No

El análisis antes mencionado, el posterior desarrollo de una estructura consistente con los objetivos establecidos para el programa, y la evaluación de los diseños potenciales tomó casi 12 meses. El Anexo 8 presenta la propuesta final del equipo. El “Programa de Gestión Integrada del Riesgo” era una estrategia basada en un seguro de varios años, que cubría todos los riesgos globales tradicionalmente asegurados y el de traducción de divisas en una sola póliza principal del seguro. En contraste con el plan existente en Honeywell, el programa propuesto tenía una retención anual global (deducible) de 30 millones de dólares en lugar de una retención independiente para cada riesgo individual. Esta retención global fijada era aproximadamente igual a la suma de las distintas retenciones del programa actual. Además, la retención de 30 millones de dólares casi equiparaba las pérdidas anuales esperadas de la firma, para la cartera de riesgos cubiertos. Es decir, Honeywell “autoaseguraba” sus primeros 30 millones de dólares de pérdidas anuales (el monto global de pérdidas aseguradas tradicionalmente y de traducción de divisas extranjeras). Los riesgos específicos cubiertos por el programa integrado incluían responsabilidad global general, responsabilidad global del producto, interrupción global de la propiedad y del negocio, fidelidad global, delito global del empleado, tránsito global marítimo oceánico, riesgo global político, responsabilidad del director y directivos (entidades tipo B), responsabilidad por accidente 6

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automovilístico en EE.UU., indemnización de trabajadores de EE.UU. y traducción de divisa extranjera. La responsabilidad de productos aeronáuticos se cubría con una póliza separada, de 1.000 millones de dólares por siniestro; debido a que solamente un pequeño grupo de aseguradoras especializadas en aviación ofrecían ese seguro, prohibiendo de hecho incluirlo en el paquete de la póliza integrada del seguro. Si este primer programa de gestión integrada del riesgo era exitoso, Honeywell preveía que otros riesgos (como exposiciones de tasas de interés, riesgo climático, riesgo del precio de las materias primas y tal vez otros) podrían eventualmente ser incorporados en el contrato. La cobertura proporcionada por el contrato propuesto difería levemente de la existente en Honeywell, complicando las comparaciones de cada aspecto; pero el equipo estimaba que el ahorro en el costo de la prima del seguro del nuevo programa estaría en el orden de un 15% a 20%.

op yo

Como muestra el Anexo 8, de acuerdo con el programa propuesto Honeywell recibiría el reintegro de las pérdidas que superasen la retención anual global de 30 millones de dólares, según el “Programa Combinado Integrado”, sujeto a un pago máximo de 100 millones de dólares, durante el plazo de dos años y medio de la póliza.6 El Anexo 8 también muestra que el programa propuesto brindaba cobertura adicional anual, sujeta a un desembolso máximo de 200 millones de dólares complementarios, para riesgos específicos que tuvieran potencial de pérdida a gran escala, incluyendo responsabilidad general, del producto y de accidentes automovilísticos, así como también los riesgos por remuneración de trabajadores y de propiedades. 7

tC

En diversos sentidos, la cobertura de divisa extranjera del contrato de seguro propuesto era similar al programa de cobertura de riesgo existente. El nuevo programa mantenía el enfoque de canasta de divisas para administrar el riesgo de traducción, pero los valores nominales de contrato de las divisas de la canasta y las ponderaciones asignadas a cada una de ellas, se determinaban al inicio del contrato. Sin embargo, el precio objetivo de ejercicio (calculado según la proporción de ganancias de Honeywell en las divisas extranjeras individuales), se fijaba nuevamente cada año, basándose en un promedio ponderado de las tasas mensuales spot del año anterior. El monto de divisas con cobertura de riesgo se especificaba en el contrato de seguro para cada uno de los años posteriores protegidos por la póliza, aunque una disposición del contrato permitía ajustes entre un 1% y 3% en el monto teórico de cada divisa.

No

El Anexo 9 muestra los ahorros esperados con el programa propuesto basados en los precios fijados por AIG en la retención global anual elegida de 30 millones de dólares.

La decisión

Do

El plan de gestión integrada del riesgo tenía el apoyo provisorio del Director General de Honeywell, condicionado a una evaluación profunda de la propuesta del equipo de Tesorería por parte del Comité Financiero. Ese análisis requería que dicho Comité determinase si era real o ilusoria la estimación de ahorros del 20% en la prima anual. ¿El nuevo programa le proporcionaría a Honeywell el mismo grado de protección que le brindaba el programa actual? Si era así: ¿cómo

6 De adoptarse el nuevo programa de Honeywell, éste comenzaría a mediados de año. Por lo tanto, la retención combinada

global propuesta sería prorrateada a 15 millones de dólares para el primer año. La retención combinada global ascendería a 30 millones de dólares para cada uno de los dos años siguientes. 7 El riesgo de la propiedad estaba cubierto por una póliza de cobertura anual adicional, que establecía un pago máximo de 870

millones de dólares. Debido a que también se cubrían las pérdidas de propiedades, tanto con la retención anual global de 30 millones de dólares, como con el Programa Combinado Integrado, el reembolso máximo para estas pérdidas sería de 1.000 millones de dólares, asumiendo que no existían pérdidas adicionales que tuvieran una demanda superior al reembolso del seguro.

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Do

No

tC

op yo

podían las aseguradoras afrontar tan generoso “descuento”, dada la naturaleza competitiva de su negocio? De manera más amplia: ¿La “integración” era el enfoque adecuado para Honeywell? Si bien se suponía que el seguro tradicional era considerado una necesidad comercial, el concepto de gestión integrada del riesgo no había alcanzado tal nivel de aceptación en la comunidad general de negocios. ¿Era Honeywell la firma indicada para innovar en esta área? Finalmente, dada la complejidad del programa propuesto, un desarrollo adicional probablemente sería aún más bizantino; por lo que la decisión del Comité Financiero necesitaba fijar el curso correcto para los futuros esfuerzos de administración del riesgo.

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ANEXO 1 Estado de ganancias y pérdidas de Honeywell Inc. (millones de dólares)

31.12.96 31.12. 95 31.12. 94

Ventas – Negocio principal Ventas totales

7.311,6 7.311,6

6.731,3 6.731,3

6.057,0 6.057,0

4.975,4 4.584,2 1.313,1 1.263,1 353,3 323,2 0,0 0,0 6.641,8 6.170,5

4.082,1 1.173,8 319,0 62,7 5.637,6

Intereses pagados, no operativos Otros, netos Ingreso antes de impuestos

-81,4 21,8 610,2

-83,3 28,0 505,5

-75,5 25,8 369,7

Impuesto a las ganancias Ingreso después de impuestos

207,5 402,7

171,9 333,6

90,8 278,9

Ingreso neto (excluyendo ingeniería y diseño)

402,7

333,6

278,9

Operaciones discontinuadas Partidas extraordinarias Cambios contables Ingreso neto (incluyendo ingeniería y diseño)

0,0 0,0 0,0 402,7

0,0 0,0 0,0 333,6

0,0 0,0 0,0 278,9

Beneficios por acción excluyendo ingeniería y diseño Beneficios por acción incluyendo ingeniería y diseño

3,18 3,18

2,62 2,62

2,16 2,16

1,01 127,1

0,97 129,4

tC

op yo

Costo de las mercaderías vendidas Gastos de ventas, generales y administrativos Investigación y Desarrollo Ingreso/Egreso inusual Egresos totales

No

Dividendos por acción ordinaria 1,06 Acciones para calcular los beneficios por acción (millones de acciones) 126,6

Do

Fuente: Honeywell Inc. Informes Anuales 1995 y 1996

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ANEXO 1 (Continuación) Balance General Anual de Honeywell (millones de dólares) 31.12.96 31.12.95 31.12.94 Activos Caja y equivalentes Otras inversiones a corto plazo Cuentas por cobrar Inventario Otros activos corrientes Total activos corrientes

127,1 8,6 1.714,7 937,6 193,2 2.981,2

291,6 9,0 1.477,3 794,4 194,6 2.766,9

Inversiones a largo plazo Propiedades, planta y equipo Depreciación y amortización acumulada Propiedades, planta y equipo (neto) Plusvalía/Intangibles Otros activos a largo plazo

247,6 2.973,6 -1.839,4 1.134,2 690,9 439,4

244,8 2.857,1 -1.758,2 1.098,9 624,2 325,4

Activos totales

5.493,3

5.060,2

4.885,9

584,8 153,7

491,5 312,4

429,6 360,6

98,7 1.229,7

0.0 1.218,6

0.0 1.281,6

Total pasivos corrientes

2.066,9

2.022,5

2.071,8

Deuda a largo plazo

715,3

481,0

501,5

Total de deuda a largo plazo Impuestos diferidos Otros pasivos a largo plazo

715,3 46,0 460,2

481,0 0,0 516,6

501,5 0,0 457,9

Pasivos totales

3.288,4

3.020,1

3.031,2

Patrimonio Neto Acciones ordinarias Capital integrado adicional Beneficios retenidos Acciones en caja Otros capitales

281,7 528,8 3.074,7 -1.763,5 83,2

282,2 481,3 2.805,8 -1.650,2 121,0

282,4 446,9 2.600,4 -1.576,5 101,5

Total del Patrimonio Neto Pasivos totales + Patrimonio Neto Acciones en circulación

2.204,9 5.493,3 126,4

2.040,1 5.060,2 126,8

1.854,7 4.885,9 127,3

242,8 2.716,8 -1.617,3 1.099,5 566,2 328,0

op yo

No

tC

Pasivos Cuentas a pagar Deuda a corto plazo Deuda a largo plazo corriente y obligaciones de préstamos con garantía Otros pasivos corrientes

Do

267,4 7,4 1.406,9 760,2 207,5 2.649,4

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rP os t

Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

ANEXO 1 (Continuación) Estado de Flujos de Caja (EFC) de Honeywell (millones de dólares)

31.12.96 402,7 236,1 51,4 38,5 15,4 -250,3

31.12.94

333,6 236,1 56,8 67,2 23,6 -144,8

278,9 235,3 52,1 14,0 19,9 -130,7

op yo

Ingreso neto (EFC) Depreciación Amortización Impuestos diferidos Otras partidas no de caja Otros flujos de caja operativos

31.12.95

493,8

572,5

469,5

Inversiones de capital Otros flujos de caja de inversiones

-296,5 -285,7

-238,1 -25,6

-262,4 -64,8

Flujo de fondos de inversiones

-582,2

-263,7

-327,2

Dividendos pagados Compra o venta de acciones Compra o reembolso de deuda

-133,5 -105,9 -170,4

-127,5 -76,9 -89,9

-125,6 -156,6 160,4

Flujo de fondos de la financiación

-69,0

-294,3

-121,8

Efectos del tipo de cambio

-7,1

9,7

4,6

Cambio neto en la posición de caja

-164,5

24,2

25,1

Intereses de caja pagados Impuestos de caja pagados

77,3 113,1

86,0 128,3

69,1 79,4

Do

No

tC

Flujo de fondos generado por las operaciones

11 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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t s o P r

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ANEXO 2 Perfil 1996: Honeywell y la Competencia

(millones de dólares)

Honeywell

Johnson Controls

Ventas Ganancia operativa Capital de trabajo neto Propiedades, planta y equipos (cambio 1995-1996) Beneficios Deuda a largo plazo Valor de mercado del capital Volatilidad (por año, medida para 1996) Beta Porcentaje de ventas América del Norte y del Sur Europa Otras regiones

7.312 670 914

10.009 500 291

35 403 814 8.314 27% 0,99

160 235 792 3.113 18% 1,17

63 25 12

77 17 6

t o

Emerson Electric

Siemens

Siebe

Smith Inds.

Asea Brown Boveri

o y p o C 11.150 1.793 1.166

63.771 2,097 17.297

4.069 580 1.053

1.536 262 227

32.905 3.029 4.012

316 1.019 785 20.163 19% 1,24

496 1.543 1.642 25.676 14% 0,45

127 302 964 8.775 13% 0,38

90 182 145 1.392 13% 0,49

(133) 1.233 1.823 9.993 13% 0,71

69 23 8

10 83 7

45 36 19

44 55 1

20 56 24

Rockwell Internacional

10.373 1.002 1.077

(364) 726 178 12.318 27% 0,84 78 14 8

N

Fuente: informes anuales de la compañía y estimaciones del escritor del caso

12

o D

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t s o P r

205-S03

ANEXO 3

RENTABILIDAD INDEXADA, HONEYWELL VERSUS COMPETENCIA Y S&P 500, 1991-1996 800 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

t o

o y p o C

3 4 5 6 1 3 5 3 6 2 1 2 4 3 2 4 1 5 6 2 5 1 4 6 t 9 ne 9 b r 9 J ul 9 c t 9 ne 9 b r 9 ul 9 t 9 ne 9 br 9 ul 9 ct 9 ne 9 br 9 ul 9 ct 9 t 9 ne 9 br 9 ul 9 e 9 b r 9 ul 9 c c c n J J J J J O O O O E E E A A A A E A A E E O O

! ! !

o D

N

JOHNSON CONTROLS ROCKWELL INTL S&P 500

"

EMERSON ELECTRIC SMITHS INDS ABB

#

$

SIEMENS HONEYWELL SIEBE

Fuente: estimados del escritor del caso basados en datos de CRSP (Center for Research in Security Prices, University of Chicago).

13

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rP os t

205-S03

ANEXO 4

80.00% 70.00%

Ene 88

Ene 87

Ene 86

Ene 85

0.00%

$

HONEYWELL

#

Ene 93

10.00%

Ene 92

20.00%

Ene 91

30.00%

Ene 90

40.00%

Ene 89

50.00%

op yo

60.00%

Ene 96

90.00%

Ene 95

100.00%

Ene 94

VOLATILIDAD MENSUAL ANUALIZADA DE HONEYWELL VERSUS S&P 500: 1985-1996

S&P 500

Do

No

tC

Fuente: Estimaciones del escritor del caso basadas en datos de CRSP (Center for Research in Security Prices, University of Chicago).

14 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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rP os t

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ANEXO 5

Riesgos enfrentados por Honeywell

Riesgo Riesgo de tipo monetario de cambio Riesgo de la propiedad i d d

Riesgo de Directores y directivos

Riesgo político

op yo

Riesgo de responsabilidad bilid d

Riesgo de la tasa de interés

Riesgo del medio ambiente

Prioridades Prioridade Financieras Financiera

Riesgo legal

Riesgo crediticio

tC

Riesgo jubilatorio

Riesgo del negocio i

Do

No

Fuente: T. Seuntjens

15 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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ANEXO 6 Diseño del Programa existente pi

rP os t

205-S03

L ímite (millones de dls) Retención (millones de dls)

$6.600

$1.000

$300

$100

–

$0.75

Do

No

Fuente: T. Seuntjens, preparado por el escritor del caso.

í

$0.75

Tipo de cambio

Marítimo oceánico

í

tC

n

$1

Directores y Directivos–Parte A

$1

Propiedad

$1

Remuneración ttrabajadores

$3

Responsabilidad automóvil

$6 Responsabilidad del productor

general

Responsabilidad

$6

$100

$10

Riesgo político

$7,5

$280

Responsabilidad productos aeronáutica

$300

Directores y Directivos–Parte B

$300

op yo

$300

16 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

205-S03

rP os t

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ANEXO 7 Gráfico 1 –

Riesgos tradicionalmente asegurados y Riesgo de traducción de divisas Distribuciones de Probabilidad Individual

"

Responsabilidad productorl /Responsabilidad General Remuneración de trabajadores trabajadores Tipo de cambio Automó vil Propiedad

!

*

!

rdi da s es pe ra da s é P

5 %

15 %

op yo

!

25 %

35 %

45 %

55 %

65 %

75 %

85 %

95 %

tC

Intervalos de confianza

Do

No

Fuente: T. Seuntjens .

17 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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rP os t

205-S03

Gráfico 2 – Riesgos tradicionalmente asegurados y Riesgo de traducción de divisas Distribuciones de Probabilidad Conjunta

95%

85%

75%

65%

55%

45%

op yo 35%

25%

15%

5%

Pérdidas esperadas Pérdidas esperadas

Conjunta Conjunta

Intervalos de confianza

Do

No

tC

Fuente: T. Seuntjens.

18 This document is authorized for educator review use only by MARCELO GALLARDO MEDINA, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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t s o P r

205-S03

ANEXO 8

Límites de retención y cobertura existentes versus el Programa propuesto de Gestión Integrada del Riesgo a varios años(*)

Tipo de riesgo

Retención existente (por siniestro)

Límite de cobertura (por siniestro)

Retención global combinada propuesta

Límite de cobertura (Pérdidas combinadas)

Límite de cobertura adicional

Responsabilidad general/producto

6.000.000

300.000.000

30.000.000 combinado a anual

100.000.000 programa integrado combinado 2,5 años

200.000.000 anual, combinado

Automóvil Indemnización de trabajadores Marítimo oceánico

3.000.000 1.000.000 100.000

Riesgo político Propiedad

0 1.000.000

Directores y Directivos, Tipo B Tipo de Cambio Responsabilidad de productos aeronáuticos Directores y Directivos, Tipo A

750.000 a 0 0

300,000,000 300.000.000 7.500.000 por embarque 10.000.000 6.600 millones en general versus por siniestro 100.000.000 a 280.000.000 1.000 millones

0

750.000

100.000.000

0

t o

Fuente: T. Seuntjens, preparado por el escritor del caso.

(*) Cifras en dólares

a

b

o y p o C b

870.000.000 anual

1.000 millones

100.000.000

N

La cobertura para Directores y Directivos de Tipo A y B tiene el mismo límite de retención y cobertura en el programa existente.

o D

La cobertura para Directores y Directivos, Tipo A (responsabilidad personal) no tiene retención y un límite de 100 millones de dólares aparte en el programa propuesto. c

Si se adopta, el nuevo programa de Honeywell comenzaría a mediados de año. La retención combinada global propuesta sería, por lo tanto, prorrateada a 15 millones de dólares durante el primer año. La retención global combinada sería de 30 millones de dólares para cada uno de los siguientes dos años.

19

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t s o P r

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ANEXO 9 Comparación de los costos de los programas : Sin cobertura vs. Póliza actual vs. Póliza propuesta

Sin cobertura de seguro a A

B

Pérdida total esperada (media) Programa existente Responsabilidad general Propiedad Indemnización trabajadores Automóvil Directores y Directivos, Tipo B Tipo de Cambio b Total sin cobertura

o y p o C C

D

E

Desviación estándar de la pérdida esperada

Pérdida total retenida (esperada)

Prima pagada (seguro u opción)

Costo total del riesgo (esperado) = C+D

Desviación estándar del costo total del riesgo (existente)

12.200.000 1.120.000 11.200.000 4.325.410 365.815 4.094.396

8.540.000 5.566.415 2.566.348 4.411.918 4.445.785 3.352.815

11.235.856 1.055.400 10.900.000 4.200.000 154.481 0

1.300.000 3.486.000 350.000 850.000 250.000 5.000.000

12.535.856 4.541.400 11.250.000 5.050.000 404.481 5.000.000

4.172.693 4.512.700 2.163.105 4.104.447 840.934 0

33.305.621

t o

27.545.737

11.236.000

38.781.737

15.793.879

26.135.432

8.509.000

34.644.432

3.819.568

Total programa existente Total programa propuesto

o D

Con cobertura de seguro a

30.795.330

F

N

Fuente: estimaciones del escritor del caso.

20

a

Estimaciones en dólares.

b

Pérdidas solamente, no se consideraron las ganancias.

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rP os t

Honeywell, Inc. y la Gestión Integrada del Riesgo

APÉNDICE Extractos de la Discusión y Análisis de la Dirección sobre las Condiciones Financieras y Resultados de las Operaciones, incluidas en el Informe 10-K de Honeywell de 1996.

OPERACIONES VENTAS

Las ventas de Honeywell aumentaron a 7.312 millones de dólares en 1996, comparadas con 6.731 millones de dólares de 1995 y 6.057 millones de dólares de 1994. Las ventas en Estados Unidos de 4.478 millones de dólares subieron un 10%, como consecuencia de un mayor volumen en las tres unidades de negocio. Las ventas internacionales, que representan el 39% de las ventas totales, se incrementaron un 7%, a 2.834 millones de dólares en 1996.

INGRESO NETO

op yo

El aumento en las ventas internacionales fue el resultado del crecimiento positivo de las ventas en un 9% medido en moneda local, y compensado parcialmente por los efectos monetarios negativos debido a que el dólar estadounidense subió un 2% en promedio con respecto a las divisas locales en los países donde opera Honeywell. Las ventas por exportaciones de EE.UU., incluyendo las exportaciones a afiliadas extranjeras, fueron de 973 millones de dólares en 1996, comparadas con 839 millones de dólares en 1995 y 780 millones de dólares en 1994.

DIVISAS

tC

El ingreso neto de Honeywell aumentó 21% en 1996, debido principalmente a un mayor volumen de ventas y menores gastos operativos. El ingreso neto fue de 403 millones de dólares (3,18 dólares por acción) en 1996, comparado con 334 millones de dólares (2,62 dólares por acción) en 1995 y 279 millones de dólares (2,15 dólares por acción) en 1994. El ingreso neto en 1994 incluyó una provisión después de impuestos para gastos especiales de 38 millones de dólares (0,29 dólares por acción) y una reducción de la provisión para el impuesto a los ingresos de 38 millones de dólares (0,29 dólares por acción), correspondiente a una liquidación impositiva favorable.

No

El dólar estadounidense aumentó un 2% promedio en 1996 en comparación a 1995, con relación a las principales divisas extranjeras en los países donde se vendían los productos Honeywell. Un dólar más fuerte tiene un efecto negativo en los resultados internacionales, porque las transacciones en moneda extranjera se traducen en menos dólares de EE.UU., que Honeywell administra a través de sus estrategias de cobertura de riesgos. La información sobre la exposición de Honeywell al riesgo monetario y con respecto a la administración del mismo a través del uso de instrumentos financieros derivados, se presenta en la página 19 y en las notas 4, 12 y 13 a los estados contables, en las páginas 28, 33 y 33, respectivamente. EMPLEO

Do

A fines de 1996, Honeywell contaba con 53.000 empleados en todo el mundo, en comparación con los 50.100 y 50.800 miembros del personal de 1995 y 1994, respectivamente. Unos 30.300 empleados trabajaban en Estados Unidos y 22.700 se desempeñaban en otras regiones, principalmente en Europa. El monto total de remuneraciones y beneficios de 1996 fue de 2.800 millones de dólares, equivalente al 42% de los costos y gastos totales. Las ventas por empleado fueron de 138.500 dólares en 1996, en relación con 132.800 dólares en 1995 y 118.600 dólares en 1994. CUESTIONES RELACIONADAS CON EL MEDIO AMBIENTE 21

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rP os t

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Honeywell está comprometida a proteger el medio ambiente, tanto a través de sus productos, como en nuestras operaciones de manufactura. Nuestro uso y liberación de químicos en el medio ambiente continúa disminuyendo firmemente. Las emisiones de químicos tóxicos y que agotan el ozono están siendo eliminadas en forma progresiva, anticipándose a las exigencias regulatorias. Estamos asumiendo un mayor compromiso para prevenir la polución; reduciendo, reutilizando y reciclando para minimizar los desperdicios. También se están acotando los costos del manejo de desperdicios. Para mayor información sobre cuestiones ambientales, véase la Nota 20 en la página 45.

DISCUSIÓN Y ANÁLISIS POR SEGMENTO

op yo

CONTROL DE HOGARES Y EDIFICIOS

PERSPECTIVA GENERAL DEL BENEFICIO OPERATIVO A TRES AÑOS El beneficio operativo del Control de Hogares y Edificios de 1996 fue de 346 millones de dólares, comparado con 309 millones de dólares en 1995 y 236 millones de dólares en 1994 e incluía 29 millones de dólares de gastos especiales para racionalizar las operaciones. En 1996, el beneficio operativo aumentó un 12%. El beneficio del Control de Hogares mejoró a través de aumentos en el volumen y reducción de los costos. Los beneficios del Control de Edificios decayeron, debido a al muy competitivo negocio de reducción del uso de energía y a la inversión en programas para la mejora de la productividad.

tC

En 1995, el beneficio operativo se incrementó un 16%, principalmente a causa de fuertes aumentos en el volumen internacional, nuevos productos y reducciones de costos. Excluyendo los gastos especiales, el beneficio operativo de 1994 creció moderadamente, como consecuencia de la mejora en la economía de Estados Unidos y la creciente confianza del consumidor. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO

No

Crecientes regulaciones del medio ambiente y un enfoque en la gestión de la energía, unidos a las demandas de los clientes por una mayor comodidad y seguridad, lograron un buen posicionamiento a futuro del Control de Hogares y Edificios. Las estrategias de crecimiento comprendían la expansión y globalización de la cartera de productos, que incluían: productos al consumidor y para calefacción, ventilación y aire acondicionado. Nuestras estrategias también abarcan la ampliación de capacidades de solución, con un enfoque en la tecnología a sistema abierto, globalización de la reducción del uso de energía y soluciones energéticas para distritos y la mejora del ciclo de vida en las ofertas de servicios para edificios. CONTROL INDUSTRIAL

PERSPECTIVA GENERAL DEL BENEFICIO OPERATIVO A TRES AÑOS

Do

El beneficio operativo del Control Industrial en 1996 fue de 255 millones de dólares, 234 millones de dólares en 1995 y 207 millones de dólares en 1994. Los beneficios operativos aumentaron en 1996 y la tasa de ganancia también mostró una mejora, como resultado de continuas acciones estratégicas para reducir los gastos generales, racionalizar las operaciones comerciales, mejorar la combinación de instrumentos a campo de más alto margen y automatizar la fabricación de componentes.

En 1995 se elevó el beneficio operativo, estimulado por un agudo aumento en la rentabilidad de Sensores y Controles, debido a que los márgenes de los interruptores mejoraron en Estados Unidos y 22

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a que Europa experimentó volúmenes favorables y surgieron productos de más bajo costo. El beneficio operativo en 1995 incluyó gastos especiales de 14 millones de dólares, para racionalizar las operaciones y mejorar la productividad. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

op yo

La consolidación de la industria y la presentación de otros estándares para los sistemas abiertos generan oportunidades para nuevos productos y aplicaciones, porque los clientes buscan un socio único para el control a fin de mejorar la productividad y cumplir con las regulaciones relacionadas con seguridad y medio ambiente. El crecimiento del Control Industrial y las estrategias de creación de valor complementan estas tendencias. La Automatización y el Control Industrial crecerán proporcionando las soluciones integradas de mejor valor para las industrias de procesos, expandiendo los negocios de productos de medición y control, ampliando nuestra cartera de servicios y focalizándose en mercados globales de rápido crecimiento, tales como: Asia, Medio Oriente, Europa Oriental y Latinoamérica. Las estrategias de Detección por sensores y Control incluyen ofertas más amplias en el mercado del sensor inteligente que se desarrolla en forma acelerada, integrando soluciones para pisos con sensores inteligentes y centrándose en los segmentos de clientes de mayor crecimiento, tales como los de tecnología informática y sensores a bordo de automóviles. CONTROL ESPACIAL Y AERONÁUTICO

PERSPECTIVA GENERAL DEL BENEFICIO OPERATIVO A TRES AÑOS

tC

El beneficio operativo de Control Espacial y Aeronáutico de 1996 fue de 163 millones de dólares, comparado con 128 millones de dólares en 1995 y 81 millones de dólares en 1994. En 1996, los beneficios operativos aumentaron 28%, impulsados por mejoras en los mercados comerciales, en la productividad y la reducción de los gastos generales. El beneficio operativo en 1995 creció debido a los mayores márgenes de los sistemas de aviación comercial, menores gastos de desarrollo y mejoras en la productividad. Los beneficios operativos de 1994 incluyeron gastos especiales de 20 millones de dólares, para consolidar las instalaciones. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

No

La industria aeronáutica comercial se equilibró por el fuerte crecimiento operado en 1997 y años posteriores. La inversión del Gobierno en componentes electrónicos se está estabilizando, existen crecientes oportunidades internacionales para modernizaciones aviónicas militares y de sistemas espaciales y también los programas comerciales espaciales crecen a paso rápido. Las estrategias de Control Espacial y Aeronáutico están posicionadas para aprovechar estas tendencias, con una sólida cartera de productos y soluciones.

Do

Las estrategias de crecimiento incluyen expandir nuestros productos y sistemas de asesoramiento basados en el posicionamiento global; mejorar nuestras ofertas en mercados en desarrollo, tales como servicios para aeronaves y control de aeropuertos; ampliar nuestro rol en los programas internacionales militares y espaciales; buscar oportunidades de modernización; y continuar optimizando nuestra inversión en la aplicación de la tecnología 777.

POSICIÓN FINANCIERA LIQUIDEZ 23

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rP os t

205-S03

op yo

A través de sus bancos, Honeywell tiene acceso a varias facilidades crediticias, incluyendo líneas de crédito comprometidas, por las que Honeywell paga una comisión de mantenimiento y líneas bancarias no asignadas, en base al mejor esfuerzo no comprometido. Las líneas de crédito disponibles para todo propósito a fines de 1996 totalizaron 1.128 millones de dólares. Este monto incluye 725 millones de dólares de líneas de crédito comprometidas, para cumplir con las necesidades de financiación de Honeywell, incluyendo el apoyo de préstamos con instrumentos negociables y créditos comerciales, además de 403 millones de dólares de líneas de crédito no asignadas, destinadas a determinadas subsidiarias extranjeras. Esto se compara con los 1.089 millones de dólares de líneas de crédito disponibles a fines de 1995, conformadas por 725 millones de dólares de líneas de crédito comprometidas para necesidades generales de financiación y 364 millones de dólares de líneas de crédito disponibles no asignadas para ciertas subsidiarias extranjeras. El 30 de enero de 1997, Honeywell incrementó las líneas de crédito de 725 millones de dólares a 1.375 millones de dólares. POGRAMAS DE RECOMPRA DE ACCIONES

En diciembre de 1994, el Directorio autorizó un programa para recomprar hasta dos millones de acciones de Honeywell, que se completó en el tercer trimestre de 1995. En julio de ese año, el Directorio autorizó un programa a tiempo indefinido para recomprar 250 millones de dólares de acciones de Honeywell, 49 millones de dólares de los cuales fueron utilizados en el segundo semestre de 1995 y 163 millones de dólares durante 1996. El propósito del plan de recompra es compensar las acciones emitidas como parte del Plan de Acciones e Incentivos de Honeywell de 1993 y otras emisiones (véase la Nota 15 en la página 35). Honeywell recompró 129 millones de dólares de acciones en 1995 y 168 millones de dólares en 1994.

tC

Al finalizar 1996, Honeywell tenía 188 millones de acciones emitidas, 126 millones de acciones en circulación y 31.734 accionistas registrados. A fines de 1995, disponía de 188 millones de acciones emitidas, 127 millones de acciones en circulación y 32.569 accionistas registrados DIVIDENDOS

No

Honeywell ha pagado un dividendo trimestral desde 1932 e incrementó el pago anual por acción en cada uno de los últimos 21 años. En noviembre de 1995, el Directorio aprobó un 4% de aumento en el dividendo anual regular: de 1 dólar a 1,04 dólares por acción, con vigencia a partir del cuarto trimestre de 1995. En julio de 1996, el Directorio autorizó un aumento adicional del 4% en el dividendo regular anual, a 1,08 dólares por acción, que se hizo efectivo en el tercer trimestre de 1996. Honeywell pagó 1,06 dólares por acción en dividendos durante 1996, comparado con 1,01 dólares en 1995 y 0,97 dólares en 1994.

INSTRUMENTOS FINANCIEROS DERIVADOS

Do

Honeywell está expuesta al riesgo de mercado por cambios en las tasas de interés y tipos de cambio de moneda extranjera, que pueden afectar negativamente el resultado de sus operaciones y condiciones financieras. Al buscar minimizar este riesgo, Honeywell administra la exposición a los cambios en las tasas de interés y tipos de divisas extranjeras, a través de sus actividades regulares operativas y financieras; y por medio del uso de instrumentos financieros derivados, cuando lo considera apropiado. La política de Honeywell prohíbe el uso de dichos instrumentos para operaciones bursátiles u otros propósitos especulativos y la empresa no participa del apalancamiento de instrumentos financieros. Honeywell ha firmado varios contratos de intercambio de moneda extranjera, diseñados para administrar su exposición neta a las fluctuaciones del tipo de cambio en las transacciones en moneda 24

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extranjera (véanse las Notas 4, 12 y 13 a los Estados Contables, en las páginas 28, 33 y 33, respectivamente). Los contratos con divisas extranjeras reducen la exposición global de Honeywell a los movimientos del tipo de cambio, dado que las ganancias y pérdidas en estos contratos compensan las pérdidas y ganancias en los activos, pasivos y transacciones con cobertura de riesgo. Dichas transacciones comprenden cuentas por cobrar y por pagar en moneda extranjera del balance general, pedidos de compra y compromisos de venta de la firma. Al finalizar 1996, el monto nominal de los contratos pendientes en divisa extranjera ascendía a 1.111 millones de dólares.

LITIGIOS

op yo

Es una práctica de Honeywell administrar las proporciones relativas de su deuda a tasa fija y flotante, en el contexto del entorno de la tasa de interés. El objetivo es gestionar el costo de financiación de la deuda de Honeywell durante un período prolongado de tiempo. Para administrar esta combinación de una manera eficiente en costos, Honeywell realiza acuerdos de intercambio (swap) de tasa de interés, por medio de los cuales acepta intercambiar, a intervalos específicos, la diferencia entre los montos de interés fijo y variable calculados por referencia, a un monto principal nominal de capital acordado (véanse las Notas 12 y 13 a los Estados Contables en la página 33). Al finalizar 1996, el monto nominal de intercambios de tasas de interés (swaps) pendientes era de 390 millones de dólares.

tC

El 13 de marzo de 1990, Litton Systems Inc entabló un juicio contra Honeywell en la Corte de Distrito de Estados Unidos, Distrito Central de California, alegando: a) violación de la patente de Honeywell, con relación al proceso usado por dicha firma para revestir los espejos incorporados en sus giroscopios láser; una interferencia intencional de Honeywell contra la eventual ventaja de Litton con los clientes y sus relaciones contractuales con Ojai Research, Inc.; y b) el intento de monopolización y fijación de precios depredadores por parte de Honeywell, en ciertos supuestos mercados para productos que contienen giroscopios láser. Por lo general, Honeywell negaba la patente de Litton y las acusaciones de agravio y antimonopolio; impugnaba tanto la validez como la infracción de la patente y alegaba que la misma había sido obtenida mediante una conducta de Litton contraria a las reglas de equidad, ante la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos.

No

Se sostuvieron juicios separados por las demandas de patente y antimonopolio y al finalizar ambos, los jurados le concedieron a Litton el pago de daños monetarios significativos. Sin embargo, estos fueron dejados de lado por el juez del tribunal de primera instancia y se ordenó un nuevo proceso sobre el tema de daños vinculados con ambas demandas. Las partes también han apelado varias cuestiones legales relacionadas con estos casos. Para un análisis más detallado de este litigio, ver Nota 20 a los estados contables, que aparece en la página 43 de este informe. CALIFICACIONES DE LOS CRÉDITOS

Las calificaciones crediticias de Honeywell de Standard & Poor’s Corporation y Duff and Phelps Corporation son A/A-1 y A/Duff1, respectivamente, para la deuda a corto y largo plazo. La calificación del crédito de Honeywell de Moody’s Investors Service mejoró a A2/P1 en 1996.

Do

El 27 de enero de 1997, Honeywell anunció un acuerdo definitivo para adquirir Measurex Corporation por unos 600 millones de dólares en efectivo (véase la Nota 22 en la página 46). La adquisición será financiada con deuda. Después de una cuidadosa revisión de la estructura de capital y posición financiera de la firma, teniendo en cuenta el aumento de la deuda, las principales agencias de calificación de créditos confirmaron las calificaciones establecidas actualmente para Honeywell. -.-.-.-.-

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Apéndice (continuación) Declaraciones cautelares a los fines de las disposiciones de Protección de Información de la Ley de Reforma de Litigios Privados por Valores de 1995 (Anexo 99(I))

VENTAS EXTRANJERAS. Una parte importante de los ingresos brutos de Honeywell era generada por las operaciones comerciales internacionales. Cambios en las políticas bursátiles, monetarias y requisitos regulatorios de Estados Unidos y de otras naciones, así como también la inestabilidad política en ciertas regiones, pueden afectar el negocio internacional de Honeywell. Muchas de las ventas de la firma fuera de EE.UU. se denominan en la moneda local; por lo tanto, es posible que las fluctuaciones en el tipo de cambio afecten el desempeño global financiero.

op yo

GESTIÓN DEL PROYECTO. Los programas relacionados con el desempeño y los proyectos de modernización han pasado a ser en forma creciente una parte integral de los negocios de Honeywell. El éxito de algunos de estos programas puede depender en parte del comportamiento de terceros. Honeywell dirige sus empresas de manera tal que le permita minimizar el potencial impacto del desempeño; no obstante, las variaciones en la oferta, las disputas laborales con terceros y la disponibilidad, calidad y entrega a tiempo de los suministros, son factores que podrían influir en la capacidad de la firma, para administrar estos programas dentro de las pautas presupuestarias.

COMPETENCIA. Las empresas de Honeywell están sujetas a varias presiones competitivas que incluyen, entre otras: el lanzamiento de nuevas tecnologías competitivas, consolidación de la industria, la creciente aceptación de entornos de sistemas abiertos y la desregulación de ciertos sectores. Los desarrollos en estas áreas pueden tener influencia en las estrategias de Honeywell en determinados mercados y crear nuevos desafíos u oportunidades.

tC

RECURSOS HUMANOS. Se están desarrollando continuamente en las empresas de Honeywell productos y soluciones innovadoras, para ser aplicados en los mercados en que opera. Para este proyecto se requiere personal técnico y directivo altamente capacitado y la idoneidad de Honeywell para dirigir sus negocios de manera exitosa depende, en parte, de su habilidad para atraer y retener a esa gente. La escasez de personal especializado o las tendencias negativas en las remuneraciones son factores que pueden afectar la disponibilidad de recursos humanos o aumentar los costos de la firma para conseguirlos y mantenerlos. En ciertos mercados extranjeros, las tasas y prácticas laborales locales pueden influir en los costos operativos de Honeywell o en su capacidad para operar en esas áreas.

No

REGULACIÓN GUBERNAMENTAL. En muchos de los mercados en los que compite Honeywell, tales como: aviación, control de edificios, procesamiento y refinación, existe una vasta regulación gubernamental. Cumplir con los estándares de seguridad o medio ambiente puede tener impacto en esos mercados, aumentando los costos de Honeywell o, alternativamente, proporcionando oportunidades para que brinde soluciones a los clientes afectados por ello.

Do

TECNOLOGÍA. Los productos y servicios de Honeywell se basan en tecnologías innovadoras, desarrolladas por la compañía o con licencia de otras. En la medida que Honeywell pueda asegurar la protección de la propiedad intelectual de los productos que desarrolla, será capaz de mejorar su posición competitiva en determinados mercados. La capacidad de Honeywell para obtener licencias de terceros para otras tecnologías clave o para desarrollar nuevas tecnologías o soluciones, de manera independiente o a través de gestiones de colaboración puede tener impacto en las empresas de la compañía.

TENDENCIAS DEL CLIENTE. La demanda de productos Honeywell está sujeta a las exigencias de los principales mercados cliente. Por ejemplo, las necesidades de nuevas aeronaves para las grandes aerolíneas puede afectar la demanda de controles para aviónica y la cabina del piloto, 26

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producidas por la empresa Space and Aviation Control de Honeywell; nuevas construcciones o procesos de actualización pueden influir en la demanda de productos y servicios provistos por la empresa Home and Building Control; la demanda de plantas de procesamiento nuevas o modernizadas en ciertos mercados del sector industrial, pueden afectar a la empresa Industrial Control de Honeywell. La compañía procura predecir dichas demandas, pero las condiciones generales económicas imprevistas en los Estados Unidos y en el nivel internacional, así como también los factores industriales específicos, pueden afectar esos pronósticos.

op yo

Los factores antes mencionados no son exhaustivos y pueden surgir otros que tengan impacto en las empresas de Honeywell. Es imposible que los directivos prevean dichos factores; por lo tanto, no se debería confiar en que los estados contables a largo plazo son una predicción de los resultados futuros reales.

Do

No

tC

Fuente: Formulario 10-K de Honeywell Inc. del 31 de diciembre de 1996.

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