• Author / Uploaded
• Sandra Campos

Citation preview

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables. Escuela Profesional de Administración.

Curso: Dirección Empresarial Docente: Samame Castillo Juan Escuela Profesional de Administración.

Carlos.

N° de grupo: 07 Integrantes: 1. Campos Cruz, Sandra. 2. Carranza Delgado, Fiorella. 3. Gonzales Zapata, Daniela. 4. Leyton Galán, Yulissa. 5. Larrea Salazar Josselyn.

INTRODUCCION

Hoy en día existe un mercado tan competitivo por lo cual las organizaciones deben estar preparadas para asumir los cambios que se pueden producir en el entorno y para ello es necesario contar con un personal altamente capacitado y comprometido con la visión y misión de la organización para que se pueda cumplir con los objetivos establecidos en la planeación. Es por ello que la gestión que se realiza en las organizaciones debe ser efectiva y oportuna, basándose en liderazgo adecuado que les permita orientar a sus colaboradores a trabajar en equipo para poder lograr una comunicación adecuada. Es necesario también brindar a los colabores la motivación necesaria que les permita asumir retos, sentirse parte de la organización y trabajar encaminados a la visión de la organización. En el presente trabajo de investigación, en el Capito I se describe la base teórica de los temas Liderazgo, Motivación, Comunicación, Trabajo en equipo y Negociación, en el Capítulo II se realizó la practica aplicada al Hipermercados TOTTUS S.A ubicado en la Calle Luis Gonzales- Chiclayo, con el propósito de identificar el estilo de liderazgo, nivel de motivación, nivel de comunicación, la satisfacción del trabajo en equipo y el tipo de negociación.

CAPITULO I TEORIA DE LOS TEMAS DE DIRECCION EMPRESARIAL.

1. LIDERAZGO 1.1 Definición Según García (2011) lo define como la capacidad de influir sobre otros, pero es posible identificar grandes diferencias en la manera en que se ejerce el liderazgo, pues algunos líderes pueden influir sobre otros según sus cargos, y otros en cambio pueden influir de acuerdo con sus características y actitudes, las cuales generan identificación o entusiasmo en los seguidores Para Gómez (2008) es conseguir de las personas una capacidad de empuje y una actitud proactiva que permita canalizar todas las energías creativas de la organización hacia la consecución de un proyecto común Yagosesky (2000) es una capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y enseña a un grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la guía y tutela de un líder. 1.2 Importancia Del Liderazgo Es casi ocioso señalar q u e todos los procesos históricos, tanto filosóficos, religiosos, políticos, etc., han sido generados o conducidos por líderes. Bien se ha dicho que la misión del líder consiste en crear una visión. Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo. 

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.



Una organización puede tener una plantación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.



Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. (Sherman, A.,1994)

1.3 Estilos De Liderazgo Según Gil Villegas (1990) se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los cuatro estilos básicos: el líder autocrático, el líder democrático, el líder carismático y el líder liberal o laissez faire. • El líder autocrático: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones. • El líder Democrático: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus sub alternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. • El Líder Carismático: Liderazgo que descansa sobre la dedicación excepcional a la santidad, el heroísmo o sobre el carácter ejemplar de una persona individual, y sobre patrones normativos o sobre ordenes reveladas u ordenadas por él. • El líder laissez faire: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. 1.4 Modelos De Liderazgo

1.4.1

Modelo de los rasgos: Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas características físicas, sociales y personales son inherentes a los líderes.

 Físicos: de juventud a madurez, energía, apariencia llamativa, elevada estatura y esbeltez.  Antecedentes sociales: estudios en las escuelas “indicadas”, elevada condición social o ascenso social.  Personalidad: adaptabilidad, ímpetu, estabilidad emocional, predominio y seguridad en sí mismo.  Características sociales: encanto, delicadeza, popularidad, cooperación, diplomacia y sociabilidad. Características relativas a tarea: impulso a la excelencia, aceptación de responsabilidades, gran iniciativa, orientación a resultados 1.4.2

Modelos de comportamiento:

Estereotipos de liderazgo basados en las diferencias de acción entre líderes eficaces e ineficaces. 1.4.2.1 Teoría X y Teoría Y (Douglas McGregor) Supuestos de la Teoría X -

-

-

Al

empleado

común

Supuestos de la Teoría Y le

-

A la gente le gusta trabajar.

disgusta trabajar y lo evitara

-

Los empleados comprometidos

de ser posible.

con los objetivos de la compañía

Los empleados desean que

ejercerán auto dirección y

se les dirija lo más posible.

autocontrol.

Los administradores deben

-

Los empleados aprenden a

coaccionar a los empleados

aceptar e incluso buscar

(amenazarlos con castigos)

responsabilidades en su trabajo.

para que trabajen.

1.4.3

Modelo de contingencia

Modelos de liderazgo basados en la idea de que cada situación determina en mejor estilo por usar.

1.4.3.1 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Esquema según el cual los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición de los empleados. Comportamiento directivo: Actitud de mando que apoya la comunicación unidireccional, la ordenanza de obligaciones y el señalamiento a los miembros de lo que deben hacer como y cuando. Comportamiento de apoyo: Uso de la comunicación bidireccional, actitud de escuchar, de dar aliento y de involucrarse con los seguidores en la toma de decisiones. Disposición: Capacidad de un subordinado para establecer metas elevadas pero alcanzables y actitud de aceptar la responsabilidad de cumplirlas. 

Estilo de instrucción: Modelo de gestión basado en impartir a las demás instrucciones claras y específicas.



Estilo vendedor: Actitud generadora de seguridad y motivadora mediante un comportamiento de apoyo.



Estilo de participación: Forma de la administración basada en compartir la toma de decisiones cuando ya no se requiere del comportamiento directivo



Estilo de delegación: Forma de la administración, la cual reconoce que los demás están preparados para cumplir una tarea y además son competentes y se sienten motivados para asumir plena responsabilidad sobre ella.

1.4.3.2 Modelo ruta-meta de House (Robert House)

Esquema que indica que los lideres eficaces especifican la tarea y eliminan los obstáculos para la realización de esta, elevando de este modo la satisfacción y el desempeño de los subordinados. 

Liderazgo orientado a logros Forma de la administración basada

en el establecimiento de retos, con la expectativa de que los miembros de la organización se desempeñaran a su máximo nivel.



Liderazgo directivo Actitud de mando que se basa en hacer saber a

los miembros de la organización lo que se espera de ellos y en indicarles cómo deben desempeñar sus tareas. 

Liderazgo participativo Forma de gestión basada en la consulta a

los seguidores y en pedirles sugerencias. 

Liderazgo de apoyo Forma administrativa basada en la actitud

amigable, en la cercanía con los miembros de la organización y en las muestras de interés es su bienestar psicológico.

1.4.3.3 Modelo de liderazgo participativo Serie de reglas para determinar el monto y la forma de la toma participativa de decisiones, que se debe alentar en diferentes situaciones. Estilo de

Definición

decisión AI

El líder toma solo la decisión

AII

El líder pide información a los miembros de su equipo, pero toma solo la decisión. Los miembros del equipo pueden ser informados o no de la situación.

CI

El líder da a conocer la situación a los miembros del equipo y les pide información y evaluación. Los miembros del equipo no trabajan en grupo y el líder toma solo la decisión.

CII

Líder y miembros del equipo se reúnen para discutir la situación, pero el líder toma la decisión.

GII

Líder y miembros del equipo se reúnen para discutir la situación y el equipo toma la decisión.

Nota: A = Autocrático; C = Consultivo; G = Grupal.

2. MOTIVACION 2.1 Definición Según Chiavenato (2009) dice que es un proceso psicológico básico. Junto con la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, es uno de los elementos más importantes para comprender el comportamiento humano. Es un constructo hipotético que sirve para ayudarnos a comprender el comportamiento humano. La segunda definición dice que la motivación es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar determinado objetivo. Así, la motivación depende de: El curso es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento, la intensidad es el esfuerzo que la persona dirige hacia un curso definido, la persistencia es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene un esfuerzo.

Y según Gonzáles (2008) se entiende por motivación a la compleja integración de procesos psíquicos que efectúa la regulación inductora del comportamiento, pues determina la dirección (hacia el objeto-meta buscando o el objeto evitado), la intensidad y el sentido (de aproximación o evitación) del comportamiento.

2.2 Elementos Según Chiavenato (2009) desde una perspectiva sistémica, la motivación está compuesta por tres elementos interdependientes que interactúan entre sí:

1. Necesidades. Aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o psicológico. Las necesidades son variables, surgen del interior de cada individuo y dependen de elementos culturales. En suma, una necesidad significa que la persona tiene una carencia interna, como hambre, inseguridad, soledad, etc. 2. Impulsos. También se les llaman motivos, son los medios que sirven para aliviar las necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda e investigación, cuya finalidad es identificar objetivos o incentivos que, una vez atendidos, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. 3. Incentivos. Al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un incentivo tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y puede reducir o eliminar

el impulso. En general, los incentivos están fuera del individuo y varían enormemente de acuerdo con la situación.

2.3 Proceso de motivación Según Chiavenato, Idalberto (2007) El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptación al ambiente. En este ciclo motivacional, la necesidad es satisfecha. 2.4 Teorías De La Motivación

2.4.1

Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow

Según Chiavenato, Idalberto (2007) la teoría de la motivación de Maslow está basada en la llamada pirámide de las necesidades, es decir, las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano. Abraham Maslow identificó las siguientes necesidades:

1. Las necesidades fisiológicas son las de alimentación, habitación y protección contra el dolor o el sufrimiento. También se les llama necesidades biológicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. 2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido contra amenazas del entorno externo. También están estrechamente relacionadas con la supervivencia del individuo. 3. Las necesidades sociales son las de amistad, participación, pertenencia a grupos, amor y afecto. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.

4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe y evalúa, como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo. 5. Las necesidades de autorrealización son las más elevadas del ser humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las necesidades humanas que se encuentran en la parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida. En resumen, existen dos clases de necesidades, las de orden inferior o primarias, como las fisiológicas y las de seguridad, las cuales son satisfechas de forma externa (por medio de la remuneración, la permanencia en el empleo y las condiciones de trabajo) y las de orden superior o secundarias, como las necesidades sociales, de estima y de realización personal, que el individuo satisface en su interior.

1.4.3 Teoría de los dos factores de Herzberg

Según Chiavenato, Idalberto (2007) dice que Herzberg basa su teoría en el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos factores.

1.

Factores higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona

en su trabajo, comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una muy limitada capacidad para influir de manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial

y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción.

2.

Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas

y las obligaciones relacionados con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción.

1.4.4 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland Según Chiavenato, Idalberto (2007) esta teoría también se concentra en el contenido. Sostiene que la dinámica del comportamiento humano parte de tres motivos o necesidades básicas: 1. La necesidad de realización (need for achievement) es la necesidad de éxito competitivo, búsqueda de la excelencia, lucha por el éxito y realización en relación con determinadas normas. Buscan situaciones en las que puedan asumir la responsabilidad de encontrar soluciones para sus problemas. Sin embargo, no son jugadores ni les gusta ganar por suerte. Evitan las tareas que son demasiado fáciles o difíciles. 2. La necesidad de poder (need for power) es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en ellas, a conseguir que adquieran un comportamiento que no tendrían de forma natural. Es el deseo de producir un efecto, de estar al mando. Las personas que tienen esta necesidad prefieren situaciones competitivas y de estatus y suelen preocuparse más por el prestigio y la influencia que por el desempeño eficaz. 3. La necesidad de afiliación (need for affi liation) es la inclinación hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Las personas que tienen esta necesidad buscan la amistad, prefieren situaciones de cooperación en lugar de aquellas de competencia y desean relaciones que impliquen comprensión recíproca.

Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas, el comportamiento que es recompensado tiende a repetirse con más frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas desarrollan pautas únicas de necesidades que afectan su comportamiento y desempeño.

2. Comunicación en la Organización

3.1 Definición Según Chiavenato, Idalberto (2007) la palabra comunicación proviene del latín communicatio y significa hacer común. La comunicación es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el comportamiento de las personas. La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las personas intercambian información en una organización. Algunas comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a lo largo de niveles jerárquicos, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal. En la actualidad, la informática ha intensificado la comunicación en todas las direcciones. La comunicación organizacional casi siempre funciona como si los mensajes y los significados entre la administración y las personas pasaran por un cuello de botella.

3.2 Canales de comunicación

Para Chiavenato, Idalberto (2007) Los canales de comunicación formal son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad definida por la organización. Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las horizontales:

1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación vertical busca crear empatía y un clima de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de la organización. El administrador puede comunicarse con niveles jerárquicos inferiores por medio de conversaciones, reuniones, mensajes en publicaciones de la organización, correos electrónicos,

llamadas telefónicas, memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de políticas y procedimientos. Las comunicaciones descendentes generalmente tratan los siguientes asuntos:

a) Definición de objetivos y estrategias. La comunicación presenta directrices a los niveles más bajos de la organización. b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son indicaciones sobre cómo se debe hacer el trabajo y cómo relacionarlo con otras actividades de la organización. c) Prácticas y procedimientos. Son mensajes que definen políticas, reglas y reglamentos. d) Realimentación sobre el desempeño. Son mensajes que indican la evaluación sobre el desempeño de una persona. e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a motivar a las personas a adoptar los valores culturales de la organización, asumir su misión y visión y a participar en ceremonias especiales.

2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más altos de la jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de información ascendente: a) Problemas y excepciones. Son mensajes que describen desviaciones o anomalías en el desempeño rutinario y normal, y buscan llamar la atención de la directiva. b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas para mejorar los procedimientos relacionados con las tareas para aumentar la calidad y la eficiencia. c) Informes de desempeño. Son mensajes que incluyen reportes periódicos que informan a la administración acerca del desempeño de personas o unidades de la organización. d) Información contable y financiera. Son mensajes que se refieren a costos, pago de cuentas, volumen de ventas, utilidades proyectadas, rendimiento sobre la inversión y otros asuntos de interés para la administración.

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compañeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las

unidades de la organización. Su propósito no es sólo informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación. Existen tres categorías de comunicación horizontal:

a) Solución de problemas interdepartamentales. Son los mensajes que intercambian miembros de un mismo departamento sobre el cumplimiento de las tareas. b) Coordinación

interdepartamental.

Son

mensajes

entre

diferentes

departamentos para facilitar el cumplimiento de proyectos o tareas comunes. c) Asesoría del staff para los departamentos de línea. Son mensajes de especialistas del staff a los administradores de línea para ayudarles en sus actividades. 3.3 Funciones de la Comunicación

Según Chiavenato, Idalberto (2007) la comunicación es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los grupos y las personas. En general, la comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización, grupo o persona: control, motivación, expresión de emociones e información:

1. Control. La comunicación tiene un fuerte componente de control en el comportamiento de la organización, los grupos y las personas. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicación tenga una función de control. Deben respetar la jerarquía y las normas formales, y la comunicación sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. 2. Motivación. La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer una persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definición de los objetivos, la realimentación sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivación y requieren comunicación. 3. Expresión de emociones. La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción.

La comunicación casi siempre es un medio para la expresión emocional de los sentimientos y de satisfacción de ciertas necesidades sociales. 4. Información. La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.

3.4 Como mejorar la comunicación organizacional

Según Chiavenato, Idalberto (2007) Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar, deben mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo, deben tratar de comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino también en comprender a los otros. Existen algunas técnicas que pueden mejorar la eficacia en estos dos puntos:

1. Acompañamiento. Consiste en verificar que el significado del mensaje fue captado debidamente y parte del supuesto de que pudo haber sido mal interpretado por el destinatario. 2. Realimentación. Es un elemento muy importante para la buena comunicación bilateral. Implica la apertura de un canal para que el destinatario responda y para que el emisor sepa si el mensaje fue recibido y si produjo la respuesta deseada. 3. Empatía. La empatía implica que la información debe estar más orientada hacia el destinatario que hacia el emisor y exige que los comunicadores se pongan en el lugar de los destinatarios para darse una idea de cómo será decodificado el mensaje. 4. Repetición. La repetición o redundancia en la comunicación asegura que, si un mensaje no fue comprendido, habrá otros que lo transmitirán. 5. Lenguaje sencillo. El lenguaje complicado ha sido identificado como una de las principales barreras para la buena comunicación. Si el destinatario no comprende, no hay comunicación. Los administradores deben codificar los mensajes con palabras, nombres y símbolos que tengan significado para el destinatario.

6. Escuchar atentamente. Para mejorar la comunicación, el administrador debe procurar que le entiendan bien, pero también debe entender bien. Esto exige que escuche a las personas, porque las alienta a expresar sus sentimientos, deseos y emociones. 7. Propiciar la confianza mutua. La comunicación funciona mejor cuando está basada en la confianza recíproca entre administradores y subordinados. 8. Crear oportunidades. Como las personas son bombardeadas intensamente por millares de mensajes cada día, muchos de éstos ni siquiera son decodificados o recibidos. Mientras los administradores están tratando de comunicarse con sus receptores, éstos reciben otros mensajes.

3. Trabajo en Equipo

4.1. Definición Según Katzenbach (2008) un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de desempeño y con una metodología, y con responsabilidad mutua compartida. Según Drucker (1973) un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutados en las distintas áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida. Según Gilbert Aubert (2013) un equipo es un grupo de personas con excelentes relaciones interpersonales, con diferentes conocimientos, habilidades y aptitudes, con un objetivo en común claramente identificado. Al trabajar en equipo logran sinergia – esto es que el todo es mayor que la suma de las partes. Está más que probado que trabajar en equipo es provechoso para todos los involucrado, trae satisfacción y se hacen personas más sociables, también aprenden a respetar las ideas de los demás y a ser responsables por los compañeros de equipo, todos conocen y comparten los intereses y las motivaciones de los miembros, y saben que el éxito del equipo es el éxito de todos.

4.2 Tipos de trabajo en equipo:

4.2.1

Según Idalberto Chiavenato

4.2.1.1 Equipos funcionales cruzados: están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. En general, están sujetos a dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la organización). Existen cinco pasos indispensables para mejorar su dinámica: a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros. b) Definir con claridad el propósito del equipo. c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo. d) Formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. Los equipos funcionales cruzados sirven para unir conocimientos y habilidades de individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones.

4.2.1.2 Equipos virtuales: Los miembros de los equipos se pueden comunicar por correo electrónico (e-mail), conversaciones en línea, las salas de chat, conferencias telefónicas, fax, transmisiones vía satélite y páginas de internet. Las tareas basadas en el conocimiento pueden ser desempeñadas por personas que están en lugares distantes entre sí. Hoy, los equipos virtuales son evidentes en las operaciones globales y terciarizadas (de outsourcing). Una de las claves para utilizar los equipos virtuales son las tecnologías sincronizadas, las cuales permiten a los miembros interactuar en tiempo real.

4.2.1.3 Equipos auto dirigidos: Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño. Como

parte del movimiento en favor de la toma de decisiones y de los valores igualitarios, cada vez más organizaciones utilizan equipos auto dirigidos, que son grupos de personas que administran las tareas técnicas que dan por resultado un producto o servicio que será ofrecido a un cliente interno o externo.

4.2.2

Según Peter Drucker

4.2.2.1 Equipo de cricket o béisbol: Esta forma de equipo, similar a la de un equipo que opera a un paciente en un hospital, no es el más popular en estos días, pero aun así tiene sus ventajas. Sus principales características son:  Los jugadores juegan en el equipo, pero no juegan como un equipo.  Cada jugador tiene una posición fija y no la abandona, "si estas en el bate estás totalmente solo".  Cada jugador recibe la información específica de su tarea independientemente del resto de sus compañeros.  Por un lado, las posiciones fijas permiten una alta especialización, cada "jugador" puede entrenarse en una sola tarea y hace más fácil la medición del desempeño en cada tarea. Estas características hacen que este tipo de formación sea apta para tareas repetitivas y altamente estandarizadas.

4.2.2.2 Equipo de fútbol: Es el mismo modelo que el de una orquesta sinfónica y sus características son:  Cada jugador tiene una posición fija  El equipo juega como un equipo, ya que cada jugador coordina su parte con el resto del equipo.  Es importante la existencia de un director o entrenador.  Exige una partitura que requiere mucho ensayo para su correcto funcionamiento

 Es una estructura mucho más flexible, si tiene una "partitura clara" y una buena dirección.  Cada jugador recibe la información básicamente de su director o entrenador quien coordina la "partitura" para que funcione como un todo.

4.2.2.3 Equipo de dobles de tenis: Esta organización es la misma que adopta un conjunto de jazz y sus características son:  Es una organización pequeña no más de nueve personas.  En lugar de una posición fija cada "jugador" tiene una posición "preferida"; los jugadores se "cubren mutuamente" cubriendo las debilidades del otro.  Cada jugador se adapta a los puntos fuertes y débiles del otro.  Cada jugador recibe la información básicamente de su compañero de equipo. Este modelo de equipo es el que puede lograr la mayor sinergia ya que minimiza las debilidades de cada uno potencia los puntos fuertes. Claro que para alcanzar tal desempeño se necesita de alto grado de "calibración" que se logra después de bastante tiempo de trabajar como equipo. Drucker señala que se debe elegir el modelo de equipo adecuado y que no se debe buscar híbridos los modelos deben aplicarse en su forma "pura" y que además el cambio de un modelo de equipo a otro puede ser bastante difícil y traumático.

4.3 Ventajas del Trabajo en Equipo Cuando una organización fomenta el trabajo en equipo obtiene ventajas para su funcionamiento. Entre las más significativas se encuentran:  Integración de metas individuales en una meta sola meta común.  Mayor claridad en las metas y objetivos.  Aumento de tolerancia y respeto por los demás.  Mayor motivación para trabajar al sentirse parte real de un equipo.  Mayor compromiso y responsabilidad hacia las tareas.

 Resolución de problemas imposibles de plantear y solucionar de manera individual.  Aprovechamiento de la diversidad de ideas hacia un enriquecimiento mutuo.  Mejores resultados por el fenómeno de la sinergia conseguida.

4. Negociación

5.1 Definición. Según Chiavenato (2007) La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre sí, una organización y personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de individuos. Los vendedores negocian con los clientes, las organizaciones con los proveedores, los gerentes con los subordinados y así sucesivamente. La negociación permea las interacciones entre personas, grupos y organizaciones La negociación es un proceso de intercambio de información que propicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las partes. En la negociación, existen dos procesos interconectados que suceden simultáneamente un proceso cíclico y uno de desarrollo (Gulliver, 1979). o El proceso cíclico. En la negociación el proceso cíclico implica el intercambio repetitivo de información entre las partes, su evaluación y los resultantes ajustes de expectativas y preferencias. o El proceso de desarrollo También hay un proceso de movimiento o desarrollo desde la iniciación dela negociación hasta el eventual acuerdo negociación. El proceso de desarrollo consiste en una serie de faces que se superponen, cada una con un énfasis y tipo de interacción particular cada etapa abre camino a la siguiente. 5.2 Fases de la negociación Según Ormachea, (1999) existen las siguientes faces dentro del proceso de la negociación 1. Surgimiento del conflicto.

2. Búsqueda del foro dela negociación. 3. La formulación dela agenda de negociación. 4. Discusión de asuntos o puntos con énfasis en la divergencia. 5. Discusión de asuntos o puntos con énfasis en la disminución de la divergencia. 6. Discusión preliminar al acuerdo final. 7. El acuerdo final. 8. La confirmación ritual del acuerdo final. 9. La implementación del acuerdo.

5.3 Tipos de negociación Según Ormachea, (1999). Existen dos tipos de negociación, la negociación basada en posiciones y aquella basada en intereses. El siguiente cuadro muestra las características más saltantes del negociador que aplica uno u otro tipo de negociación (Murray, 1996). NEGOCIACIÓN BASADA EN

NEGOCIACIÓN BASADA EN

POSICIONES

INTERESES

El negociador: 



El negociador:

Trata de maximizar beneficios

incluyendo cualquier otro recurso

conflicto.

que tengan las partes. Se focaliza

Empieza

a

negociar

altas

y



partes.

concede 

Se

focaliza

en

los

intereses

comunes de las partes.

Usa mucho la persuasión, la confrontación y la amenaza.



en los intereses comunes de las

con

lentamente.



Trata de maximizar los beneficios

dentro de los límites del actual

exigencias 





Trata de entender las razones de

Manipula tanto a las personas

fondo tan objetivamente como sea

como al proceso de negociación.

posible.

No es permeable a la discusión de



Usa

técnicas

de

debate

no

cuestiones de fondo.

conformacionales (la pregunta,

Está orientado hacia objetivos

replanteo, etc.).

cuantitativos y competitivos (un resultado: ganar más que el otro).



Es permeable a la discusión de cuestiones de fondo.



Su interés por la relación es



instrumental

Está orientado hacia objetivos cualitativos: un acuerdo justo, sabio y durable eficientemente negociado.



Cuida la relación.



Su interés por la relación es genuino .

5.4 Características de la negociación Según Chiavenato (2007) La negociación tiene las siguientes características principales: 

Existen por lo menos dos partes involucradas.



Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o más asuntos.



Las partes están, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relación voluntaria.



La relación consiste en discutir la división o el intercambio de uno o más recursos específicos y/o la resolución de uno o más asuntos entre las partes o sus representados.



Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen concesiones y contrapropuestas. Así, la negociación es una actividad secuencial y no simultánea.

5.5 Enfoques para la negociación Según Chiavenato (2007). Las personas en general y los gerentes en particular tienden a seguir ciertos procedimientos y a cometer determinados errores que, de ser evitados, pueden hacer que la negociación sea más racional y alcancen mejores resultados. Las investigaciones han detectado los siguientes errores comunes en la negociación: 1. La negociación suele verse afectada por la visión general del asunto o por la forma en que se presenta la información. 2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de acción que no siempre es la opción más viable.

3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos. 4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen limitarse a información irrelevante o relacionada con la oferta inicial. 5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en información fácilmente disponible. 6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. 7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrán beneficios personales. 5.5.1

Negociación distributiva

Según Chiavenato (2007) Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores suelen aplicar dos enfoques tradicionales de negociación: el distributivo y el de intercambio de posiciones. o Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de suma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de la otra parte. Una parte gana en la medida en que la otra pierde. Es una solución de tipo ganar-perder, La negociación consiste en obtener la mayor tajada posible de un pastel fijo. o Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente con el intercambio distributivo, pero implica una secuencia de posiciones. En su forma más simple, se presenta cuando se negocia en un mercado abierto y no por un pastel fijo, es decir, una parte le dice a la otra lo que desea, a partir de una situación incierta y sujeta a presiones, y puede producir un acuerdo aceptable.

5.5.2

Negociación integradora

Según Chiavenato (2007) Se caracteriza por una solución que integra los deseos y aspiraciones de ambas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar-ganar para ambas. La negociación integradora

es diferente de los enfoques tradicionales porque resalta la visión conjunta de las partes a fin de producir beneficios y ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un ganador y un perdedor. La negociación integradora se enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requiere habilidades de negociación de ambas partes. Investigaciones recientes indican que la negociación integradora es más eficaz que los enfoques tradicionales, porque se concentra en las habilidades de los negociadores.

5.6 Proceso de negociación Según Chiavenato (2007) Para que haya integración de los intereses en disputa, el proceso de negociación debe incluir cinco pasos: 1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está involucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar la estrategia para alcanzarlos? 2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negociación? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o plantean sus exigencias iniciales. 3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de buscar la confrontación, es mejor informar y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más importantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar datos y documentos. 4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial del proceso de negociación. Las dos partes tendrán que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptación recíproca. 5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En muchos casos, esta formalización es un simple apretón de manos.

5.7 Negociación colectiva Según Chiavenato (2007) Es un tipo de negociación utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la gerencia. La negociación consiste en un proceso de intercambio que, por lo general, ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistemáticamente una solución. En la negociación colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada una de las partes durante un periodo definido. La negociación colectiva se desarrolla durante una serie de reuniones de confrontación de posiciones entre representantes de la empresa y del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que exigen una componenda entre las partes. En estas juntas los representantes intercambian ideas, solicitudes, exigencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o a un intercambio que quedará plasmado en un contrato sindical con un periodo determinado de vigencia

CAPITULO II Practica aplicada en el Hipermercados TOTTUS S.A.

2.1. METODOLOGIA El presente trabajo de investigación tiene objetivo analizar el liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo y negociación en el Hipermercados TOTTUS S.A. Para dicho estudio se aplicó una entrevista de 27 preguntas incluyendo los temas a analizar realizada a la Jefa de Recursos Humanos y un cuestionario conformado por 25 ítems con respuestas múltiples, con una muestra de 30 colaboradores, con la finalidad de contrastar datos que ayuden al análisis de resultados. 2.2 ANALISIS DE RESULTADOS CUESTIONARIO Tabla 1 Estilo de Liderazgo n

%

Autocrático

4

13

Laisse Faire

6

20

Democrático

20

67

Total

30

100

Estilo De Liderazgo Autocratico

70

Laisse Faire

Democrativo

67%

60 50 40 30 20 10

20% 13%

0

Autocratico

Laisse Faire

Democrativo

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontró que un 13% de los colaboradores opino que existe un tipo de liderazgo autocrático en la organización teniendo como característica que se sanciona el desacato a los reglamentos además que los colaboradores piensan que cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no les permite que manifiesten sus diferencias de opiniones, excepto en privado, en cambio un 20% dijo que el liderazgo es Laisse Faire teniendo en cuenta que se les brinda la oportunidad de dar su opinión cuando no están de acuerdo con la solución que su superior da a un problema y van a atenerse a ella además de que cuando el jefe supervisa le basta obtener datos de cada unidad para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias, pero un 67% considera que existe un liderazgo democrático debido a que su jefe supervisa las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contacto y se hacen reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. Tabla 2 Motivación n

%

Bajo

3

10

Medio

9

30

Alto

18

60

Total

30

100

Motivacion

10%

Bajo 30%

60%

Medio Alto

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontró que un 10% de colaboradores sienten que la motivación es baja en la organización teniendo como característica que sienten que no se les brinda los beneficios económicos y sociales, un 30% opino que la motivación es media debido a que las oportunidades que les brindan no siempre satisfacen sus necesidades en cambio un 60% opinan que la motivación es alta debido a que consideran que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas, se sienten seguros y estable en su trabajo, además de brindarles los beneficios sociales y económicos les otorgan oportunidades de crecimiento económico y profesionales.

Tabla 3 Trabajo en equipo n

%

5

17

Satisfecho

16

53

Muy Satisfecho

9

30

Total

30

100

Insatisfecho

Trabajo en equipo Insatisfecho

Muy Satisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

30%

Satisfecho

53%

Insatisfecho

17% 0

10

20

30

40

50

60

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontró que un 17% de los colaboradores se encuentran insatisfechos con el trabajo en equipo dentro de su organización debido a que tienen temor de expresar su punto de vista a los demás miembros del equipo, un 30% se encuentra muy satisfecho debido a que el líder propicia un clima de trabajo agradable, sin olvidar los objetivos del equipo y un 53% opino que está satisfecho con el trabajo en equipo por que se escuchan las opiniones de todos y los miembros del equipo tienen claras sus responsabilidades individuales. Tabla 4 Comunicación

n

%

Mala

5

17

Regular

9

30

Buena

16

53

Total

30

100

Comunicación

17%

Mala

53% 30%

Regular Buena

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontró que un 17% de los colaboradores dice que la comunicación en la organización es mala debido a que sienten no se les informa de manera oportuna ciertas situaciones en la organización, un 30% opino que la comunicación es regular porque se les explica las funciones de su puesto y existen oportunidades para dar a conocer sus ideas, en cambio un 53% dijo que la comunicación es buena porque es clara, fluida y efectiva.

Tabla 5

Negociación n

%

Basada en Posiciones

7

23

Basada en Intereses

23

77

Total

30

100

Negociacion

80 70 60 50

77%

40 30 20

23%

10 0

Basada en Posiciones

Basada en Intereses

Fuente: Cuestionario aplicado a los colaboradores de Hipermercado TOTTUS S.A.

Se encontró que un 23% de los colaboradores consideran que la negociación está basada en posiciones, es decir intentan que cada parte intenta lograr solo sus objetivos y hacen ciertos esfuerzos para salirse con la suya, a diferencia de un 77% que contesto que la negociación está basada en intereses es decir la organización trata de encontrar soluciones en las que se cede algo en beneficio mutuo y de encontrar una justa combinación de ganancias y pérdidas para ambos.

GUIA DE ENTREVISTA

LIDERAZGO 1. ¿Habitualmente, las personas a las que usted dirige suelen aceptar y seguir sus ideas y opiniones? El colaborador de TOTTUS debe cumplir con los tres valores: excelencia, innovación e integridad, si un jefe directo de una sección da una indicación, es deber del colaborador cumplirla, por ella la organización cuenta con lineamientos, como un reglamento interno, manual de comportamientos que los colaboradores reciben cada año donde están alineados a que cosas tienen que hacer dentro de sus funciones y de estas de no ser cumplidas pueden ser sancionados, lo cual obviamente mancha el expediente del colaborador que si busca presentarse en una convocatoria de ascender no es conviene porque su falta queda registrada en su historial, pero en esta tienda en comparación con otras la cultura y el clima laboral es bastante bueno , si el colaborador recibe la indicación de algún jefe la cumple sin cuestionar, pero esto parte de reclutar personas que estarán alineadas a la cultura de TOTTUS.

2. ¿Usted se considera una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno es decir prefiero la estabilidad y el equilibrio? TOTTUS es un negocio muy rápido, es un ritail, a diferencia de una manufactura o de un negocio de producción te obliga a que tu tengas siempre frente a una situación un camino a, b y c, en donde sus procesos ya están determinados en cambio, el ritail es un negocio sumamente rápido y exigente. En TOTTUS los cambios son parte del día a día, su perfil está alineado a que se tiene que tener siempre diferentes soluciones para afrontar los cambios que se presenten y no se puede ser rígidos porque no funciona, por ejemplo, lo que hoy día funcionó puede que mañana no funcione, puede que se modifique o puede que salga algo que no se esperaba. 3. ¿Le gusta escuchar a sus colaboradores? En la organización existe una política que orienta a los jefes a escuchar al colaborador, por ejemplo, cuentan con el programa sintonía con gerencia, es decir

se programa en el mes a 3 o 4 colaboradores por área, para manifestarle sus molestias a sus jefes directos, ellos lo hablan con la jefa de recursos humanos y se buscan soluciones con el fin de que los colaboradores se sientan siempre escuchados. Lo anterior es una política establecida, pero la jefa de recursos humanos manifestó que en su puesto baja todos los días a piso para preguntar como están, que necesitan y orientarlos en sus actividades. 4. ¿Cuándo toma una decisión, piensa y reflexiona sobre los hechos y sus consecuencias para la organización? Toda decisión tomada en cada una de las áreas tiene una repercusión en las demás, por ejemplo, un cese o un despido o que alguien sea amonestado, repercute en la motivación de los colaboradores. 5. ¿Conoce las fortalezas y debilidades de sus colaboradores? En TOTTUS se cuenta con equipos líderes en donde definitivamente se tiene claro los puntos de mejora en los que como equipo tenemos que ir trabajando para llegar a las metas, una de sus fortalezas es que son muy comprometidos con el trabajo si hay que hacer una labor adicional la realizan todos. 6. ¿Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades? En algunas ocasiones si se ha delegado responsabilidades, pero antes de delegar se enseña, luego poco a poco el colaborador va aprendiendo en donde ya se suelta del todo y se le deja caminar solo. No se puede dejar alguna tarea si no hay una enseñanza pues se tiene presente las consecuencias que puede tener en la organización. 7. ¿Con qué frecuencia se reúne con sus colaboradores? Existen reuniones formales donde se toma lista de asistencia, estas se realizan todas las semanas y reuniones que se realizan todos los días en la que la jefa de recursos humanos, baja a piso y conversa con sus colaboradores, la comunicación es básica, si recursos humanos no está al tanto de los colaboradores no estaría cumpliendo con su función y puede tener repercusiones en ciertas áreas. 8. ¿Ha tenido algún colaborador difícil de manejar? ¿Cómo se resolvió ese problema?

En general el clima es bastante bueno, pero si han existido ocasiones difíciles como en toda organización, por ejemplo, fue el cumpleaños de un colaborador y no se le pudo dar el día libre por motivos de rotación de personal, este colaborador empezó a hacer comentarios sobre que la empresa tenía problemas con su persona, frente a esto se conversó con él, se le explicó la situación y se solucionó el problema.

MOTIVACION 9. ¿Reciben los colaboradores incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta de felicitación, etc.), durante el tiempo que viene laborando en la Empresa? Cada colaborador recibe cada dos años un aumento salarial, para los trabajadores en el área de cajas reciben bonos adicionales de CMR, al igual que los colaboradores del área de ventas reciben un bono adicional de acuerdo al monto que alcanzan, además reconocen a sus colaboradores por trayectoria y desempeño, estandarizan los beneficios como las celebraciones entre los que destacan cumpleaños, aniversarios de tiendas, eventos especiales como el día de la madre, día del padre, día del niño, Navidad y Año Nuevo entre otros, también cuentan con un equipo de Asistentes Sociales que brinda atención y apoyo a sus colaboradores en temas de salud, educación y familia entre otros. Estos profesionales disponen de un protocolo de atención especial para casos críticos, relacionados con siniestros o enfermedades catastróficas. Adicionalmente, todos nuestros colaboradores pueden acceder a préstamos, créditos, bonos por nacimiento, matrimonio, fallecimiento, matrículas escolares, entre otros. 10. ¿De qué manera las condiciones del ambiente físico influyen en la forma en que los colaboradores desempeñan su trabajo? En TOTTUS influye mucho porque si un colaborador no tiene el ambiente adecuado como por ejemplo donde almorzar, los servicios higiénicos limpios o no tiene el uniforme completo, es importante porque estos factores permiten que el colaborador se sienta contento y satisfecho de pertenecer a la organización.

11. ¿La organización proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional para los colaboradores? En TOTTUS se busca impulsar el desarrollo de sus colaboradores brindando oportunidades para el crecimiento al interior de la compañía por ejemplo se cuenta con convocatorias todas las semanas en donde las oportunidades de mejora son altas, se ha tenido casos de chicos que empezaron como campañeros y ahora son jefes que han ido creciendo rápidamente, pero todo depende del desempeño. Además, se les brinda capacitaciones de Formación y programas que ayudan a mejorar su desempeño en la organización. 12. ¿Considera usted que los colaboradores se sienten con ánimos y energía para realizar adecuadamente su trabajo? Definitivamente hay días que son más fáciles que otros, porque hay días en que los colaboradores tienen que hacer amanecidas y al día siguiente pueden mostrarse cansados pero en general TOTTUS cuenta con un capital humano muy bueno, que está muy comprometido con la empresa, pero de todos modos la organización trata de motivarlos continuamente realizando actividades, actualmente son una de las empresa con el mejor clima laboral, este resultado esta cimentado primero en la gestión de los jefes , segundo en el compromiso de la empresa para con sus colaboradores, hay días en los que se cierra tienda y se lleva a todos a un paseo, cuando es cumpleaños de algún colaborador se le da el día libre, también se tiene un concurso de talentos a nivel regional y luego a nivel nacional, premiando al ganador. TOTTUS no busca solo el crecimiento laboral del colaborador sino también su crecimiento personal. 13. ¿Cuentan los trabajadores con un seguro de salud? En TOTTUS el seguro de salud es un derecho que se les brinda a los colaboradores desde el primer día que forman parte de su organización. También se brinda el seguro Ley que consiste en caso de algún accidente dentro de la tienda, este cubre todos los gastos que requiera la recuperación del colaborador dándole el descanso necesario sin descontarles los días que este se ausenten, en comparación de otras organizaciones se da después de cuatro años de estar laborando en la empresa. Además, cuentan con un seguro de trabajo contra riesgos, es decir si el

colaborador sufre un accidente dentro de la organización se le lleva a una clínica y todos los gastos son cubiertos por la empresa, por ejemplo, hace poco hubo un accidente complicado con una colaboradora, teniendo que ser operada en la cual ella no ha gastado pues la empresa cubrió todo desde el ingreso hasta su recuperación, asumido al 100% los gastos.

TRABAJO EN EQUIPO

14. ¿Considera que la empresa fomenta el trabajo en equipo y la unión entre colaboradores? TOTTUS está orientados a buscar un adecuado trabajo en equipo y que los colaboradores se sientan satisfechos en el ambiente de trabajo, claro está que hay momentos en los que funciona mejor que otros. 15. ¿Cómo describiría su relación con sus colaboradores? La relación que existe entre los jefes y los colaboradores es muy buena, debido a que se encuentran motivados para desarrollar sus actividades, el clima de trabajo es bastante bueno porque se genera confianza para que los colaboradores se acerquen puedan expresar lo que piensan y lo que sienten, entonces eso es lo que se busca que la relación sea sumamente cercana entre colaborador y jefe no solamente a nivel de jefatura. 16. Como líder de un equipo, ¿cuánta tolerancia posee para las equivocaciones? Por ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted sabe que es errónea, ¿lo dejaría aprender de la experiencia? Hay momentos en los que necesitas que tu equipo se equivoque para que se aprenda una lección y hay momentos en los que necesitas soportar porque la caída puede ser tan fuerte que va a costar que tu equipo se levante, si tú sabes como jefe que la caída va hacer de una grande y no va a doler puedes dejarlos que se equivoquen para que ellos mismos en retroalimentación vean que se equivocaron pero si la caída es muy dura, ahí se debe que intervenir para que no se golpeen tanto y como se trata de logro de sus objetivos , como el negocio los obliga a ir muy rápido es difícil que alguien se recupere de una mala decisión pueden pasar

muchas malas jugadas, puede haber dinero de por medio que se pierda o mercadería que no se venda frente a estas situaciones así que es mejor evitarlos, pero para que los colaboradores se sientan parte de una decisión lo que se hace normalmente es conversar en caso de un problema los colaboradores pueden plantear las opciones entre ellos mismos, el jefe los puede ayudar porque tiene más y así ya se sienten parte de la solución.

17. ¿Está usted pendiente de que su equipo cumpla oportunamente con sus labores? En TOTTUS por el tiempo que viene funcionando, las personas ya conocen que es lo que tienen que hacer, entonces ya no hay mucha necesidad de andar supervisándolos constantemente, simplemente ellos cumplen oportunamente con sus actividades, pero en las tiendas que recién se están formando, por ser gente más joven y por haber entrado recién a formar parte de la organización, la forma en la que se piensa es distinto a las tiendas que ya tienen tiempo funcionando es por esto que si existe más necesidad de estar pendientes al desarrollo de sus labores.

18. ¿Se cuenta con un cronograma establecido para cumplir con todas las labores en la organización? TOTUS cuenta con un cronograma de actividades donde estas son programadas y publicadas para que los colaboradores sepan que es lo que se realizara dentro del mes. También cuentan con un cronograma de pago, de cierre de planilla y de existencias. TOTTUS es una empresa grande por lo cual para que algo sea legible con el tiempo hay que estandarizarlo. COMUNICACIÓN

19. ¿A través de que canales reciben la información los colaboradores? Dentro de la organización existen diferentes canales; los jefes, los supervisores y asistentes que están arriba, tienen las computadoras y el correo electrónico como un canal básico por medio del cual

se comunica

la información ;

los

colaboradores no tienen ese canal de acceso y cuentan con diferentes murales los cuales tienen un objetivo puntual, también cuentan con un televisor donde se

graban noticias sobre la empresa y se pasan en el momento del break, existe también el buzón de sugerencias donde los colaboradores que no se atreven a dar una opinión cara a cara ponen una nota en el buzón y la última que se acaba de lanzar es un grupo privado en Facebook que se llama CON TOTTUS en el que a nivel nacional los colaboradores publican actividades de lo que se hace es sus tiendas y eso los mantiene conectados.

20. ¿Existen oportunidades para que los colaboradores den a conocer sus ideas? TOTTUS cuenta con diversas actividades que le permite al colaborar expresar lo que piensa como, por ejemplo, las conferencias, las reuniones mensuales con los jefes, estas son oportunidades que sirven para comentar lo que pasa en su área.

21. ¿Reciben los colaboradores la información oportuna que requieren para realizar su trabajo? TOTTUS viene trabajando por mejorar que la información sea oportuna debido a que a veces se demora cierto tiempo en bajar, porque la información viene desde la central de Lima, entonces la empresa está tratando de mejorar que el ritmo de la comunicación sea más rápido ósea que los colaboradores se enteren por la empresa de algún cambio, algún movimiento, algún incremento, no por rumores entre sus compañeros.

22. ¿Se le informa al colaborador los cambios y logros en la empresa? En la organización se les informa a través de las reuniones semestrales, donde el gerente presenta resultados obtenidos en el periodo y se aprovecha para decir lo que se viene en los próximos seis meses. Por ejemplo, en este mes se va a mostrar lo que se ha hecho los primeros seis meses y los cambios que puede haber para lo que queda del año.

23. ¿Cómo considera la comunicación en su organización? La comunicación en la organización es fluida y básicamente de puertas abiertas. Tottus permite que el colaborador tenga la confianza para decir las cosas, hay colaboradores que tienen una mayor facilidad y tienen la confianza de acercarse mientras que hay otros que por más que les des la confianza no lo hacen debido a

que son más callados, quizá porque es su forma de ser. No hay mucho nivel jerárquico por lo cual la comunicación es más horizontal. NEGOCIACION 24. ¿Cuándo se presente situaciones de negociación con el colaborador, debería dejar que gane el colaborador, existiendo un ganador y un perdedor o se debería dejar que el perdedor piense que es ganador o ambos deberían sentirse satisfechos? La forma de pensar de la organización es el ganar-ganar, , aquí gana el colaborador, pero gana también la empresa, porque si gana solo el colaborar se afectara la empresa o de contra parte que solo gane la empresa y que pierda el colaborador que es la mano de trabajo y que nunca gane estos se pueden sentir mal ,entonces tratan que sea equilibrado, hay momentos en el que se podrá y hay momentos en el que no ,tratan de regular y buscan siempre que sea ganar-ganar la empresa les da la mano , y mañana les tocara a los colaboradores.

25. Si durante la negociación siente usted una antipatía irracional por alguno de sus oponentes. ¿Cómo reacciona? Delega esa tarea en otra persona; trata de superar sus sentimientos personales) o continúa las negociaciones a pesar de todo con el fin de no perder. Cuanto se realiza una negociación y halla que comunicar algún error de un colaborador , se debe realizar con asertividad, por ejemplo si hay un colaborador que llega siempre tarde, en primera instancia no se le sanciona inmediatamente ni se le da un mal trato porque puede desmotivarlo y probablemente siga llegando tarde pero si se le dice tu eres líder en tu área y lo haces bien , partiendo de ese liderazgo quiero que se vea reflejado en cómo va llegando o preguntarle qué está pasando y así la situación puede ser distinta porque él tomara conciencia, modificara su conducta, eso se logra conversando y que la posición de la retroalimentación en lugar de señalarlo sería de que él tome conciencia de que no es correcto ese incumpliento.

26. Ante la negociación ¿suele ser considerado con los intereses de la otra parte o si puedo dejo que sea otro el que tome la decisión? En TOTTUS son los jefes los que lideran la situación, pero de la misma manera escuchan bastante a los colaboradores, porque la empresa considera que su recurso humano es fundamental para conseguir los resultados, ya que gracias a su trabajo se pueden lograr los objetivo, no porque los jefes tengan el poder van a tener amplitud para negociar y solo ellos determinan el camino, si no que se escucha al colaborador que es lo que necesita.

27. En las negociaciones con mis trabajadores ¿Acepto algunos de sus planteamientos, si me permite conservar algunos de los míos o presiono para imponer mis puntos de vista? En TOTTUS uno de sus valores es la innovación y es premiada, si un colaborador llega y presenta en que podemos opciones para mejorar, da soluciones, este colaborador es muy bien visto y reconocido en la organización y se le premia en las reuniones semestrales dándole un bono económico por haber hecho una buena innovación.

CONCLUSIONES

1. El liderazgo que predomina en Hipermercado TOTTUS según los colaboradores es el democrático y se puede contrastar con lo dicho por la Jefa de Recursos Humanos, ya que se brinda a los colaboradores la oportunidad de dar su opinión en las reuniones para resolver desacuerdos y los jefes supervisan las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contacto y dirección personal. 2. La motivación Hipermercado TOTTUS es alta debido a que consideran que el

ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas, se sienten seguros y estable en su trabajo, además de brindarles los beneficios sociales y económicos les otorgan oportunidades de crecimiento económico y profesionales. 3. En Hipermercado TOTTUS los colaboradores se encuentran satisfechos con el trabajo en equipo debido a que se escuchan las opiniones de todos y los miembros del equipo tienen claras sus responsabilidades individuales. 4. La comunicación en Hipermercado TOTTUS es buena porque es clara, fluida y efectiva ya que se utilizan correctamente los canales para mantener a los colaboradores informados de las situaciones que se presentan en momentos determinados. 5. La negociación en Hipermercado TOTTUS está basada en intereses es decir la organización trata de encontrar soluciones en las que se cede algo en beneficio mutuo y de encontrar una justa combinación de ganancias y pérdidas para ambos.

RECOMENDACIONES

En Hipermercados TOTTUS S.A por la naturaleza de su organización los procesos ya están establecidos lo que les permite conseguir buenos resultados y a pesar de su buen clima laboral y buena gestión, también están expuestos a situaciones complicadas es por ello que realizamos las siguientes recomendaciones: 1. Mantener contacto frecuente con sus colaboradores lo que le permitirá la integración, crear compromiso, asegurarse de valorar el esfuerzo que realizan además es necesario comunicar los cambios que se presentan en la estrategia esto les permite a todos hacer los ajustes necesarios para asegurarse que el camino es el correcto y que las metas están a su alcance. 2. Continuar realizando constantes capacitaciones en diversas áreas ya que sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece profesionalmente; además, la capacitación aumenta su competitividad. 3. En la organización para que no se generen confusiones entre los empleados es importante que cada miembro del personal tenga clara la misión y visión de la empresa desde el primer momento y saber cuáles son las metas establecidas a corto y largo plazo ayudará a que las personas se motiven a cumplir con sus tareas de manera satisfactoria. 4. Una buena forma de mejorar la comunicación entre los profesionales que trabajan en la empresa es fomentar iniciativas que incluyan el trabajo el equipo. También puede ser de gran ayuda organizar actividades fuera de la oficina para que se genere más confianza y familiaridad entre las personas sentirse libres para expresar sus ideas. 5. Ser asertivo en la comunicación es una clave fundamental (eso significa saber decir que no cuando corresponde, también explicar claramente los límites y expresarse cuando corresponde, sin culpas ni miedos y con respeto, aún en los temas más críticos) lo que permitirá que se piense creativamente en alternativas nuevas para que en la negociación exista el ganar-ganar.

BBLIOGRAFIA

Aubert, G. (2013). Procesos de Coaching Ejecutivo, Gerencial y Empresarial. Benavides, J. (2004) Administración. México: McGraw-hill Interamericana. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico:McGRAW HILL. Gonzales, D. (2008). Psicologia de la Motivacion. La Habana: Editorial Ciencias Medicas. Gómez, R. (2008). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro, pequeñas y medianas empresas. Pensamiento y Gestión. Hellriegel, D., Slocum, J. (1998) Administración (Séptima edición). México: Internacional Thomson Editores. Katzenbach. (2008). Trabajo en Equipo. Lcda. Chacin de Mujica, M. (3 de abril de 2010). Experiencias Doctorales . Obtenido de https://pide.wordpress.com/2010/04/03/trabajo-en-equipo/ Murray, S (1996) Primer Taller Ecuatoriano de Ecosistemas Forestales Urbanos: Memorias y Guía Didáctica. Fundación Natura/Cuerpo de Paz: Quito. Ormachea I. (1999). Manual de Conciliación. Lima, Perú: Instituto Peruano de Resolución de Conflictos, Negociación y Mediación (IPRECON). Silva, M. (2008). Análisis Crítico del libro Maxwell, J. C. (2005). Liderazgo eficaz Cómo influir en los demás. Colombia: Editorial Vida. Solorio, R. M. (2012). Trabajo en Equipo.

ANEXOS

Cuestionario Objetivo: El objetivo de este cuestionario es identificar el estilo de liderazgo, nivel de motivación, nivel de comunicación, la satisfacción del trabajo en equipo y la negociación en el Hipermercado TOTTUS. Instrucciones: Por favor, lea y marque con una (x) cada ítem cuidadosamente y decida que escala describe mejor su forma de pensar. 1

2

3

Siempre

A veces

Nunca

Ítems Se brinda la oportunidad de dar su opinión cuando usted no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema y van a atenerse a ella.

LIDERAZGO

En la organización se sanciona el desacato los reglamentos. Se hacen reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. El jefe supervisa las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al colaborador que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.

TRABAJO EN EQUIPO

MOTIVACION

Cuando el jefe supervisa le basta obtener datos de cada unidad para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. Los beneficios económicos y sociales que recibo en mi trabajo satisfacen mis necesidades básicas Me siento seguro y estable en mi trabajo Mi trabajo me da oportunidades de crecimiento económico y profesional Me agrada participar en actividades programadas por la organización. Considera que el ambiente de trabajo es propicio para desarrollar sus tareas El líder propicia un clima de trabajo agradable, sin olvidar los objetivos del equipo. Los miembros del equipo expresan los conflictos de forma abierta y discutiendo las diferencias. Los miembros del equipo tienen claras sus responsabilidades individuales. Se escuchan las opiniones de todos.

1

2

3

COMUNICACIÓN NEGOCIACION

Se generan alternativas de solución ante los problemas. La comunicación es clara, fluida y precisa. Su Jefe les ha explicado claramente las funciones de su puesto. La información que recibe siempre es a través de rumores o canales informales de comunicación. Existen oportunidades para dar a conocer mis ideas y compartirlas. Considero que la comunicación en mi organización es efectiva. La organización trata de encontrar soluciones en las que se cede algo en beneficio mutuo. La organización trata de encontrar una justa combinación de ganancias y pérdidas para ambos. La organización hace algunos esfuerzos para salirme con la mía. Dejo que la otra persona obtenga algo de su posición, si es que ella me deja obtener algo de la mía.

GUIA DE ENTREVISTA DATOS DEL ENTREVISTADO APELLIDOS: NOMBRES: EDAD: CARGO: TIEMPO DE SERVICIO EN EL CARGO:

MARTINEZ ABAD ALEJANDRA 27 años Jefe de Recursos Humanos 1 año.

LIDERAZGO 1. ¿Habitualmente, las personas a las que usted dirige suelen aceptar y seguir sus ideas y opiniones? 2. ¿Usted se considera una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno es decir Prefiero la estabilidad y el equilibrio? 3. ¿Le gusta escuchar a sus colaboradores? 4. ¿Cuándo toma una decisión, piensa y reflexiona sobre los hechos y sus consecuencias para la organización? 5. ¿Conoce las fortalezas y debilidades de sus colaboradores? 6. ¿Alguna vez tuvo que delegar sus responsabilidades? 7. ¿Con qué frecuencia se reúne con sus colaboradores? 8. ¿Ha tenido algún colaborador difícil de manejar? ¿Cómo se resolvió ese problema?

MOTIVACION 9. ¿Reciben los colaboradores incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta de felicitación, o capacitaciones), durante el tiempo que viene laborando en la Empresa? 10. ¿De qué manera las condiciones del ambiente físico influyen en la forma en que los colaboradores desempeñan su trabajo? 11. ¿La organización proporciona oportunidades de crecimiento económico y profesional para los colaboradores? 12. ¿Considera usted que los colaboradores se sienten con ánimos y energía para realizar adecuadamente su trabajo? 13. ¿Cuentan los trabajadores con un seguro de salud?

TRABAJO EN EQUIPO 14. ¿Considera que la empresa fomenta el trabajo en equipo y la unión entre colaboradores? 15. ¿Cómo describiría su relación con sus colaboradores? 16. Como líder de un equipo, ¿cuánta tolerancia posee para las equivocaciones? Por ejemplo: si un miembro del equipo desea realizar una tarea de una forma que usted sabe que es errónea, ¿lo dejaría aprender de la experiencia? 17. ¿Está usted pendiente de que su equipo cumpla oportunamente con sus labores? 18. ¿Se cuenta con un cronograma establecido para cumplir con todas las labores en la organización? COMUNICACIÓN 19. ¿A través de canales reciben la información los colaboradores? 20. ¿Existen oportunidades para que los colaboradores den a conocer sus ideas? 21. ¿Reciben los colaboradores la información oportuna que requieren para realizar su trabajo? 22. ¿Se le informa al colaborador los cambios y logros en la empresa? 23. ¿Cómo considera la comunicación en su organización?

NEGOCIACION 24. ¿Cuándo se presente situaciones de negociación con el colaborador, debería dejar que gane el colaborador, existiendo un ganador y un perdedor o se debería dejar que el perdedor piense que es ganador o ambos deberían sentirse satisfechos? 25. Si durante la negociación siente usted una antipatía irracional por alguno de sus oponentes. ¿Cómo reacciona? Delega esa tarea en otra persona; trata de superar sus sentimientos personales) o continúa las negociaciones a pesar de todo con el fin de no perder. 26. Ante la negociación ¿suele ser considerado con los intereses de la otra parte o si puedo dejo que sea otro el que tome la decisión? 27. En las negociaciones con mis trabajadores ¿Acepto algunos de sus planteamientos, si me permite conservar algunos de los míos o Presiono para imponer mis puntos de vista?