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• lucia paez

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CASOS PRÁCTICOS Trabajo práctico Nro. 1 En la compañía BS se transportaban hierro, carbón y otros minerales en carretillas manuales. Inicialmente cada empleado traía su propia carretilla al trabajo, y el ritmo de transporte lo dictaban las normas del grupo. Al estudiar este trabajo, Taylor descubrió que la productividad se maximizaba cuando la carretilla llevaba un cierto peso de material (21 libras). Si se acarreaba de 10 a 15 libras, el trabajador debía transportar los minerales en forma muy rápida para poder mantener el nivel de producción. Por el contrario, si cargaba 30 o 40 libras por carretilla el traslado se volvía lento y disminuía el nivel. Taylor encontró necesario tener distintos tipos de carretillas para los diversos tipos de minerales a transportar. Esto era así debido al diferente peso específico de cada material a trasladar. Si se trasladaba hierro, las 21 libras ocupaban una pequeña superficie y por lo tanto la carretilla que se necesitaba era más chica que si se debía transportar 21 libras de cenizas con peso específico menor (por lo tanto mayor volumen). Cuando el tamaño de las carretillas era fijo, el peso de la carga variaba de 4 a 40 libras según el material que se transportaba. A fin de posibilitar el control, la gerencia hizo construir un almacén de herramientas y confeccionó carretillas de varios tamaños para cada trabajador. A su vez, se analizaron otros aspectos del trabajo para poder especificarlo totalmente. Una vez definido el nuevo método de acarreo, los trabajadores recibieron el correspondiente entrenamiento. Aquellos trabajadores que no se adaptaron al nuevo método fueron trasladados a otras secciones de la fábrica. El control del desempeño de cada trabajador se hacía mediante un sistema de tasa por piezas producidas y se registraba la cantidad acarreada por día. Cuando esa cantidad era menor que la estándar definida por Taylor, se le notificaba al trabajador y se le disminuía el sueldo. Si acarreaba una cantidad mayor a la estándar, se le incrementaba el sueldo. También se reorganizó la administración con el fin de desarrollar una planeación y un control centralizado en el patio donde se hacían los acarreos. La oficina de control llevaba un registro de los programas y la cantidad de acarreos que hacía cada trabajador por día. Los resultados de la aplicación de la Administración Científica en el transporte en carretillas fueron sorprendentes. Aquí un resumen de ellos:

Plan Antiguo Plan Nuevo Nº de trabajadores en el patio

600

168

16

59

$1,15

$1,88

Nº transporte diario promedio por trab. Ganancia diaria promedio por trab. Costo promedio unitario

$ 0,072 $ 0,033

Tarea: • Identificar, nombrar y explicar en este ejemplo la aplicación de los principios para organizar el trabajo desarrollados por Taylor.

Trabajo práctico Nro. 2 La nueva escudería de F1 italiana Scudetto Sports ha realizado estudios para conformar su nuevo grupo de mecánicos de pista en vista a su participación en la próxima temporada de la máxima categoría del automovilismo. Para ello debe perfeccionar las tareas que se realizan durante la carrera para el aprovisionamiento de combustible, cambio de neumáticos y reparación del automóvil. Estas tareas deben ser realizadas por personal altamente capacitado y superespecializado en función de un profundo análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Como las tareas a ejecutar demandan un gran compromiso físico se debió realizar un estudio de la fatiga humana para lograr la mejor performance individual y grupal de los técnicos de pista. Usted ha sido contratado para conformar el nuevo grupo de trabajo mencionado previamente y se le solicita brinde un informe detallado de las tareas que llevaría a cabo el personal así como la organización en sí y los principios a seguir en base a la Teoría de Administración Científica. Conceptos a tener en cuenta: • Organización racional del trabajo. • Tareas. • Cargos. • Tiempos estándares y premios por reducción de tiempos individuales y grupales. • Conceptos de eficacia y eficiencia. • Estandarización.

• Relación existente entre los cuatro principios fundamentales de la administración y el trabajo práctico. • Relación existente entre el empleador y el empleado.

Trabajo práctico Nro. 3 Corre el año 1912. Genaro Antognetti vive con su mujer y sus cinco hijos en la ciudad de Nueva York, punto de entrada de la ola inmigratoria proveniente de Europa. Nueva York está colmada de nuevos inmigrantes en busca de trabajo. Genaro trabaja en una empresa metalúrgica. Forma parte de una cadena de producción y su tarea es la de apretar las tuercas en los bulones. Trabaja doce horas diarias con veinte minutos de descanso para almorzar y gana U$S 2 (dos dólares estadounidenses) por día. Al tratarse de un trabajo excesivamente rutinario Genaro está muy disconforme. Él recuerda su época en Italia, donde era maestro zapatero en la ciudad de Vicenza y su orgullo era producir todo el zapato, desde el corte de la suela hasta el empaque final. Ahora, en cambio, siente que su trabajo no produce nada, no tiene un resultado final, lo cual lo hace sentir inútil. Sin embargo, no puede dejar el trabajo, pues es muy difícil conseguir uno mejor en estos tiempos, donde a la salida de las fábricas hay siempre cincuenta personas intentando ganar su puesto. Frente a esta situación: • Explique la inserción de la escuela tayloriana en la economía de la época y su relación con el hombre • Critique, según su criterio, dicha intervención. • Marque las diferencias entre la forma de trabajo y la organización empresarial de la Edad Media y la época del presente ejemplo.

Trabajo práctico Nro. 4 RAC S.A. es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de terminales y conectores eléctricos. Tiene planta y oficinas ubicadas en un solo predio en la zona industrial de Pilar. La compañía está organizada de la siguiente forma: • Un directorio, compuesto por 5 de los principales accionistas. • Una gerencia general, de la cual depende: a. la gerencia administrativa b. la gerencia de producción c. la gerencia comercial.

La empresa trabaja utilizando como materia prima principal chapa con distintas aleaciones en forma de rollos, la que al pasar por matrices va siendo moldeada. De esta operación queda un “scrap” que se vende en el mercado local aun precio por kg 95% menor que el de compra de los rollos originales. Otro componente importante de la terminal eléctrica es un protector de plástico que recubre el metal. Esta pieza también se fabrica en la empresa, utilizando como componente principal plástico a granel que se procesa en dos inyectoras. La fabricación de los moldes para las inyectoras y las matrices que se utilizan en prensas son realizadas en la sección técnica, la cual depende de producción. El departamento comercial se divide en ventas industriales y ventas comerciales. El primero realiza ventas a las diferentes industrias (ej. automotriz, electrónica, etc.), el segundo a comercios mayoristas de electricidad y distribuidores. Los vendedores no están asignados específicamente a un grupo de clientes. La dirección de la empresa acostumbra a realizar reuniones semanales con los distintos jefes de servicio para establecer los distintos programas de acción. En una de estas reuniones el gerente de Producción sostuvo que sería mejor cambiar la forma de pago de la sección técnica de moldes y matrices. Esto se debe a que actualmente se está utilizando el pago por pieza producida (matriz o molde) y ocasiona que los matriceros realicen piezas de baja calidad en busca de mayor trabajo y remuneración. Los maestros matriceros tienen total control en la cantidad y calidad de las piezas a producir, además de llevar a cabo todo el proceso de fabricación.

El gerente de Comercialización estuvo totalmente de acuerdo con el gerente de Producción y propuso que se pague un jornal acompañado de una prima. Esta prima del 60% se cobraría si no existieran pérdidas de producción ocasionadas por roturas en matrices y moldes. A su vez, se reduciría gradualmente en función de la existencia de pérdidas. Este método es aceptado por el gerente general y solicita se ponga en práctica lo antes posible. Por otra parte, el gerente de Administración expresa que tiene problemas con las llegadas tarde de sus empleados. Por ejemplo, Jorge López acostumbra a llegar todos los días media hora tarde, pero en el transcurso del día cumple con su trabajo como el resto de sus compañeros. Alberto Pacheti suele llegar cuarenta y cinco minutos tarde pero tiene gran habilidad en el trabajo teniendo mayor eficacia que sus compañeros. La empresa tiene una cultura y reglamento en los que se da gran importancia a la puntualidad, porque el directorio cree que la falta de ella atenta contra el trabajo en equipo. El gerente de administración propone suspender a Jorge López por 2 días como lo expresa el reglamento y al señor Pacheti darle una advertencia verbal. La reunión termina sin otros comentarios de importancia. Se solicita: • Teniendo en cuenta las actividades que mencionó Fayol colóquelas dentro de cada gerencia y dé ejemplos. • Si la empresa siguiera los consejos de Fayol, estaría realizando las reuniones correctamente. Sí-No. ¿Por qué? • Con respecto al problema que expresa el gerente de producción, ¿cuál de los 2 tipos de remuneración es el que aconseja Fayol? ¿Cuál cree usted que es el mejor y por qué? • Critique la tarea y la forma de llevarla a cabo de los maestros matriceros en función de los principios expresados por Fayol. • Con respecto al problema que expresa el gerente de Administración, ¿cree usted que propone una solución concordante con los principios de Fayol? ¿Por qué? ¿A qué principios se contraponen las llegadas tarde? • ¿Es correcta la asignación de los vendedores a los clientes? ¿Por qué?

Trabajo práctico Nro. 5 Hemos sido seleccionados para solucionar los problemas de Hierrosur. El gerente ejecutivo de esta S.A., señor González, nos ha convocado para que aportemos nuestros conocimientos sobre administración. Se encuentra preocupado por el mal desempeño y la ineficiencia existente en su empresa. En una primera entrevista le hacemos saber que a fin de poder recabar mejor información y realizar un apropiado relevamiento de datos de lo que ocurre en Hierrosur, desearíamos reunimos en primera instancia con los gerentes de la compañía y luego con los demás integrantes de ella que pudieran aportarnos datos sobre su funcionamiento. El señor González no nos invalida tal procedimiento, pero se muestra escéptico sobre el resultado que éste pueda traer. Nos dice: “Inténtelo, aunque no creo que le sirva de mucho; pocos aquí entienden bien su tarea y menos aún podrán explicarle el funcionamiento de esta empresa. Hay días en que creo estar rodeado de incompetentes, hay otros en que estoy seguro”. Lejos de decepcionarnos por el pesimismo del señor González, nos dedicamos a programar nuestras entrevistas, aunque la primera cita nos dé un indicador de lo grave que es la situación y de la paciencia y el buen tino de que tendremos que armarnos. Planeamos inicialmente una serie de reuniones con la gente de Producción. • Creímos conveniente realizar en primera instancia una entrevista con el gerente de Producción. El señor Medina accedió gentilmente a ella y nos explicó el funcionamiento del área a su cargo. • “La tarea en nuestra sección se realiza en equipos, hay un buen clima de trabajo. En sí, tenemos dos áreas bien específicas de producción: clavos y tornillos por un lado, y bisagras y ganchos por otro. El personal no se encuentra asignado específicamente a una de las dos secciones. Así, según las necesidades de fabricación a corto plazo, el personal realiza una u otra tarea, lo cual nos da una gran adaptabilidad en el proceso productivo”, sostuvo Medina con jactancia. Y prosiguió, “en cuanto a la supervisión del trabajo de los operarios, cuento con el apoyo del señor Juárez, que es el capataz del área de clavos y tornillos. El área de bisagras y ganchos es supervisada por mí en forma directa. Esto es así porque antes de ser ascendido yo era el capataz de esa área y es una tarea que sé realizar mejor que nadie. Dentro de esa sección tengo un operario, Fedres, dicho entre nosotros, que es mi mano derecha, no tiene cargo de jefe, pero es muy eficiente. La verdad es que teniendo tanto trabajo como gerente, debería delegar la jefatura de la sección, pero por una

cuestión de afecto a mi antigua tarea no lo he hecho, y en definitiva no hace falta tampoco, bisagra y ganchos es de las dos áreas de producción la más eficiente”, explicó con tono justificativo. Finalmente reconoció el fastidio de algunos de sus operarios. “Sí, siempre hay rebeldes, sostienen que es injusto, sobre todo, que se les pague el sueldo por la producción mensual del equipo y no por la producción que cada uno realiza. Pero no es la falta de voluntad la que nos hace no buscar otro criterio de remuneración; dado que casi todos los empleados trabajan alternativamente en las dos áreas, es imposible fijar la productividad unitaria de cada uno, por otro lado con el régimen actual se fomenta el trabajo en grupo”, argumentó. • Una vez entrevistado el señor Medina nos vimos en la necesidad de escuchar algún operario a fin de sentir la otra campana. Así, entrevistamos al señor Otamendi, operario “rebelde” de Producción que nos dijo: “No, no estoy conforme con la filosofía de trabajo de Hierrosur. No sé quién me supervisa. Si trabajo en clavos y tornillos lo hace el señor Juárez, luego me pasan a bisagras y ganchos y ahí nos dirige directamente el gerente. Además, siempre se trabaja en forma desordenada, pero cuando el señor Juárez falta, más aún, hay personas que directamente no hacen nada y retrasan el trabajo del grupo. Muchas veces el señor González envía órdenes y reglas al sector Producción que se contradicen con las que nosotros venimos aplicando y uno no sabe qué hacer. Hay personas que cuando trabajo en el área de bisagras y ganchos me dan órdenes y no tienen ningún rango para hacerlo. Además cuando nos acercamos al señor Medina a sugerirle alguna solución o plantearle alguna sugerencia, ni nos escucha, con la excusa de que está todo el día ocupado y no puede atendemos. En realidad, no existe un buen clima de trabajo, hay personas que hacen lo que quieren y tienen privilegios, mientras otros trabajamos muchísimo”, concluye. Tarea: • Una vez analizadas las dos entrevistas realizadas establezca cuáles son los principios de Administración formulados por Fayol que no se cumplen en Hierrosur, fundamentando en cada caso su respuesta. • Critique para Hierrosur la definición de Administración dada por Fayol de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. • Mencione los principios que se contraponen entre Taylor y Fayol para el caso de Hierrosur.

• Mencione sugerencias que permitan corregir el funcionamiento de Hierrosur. Explique, para cada medida sugerida, qué principios de Administración vulnerado corrige.

Trabajo práctico Nro. 6 Zucker S.R.L. es una empresa familiar en pleno crecimiento que se dedica a la fabricación y venta de golosinas. El producto más exitoso del momento son caramelos masticables. La fábrica está organizada en tres departamentos de producción: departamento de mezcla, departamento de moldeado y el departamento de packaging. • Departamento de mezcla: en este departamento se elabora la pasta para fabricar los caramelos. El departamento de mezcla cuenta con dos operarios quienes se ocupan de una máquina cada uno y un supervisor. Los tres empleados cobran un sueldo y se les pagan horas extras. • Últimamente se han observado paradas de producción no previstas por falta de material para la elaboración de la pasta. En algunas oportunidades se ha esperado medio día la llegada de camiones de los depósitos para continuar con la actividad.

El supervisor explica que el problema se debe a la demora de la gente de depósito para enviar la materia prima. Sin embargo, el gerente del sector detectó que muchos de los pedidos de material se han hecho con muy poco tiempo de anticipación. También se ha detectado que los operarios están muy contentos con su supervisor y su trato es muy amigable. • Departamento de Moldeado: en este departamento se pasa la pasta por máquinas especiales que le dan la forma final al caramelo.

Este departamento cuenta con cuatro empleados y un supervisor. Existen dos máquinas atendidas por dos operarios cada una. Estos operarios son remunerados según los kilos de caramelo que procesan diariamente. Se encuentran muy disgustados con el personal del departamento de mezcla porque al menos una vez por semana se ven obligados a parar la producción porque no reciben suficiente pasta.

• Departamento de Packaging: en este departamento existe una máquina que envuelve los caramelos y manualmente se acomodan en cajas para su posterior venta.

Este departamento cuenta con seis empleados que trabajan de a pares en turnos de 8 horas rotativos. El personal se encuentra desmotivado y se han detectado faltantes de mercadería, ciertas fallas en la envoltura del producto y además el trabajo se hace muy lento. El personal tiene un sueldo básico y no se les paga horas extras ya que no se les permite trabajar más de las 8 horas diarias. El departamento no tiene supervisor, por lo que el gerente personalmente inspecciona unos quince minutos en cualquier momento del día. Se pide: • Proponga soluciones para cada departamento al gerente de Producción. • Explique cuáles son los principios enunciados por Fayol que se cumplen y cuáles no, y qué relación existe entre esas situaciones y el origen de los problemas enunciados. • A su criterio, ¿cuál/es de todos los principios que no se cumplen no puede/n dejar de tenerse en cuenta al organizar una empresa y por qué? • Identifique los problemas en cada una de las áreas funcionales, y aquellos que involucran a varias de ellas o que derivan de definiciones estratégicas. • Proponga soluciones y correlaciónelas (cuando corresponda) con los Principios de Administración de la Escuela de la Administración Industrial y General.