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PLAN DE NEGOCIOS Monografía final

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DIPLOMADO EN “GESTION DE NEGOCIOS” PLAN DE NEGOCIOS PARTICIPANTE: SAAVEDRA VELASQUEZ JHERRY FERNANDO DNI: 76582496 MODALIDAD DE ESTUDIO: PRESENCIAL FECHA DE ENTREGA: 12 de SEPTIEMBRE de 2016 CORREO ELECTRONICO: [email protected]

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Índice Resumen.............................................................................................................................................. 4 Introducción ........................................................................................................................................ 5 Desarrollo ............................................................................................................................................ 6 ¿Qué es un plan de negocios?............................................................................................................. 9 Resumen ejecutivo ............................................................................................................................ 10 Análisis e investigación de mercado ................................................................................................. 12 Estudio de la competencia ................................................................................................................ 14 1. Objetivos de un análisis de la competencia .................................................................... 14 2. Técnicas para el análisis de la competencia ................................................................... 14 3. Errores habituales al analizar a la competencia ............................................................. 16 Estrategia........................................................................................................................................... 17 Estrategias organizacionales ................................................................................................ 18 Estrategias funcionales.......................................................................................................... 19 Plan de marketing ............................................................................................................................. 21 Recursos e inversiones ...................................................................................................................... 27 Estudios de factibilidad y viabilidad .................................................................................................. 30 Análisis de sensibilidad...................................................................................................................... 33 Dirección y gerencia .......................................................................................................................... 34 Fuentes de poder .............................................................................................................................. 37 Plan económico-financiero ............................................................................................................... 38 Conclusiones ..................................................................................................................................... 40 LINKOGRAFIA..................................................................................................................................... 41

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Resumen Un plan de negocios debe tener un cierto número de atributos. Debe ser eficiente, por lo que puede ser útil para presentar y futuros inversores. Su estructura debe ser simple y clara, y los conceptos y explicaciones en no demasiado técnicos y evitando la jerga para que sea más fácil de entender qué. También debe ser breve, más corto de treinta páginas y con un formato cómodo para el ojo. Las áreas que contenían y analizadas en un plan de negocio son: la naturaleza del proyecto (todo sobre sus objetivos, etc), el mercado en el que el buen desempeño de la empresa depende, el principal producto o servicio relacionado con la empresa, así como las características de la última, y también los aspectos económicos y financieros que deben ser considerados. Hay varios aspectos a la negociación que están en gran medida relacionadas con las competencias emocionales y deben ser conocidos y practicados por todos los gerentes de empresas, ya que "re bastante útil, así como de moda. A medida que el mundo se sigue moviendo en más y más", "relaciones humanas civilizadas, la las buenas costumbres y la capacidad de escuchar y aceptar posiciones diferentes de nuestro valor propio están ganando rápidamente por hora. Una buena gestión empresarial debe tratar de "mantenerse al día" con todas estas tendencias de vanguardia, no sólo porque "es moda sino porque" re respaldado por varios estudios que demuestran que dura negociación no es bueno ya, porque hay demasiadas opciones para todos los hombres de negocios, así como clientes que han causado a dejar atrás la dureza para dar lugar a la persuasión y agradables del buscador "s necesidades más pequeñas

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Introducción Dentro de la gestión empresarial constantemente se toman decisiones estratégicas, cuya concepción y puesta en práctica están en estrecha relación con el Plan de Negocios que elabora la gerencia de la empresa. El presente informe ha sido diseñado básicamente con el objetivo de contar con una base conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en él presentadas, que permita comprender mejor las metas y estructura que generalmente rigen un plan de este tipo. A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actuales y útiles relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociaciones para que sean lo más exitosas posible y se aborda también el tema de la planificación financiera, que es un factor determinante en la supervivencia de la empresa.

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Desarrollo Para comenzar brindaremos un pequeño marco teórico-conceptual que inicia con un resumen breve acerca de cómo se puede armar un Plan de Negocios, las partes que lo componen y los aspectos inviolables que tienen que estar presentes en su contenido. 

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compañía como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera, o para interesar a un potencial socio.



El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con él se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando: -

Factibilidad técnica (¿puede hacerse?): El estudio de factibilidad es un instrumento que sirve para orientar la toma de decisiones en la evaluación de un proyecto y corresponde a la última fase de la etapa pre-operativa o de formulación dentro del ciclo del proyecto. Se formula con base en información que tiene la menor incertidumbre posible para medir las posibilidades de éxito o fracaso de un proyecto de inversión, apoyándose en él se tomará la decisión de proceder o no con su implementación. Del estudio de factibilidad se puede esperar: o abandonar el proyecto por no encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno; o mejorarlo, elaborando un diseño definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los analistas representantes de las alternas fuentes de financiación, o de funcionarios estatales de planeación en los diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial. En

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consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden resumir en los siguientes términos: a. Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no satisfecha. b. Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros. c. Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero, económico, social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de un bien o la prestación de un servicio.

-

Económica (¿dará los resultados esperados?): Ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan los estudios de mercado y técnico, para elaborar los cuadros analíticos , que sirven de base para la evaluación económica-financiera

-

Financiera (¿existen los recursos necesarios?): El análisis financiero, por lo tanto, es un método que permite analizar las consecuencias financieras de las decisiones de negocios. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan recolectar la información relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar conclusiones. Gracias al análisis financiero, es posible estimar el rendimiento de una inversión, estudiar su riesgo y saber si el flujo de fondos de una empresa alcanza para afrontar los pagos, entre otras cuestiones.

El análisis financiero ayuda a comprender el funcionamiento del negocio y a maximizar la rentabilidad a partir de la actuación sobre los recursos existentes. Los directivos pueden acceder a información sobre el efecto esperado de las decisiones estratégicas. Se utiliza también durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de negocios resume

las variables producto o servicio,

producción,

comercialización, recursos

humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego un cuerpo principal,

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integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

El plan de negocios También es útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El

plan

de

negocios

resume

las variables producto/servicio, producción, comercialización, recursos humanos, finanzas, cos tos y resultados. Comienza con una síntesis englobada llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. Después de una síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal está integrado por varios capítulos. Se parte del análisis de la competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores críticos de éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A continuación, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones describen cuáles son los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qué inversiones será necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad Económica se muestran los resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

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¿Qué es un plan de negocios? Un plan de negocio es una declaración formal de un conjunto de objetivos de una idea o iniciativa empresarial, que se constituye como una fase de proyección y evaluación. Se emplea internamente por la administración para la planificación de las tareas, y se evalúa la necesidad de recurrir a bancos o posibles inversores, para que aporten financiación al negocio. El plan de negocio puede ser una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá que ser. También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador, o empresario intentará organizar una labor empresarial y llevar a cabo las actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. El plan es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en marcha. Usualmente los planes de negocio quedan obsoletos, por lo que una práctica común es su constante renovación y actualización. Una creencia común dentro de los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo más importante es el proceso de planificación, a través del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles. El prototipo del plan de negocio es: 1. Tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratégicas. 2. Determinar la viabilidad económica - financiera del proyecto empresarial. 3. Definir la imagen general de la empresa ante terceras personas. A diferencia de un Proyecto de Inversión, que ha sido un documento del análisis económicofinanciero típico de la última parte del siglo XX, el plan de negocios está menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y está más focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia en el sentido de Arieu (consistencia estratégica)

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Resumen ejecutivo Un resumen es el resultado de resumir. Este verbo hace referencia a lograr que algo sea más breve, eliminando lo accesorio y limitándose a lo central. Ejecutivo, por su parte, es aquel o aquello que se encarga de ejecutar algo. La idea de resumen ejecutivo está vinculada al desarrollo y la presentación de un cierto documento ante un banco o un potencial inversor. El objetivo de un resumen ejecutivo es exhibir, en pocas líneas, un proyecto frente a las personas que pueden decidir sobre su financiamiento. Esto quiere decir que el resumen ejecutivo suele ser un texto que sirve como presentación de un proyecto comercial. Como todo resumen, tiene que ser conciso y claro: su finalidad, en este caso, es llamar la atención de su destinatario para informarle sobre los principales aspectos del proyecto. De esta manera, si el destinatario se encuentra interesado en la idea, la persona que elaboró el resumen ejecutivo puede ampliarle la información con otros documentos. Supongamos que un músico quiere instalar un estudio de grabación para alquilarlo. Con la intención de obtener los recursos económicos que le permitan desarrollar el proyecto, elabora un resumen ejecutivo y pide una cita con el gerente de un banco. El objetivo del individuo es presentarle el resumen ejecutivo para solicitar un crédito: de esta manera, en el resumen detalla cuál es la idea, qué presupuesto necesita para concretarse, cuáles son las perspectivas de ganancias, etc. Al analizar el resumen ejecutivo, el gerente puede mostrarse interesado y pedirle una ampliación de los datos antes de decidir el otorgamiento del crédito.

Puntos fundamentales de un resumen ejecutivo:

En primer lugar, a la hora de presentar una propuesta para conseguir un crédito, debemos dejar bien clara la idea, explicando en qué se diferencia de las alternativas existentes hasta el momento y por qué será exitosa. Además, como con todo producto o servicio revolucionario, si buscamos que alguien nos preste atención deberemos comenzar señalando el problema que hasta el presente no es posible solucionar, y que nuestra idea dejará atrás.

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Dentro del contexto de la idea principal del proyecto se debe también mencionar el público objetivo, los consumidores a los cuales apuntamos. Si se trata de un producto o servicio que pretende competir con otros ya presentes en el mercado, entonces se vuelve imperioso detallar las ventajas que el nuestro ofrecerá a los clientes, eso que lo destacará del montón y que lo convertirá en un éxito seguro. Aquí también se puede hablar de los inventos que serán necesarios para concebirlo, como ser dispositivos o componentes específicamente desarrollados para su comercialización y que hayan sido patentados por nosotros. A pesar de buscar la atención de un potencial inversor, un resumen ejecutivo debe ser conciso, debe presentar los aspectos más importantes para no generar aburrimiento durante la primera presentación ni abrumar a la otra parte con conceptos demasiados técnicos, que excedan sus conocimientos. Otro de los puntos fundamentales que suelen ser de interés en estos casos es el estado actual del desarrollo de la idea; tanto si se trata de un producto como de un servicio, debemos indicar cuánto hemos progresado en su realización desde que surgió el concepto inicial. Si bien lo normal es que se valore más una idea cerrada y adecuadamente prototípica que una expuesta en papel y lápiz, siempre hay excepciones, y al final de cuentas todo depende del impacto que causemos en nuestros interlocutores. Además de las cuestiones que hacen a la idea en sí, es importante dar información acerca del equipo humano que se encuentra detrás del proyecto. No es necesario entrar en detalles con respecto a la formación académica de cada persona, sino explicar en pocas líneas el aporte que cada una realiza y el valor de su presencia en la empresa.

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Análisis e investigación de mercado La investigación de mercado es

la

recopilación, registro y análisis sistemático

de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamos incluir en esa definición. Estos son: (1) sistemático; (2) objetivo; (3) información y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos investigación de mercados como un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión

de

información

aplicable

al proceso de

toma

de

decisiones

en

la gerencia de mercadeo. Lo de sistemático se refiere a la necesidad de que el proyecto de investigación esté bien organizado y planeado. La objetividad implica que la investigación de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realización de sus responsabilidades. El objetivo primordial de la investigación d mercados es el suministrar información, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial. Los estudios relacionados con la investigación de mercados pueden clasificarse como básicos o aplicados n naturaleza. La investigación básica busca extender los límites del conocimiento, en relación con algún aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigación aplicada están interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios están dirigidos hacia situaciones específicas de la organización y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones. Una característica deseable para la investigación básica, es que se realizada en una forma detenida y completa. En el caso de la investigación aplicada, la minuciosidad de la investigación está de acuerdo con las necesidades de información que tenga la persona que toma la decisión. Tipos de Investigación. -

Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas

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o hipótesis relacionadas con la situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor". -

Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la línea de acción. El diseño de la investigación se caracteriza

por procedimientos formales.

Esto

comprende

necesidades

definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación. -

Investigación de desempeño y mí notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan puede producir una mala ejecución del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situación.

Proceso de investigación de mercadotecnia Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación, es esencial anticipar los nueves pasos del proceso. Etapas del Proceso de Investigación. 1. Establecer la necesidad de información 2. Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información 3. Determinar las fuentes de datos 4. Desarrollar las formas para recopilar los datos 5. Diseñar la muestra 6. Recopilar los datos 7. Procesar los datos 8. Analizar los datos 9. Presentar los resultados de la investigación

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Estudio de la competencia 1. Objetivos de un análisis de la competencia No importa lo pequeño o grande que sea tu negocio, hay cuatro objetivos que debes tener en cuenta a la hora de plantearte una investigación para estudiar y analizar a tus competidores: 1. Saber dónde y con quién compites realmente: no te fíes de la primera impresión, siempre conviene profundizar un poco para identificar bien a tus competidores más reseñables y sobre todo para llegar a conocer quién está haciendo las cosas bien, quién no y cuáles son las tendencias del mercado. 2. Identificar oportunidades de negocio: es difícil pero quizás identifiques un nicho de mercado mal atendido por tu competencia. 3. Detectar elementos en los que diferenciarte: si entras en un mercado donde ya están otros competidores tendrás que ofrecer algo diferente e innovador para que sus clientes decidan irse contigo. 4. Prever la reacción de tu competencia: la creación de tu negocio puede provocar una reacción de tu competencia, sobre todo si le quitas clientela, por lo que es conveniente tratar de anticiparte y prever su reacción.

2. Técnicas para el análisis de la competencia Te proponemos seis ejercicios que conviene realizar antes de abrir tu negocio como autónomo o pyme. Te llevarán algo de tiempo pero no incurrirás apenas en costes externos y puede aportante un conocimiento muy relevante del mercado.

1. Visita a tu competencia: visita a tus principales competidores y realiza una tarea de observación con un guion preparado que incluya todos aquellos aspectos que te conviene conocer. Abre bien los ojos y rellena el cuestionario de forma metódica en cuanto salgas para que no se te olvide nada.

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Los elementos a inspeccionar dependerán de cada actividad, aquí tienes una lista de variables para que la adaptes a tu propio estudio -

Precios

-

Tráfico de clientes.

-

Tipología y perfil de clientes.

-

Reputación y satisfacción de la clientela.

-

Sistema de venta y distribución.

-

Dimensión y aspecto del local.

-

Atractivo de la calle.

-

Horarios de apertura.

-

Antigüedad.

-

Número de empleados.

-

Presencia de los dueños.

-

Proveedores con os que trabaja.

-

Ritmo de rotación de existencias

-

Capacidad económica 2. Visita las webs y redes sociales de tus competidores: debes proceder igual que el punto anterior si estás pensando en crear un negocio online, incluyendo variables adicionales como diseño, usabilidad, seguidores en redes sociales, ranking Alexa, o posicionamiento SEO entre otras. Las redes sociales pueden darte además información interesante en base a los comentarios de los clientes. Visitar las webs de los competidores es igualmente importante para cualquier negocio offline, ya que pueden proporcionarte mucha información útil y además pueden servirte para identificar oportunidades ligadas de la adaptación al mundo online: ¡todo está cambiando con internet!. 3. Plano de situación de la competencia y radio de acción: si vas a abrir un negocio local, sitúa en un plano de tu localidad o barrio a tus principales competidores y define

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su radio de acción tanto para clientes que acuden a pie como para clientes que acuden en coche. En negocios de ámbito nacional también se pueden trazar planos con radios de zonas de influencia. 4. Analiza a los líderes del mercado: dedica un tiempo adicional a profundizar en el análisis de la estrategia comercial de las empresas líderes en el mercado: ¿qué productos ofrecen? ¿qué precios tienen? ¿qué publicidad hacen y qué destacan en sus mensajes comerciales? ¿dónde se venden sus productos? Y sobre todo, ¿quiénes y cómo son sus clientes? 5. Solicita un informe de empresa e informa: si tus principales competidores son sociedades, puedes pedir un informe de empresa que te permita conocer sus ventas, su estructura financiera, quiénes ocupan su cargos directivos y posibles vinculaciones con otras sociedades. Para conseguir el nombre de la sociedad tal vez te haga falta consumir en tu competencia y pedir una factura. Puedes pedir tus primeros informes gratis gracias a nuestro patrocinador e informa. 6. Tabla de puntos fuertes y débiles: prepara en una o dos páginas una tabla comparativa donde sintetices los puntos fuertes y débiles de cada competidor. 3. Errores habituales al analizar a la competencia Ten cuidado de no incurrir en estos errores: 1. Subestimar a tu competencia. Es un error habitual de muchos autónomos nuevos, ten cuidado, desde fuera las cosas suelen parecer más fáciles de lo que luego en realidad son y a menudo tu gran idea ya la han tenido los competidores que llevan más tiempo que tú y que por tanto conocen mejor el mercado y al cliente, sólo que no lo han hecho porque es más difícil de lo que parece o porque no les interesaba al tener otros intereses, como por ejemplo un modelo de negocio distinto. 2. Olvidar la competencia indirecta: hay dos tipos de competencia, la directa y la indirecta. La directa es la que ofrece lo mismo que tú en el mismo mercado, pero también está la indirecta, que vende productos o servicios alternativos. Como ocurre en el sector del ocio: cine, teatro, conciertos, deportes, bares, televisión en casa, etc. 3. Fiarse de la intuición y de la primera impresión: es decir, descuidar este trabajo de análisis de la competencia, no dedicarle la prioridad y el esfuerzo que merece y conformarse con aproximaciones e intuiciones, ocurriendo que generalmente suele ser demasiado tarde cuando éstas se revelan como insuficientes.

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Estrategia Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos.

Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de una empresa (por ejemplo, por los dueños o altos directivos de ésta), pero lo cierto es que la formulación de estrategias se da en todos los niveles. Asimismo, se suele pensar también que las estrategias deben presentar cierto grado de dificultad en su formulación o ejecución para ser consideradas como tales, pero lo cierto es que toda acción que tenga como propósito alcanzar un objetivo puede considerarse una estrategia. En general, a través de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.

Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las siguientes características: 

son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.



consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con que cuenta la empresa.



guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible.



son ejecutadas en un tiempo razonable.



están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

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Básicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias organizacionales y las estrategias funcionales. Estrategias organizacionales Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder en el mercado o lograr una mayor participación en éste. Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo, por los dueños o altos directivos), y suelen comprender las estrategias competitivas y las estrategias genéricas de Porter. Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son: 

adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el fin de lograr un mayor control de la distribución o venta del producto al consumidor final (estrategia de integración hacia adelante).



adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse del suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de integración hacia atrás).



adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integración horizontal).



incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mercado).



incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos de sonido (estrategia de diversificación relacionada).



incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos no relacionados con los productos actuales; por ejemplo, electrodomésticos con joyas (estrategia de diversificación no relacionada).

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

vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversión).



declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa (estrategia de liquidación).



competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado (estrategia de liderazgo en costos).



competir en base a diferenciación ofreciendo productos considerados únicos y novedosos (estrategia de diferenciación).



enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en éste y lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).



formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia de empresa conjunta).

Estrategias funcionales Son estrategias que afectan un área funcional específica de la empresa y permiten alcanzar objetivos departamentales. Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa (por ejemplo, por los gerentes de área o administradores), y se suelen clasificar en estrategias para cada área funcional de la empresa (por ejemplo, estrategias de marketing). Algunos ejemplos de estrategias funcionales son: 

dotar de nuevas características o atributos al producto.



cambiarle el diseño al producto.



lanzar nuevos servicios complementarios al producto.



disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.



aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la sensación de calidad del producto.

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

abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto.



lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición del producto.



lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.



utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la productividad del personal.



utilizar nuevos programas de capacitación con el fin de aumentar las competencias del personal.



establecer nuevos sistemas de información que permitan una mejor comunicación interna.



hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.



acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno que podrían tener influencia en ésta, y la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con los que cuenta. Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta también los factores del entorno que podrían tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con los que cuenta, además de otros aspectos tales como sus políticas, valores y cultura.

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Plan de marketing El plan de marketing es un valioso instrumento que sirve de guía a todas las personas que están vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una empresa u organización porque describe aspectos tan importantes como los objetivos de mercadotecnia que se pretenden lograr, el cómo se los va a alcanzar, los recursos que se van a emplear, el cronograma de las actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios. Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el área de marketing conozcan en qué consiste el plan de marketing y cuál es su cobertura, alcance, propósitos y contenido, para que de esa manera, estén mejor capacitados para comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia. Definición de Plan de Marketing: Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de marketing es un documento compuesto por un análisis de la situación de mercadotecnia actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los ingresos proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). Este plan puede ser la única declaración de la dirección estratégica de un negocio, pero es más probable que se aplique solamente a una marca de fábrica o a un producto específico. En última situación, el plan de marketing es un mecanismo de la puesta en práctica que se integra dentro de un plan de negocio estratégico total. Según McCarthy y Perrault, el plan de marketing, es la formulación escrita de una estrategia de marketing y de los detalles relativos al tiempo necesario para ponerla en práctica. Deberá contener una descripción pormenorizada de lo siguiente: 1) qué combinación de marketing se ofrecerá, a quién (es decir, el mercado meta) y durante cuánto tiempo; 2) que recursos de la compañía (que se reflejan en forma de costes) serán necesarios, y con que periodicidad (mes por mes, tal vez); y 3) cuáles son los resultados que se esperan (ventas y ganancias mensuales o semestrales, por ejemplo). El plan de marketing deberá incluir además algunas medidas de control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal. En síntesis, el plan de marketing es un instrumento de comunicación plasmado en un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de mercadotecnia

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actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar. Cobertura del Plan de Marketing: El plan de marketing es un instrumento que puede servir a toda la empresa u organización, sin embargo, es más frecuente que sea elabore uno para cada división o unidad de negocios. Por otra parte, también existen —situaciones— en las que son imprescindibles —planes más específicos—, por ejemplo, cuando existen marcas clave, mercados meta muy importantes o temporadas especiales (como ocurre con la ropa de moda o de temporada). Alcance del Plan de Marketing: Por lo general, el plan de marketing tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se producen caídas en las ventas como consecuencia de problemas sociales o macroeconómicos) que requieren de un nuevo plan que esté mejor adaptado a la situación que se está presentando. Propósitos del Plan de Marketing: El plan de marketing cumple al menos tres propósitos muy importantes: Es una —guía escrita— que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos. Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar. Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o producto. El Contenido del Plan de Marketing: No existe un formato o fórmula única de la cual exista acuerdo universal para elaborar un plan de marketing. Esto se debe a que en la práctica, cada empresa u organización, desarrollará el método, el esquema o la forma que mejor parezca ajustarse a sus necesidades.

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Sin embargo, también es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del contenido básico que debe tener un plan de marketing. Por ello, diversos autores presentan sus opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos: 1. Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la propuesta del plan para una revisión administrativa. Es una sección de una o dos páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan pero no necesitan enterarse de los detalles. 2. Análisis de la Situación de Marketing: En esta sección del plan se incluye la información más relevante sobre los siguientes puntos:

-

Situación del Mercado: Aquí se presentan e ilustran datos sobre su tamaño y crecimiento (en unidades y/o valores). También se incluye información sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra.

-

Situación del Producto: En ésta parte, se muestran las ventas, precios, márgenes de contribución y utilidades netas, correspondientes a años anteriores.

-

Situación Competitiva: Aquí se identifica a los principales competidores y se los describe en términos de tamaño, metas, participación en el mercado, calidad de sus productos y estrategias de mercadotecnia.

-

Situación de la Distribución: En ésta parte se presenta información sobre el tamaño y la importancia de cada canal de distribución.

-

Situación del Macroambiente: Aquí se describe las tendencias generales del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticolegales y socioculturales), relacionadas con el futuro de la línea de productos o el producto.

3. Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que se identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y 2) las principales Fortalezas yDebilidades que tiene la empresa y los productos y/o servicios. Luego, se define las principalesAlternativas a las que debe dirigirse el plan.

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4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros:

-

Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja, etc...

-

Objetivos de Marketing: Este es el punto donde se convierten los objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas, entonces se debe establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades como en valores que permitan obtener ese margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una participación en el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos en

unidades

para

que

permitan

llegar

a

ese

porcentaje.

Otros objetivos de marketing son: Obtener un determinado volumen de ventas en unidades y valores, lograr un determinado porcentaje de crecimiento con relación al año anterior, llegar a un determinado precio de venta promedio que sea aceptado por el mercado meta, lograr o incrementar la conciencia del consumidor respecto a la marca, ampliar en un determinado porcentaje los centros de distribución. Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de marketing, deben contribuir a que se consigan las metas de la organización y las metas estratégicas de mercadotecnia. 5. Estrategias de Marketing: En esta sección se hace un bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego". Para ello, se puede especificar los siguientes puntos :

-

El mercado meta que se va a satisfacer.

-

El posicionamiento que se va a utilizar.

-

El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades y/o deseos del mercado meta.

-

Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel de satisfacción.

25

-

El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).

-

Los canales de distribución que se van a emplear para que el producto llegue al mercado meta.

-

La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo).

6. Tácticas de Marketing: También llamadas programas de acción, actividades específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las principales estrategias de la sección anterior. En esta sección se responde a las siguientes preguntas: -

¿Qué se hará?

-

¿Cuándo se hará?

-

¿Quién lo hará?

-

¿Cuánto costará?

7. Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como "proyecto de estado de pérdidas y utilidades", se anotan dos clases de información: 

El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de ventas por unidades y el precio promedio de venta.



El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados por categorías.



La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada.

8. Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario, se incluye muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —cuándo se realizarán las diversas actividades de marketing planificadas. Para ello, se puede incluir una tabla por

26

semanas o meses en el que se indica claramente cuando debe realizarse cada actividad.

9. Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como procedimientos de evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién, cómo y cuándo, con relación a la medición del desempeño a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en el plan

de

marketing.

Esta última sección describe los controles para dar seguimiento a los avances.

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Recursos e inversiones Las empresas para generar resultados necesitan disponer de activos. Activos circulantes y fijos; materiales e inmateriales. Todos estos activos se financian con los recursos propios y ajenos que representa el pasivo, y el pasivo de toda empresa tiene su coste, aunque a veces, no seamos muy conscientes de ello. (La contabilidad no registra el coste de oportunidad, el riesgo asumido por la empresa, ni la inflación, por ejemplo). Por definición, la rentabilidad que se obtiene de los activos, tiene que ser superior al coste del pasivo. Pero también por necesidades de supervivencia de la empresa. Sin embargo, la realidad pone de manifiesto muchas veces otra cosa bien distinta. Todo el activo de una empresa no está compuesto por fijo; también existe el activo circulante. Pero especialmente en las empresas industriales, el activo fijo tiene un peso muy importante, y por lo tanto, debe estudiarse y analizarse muy cuidadosamente las decisiones de inversión. Sobre todo teniendo en cuenta, que este tipo de inversiones compromete los recursos de la empresa a largo plazo. Es por lo tanto “absolutamente imprescindible planear bien los proyectos de inversión, con la vista puesta no tan solo en el corto plazo sino también en el medio y largo plazo”. Ello nos conduce a la necesidad de conocer métodos de análisis y evaluación de inversiones, pero también a aplicar mucho sentido común, puesto que no existe método alguno que garantice el éxito de una inversión concreta. Los modelos de análisis de inversiones, son solo parte del proceso de la toma de decisiones, pero no deben suplir nunca el juicio del analista, es decir, de la persona que toma decisiones. Además, no debemos cometer el error, de analizar muy bien la inversión cuando ésta es un proyecto, y olvidarnos de la misma, cuando ya es una realidad, cosa que por desgracia, pasa en más de una empresa y en más de una ocasión. Con frecuencia, una vez puesta en marcha la inversión nos olvidamos de ella. La rentabilidad del activo se calcula (por lo general) de forma global; no se entra en el análisis particularizado

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de cada una de las inversiones en concreto, y en todo caso, el criterio contable (rentabilidad económica) no es el mismo que el utilizado en el análisis de inversiones. (VAN, por ejemplo). Indistintamente del método que se utilice para evaluar una inversión, es necesario disponer de datos para poder hacerlo. Sin datos o información, no es posible aplicar método alguno de evaluación, y aquí está precisamente el meollo de la cuestión. La dificultad para evaluar una inversión no está en el cálculo del V.A.N. o de la T.I.R.; la verdadera dificultad está en las previsiones económicas de dichas inversiones. Los modelos de valoración de inversiones utilizan los flujos financieros previstos de las mismas, es decir, los valores monetarios, pero estos flujos son consecuencia a su vez de los flujos económicos correspondientes. Por lo tanto, una “buena evaluación” no sólo requiere la correcta aplicación del método elegido; requiere especialmente un buen análisis, comprensión, y previsión de los flujos económicos del proyecto; es decir, su funcionamiento y generación, hasta convertirse en flujos financieros líquidos, que es la información básica utilizada por los distintos modelos de valoración. La decisión de invertir debe tomarse con precaución y prudencia: los números son siempre necesarios, pero éstos son interpretables, y desde luego los resultados de las previsiones tienen mucho que ver con las hipótesis de trabajo que se hayan manejado previamente. Por ello, sólo se debe decidir inversiones de importancia cuando exista un convencimiento pleno y bien fundamentado de su rentabilidad y viabilidad. Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son: 

Inmuebles



Selección y contratación de personal



Instalaciones



Maquinarias



Inscripciones, registros y licencias



Capacitación y entrenamiento

29 

Mercaderías



Investigaciones de mercado



Publicidad y promoción



Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

30

Estudios de factibilidad y viabilidad -

Factibilidad técnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

-

Factibilidad económica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios

debe

mostrarse

que

el

proyecto

presentado

es

factible

económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará. En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.

-

Factibilidad financiera

La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente

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asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso. Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes: 

Período de recuperación (payback)



Valor actual neto (VAN)



Tasa interna de retorno (TIR)

Tipos de Viabilidad

La viabilidad está conformada por: aspectos técnicos, socioeconómicos, ambientales e institucionales.

a. Viabilidad Técnica.

Permite determinar la calidad y coherencia de la información relacionada con el objetivo mismo del proyecto, sus planteamientos básicos, la dimensión de las variables que intervienen, soluciones

y

actividades.

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Cuando se realiza la evaluación se debe revisar la identificación de la situación, las alternativas técnicas propuestas, las actividades y los costos

b. Viabilidad Socioeconómica.

Permite identificar y valorar los beneficios, con el fin de determinar si el proyecto genera efectivamente dichos beneficios y sí su valoración se encuentra en rango aceptable. Los criterios socioeconómicos se refieren al impacto económico del proyecto a nivel regional o local

y

a

los

efectos

sociales

sobre

los

grupos

de

personas

afectadas.

c. Viabilidad Institucional. Se refiere al análisis de los mecanismos de ejecución propuestos en el proyecto; la evaluación de la capacidad institucional para su ejecución, operación y seguimiento de los proyectos. Se relaciona al análisis de impacto ambiental, como las medidas planteadas para su mitigación, prevención

o

compensación,

según

sea

el

caso.

Estos criterios se aplican especialmente a los proyectos que involucran obras que tienen relación con infraestructuras y que pueden generar impactos en el ambiente tanto positivos como negativos.

33

Análisis de sensibilidad En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en la que debemos invertir nuestros ahorros, es necesario conocer algunos métodos para obtener el grado de riesgo que representa esa inversión. Existe una forma de análisis de uso frecuente en la administración financiera llamada Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y desventajas económicas de un proyecto. Este método se puede aplicar también a inversiones que no sean productos de instituciones financieras, por lo que también es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos ofrezca invertir en algún negocio o proyecto que nos redituaría dividendos en el futuro. El análisis de sensibilidad de un proyecto de inversión es una de las herramientas más sencillas de aplicar y que nos puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que decidamos asumir. Análisis de Sensibilidad La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversión, los cuales se clasifican en los siguientes: -

Pesimista: Es el peor panorama de la inversión, es decir, es el resultado en caso del fracaso total del proyecto.

-

Probable: Éste sería el resultado más probable que supondríamos en el análisis de la inversión, debe ser objetivo y basado en la mayor información posible.

-

Optimista: Siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que proyectamos, el escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a correr el riesgo.

Así podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaríamos dispuestos a invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre, pero también por la posible ganancia que representan.

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Dirección y gerencia ¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes datos: 

Principales accionistas



Directorio



Activos humanos



Garantías

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta: 

El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.



Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones

deben

ser

claras,

sintéticas

y

enérgicas.

Párrafos

cortos

con hipótesis sustentadas en hechos concretos. 

El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar

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pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada. Anexos Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal. Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la misma negociación: 

Negociación Cooperativa: el principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.



Negociación Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tipo de negociación, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. ¿Cuál es el mejor modo de comportase desde el punto de vista competitivo? Citamos a continuación algunas reglas que deben servir de pautas:



Guarde silencio



No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones



Es bueno darse un margen amplio para negociar



Las concesiones deben darse dosificadamente



Sea el primero en dar una concesión



Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.



Cuando ya esté dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más



No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración.



Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado

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La comprensión de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente: 

Le permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte.



Le hace sentirse más cómodo



Le permite obtener más información



Evita romper estancamientos



Le ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando, o las que están usando en contra de usted



Mejora las relaciones a largo plazo



Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte

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Fuentes de poder 

Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿qué limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?



Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.



Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, al a administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.



Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.



Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.

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Plan económico-financiero Con la elaboración del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la actividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros años de la actividad de la empresa. Para ello se tendrán que elaborar varios documentos: 

Cuenta de pérdidas y ganancias



Balance



Fondo de maniobra



Plan de financiación



Plan de Tesorería

Cuenta de pérdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsión del beneficio generado por el negocio. El beneficio o las pérdidas esperadas del ejercicio se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los gastos necesarios para su realización. El cálculo del resultado del ejercicio (beneficios o pérdidas) no podrá obtenerse hasta calcular los gastos financieros que vendrán determinados por el plan de financiación y el plan de tesorería. Realizados estos cálculos podremos conocer los gastos financieros e indicarlos en la cuenta de pérdidas y ganancias. Balance: no es más que una fotografía de la situación de la empresa en un momento determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada año. Se divide en dos grandes apartados: 

Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino de los fondos de que dispone.



Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que dispone y cómo se ha financiado. La elaboración del balance nos dará la situación patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y después al final de cada ejercicio. Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercialización del producto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que disponer de materias primas en almacén para utilizarlas en el proceso de fabricación, tendremos productos en elaboración, debemos almacenar productos terminados para

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garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crédito. Podemos financiar en parte estos gastos a través del crédito que nos conceden los proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a través de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.

Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra

La empresa tendrá su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir que parte del activo circulante deberá financiarse con capitales permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que será necesario corregir. Plan de financiación: calculados el valor de la a inversión inicial necesaria en activos fijos, y las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cómo decidir cómo vamos a financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cuál será la aportación de los promotores al capital social. Más adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atención a la financiación a través de fondos propios: dotación de reservas, fondos de amortización. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que aportamos será a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a préstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones. Los préstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiación generarán más gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias. Plan de tesorería: tiene por objeto calcular cuáles serán los cobros y los pagos previstos para un período determinado y gestionar adecuadamente los superávit y los déficits que se produzcan. El cálculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el caso de que el saldo sea negativo, tendrás que ver la posibilidad de descontar letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiación a través de préstamos a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos préstamos van a originar también unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrás que analizar el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento máximo posible a los mismos.

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Conclusiones Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva estratégica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer claramente cómo se elabora, para qué, con cuáles objetivos y los resultados que se esperan obtener con su implementación. Dentro

del

marco

de

la gestión empresarial,

la

gerencia

debe

demostrar

una

acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrán alcanzar de manera efectiva los objetivos estratégicos como parte de la misión empresarial. Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeño de cualquier instalación, y en el caso que nos concierne la turística, por lo que plasmar en él las estrategias y el plan de acciones, será el sello de éxito presente y futuro en la gestión de la instalación.

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