gloria s a - final
PROFESORA: MALPICA CACERES, SOLEDAD CURSO: MACROECONOMÍA FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CICLO: IV EMPRESA AULA- TUR
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PROFESORA: MALPICA CACERES, SOLEDAD CURSO: MACROECONOMÍA FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CICLO: IV
EMPRESA AULA- TURNO: 405 - MAÑANA INTEGRANTES:
ARAGÓN GOMEZ, MERLY YESELY
CAHUAYA QUIÑONES, ESTEFANI TATIANA
GLORIA S.A. CANO ANGELES, PEDRO JOSÉ
CORNELIO PORTELLA, GIOVANA RETAMOZO PAUCA, AURORA
ROJAS MELGAREJO, FERNANDO
CAPITULO I. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.....................................6
3
1.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.............................................................................6
2.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA GLORIA S.A..................................................7
3.
HISTORIA.............................................................................................................. 8
4.
VISIÓN.................................................................................................................. 9
5.
MISIÓN.................................................................................................................. 9
6.
OBJETIVOS......................................................................................................... 10 a.
Objetivos generales.............................................................................................. 10
a.
Objetivos Específicos............................................................................................ 10
7.
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................11
8.
FODA................................................................................................................... 12 8.1.
FORTALEZAS................................................................................................ 12
8.2.
DEBILIDADES............................................................................................... 13
8.3.
OPORTUNIDADES.......................................................................................... 13
8.4.
AMENAZAS................................................................................................... 14
9.
DESCRIPCIÓN DE LOS LOCALES Y O INSTALACIONES.........................................14 9.1.
PLANTAS INDUSTRIALES..............................................................................14
9.2.
INSTALACIONES DE ACOPIO.........................................................................16
10.
CERTIFICACIONES DE CALIDAD - ISOS DE GLORIA..........................................17
10.1.
GLORIA S. A. Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN:...............................................17
10.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA INOCUIDAD EN GLORIA S. A............................................................................................................ 17 10.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA INOCUIDAD EN GLORIA S. A............................................................................................................ 18 10.4.
APRENDIZAJE Y BENEFICIOS DE LA NTP ISO 22000.....................................18
11.
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)...............................................................20
12.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...................................................................22
12.
MARKETING.................................................................................................... 25
12.1 ESTRATEGIAS............................................................................................. 25 12.2.
PROMOCIÓN............................................................................................ 26
12.2.1. 13. 13.1 14.
Estrategias de precio.........................................................................................................26
LÍNEAS DE PRODUCTOS................................................................................... 26 DESCRIPCIÓN DE LAS MARCAS O LÍNEAS DE PRODUCTOS...........................27 PROCESO DE PRODUCIÓN DE LOS PRODUCTOS DE GLORIA S.A.......................37
14.1
PROCEDIMIENTO DE LA ELABORACIÓN DE LECHE EVAPORADA..................37
14.2
PROCESO DE PRODUCIÓN DEL YOGURT.......................................................43
3
14.3
PROCESO PRODUCTIVO DEL QUESO.............................................................48
15.
PROVEEDORES................................................................................................ 52
16.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN............................................................................55
16.1
DEPRODECA (Distribuidora exclusiva de producto de calidad S.A.C).......................57
17.
CLIENTES........................................................................................................ 57
18.
POSICIONAMIENTO GEOGRÁFICO...................................................................58
18.1
DENTRO DE PAÍS........................................................................................... 58
18.2
FUERA DEL PAÍS............................................................................................ 58
19.
CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................ 59
19.1.
RECURSOS HUMANOS............................................................................59
19.1.1.
Número de trabajadores de GLORIA S.A......................................................................59
19.1.2.
Política de GLORIA S.A...................................................................................................59
19.2.
CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES..............................................61
19.3.
MOTIVACIONES A LOS EMPLEADOS.....................................................61
19.4.
LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA GLORIA S.A..............61
19.5.
PRINCIPIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL................................62
20.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA..................................................65
21.
SEGMENTO DE MERCADO................................................................................ 70
22.
PARTICIPACIÓN DE MERCADO.........................................................................72
CAPÍTULO II: ANALISIS EXTERNO.............................................................................73 PRINCIPALES COMPETIDORES DE GLORIA S.A..........................................................73 1.
COMPETENCIA INTERNAA.................................................................................. 74 1.1.
DESCRIPCIÓN DE LOS COMPETIDORES NACIONALES...................................74
1.1.1.
LAIVE S.A........................................................................................................................74
1.1.1.1.
Productos........................................................................................... 74
1.1.1.2.
Segmentación...................................................................................... 75
1.1.1.3.
Información financiera.........................................................................75
1.1.1.4.
Público Objetivo..................................................................................76
1.1.1.5.
Marketing.......................................................................................... 76
1.1.1.6.
Estrategia........................................................................................... 77
1.1.1.7.
Clientes.............................................................................................. 77
1.1.2.
PRODUCCIONES Y DISTRIBUCIONES ANDINAS S.A............................................78
1.1.2.1.
Productos:.......................................................................................... 78
1.1.2.2.
Público Objetivo:................................................................................. 78
1.1.3.
NESTLE PERU S.A. :......................................................................................................79
3
2.
1.1.3.1.
Productos y servicios:...........................................................................80
1.1.3.2.
Segmentación de clientes.......................................................................80
1.1.3.3.
Información financiera.........................................................................80
1.1.3.5.
Estrategias.......................................................................................... 80
COMPETENCIA EXTERNA.................................................................................... 82 2.1.
DANONE:...................................................................................................... 82
2.1.1.
Productos y servicios:.......................................................................................................82
2.1.3.
Presencia geográfica:........................................................................................................83
2.1.4.
Información financiera.....................................................................................................84
2.1.5.
Estrategias:........................................................................................................................84
2.2.1.
Productos...........................................................................................................................85
2.2.2.
Información financiera:...................................................................................................86
2.2.3.
Presencia mundial.............................................................................................................86
2.2.4.
Estrategia...........................................................................................................................87
2.3.
PARMALAT................................................................................................... 88
2.3.1.
Productos:.........................................................................................................................88
2.3.2.
Marketing..........................................................................................................................89
2.3.3.
Estrategia...........................................................................................................................89
2.3.4.
Información financiera.....................................................................................................89
3.
VENTAJAS FRENTE A LOS COMPETIDORES.........................................................90
4.
DESVENTAJAS FRENTE A LOS COMPETIDORES...................................................92
5. VENTAJAS COMPETITIVAS.................................................................................94 5.1.
Amenaza de entrada a la industria.......................................................................94
5.2.
Poder de negociación de los proveedores...............................................................95
5.3.
Poder negociación de los compradores..................................................................95
5.4.
Amenaza de productos sustitutos.........................................................................95
5.5.
Rivalidad competitiva........................................................................................ 96
6. SECTOR DE LA ECONOMÍA LA QUE PERTENECE Y LA SITUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRA.............................................................................................................. 96
7.
6.1.
SECTOR AGROPECUARIO............................................................................. 96
6.2.
SECTOR LÁCTEO.......................................................................................... 98
EVALUACIÓN DEL ENTORNO GENERAL..............................................................98 7.1.
FACTOR ECONÓMICO...................................................................................98
7.1.1. 7.2.
Inflación y Tasa de Referencia.........................................................................................99
FACTOR TECNOLÓGICO............................................................................... 99
3
8.
7.3.
FACTOR POLÍTICO-LEGAL..........................................................................101
7.4.
FACTOR SOCIAL......................................................................................... 102
POLÍTICAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA.........................................................102 8.1.
LEYES Y DECRETO SUPREMO.....................................................................102
8.1.1. LEY DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS.....................................................................................................................................102 8.1.2.
LEY DE MARCAS Y SEÑALES DECRETO..............................................................103
8.1.3.
LEY QUE CREA EL CONSEJO NACIONAL DE LA LECHE.................................103
8.2.
NORMAS INTERNACIONALES.....................................................................104
8.2.1. DIRECTRICES PARA LA CONSERVACIÓN DE LA LECHE CRUDA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE LA LACTOPEROXIDASA.........................................104 8.3.
OTRAS POLÍTICAS...................................................................................... 105
CONCLUSIONES.................................................................................................... 108 RECOMENDACIONES............................................................................................ 110 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 112
3
Dedicado a nuestros padres, por su constante apoyo, dedicación y comprensión que son y serán fuente importante para nuestro desarrollo integral.
CAPITULO I. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3 Gloria S. A., es una empresa que inició sus operaciones en la ciudad de Arequipa en 1941, constituyéndose hoy en líderes en el país en la elaboración y en la comercialización de productos lácteos, tanto en leches industrializadas, como de sus derivados. Gloria S. A. forma parte de uno de los más importantes conglomerados industriales de propiedad de inversionistas peruanos, el cual está conformado por empresas que operan en diversos sectores: alimentos, cemento y concreto, papeles, cartones y empaques, en el sector agroindustrial (azúcar), y de alcohol, teniendo también presencia en diferentes sectores de servicios como: transporte, manejo logístico y distribución comercial, contando con operaciones en 7 países de Latinoamérica. (Del Aguila P., 2015, pág. 1)
“Gloria S.A. es una empresa que forma parte de un conglomerado industrial de capitales peruanos. Su principal actividad económica es la producción y comercialización de productos lácteos y derivados”. (Del Aguila P., 2015, pág. 1) La compañía es líder del mercado peruano de productos lácteos. Sus ventas registran un crecimiento favorable; así como, la inversión en activo fijo, como parte de su estrategia de incrementar su participación en el mercado internacional. (Del Aguila P., 2015, pág. 1)
2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA GLORIA S.A.
3 Tabla 1: DATOS GENERALES DE LA EMPRESA GLORIA S.A. DATOS GENERALES Razón Social Nombre Comercial Ruc Tipo de Empresa Vigencia de la Empresa Actividad Económica CIIU Inicio de Actividades Dirección Completa Referencia de Vía Ubicación Geográfica Teléfono Fax E-mail Página web
Gloria S A Gloria S.A. 20100190797 Sociedad Anónima Abierta Activo Elaboración de Productos Lácteo y Derivados 15202 04-05-1942 Av. República de Panamá 2461, Santa Catalina, Lima 13, Perú Entre Vía Expresa y República de Panamá Lima - Lima - La Victoria (00511)4707170 (00511)4709837 [email protected] http://www.gloria.com.pe
Fuente: web, www.gloria.com.pe
3. HISTORIA
El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. Constituyó la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente
3 General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A. Fuente especificada no válida. El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de la capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al desarrollo ganadero. Fuente especificada no válida.
4. VISIÓN Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción. (Grupo Gloria, s.f.)
5. MISIÓN Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las comunidades en que opera y
3
asegure el máximo retorno de la inversión para sus accionistas. (Ver figura 1) (Grupo Gloria, s.f.)
6. OBJETIVOS
a. Objetivos generales “Satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos que sean de su agrado y de la más alta calidad y ser siempre su primera opción” (Cristóbal, et al. 2012, p. 51).
Incrementar el consumo per cápita de lácteos a nivel nacional, así como, de aprovechar el crecimiento de consumo de jugos y refrescos. (Cristóbal, et al. 2012, p. 51).
Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lácteos y derivados y su posición competitiva mediante una estrategia multi-marcas, a la vez de diversificar el mix de productos para reducir la dependencia al negocio lácteo. (Cristóbal, et al. 2012, p. 51).
a. Objetivos Específicos “Realizar inversiones destinadas a incrementar la capacidad productiva de la planta”
(Cristóbal, et al. 2012, p. 51). “Aumentar el nivel de producción, para así evitar la falta de stock, que se presenta en la
empresa” (Cristóbal, et al. 2012, p. 51). “Mejorar el sistema de almacenaje” (Cristóbal, et al. 2012, p. 51). 7. VALORES DE LA ORGANIZACIÓN Las empresas del Grupo cimientan su éxito y crecimiento en la siguiente declaración de valores.
Cumplimiento de las obligaciones “Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y ética, así como
por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos” (Grupo Gloria, s.f.).
3
Dedicación al trabajo “Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros
colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la más alta calidad para asegurar la satisfacción de nuestros clientes y consumidores” (Grupo Gloria, s.f.).
Prudencia en la administración de los recursos “Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la
Corporación para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que actúa” (Grupo Gloria, s.f.).
Cultura del éxito “Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos
mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos” (Grupo Gloria, s.f.).
Orientación a la persona “Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de nuestra
Corporación. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores” (Grupo Gloria, s.f.).
Responsabilidad social Reconocemos que somos partícipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al progreso de las comunidades en las que actuamos (Grupo Gloria, s.f.).
3 8. FODA 8.1.
FORTALEZAS
“Liderazgo y posicionamiento en el rubro de lácteos” (Informe de Clasificación Gloria
S.A., 2015, p. 2). “Integración de la cadena de valor” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2). “Sinergias con diversas empresas del Grupo Gloria” (Informe de Clasificación Gloria
S.A., 2015, p. 2). “Sólido desempeño financiero” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2). “Sistema de transporte y distribución eficientes” (Cristóbal, et al. 2012, p. 66). “Diversificación del acopio de leche fresca a nivel nacional” (Cristóbal, et al. 2012, p.
66). “Optimización de los procesos de producción y distribución” (Cristóbal, et al. 2012, p.
66). “Personal altamente clasificado y comprometido con la Empresa” (Cristóbal, et al. 2012,
p. 66). “Inversión constante de tecnología de punta para mantener la calidad” (Cristóbal, et al. 2012, p. 66).
8.2.
DEBILIDADES
“Dependencia en los insumos importados, así como volatilidad en los precios de los mismos” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2).
“Elasticidad en la demanda de la leche evaporada” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2).
“No existen contratos para la compra de leche fresca en línea con las prácticas del sector” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2).
8.3.
OPORTUNIDADES
3
“Expansión a categorías “next to core” para diversificar los ingresos (Informe de
Clasificación” Gloria S.A., 2015, p. 2). Diversificación de productos. Mejora de la capacidad adquisitiva de la población. Diversificación geográfica de sus ventas.
8.4.
AMENAZAS
“Ingreso de competidores extranjeros” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2). “Factores climáticos que afecten el abastecimiento de leche fresca” (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 2).
9. DESCRIPCIÓN DE LOS LOCALES Y O INSTALACIONES La Empresa ha construido nuevas plantas y centros de acopio ubicados en el norte, centro y sur del país. De esta manera, Gloria cuenta con cinco plantas industriales: Dos de ellas ubicadas en Arequipa, mientras que las otras se encuentran en Lima, Trujillo y Cajamarca, respectivamente. Adicionalmente, la empresa cuenta con 23 centros de acopio y enfriamiento, en donde recibe y enfría la leche fresca para luego ser transportada a las plantas industriales. (Grupo Gloria S.A., s.f, p.1).
Estos centros de acopio en cada zona es lo que ha permitido el crecimiento y desarrollo de estas regiones. El objetivo de esta actividad diaria es más allá que recoger leche de los ganaderos, procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A., “les comprará toda su producción, recibiendo una retribución puntual y regular”. (López, 2014, p.1).
3 9.1.
PLANTAS INDUSTRIALES “Gloria S.A. mantiene una posición de liderazgo en el sector lácteo peruano desde hace
más de 60 años. Actualmente, para la realización de sus actividades Gloria cuenta con cinco plantas industriales en el país”. (Cristobal, et al. 2012, p.45). Huachipa (Lima): “Que es un complejo industrial de recepción y procesamiento de leche, en donde se producen leche evaporada, derivados lácteos (yogurt, quesos, mantequillas, entre otros), jugos de fruta, y en donde además se produce envases y embalajes.” (Cristobal, et al. 2012, p.45). Arequipa: “Donde funciona una unidad de evaporización de leche y de producción de leche evaporada para la región sur del país.” (Cristobal, et al. 2012, p.45).
Majes (Arequipa): “Donde se concentra, evapora y pre-trata, la leche fresca proveniente de los ganaderos de la zona, la cual es transportada a las plantas industriales de Huachipa o de Arequipa.” (Cristobal, et al. 2012, p.45).
Cajamarca: “Donde se concentra la leche fresca y se elaboran derivados lácteos, como queso, mantequilla y manjar blanco.” (Cristobal, et al. 2012, p.45).
Trujillo: Donde se acopia, procesa y evapora la leche fresca proveniente de las regiones de Cajamarca, La Libertad, Lambayeque y Ancash, para ser trasladada al Complejo Industrial de Huachipa. (Cristobal, et al. 2012, p.45).
3
9.2.
INSTALACIONES DE ACOPIO
Zona Norte: Departamentos de Cajamarca, Lambayeque y La Libertad El acopio en esta zona se inicia a partir del año 1998 y se cuenta con: “5 Centros de Acopio que son Viru, Paijan, Chiclayo, Chota y el Empalme; 1 planta de enfriamiento y concentración en Trujillo; 1 planta de enfriamiento, concentración y procesamiento (Cajamarca). La recepción promedio diaria bordea los 250,000 kg” (Calderón, Capiso, Contreras, Fajardo, & León, 2013, p.1).
Zona Centro: Departamentos de Lima, Ica y Junín Se cuenta con: “3 Plantas de Enfriamiento en Huacho, Cañete y Lurín; 3 Centros de Acopio en Huaral, Pisco, Concepción y Supe; 1 Planta de recepción, enfriamiento, concentración y procesamiento en Huachipa. La recepción promedio diaria bordea los 355,000 kg.” (Calderón, et al. 2013, p.2).
Zona Sur: Departamentos de Arequipa, Moquegua y Tacna. Es la cuenca tradicional de recepción de leche fresca. Se cuenta con: “5 Plantas de Acopio y enfriamiento que son Pampacolca, Aplao; Mejia,
Camiara y Puquina; 1 Planta de enfriamiento y concentración que es Majes; 1 planta de recepción, enfriamiento y procesamiento (Arequipa)” (Calderón, et al. 2013, p.3) “La recepción promedio diaria bordea los 750,000 kg. El 95% de la recepción proviene del departamento de Arequipa” (Calderón, et al. 2013, p.3).
3
10. CERTIFICACIONES DE CALIDAD - ISOS DE GLORIA Certificaciones del Sistema de Gestión de la inocuidad de los alimentos según la NTP ISO 22000:2005 en Gloria S. A. 10.1. GLORIA S. A. Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN: “Sistema HACCP - Septiembre 2000. ISO 9002:1994 Planta Lurín - Enero 23 del 2001. ISO 9002:1994 Planta Lima - Abril 22 del 2002. ISO 9001:2000 Migración - Febrero 25 del 2004. ISO 9001:2000 Planta Arequipa - Diciembre 12 del 2006. ISO 22000:2005 Plantas Lima y Arequipa - Junio 1 del 2007. ISO 9001 2000 Renovación Lima y Arequipa - Junio 1° del 2007” (Deza Urquiaga, 2007). 10.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA INOCUIDAD EN GLORIA S. A. “Desde el año 2000, Gloria S. A. cuenta con Sistemas HACCP para todos sus productos
elaborados en las plantas de la empresa” (Deza Urquiaga, 2007). “Actualmente en sus dos plantas cuenta con 12 planes HACCP implementados y otros en
implementación” (Deza Urquiaga, 2007). “Los planes se desarrollan antes de iniciar la producción y se validan con la producción”
(Deza Urquiaga, 2007). Siguieron el desarrollo de la Norma hasta su aprobación final en septiembre de 2005, fecha para la cual ya tenían conceptualizado el Sistema en su Equipo de Inocuidad (formado por 12 equipos HACCP y el representante de la Dirección)” (Deza Urquiaga,
2007) “Estudiaron la NTP ISO 22000:2005 desde su gestación, lo cual les facilitó el diseño e implementación del Sistema en la empresa” (Deza Urquiaga, 2007).
10.3. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA INOCUIDAD EN GLORIA S. A. “La política de la Calidad de Gloria S.A. debía evolucionar” (Deza Urquiaga, 2007).
3
“Consultaron a los implicados los matices que debía considerar” (Deza Urquiaga, 2007) “Con la aprobación de la Gerencia General, implementaron el Sistema en aproximadamente diez meses” (Deza Urquiaga, 2007).
10.4. APRENDIZAJE Y BENEFICIOS DE LA NTP ISO 22000 “Identificaron con claridad los peligros que no veían y que afortunadamente no se habían
manifestado antes” (Deza Urquiaga, 2007). “Les permitió anticiparse diseñando y validando medidas de control que previeran su
aparición en sus productos” (Deza Urquiaga, 2007). “Trabajaron con más exigencia y comunicación con sus proveedores, punto de partida del Sistema de Gestión de la Inocuidad” (Deza Urquiaga, 2007).
Aprendieron:
“Nuevas formas de medición y de control y nuevas formas de verificación de resultados,”
(Deza Urquiaga, 2007). “a diseñar formas de validar las medidas, y maneras de evaluarlas para categorizarlas,”
(Deza Urquiaga, 2007). “a crear, a idear formas de trabajar para diseñar un sistema eficaz y eficiente, y…..” (Deza
Urquiaga, 2007). “a planificar, desde el diseño de las medidas de control hasta la evaluación de los
resultados de la verificación” (Deza Urquiaga, 2007). “Pasaron por la gestión de los procesos y por la aplicación del ciclo Planear-Hacer-
Verificar-Actuar” (Deza Urquiaga, 2007). “Aplicaron también su versión Planear-Estudiar-Hacer Actuar, pues tuvieron que estudiar
y repasar sus conocimientos de microbiología y otros” (Deza Urquiaga, 2007). “Investigar en toda fuente el alcance a las normas vigentes, nacionales e internacionales.
Estudiaron y discutieron mucho trabajando en equipo” (Deza Urquiaga, 2007). “Investigaron los manuales de operación de equipos y maquinaria para asegurar que cada etapa estaba validada para eliminar los posibles peligros o reducirlos a un nivel aceptable” (Deza Urquiaga, 2007).
3
“Todo eso se cumplía en sus procesos, pero la norma exige que estén conscientes de ello y puedan demostrarlo fehacientemente”. (Deza Urquiaga, 2007).
¿Qué beneficios obtuvieron con la implementación de la NTP ISO22000:2005? Y ellos respondieron:
“No fueron los económicos al poder evitar reprocesos o desechos por eventuales
productos contaminados como se pudiera pensar” (Deza Urquiaga, 2007). “Nuestra Calidad está encima de estos aspectos” (Deza Urquiaga, 2007).
Lo más importante fue:
“La gran satisfacción y tranquilidad de saber con certeza que la salud de nuestros consumidores en cualquiera de las empresas del Grupo está protegida y que eso se convierte en nuestro mejor elemento de fidelización de clientes” (Deza Urquiaga, 2007).
11. MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Se analiza cada Área de la empresa, la división dentro de una organización en base a sus mercados o a sus productos, cada unidad puede ser una gran área de la empresa un grupo de productos relacionados o hasta un solo producto o marca de gran importancia. (Paz Machuca, 2012, pág. 33) En el caso de nuestra empresa Gloria S.A. podríamos dividirla en base a las áreas funcionales para lo cual tenemos: Área de Producción Área de Comercialización Área de Administración Área de Finanzas Área de investigación y desarrollo
3
Figura 1. Posición de la participación relativa del mercado en la Industria. Fuente: Obtenido de Club Ensayos: https://www.clubensayos.com Haciendo un análisis estimativo en base las utilidades producidas por cada área tenemos: ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LA MATRIZ Como podemos apreciar el área de Producción y el área de comercialización son las que consideramos unas estrellas, ya que son las principales áreas donde más ingresos nos brindan a la empresa, también son parte de una tasa elevada de crecimiento de la industria, se recomienda para estas áreas que apliquen primero estrategias de integración Hacia adelante, después Hacia atrás, seguida por la Horizontal, si el resultado sigue óptimo se podría aplicar estrategias intensivas pero para no asumir todo el riesgo que sea con riesgo compartido. (Paz Machuca, 2012, pág. 34)
3
Mientras que las demás áreas también tienen una participación relativa del mercado no
obstante con respecto a la competencia se tiene una baja participación o desventaja, pero como esta industria tienen un gran crecimiento se recomienda que se incorporen más y se integren para mejorar la participación de mercado. (Ver figura 1) (Paz Machuca, 2012, pág. 34). 12. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO El mercado de productos lácteos en el Perú se caracteriza por su elevada concentración, pues las tres principales empresas (Gloria, Nestlé y Laive) concentran casi el 98% del mercado, el restante está conformado por productores artesanales. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 5)
Nestlé Perú es una subsidiaria del grupo Suizo Nestlé, empresa que inició sus operaciones en 1919, mediante la importación de sus productos. En 1942 abrió su primera planta de producción, la cual se ubicó en Chiclayo. En 1997 Nestlé adquirió la fábrica de helados, golosinas y panteones D´Onofrio. En la actualidad Nestlé Perú cuenta con tres plantas ubicadas en Lima, Chiclayo y Cajamarca, para el acopio de leche. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 6)
Laive se fundó en 1910, con el nombre de Sociedad Ganadera del Centro, cambiando su razón social en 1994. En la actualidad la empresa cuenta con cuatro plantas a nivel nacional, ubicadas dos de ellas en Arequipa y dos en Lima, siendo su principal centro de acopio en Majes-Arequipa (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 6)
3 Estas tres empresas mantienen una fuerte competencia entre ellas y ofrecen una importante variedad de productos, con una gama cada vez más amplia y con novedosas presentaciones en cada caso. Una de las fortalezas de la industria láctea en el Perú es la integración vertical, pues las tres empresas se encargan del acopio de la leche fresca, de su procesamiento, del envasado y de su distribución, lo cual permite no sólo obtener economías de escala, sino también crear barreras de entrada frente a posibles nuevos competidores. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 7)
“En los últimos años, el mercado de leche y derivados lácteos ha presentado un importante dinamismo, principalmente en el producto de leche evaporada, leche fresca y leche en polvo”. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 7)
El mercado total de leches industrializadas registró un crecimiento del orden del 3.6%, en el primer trimestre del ejercicio 2010, respecto al mismo período del 2009. Gloria continúa liderándolo con una participación de casi el 80% en la producción total en el primer trimestre del ejercicio en curso. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 7)
Gloria mantiene el liderazgo en la venta de leche evaporada principalmente a través de su marca tradicional “Gloria”, que con diversas variedades y su presentación en lata, está sólidamente posicionada en el mercado peruano. Además del liderazgo de la
3
empresa en el mercado de leches industrializadas y de leche evaporada, se ha alcanzado también el liderazgo en el mercado de yogurt, impulsado por la diversidad de presentaciones, de variedades y de sabores, comercializados bajo diversas marcas, cada una de ellas enfocada en un tipo de consumidor específico. (MARAZA YTOMACEDO & PAUCCARA HUAYUA, Gloria SA Trabajo de Investigación, 2010, pág. 7)
Tabla 2: Matriz de perfil Competitivo de Gloria S.A. Factores importantes para el éxito Participación en el mercado Diversidad de productos Calidad de productos Capacidad de innovación y lanzamiento de nuevos productos Posición financiera Dependencia de un solo producto Perspectivas de crecimiento de la economía peruana Alta sensibilidad de la demanda de los productos respecto a los precios. Efectivos niveles
Valor 0.30
GLORIA NESTLE LAIVE Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje 4 1.20 3 0.90 3 0.90
0.22
4
0.88
3
0.66
2
0.44
0.18
4
0.72
3
0.54
3
0.54
0.10
3
0.30
2
0.20
2
0.20
0.02
4
0.08
3
0.06
2
0.04
0.01
1
0.01
2
0.02
2
0.02
0.02
2
0.04
2
0.04
2
0.04
0.05
3
0.15
2
0.10
2
0.10
0.10
4
0.40
4
0.40
3
0.30
3 de eficiencia y productividad 1.00
3.78
2.92
Fuente: Trabajo de investigación, Maraza Ytomacedo & Pauccara Huayua 12. MARKETING 12.1
ESTRATEGIAS
a) Estrategia del Especialista La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto desarrollada en forma segmentada, es decir que en cada área de producción de la Organización se ha brindado énfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus productos. Con el fin de lograr los objetivos trazados se estructuró la empresa en tres rubros específicos: leches industrializadas, derivados lácteos, y productos no lácteos. (Rafael, 2007, pág. 1) b) Estrategia de crecimiento Respecto a su estrategia de crecimiento, Gloria S.A. ha puesto énfasis en: La estrategia empresarial es ampliación de mercados a través de nuevos productos, vía posicionamiento de marcas propias o adquiridas, entre los que se encuentran: leche Pura Vida con cereal, leches UHT light y chocolatada, yogurts con nuevos sabores y la línea de quesos Bonlé. (Rafael, 2007, pág. 1) La estrategia de producción se basa en una reducción de costos, a través de centros de acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del país. La estrategia comercial está sustentada en una gran red de distribución a nivel nacional. Tanto
2.58
3
el acopio como la distribución se apoyan en flota de transporte propia o del grupo. (Rafael, 2007, pág. 1)
c) Estrategias de Fidelización El objetivo de GLORIA es mantener sus clientes activos y si es posible aumentar la cifra de negocio con ellos. Es por eso que leche Gloria se basa en promociones más o menos sofisticadas para superar las expectativas del cliente ofreciendo la mejor calidad del producto y el precio justo para conducir a la satisfacción del cliente. Contando con la publicidad necesaria y la comunicación de marketing directo para transmitir ventajas y beneficios del producto para que éstos se fidelizar y así atraer nuevos clientes. (Gabriel, 2013, pág. 17) 12.2.
PROMOCIÓN
Se encarga de hacer promociones premiando a los clientes por medio de premio o sorteos, en el momento las promociones que hay son:
Familia Norteña Panetón y canastas navideñas gloria. (Duran, 2010, pág. 1)
12.2.1. Estrategias de precio “La competitividad de precios es posible gracias a la optimización de los procesos, a una permanente reducción de costos y a los altos volúmenes de producción, teniendo hoy en día, una de las plantas productoras de leche evaporada más grandes del mundo”. (Duran, 2010, pág. 1)
13. LÍNEAS DE PRODUCTOS La administración de la empresa, se realiza en base a una estrategia definida, con adecuada inversión en tecnología.
3
Lo que permite asegurar calidad, eficiencia en costos y desarrollo constante de productos, líneas, marcas y presentaciones; logrando captar crecientes niveles de participación, en todos los diversos segmentos del mercado, así como diversificar sus ventas, en todos los rubros en donde participa. Y es así que “Gloria ha consolidado su posición de liderazgo en el mercado nacional, en base a su oferta en todas las diferentes líneas de productos que ofrece, lo cual le ha permitido diversificar su producción.” (Del Aguila P., 2015, pág. 6)
La leche evaporada es el producto más tradicional y de mayor representatividad de Gloria, lo que determina que los ingresos generados por esta línea sean los de mayor participación en las ventas totales de la empresa. En sus diversas presentaciones y bajo distintas marcas, la venta de leche evaporada ha generado más del 60% de los ingresos totales de la empresa. (Cristobal, et al. 2012, pág.45).
El reconocimiento de la leche evaporada Gloria, ha permitido a la empresa posicionar rápidamente otros productos en el mercado, siendo actualmente reconocida como empresa líder, no sólo en la venta de leche evaporada, sino también en la venta de yogurt, de leche fresca y de mantequilla. (Cristobal, et al. 2012, pág.45).
13.1
DESCRIPCIÓN DE LAS MARCAS O LÍNEAS DE PRODUCTOS
La Empresa se encuentra dividida en tres categorías: i)
Lácteos (leche evaporada, fresca Ultra Heat Treated-UHT, condensada)
ii)
Derivados lácteos (yogures, quesos, mantequilla, etc.)
3
iii)
Otros productos (jugos, refrescos, mermelada, conserva de pescado y recientemente
snacks) Es así que “Gloria S.A. cuenta con diversas marcas siendo las más conocidas: Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa, con las cuales comercializa productos como leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.” (Cristobal, et al. 2012, p.46).
Además de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las marcas Tampico, para la producción de refrescos, así como Yomost, para la producción de yogurt. En abril del 2010, Gloria suscribió un contrato por el cual adquirió los signos distintivos (marcas y lemas comerciales), de la denominación “Milkito”, de la empresa Agraria El Escorial, que se encontraba en liquidación. (Cristobal, et al. 2012, pág.46).
LECHES EVAPORADAS GLORIA
Leche Gloria Etiqueta Azul: Es la leche evaporada de mayor preferencia y está enriquecida con vitaminas A, C y D. Esta tradicional leche con etiqueta azul está dirigida a toda la familia. Además lo podemos encontrar en dos tamaños “la de tarro pequeña que contiene 170 gramos y la de tarro normal que es de 410 gramos”. (Quispe, 2013, p.12)
Leche evaporada Gloria Light Es una leche semidescremada que mantiene intactos todos los nutrientes propios de la leche, y a diferencia de la de tarro azul “tiene menos grasa que la leche entera y está
3
enriquecida con vitaminas A, C y D. Es apropiada para aquellas personas que requieran una alimentación baja en grasas y calorías.” (Quispe, 2013, p.12)
Leche Evaporada Modificada Gloria Niños de 1 a 5 Esta leche es conocida, por los más pequeños de la casa, como "la leche de la abejita", ya que contiene “miel de abeja que le proporciona un delicioso sabor. Además, por su alto contenido de vitaminas y minerales, contribuye a un mejor crecimiento y desarrollo de los niños.” También lo podemos encontrar en dos tamaños la de tarro pequeña que contiene 170 gramos y la de tarro normal que es de 410 gramos. (Quispe, 2013, p.12)
Leche Evaporada Gloria Calcio + Hierro Es una leche evaporada entera enriquecida con calcio, hierro y vitaminas del complejo B.
“Es una súper leche que combina dos elementos fundamentales para un mejor desarrollo físico e intelectual de los niños en edad escolar.” (Quispe, 2013, p.12).
Leche Evaporada Gloria Súper Light Es una leche descremada que brinda 88% menos grasa que la leche entera, manteniendo
intactos todos los otros nutrientes propios de la leche. “Además está enriquecida con vitaminas A, C, D y E (vitamina antioxidante). Dirigida a personas que requieren limitar al máximo su consumo de grasas o calorías.” (Quispe, 2013, p.12).
LECHES UHT GLORIA
Leche UHT Gloria Entera
3
“Es una leche entera ultra pasteurizada lista para tomar, gracias a su envasado aséptico
mantiene las propiedades naturales intactas. Está enriquecida con vitaminas A, C y D.” (Quispe, 2013, p.13).
Dentro de esta línea se tiene: “Leche UHT Gloria Light, Leche Chocolatada UHT Gloria, Leche UHT Gloria Super Light, Leche UHT Gloria Calcio + Hierro, Leche UHT Gloria Niños de 1 a 5Leche con Café UHT Gloria, Leche UHT Gloria Sin Lactosa, Leche Chocolatada Sin Lactosa UHT Gloria, Leche UHT Gloria Personalizada.” (Quispe, 2013, p.12).
SHAKE: “Son leches semidescremadas saborizadas enriquecidas con vitaminas y minerales. Listas para tomar en cualquier momento y lugar.”(Quispe, 2013, p.13).
LECHE CONDENSADA GLORIA:
“Es una leche concentrada a la cual se le ha agregado azúcar y lactosa. Tiene el sabor y la textura perfecta para preparar los más variados y deliciosos postres. Se puede utilizar directo sobre frutas, galletas, helados o simplemente sobre el pan.”(Quispe, 2013, p.13).
YOGURT GLORIA: Para el desayuno, a la media mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. “Por su consistencia
3
cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consume hasta la última gota.” (Quispe, 2013, p.13).
Dentro de esta línea se tiene: “Yogurt Gloria Bebible Entero, Yogurt Gloria Bebible Light, Yogurt Gloria Activo, Yogurt Gloria Citrus, Yogurt Gloria Tropical, Yogurt Gloria Berry, Yogurt Gloria Frutos del Perú, Prodefensis, Silver con Tonalín , Batti Mix, Mi Primer Gloria, Batti Shake, Frutado, Capriccio, Sachet, Bebida de Yogurt.” (Quispe, 2013, p.13).
JUGOS GLORIA: “Elaborados con concentrados de las mejores frutas frescas que los hacen tan ricos y saludables para toda la familia. Enriquecidos con vitaminas A, C y D.” (Quispe, 2013, p.14). Entre sus variedades se tiene: “Néctar Gloria, Néctar Gloria Light” (Quispe, 2013, p.14).
CHICHA MORADA GLORIA: “Deliciosa bebida elaborada con extracto de maíz morado, frutas (piña, manzana, membrillo), un toque especial de canela y clavo y esencia de limón.” (Quispe, 2013, p.14).
CONSERVAS DE PESCADO GLORIA: “Contienen la mejor selección de pescados y están elaboradas bajo estrictos controles de calidad que exige la marca, para que Ud. tenga la seguridad de disfrutar lo mejor que nos ofrece el mar.”(Quispe, 2013, p.14).
3 MERMELADA GLORIA: Con la receta original, es deliciosa, hecha 100 % de fruta frescas y el toque perfecto de dulzor. “Un excelente acompañamiento para el desayuno, a la hora del lonche o del té, para acompañar helados, en los postres o a cualquier hora.” (Quispe, 2013, p.14). Dentro de esta línea se tiene: “Mermelada Gloria, Mermelada Gloria Light” (Quispe, 2013, p.14).
MANTEQUILLA GLORIA:
“De la mejor leche, la mejor mantequilla. La más deliciosa mantequilla elaborada con 100% pura crema de leche.” (Quispe, 2013, p.14).
CREMA DE LECHE GLORIA:
“La crema de leche por su exquisito sabor y calidad es perfecta para la preparación de postres y comidas, dándoles el toque de sabor que solo la crema de leche Gloria le puede brindar.” (Quispe, 2013, p.14).
PANETÓN GLORIA:
3
“Los mejores ingredientes y una fina selección de pasas y frutas, hacen únicos su aroma,
sabor y delicada textura. Panetón Gloria, con la receta de oro, el nuevo símbolo de la navidad peruana.” (Quispe, 2013, p.14).
BONLÉ:
De sabor suave y de textura semidura, este queso madurado 30 días tiene pocos orificios. “Es muy fácil de cortar ya sea en lonjas para sándwich o en cuadraditos para piqueos. Disfrute el sabor de pura leche.” (Quispe, 2013, p.15).
Dentro de esta línea contiene: “Queso Edam Bonlé, Queso Edam Light Bonlé, Queso Danbo Bonlé, Queso Gouda Bonlé, Queso Paria Bonlé, Queso Parmesano Bonlé, Queso Fundido Bonlé, Queso Mozzarella Bonlé, Queso Fresco Bonlé, Queso Fresco Light Bonlé, Queso Crema Bonlé, Manjar blanco Bonlé.” (Quispe, 2013, p.15).
CAFÉ MÓNACO:
Quispe (2013) informó que este café está compuesto por 100% café de grano arábigo, producto de la mejor práctica de cultivo, tratamiento, cosecha, selección y proceso productivo a nivel mundial. Posee una exclusiva y exacta combinación de acidez y amargor preferida por el consumidor peruano. Su delicioso sabor y aroma se distinguen ya sea tomándolo solo o acompañado de nuestra leche siempre. Gloria. Y dentro de esta línea
3
se tiene: Café Mónaco Instantáneo, Café Mónaco Expreso, Café Mónaco Descafeinado. (p.15).
CHICOLAC: “Delicioso, divertido y nutritivo para los chicos.” (Quispe, 2013, p.15).
SOALE: Son una fuente extraordinaria de bienestar y salud, debido a que contiene la denominada proteína de la Buena Salud en su composición, es decir; “la proteína de la soya tratada que ayuda a reducir el riesgo de sufrir enfermedades cardíacas. Consumir productos hechos a base de soya asegura una mejor calidad de vida.” (Quispe, 2013, p.15).
PURA VIDA:
“Si estás buscando que tus hijos crezcan sanos y fuertes dales Pura Vida Nutritiva. Tiene las proteínas, calcio, fósforo y vitaminas que tus hijos necesitan.” (Quispe, 2013, p.16).
Dentro de esta línea pura vida contiene: Leches Evaporada Pura Vida Entera, Leches Evaporada Pura Vida Kids, Leches UHT Pura Vida Entera, Chocolatada UHT Pura Vida, Leches UHT Pura Vida Sin Lactosa, Leche Instantánea Pura Vida, Yogurt Pura Vida Nutribio Bebible Entero, Yogurt Pura Vida Nutribio Bebible Light, Yogurt Pura Vida Nutribio Batidito, Yogurt Pura Vida Nutribio Sachet, Jugos Pura Vida. (Quispe, 2013, p.16).
3 BELLA HOLANDESA: Leche cremosa, deliciosa y vitaminizada, la leche que tus hijos necesitan. “Contiene 8% de grasa y está enriquecida con vitaminas A, C y D. Bella Holandesa, la leche que alimenta a los niños del mundo.” (Quispe, 2013, p.16).
Dentro de esta línea se tiene: “Leche Evaporada Bella Holandesa Entera, Leche Evaporada Bella Holandesa Light, Leche UHT Bella Holandesa Entera, Leche UHT Light Bella Holandesa, Leche Chocolatada UHT Bella Holandesa.” (Quispe, 2013, p.16).
LA MESA: “Productos alimenticios que se encuentran al alcance de cualquier bolcillo con la calidad que respalda el pertenecer a GLORIA S.A.” (Quispe, 2013, p.16). Manjar blanco, Crema de Leche, Conservas de Pescado ARUBA: La bebida más refrescante para después de la actividad física, deportes o simplemente para ese día de mucho calor. Aruba te refresca gratamente porque su sabor es una mezcla perfecta entre Naranja, Mandarina y Limón que calma la sed. Y si quieres más, Aruba te ofrece el delicioso sabor de durazno. (Quispe, 2013, p.16). TAMPICO: “Sabor tradicional de Naranja, Mandarina y Limón, dirigido a jóvenes y adultos activos y modernos que buscan una alternativa altamente refrescante y deliciosa.” (Quispe, 2013, p.17).
3 MULTILAC: Esta línea tiene diferentes productos como: “Leche Evaporada Multilac, Leche UHT Multilac, Chocolatada UHT Multilac, Leche Instantánea en Polvo Multilac, Bebida de Yogurt Multilac.” (Quispe, 2013, p.17).
MONKY: “El delicioso manjar blanco hecho a base de leche de vaca. La más sana y nutritiva golosina para los niños.” (Quispe, 2013, p.17).
ANCHOMAR
YOMOST: “Delicioso yogurt listo para beber con exquisito sabor a fruta. Yomost, el yogurt más delicioso, especial para las loncheras de los niños.” (Quispe, 2013, p.17).
SOYVIDA: “La introducción de marcas como Soalé y SoyVida, le ha permitido atender el mercado de productos lácteos elaborados con proteínas de soya, fuente de bienestar que contribuye a una vida saludable.” (Quispe, 2013, p.17). Los productos SoyVida están elaborados a base de 100% leche de soya, 0% colesterol y 0% lactosa, ayudándonos a llevar una vida más saludable. “Además su aporte en proteínas de alta calidad biológica semejantes a las de tipo animal constituyen una alternativa alimenticia para aquellas personas que cuidan su salud.” (Quispe, 2011)
3
Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificación de productos, ya sea a través de sus marcas clásicas o a través del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos productos. Adicionalmente, se rediseñan empaques, se innovan presentaciones y se cambian formatos de los diferentes productos, siendo uno de sus objetivos principales el de incrementar el consumo per cápita de lácteos a nivel nacional, así como, de aprovechar el crecimiento del consumo de jugos y de refrescos. (Cristobal, et al. 2012, p.48). Cada marca está enfocada en un segmento distinto, y tiene una amplia gama de presentaciones de leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos. Otras marcas comercializadas por la empresa son “Bonlé, Chicolac, Aruba, La Mesa y café Mónaco; las marcas Bonlé, Aruba, Pil y El Establo son utilizadas para la exportación de leche evaporada y de derivados lácteos a otros países. (Cristobal, et al. 2012, p.48).
14. PROCESO DE PRODUCIÓN DE LOS PRODUCTOS DE GLORIA S.A 14.1 PROCEDIMIENTO DE LA ELABORACIÓN DE LECHE EVAPORADA Acopio de Leche Fresca:
Constituye para Gloria S.A. una de las actividades más relevantes dentro de su meticulosa cadena de producción, sobre todo por el incremento del acopio a más de mil toneladas métricas de leche por día, actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Perú, hasta Chiclayo y Cajamarca en el norte. (Ramírez, 2012, pág. 1).
“Actualmente, gloria acopia más de 1.8 millones de litros de leche fresca diarios, a más de 15500 proveedores ganaderos de leche a nivel nacional, siendo el departamento de Arequipa la principal cuenca de acopio (cerca del 43% del capital).” (Ramírez, 2012, pág. 1).
3 Obtención de la materia prima: Gloria obtiene la leche de los ganaderos, luego la procesan y la ingresan al mercado con un valor agregado, se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprará toda su producción, recibiendo una retribución puntual y regular. (Ramírez, 2012, pág. 1).
“Luego de adquirir la leche, está la transportan a las diferentes plantas que tienen en diferentes sectores del país para luego su respectiva elaboración.” (Ramírez, 2012, pág. 1).
“La Planta de Evaporación de Trujillo, cumple las funciones de recolección, evaporación y pre-tratamiento de la leche fresca proveniente de los establos de Chiclayo y de la misma localidad, así como abastecer del producto al Complejo Industrial de Huachipa.” (Ramírez, 2012, pág. 1).
“El Complejo Industrial de Huachipa (Lima), se encarga en la recolección de leche fresca siendo la Planta que recolecta la leche de las demás Plantas de concentración para luego procesarla.” (Ramírez, 2012, pág. 1).
Desde la obtención de la leche fresca, transportarla a la Planta más cercana, luego concentrarla al Complejo Industrial de Huachipa para su elaboración con los nutrientes agregados, son costos que van a influir en el precio de venta del producto, siempre se trata
3
de hacerlo en mayores cantidades para que disminuyan sus costos y sea más rentable aumentando la utilidad. (Ramírez, 2012, pág. 1).
14.1.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA LECHE “La leche cruda o leche bronca no sería apta para su comercialización y consumo sin ser sometida a ciertos procesos industriales que aseguraran que la carga microbiológica está dentro de unos límites seguros”. (Ramírez, 2012, pág. 1). “Después de su ordeño, ha de enfriarse y almacenarse en un tanque de leche en agitación y ser transportada en cisternas isotermas hasta las plantas de procesado”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
En dichas plantas, ha de analizarse la leche antes de su descarga para ver que cumple con unas características óptimas para el consumo. Entre los análisis, están los fisicoquímicos para ver su composición en grasa y extracto seco, entre otros parámetros, para detectar posibles fraudes por aguado, los organolépticos, para detectar sabores extraños y los bacteriológicos, que detectan la presencia de bacterias patógenas y de antibióticos. La leche que no cumple con los requisitos de calidad, debe ser rechazada. (Ramírez, 2012, pág. 1).
“Una vez comprobado su estado óptimo, es almacenada en cisternas de gran capacidad y dispuesta para su envasado comercial”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
a. DEPURACIÓN
3
“La leche, según la aplicación comercial que se le vaya a dar puede pasar por una gran
cantidad de procesos, conocidos como procesos de depuración. Éstos aseguran la calidad sanitaria de la leche”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Filtración
“se utiliza para separar la proteína del suero y quitar así las impurezas como sangre, pelos, paja, estiércol. Se utiliza una filtradora o una rejilla”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Homogeneización
Se utiliza este proceso físico que consiste en la agitación continua (neumática o mecánica) ya sea con una bomba, una homogeneizadora o una clarificadora, y cuya finalidad es disminuir el glóbulo de grasa antes de calentarla y evitar así que se forme nata. Éste debe ser de 1μm (micrómetro) de diámetro. Cuando se estandariza la leche o se regulariza el contenido graso, se mezcla con homogeneización, evitando la separación posterior de fases. Se realiza a 50 °C para evitar la desnaturalización. La homogeneización, después de la pasteurización, estabiliza la grasa en pequeñas partículas que previenen el cremado durante la fermentación y genera una mejor textura ya que la interacción entre caseínas y los glóbulos de grasa se vuelve favorable para hacer derivados lácteos que requieren fermentación. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Estandarización
Cuando una leche no pasa positivamente la prueba de contenido graso para elaborar determinado producto, se utiliza leche en polvo o grasa vegetal. Se realiza de dos formas: primero de manera matemática (con procedimientos como la prueba χ² de Pearson o
3
Balance de materia) y la otra práctica, midiendo las masas y mezclándolas. Antes de que la leche pase a cualquier proceso, debe tener 3,5% de contenido graso. Este proceso se emplea también cuando la leche, una vez tratada térmicamente, perdió algún tipo de componentes, lo cual se hace más habitualmente con la leche que pierde calcio y a la que se le reincorporan nuevos nutrientes. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Bactofugación
Elimina las bacterias mediante centrifugación. La máquina diseñada para esta función se llama bactófuga. Genera una rotación centrífuga que hace que las bacterias mueran y se separen de la leche. La leche debe tener 300.000 UFC/mL (Unidades formadoras de colonia por cada mililitro). Antes de realizar una bactofugación se debe realizar un cultivo de las bacterias que hay en la leche e identificarlas, esto es muy importante ya que permite determinar el procedimiento más efectivo para eliminar una bacteria específica.67 Se suele tomar como estándar que 1800 segundos calentando a 80 °C elimina a los coliformes, al bacilo de la tuberculosis y las esporas; así como la inhibición de las enzimas fosfatasa alcalina y la peroxidasa. Pero esto es sólo un estándar muy variable que depende de muchas condiciones. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Clarificación
“Se utiliza para separar sólidos y sedimentos innecesarios presentes en la leche (como polvo o tierra, partículas muy pequeñas que no pueden ser filtradas). Se utiliza una clarificadora, donde se puede realizar el proceso de dos formas: calentando la leche a 95 °C y dejándola agitar durante 15 minutos, o bien calentándola a 120 °C durante 5 minutos”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
3 b. TRATAMIENTOS TÉRMICOS “Una vez que ya se realizó la depuración, la leche puede ser tratada para el consumo humano mediante la aplicación de calor para la eliminación parcial o total de bacterias. De acuerdo con el objetivo requerido, se empleará la termización, la pasteurización, la ultra pasteurización o la esterilización”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Pasteurización (Slow High Temperature, SHT)
“Con este procedimiento la leche se calienta a temperaturas determinadas para la eliminación de microorganismos patógenos específicos: principalmente la conocida como Streptococcus thermophilus. Inhibe algunas otras bacterias”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Ultrapasteurización (Ultra High Temperature, UHT)
“En este procedimiento se emplea mayor temperatura que en la pasteurización. Elimina todas las bacterias menos las lácticas. No requiere refrigeración posterior”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
Esterilización
“la alta temperatura empleada de 140 °C por 45 s elimina cualquier microorganismo presente en la leche. No se refrigera posteriormente; esta leche recibe el nombre también de higienizada. Este proceso no aplica a leches saborizadas o reformuladas pues sufren caramelización”. (Ramírez, 2012, pág. 1).
3
Después de un tratamiento térmico la refrigeración puede ser prescindible debido a que no es necesario bajar la temperatura en todos los casos, solamente cuando la leche aún posee microorganismos. De acuerdo con la calidad microbiana saliente se considera la refrigeración; de ahí que la termización tenga refrigeración obligada y la esterilizada no. Si no existen bacterias o actividad enzimática la leche no se alterará a temperatura ambiente; si dejamos cualquier leche en un vaso y sin tapar entonces el oxígeno hará lo propio como agente oxidante, más no debido a actividades internas de la leche. (Ramírez, 2012, pág. 1).
14.2 PROCESO DE PRODUCIÓN DEL YOGURT 14.2.1 Estandarización de la leche El contenido de grasa y sólidos de la leche se estandariza de acuerdo con las normas y principios FAO/OMS. Para el ajuste de los sólidos solubles no grasos, se concentra la leche por evaporación, mediante la adición de leche desnatada en polvo, por adición de leche concentrada o por adición de retenidos del lactosuero. El aumento de sólidos solubles no grasos incrementa la viscosidad y la estabilidad de la cuajada del yogur. La leche añadida debe tener la misma calidad bacteriológica. (García y Olmo, s.f. párr. 7).
14.2.2 Adición de componentes minoritarios “Consiste en añadir todos aquellos ingredientes minoritarios, como la adición de azúcar o edulcorantes, sustancias estabilizantes, colorantes y aromas que sean capaces de aguantar la posterior pasterización a la que será sometida la leche”. (et al, s.f. párr. 8).
14.2.3 desaireado
3
“Se realiza un desaireado para eliminar el aire que se ha incorporado durante las etapas
de estandarización y adición de ingredientes”. (et al, s.f. párr. 9).
14.2.4 Homogenización de la leche “Otorga mayor viscosidad y brillantez al yogur que se obtiene con dicha leche. También evita la separación de la nata durante el periodo de incubación y asegura así una distribución uniforme de la grasa de la leche en el yogur. La leche entra al homogeneizador a una temperatura de 50 ºC-60º C”. (et al, s.f. párr. 10).
14.2.5 Pasterización “Los objetivos de esta etapa del proceso de fabricación son:”. (et al, s.f. párr. 11).
Eliminar microorganismos patógenos: Reducir la población microbiana total para que no interfiera con el desarrollo de las bacterias lácteas del cultivo iniciador. Desnaturalizar las proteínas del suero para mejorar la textura del producto final y para ayudar a evitar la separación del suero durante la conservación del yogur (especialmente en el yogur firme o compacto). (et al, s.f. párr. 11). Hidratar los estabilizantes (añadidos anteriormente) que se disuelven en caliente: “El tratamiento térmico se realiza en un intercambiador de calor de placas o tubular a diferentes temperaturas y tiempos de duración en función del producto”. (et al, s.f. párr. 11).
14.2.6 Refrigeración “La leche se enfría hasta 43 ºC, temperatura óptima para la siembra del cultivo”. (et al, s.f. párr. 12).
3 11.2.7. Adición de fermentos “Se inocula el cultivo Lactobacillus bulgaricus y Streptococus thermophilus. Según el tipo de yogur (firme o batido), la incubación se realizará en el envase o en tanques de coagulación”. (et al, s.f. párr. 13).
a. YOGUR FIRME
Adición de componentes minoritarios
Se añaden los componentes minoritarios no resistentes al calor (aromas, colorantes, purés de frutas...), ya que de haber sido añadidos en la primera adición de componentes minoritarios hubiesen sido destruidos por las altas temperaturas de la pasterización.Las preparaciones o purés de frutas se elaboran siguiendo las instrucciones de la empresa láctea, con tipos y cantidades muy diferentes de frutas, azúcar, estabilizantes, colorantes y aromatizantes. El puré no debe aportar ningún microorganismo que pueda alterar el yogur. Por ello hay que asegurar que recibe un tratamiento térmico suficiente. (et al, s.f. párr. 14).
Envasado y tapado
“La finalidad del envase es la de contener, proteger y conservar los alimentos, además de servir para informar al consumidor. También facilita la venta del producto y su empleo”. (et al, s.f. párr. 14). “El yogur se comercializa en envases de vidrio o plástico. Para cerrarlos suele utilizarse una hoja de aluminio forrada interiormente con una capa de plástico. Este permite el cierre por termosellado”. (et al, s.f. párr. 14).
3
Fermentación
“La fermentación de los envases de yogur firme se realiza en una cámara de incubación. Durará de dos a seis horas dependiendo del grado de acidificación que se pretenda alcanzar (generalmente un pH inferior a 4,6) y de la cantidad de cultivo que se añadió”. (et al, s.f. párr. 14).
Refrigeración y almacenado
Cuando se alcanza un pH óptimo se detiene la actividad de los fermentos haciendo descender la temperatura del producto hasta 18 ºC-20 ºC. Los envases son trasladados a la cámara de refrigeración con mucho cuidado, ya que el coágulo formado es muy frágil. En la cámara de refrigeración se baja la temperatura de forma suave hasta temperaturas inferiores a 5 ºC. A esta temperatura el coágulo adquiere firmeza. (et al, s.f. párr. 14).
Los yogures permanecerán en almacenamiento en esta cámara de refrigeración hasta su distribución. La temperatura debe mantenerse durante todo el periodo de conservación entre 2 ºC y 5 ºC, y nunca sobrepasar los 10 ºC en las etapas intermedias de la cadena de distribución. Los yogures firmes tienen una caducidad entre quince y veintiún días. (et al, s.f. párr. 14).
b. YOGUR BATIDO
Fermentación
3
“La leche se incuba en grandes tanques de fermentación a temperaturas de 42 ºC-43 ºC
durante dos horas y media o tres horas. El proceso de fermentación suele interrumpirse cuando el pH de la leche es aproximadamente de 4,2-4,4”. (et al, s.f. párr. 15).
Refrigeración
“El contenido del tanque se enfría haciendo pasar por un intercambiador de placas o tubular, donde se consigue el enfriamiento rápido del yogur hasta una temperatura de 18 ºC-20 ºC, en que se detiene la actividad microbiana”. (et al, s.f. párr. 15).
Adición de componentes minoritario
“Igual que en el yogur firme, se realiza la adición del puré de frutas, colorantes, estabilizantes y aromatizantes no resistentes al tratamiento térmico”. (et al, s.f. párr. 15).
Batido
“Consiste en la ruptura del coágulo caliente (20 ºC) y la reincorporación del lactosuero”. (et al, s.f. párr. 15).
Envasado
“La finalidad del envase es la de contener, proteger y conservar los alimentos, además de servir para informar al consumidor. También facilita la venta del producto y su empleo”. (et al, s.f. párr. 15).
Refrigeración y almacenado
3
Los yogures ya envasados se refrigeran a temperaturas inferiores a 5 ºC en cámaras de refrigeración donde permanecerán hasta su posterior distribución. La temperatura debe mantenerse durante todo el periodo de conservación entre 2 ºC y 5 ºC, y nunca sobrepasar los 10 ºC en las etapas intermedias de la cadena de distribución. Los yogures líquidos tienen una caducidad de entre quince y veintiún días. (et al, s.f. párr. 15).
c. YOGUR DE LARGA DURACIÓN El yogur de larga conservación (dos a cuatro meses) es un producto que ha sido tratado térmicamente (tratamiento UHT 137 ºC durante 4 segundos) después de la incubación, con el fin de destruir las bacterias lácteas u otros microorganismos alterantes que puedan haber contaminado el yogur durante el proceso de fabricación. Posteriormente se envasará. (Et al, s.f. párr. 16). Su almacenado, distribución y conservación pueden realizarse a temperatura ambiente. Los yogures de larga duración tienen una caducidad de entre dos y cuatro meses. (Et al, s.f. párr. 16).
14.3
PROCESO PRODUCTIVO DEL QUESO
Coagulación Es el proceso de transformación de la leche en cuajada, inducida por la acción del cuajo. La formación y manejo de la cuajada afecta a su capacidad para retener grasa, agua y elementos minerales (Guèguen, 1979). La acción del cuajo (enzimas proteolíticas), provoca la
3 conversión de la leche líquida en un gel mediante modificaciones físico- químicas (ruptura de enlaces peptídicos) que tienen lugar en las micelas de caseína. (Peláez, s.f. pág. 45).
La fase de agregación es la que provoca la coagulación de los coloides cuando la k- caseína se encuentra hidrolizada, y en presencia de electrolítos (calcio iónico y fosfato cálcico). La sinéresis es la fase siguiente a la de agregación, y consiste en la contracción de la malla proteica que retenía la fase acuosa dando lugar a la cuajada con la consiguiente separación del suero. (Peláez, s.f. pág. 45).
“En estos procesos físicos- químico hay que controlar diversas variables que inciden directamente sobre el correcto desarrollo del proceso”. (Peláez, s.f. pág. 45).
Temperatura
La correcta temperatura de la leche en el momento de añadir el cuajo, es determinante para que los procesos de coagulación y sinéresis se desarrollen de forma óptima. En los quesos elaborados de forma artesanal, la costumbre es proceder a la adición del cuajo de forma inmediata al ordeño, de ésta forma, se aprovecha la temperatura inicial de la leche, que desciende unos grados durante el Revisión bibliográfica 47 proceso de ordeño y conducción, llegando a ser óptima en la mayoría de los casos (unos 30ºC). (Peláez, s.f. pág. 45).
Generalmente, lo benigno del clima, y la repetitibilidad del proceso, permiten que se obvie el control de la temperatura mediante medición de la misma. Solo en el caso de explotaciones con tanques que automatizan el proceso, o aquellas en las que la
3
coagulación no es inmediata tras el ordeño (ya sea por transporte, pasterización, o almacenamiento en tanques de frío), se ejerce un control de la temperatura previo a la adición del cuajo. (Peláez, s.f. pág. 45).
Cuajo
Como se ha mencionado, el carácter enzimático del cuajo, como desencadenante de la reacción proteolítica es el verdadero responsable de la transformación de la leche. La utilización de un tipo u otro de cuajo por los productores viene condicionado por la accesibilidad, por la tradicionalidad de su uso, o por los buenos resultados obtenidos con el mismo, valorándose sobre todo la fiabilidad en la coagulación, la homogeneidad del resultado, la ausencia de sabores u olores extraños en el queso (aceptabilidad por los consumidores), y lo económico que resulte. (Peláez, s.f. pág. 45).
Tiempo de cuajado
El tiempo de cuajado es el tiempo que se deja transcurrir entre la adición del cuajo, y el inicio del corte de la cuajada. Es el tiempo en el que se producen los procesos físicoquímico de coagulación y sinéresis, inducidos por los enzimas proteolíticos (cuajo) y condicionados por la composición de la leche, la temperatura, el pH y la presencia de iones. (Peláez, s.f pág. 45.).
Éste parámetro presenta una gran variabilidad en función del elaborador, resultando de gran importancia para determinar las características finales del queso fabricado, sobre todo en cuanto a la cantidad de suero retenido (a menor tiempo de cuajado, menos tiempo
3
de sinéresis y por lo tanto más incompleta será la separación de las fases y más suero atrapado quedará en la malla proteica, siendo más dificultoso el proceso de desuerado). (Peláez, s.Z, pág. 45).
14.3.1 CORTE DE CUAJADA El corte se realiza para favorecer la separación de la cuajada del suero. En función del tiempo de cuajado, el corte se puede realizar sobre un coágulo agregado con mucho suero retenido (en el caso de los productores que dejan poco tiempo de cuajado antes del corte, obteniendo cuajadas muy húmedas), o se puede realizar habiéndose producido ya la sinéresis en la cual la contracción de la cuajada ha provocado la separación de gran parte del suero, con lo que el corte tiene como objeto favorecer la completa separación de las fases (caso de los productores que dejan más tiempo de cuajado para que se vayan completando los procesos de iniciación, agregación y sinéresis). (Peláez, s.f. pág. 48).
14.3.2 DESUERADO “Tras el corte de la cuajada ésta se transforma en pequeños dados inmersos en el suero resultante de la separación entre las fases. El proceso de desuerado sirve para separar ambas fases quedándonos con la cuajada lista para la elaboración del queso”. (Peláez, s.f. pág. 48).
Se pueden diferenciar dos etapas en el proceso de desuerado, una primera en la que se separa la mayoría del suero generado y para la que se utilizan diversos métodos. Desde los modernos tanques de cuajado con llave de desuerado en la zona inferior por donde se deja salir el suero, hasta los más artesanales como la inmersión en el tanque de un colador que
3
deja penetrar en su hueco al suero pero no los dados de cuajada, retirando del colador el suero mediante la evacuación con un cazo a medida que se va llenando, o directamente mediante el vuelco del tanque, cuando son cubas relativamente pequeñas, para la evacuación del suero sobrenadante y la extracción de la cuajada del fondo. (Peláez, s.f. pág. 49).
14.3.3 MOLDEADO “La cuajada parcialmente desuerada se va repartiendo en los respectivos moldes para completar el proceso de desuerado y adoptar la morfología definitiva. Los elementos que intervienen en el moldeado de los quesos son”. (Peláez, s.f. pág. 50).
La quesera
“Es la superficie sobre la que se va a moldear el queso, la base de apoyo. Hay varios tipos de quesera empleadas por los fabricantes, pudiéndose incluso combinar varios tipos por parte del mismo quesero en función de los distintos tipos de formatos deseados”. (Peláez, s.f. pág. 51).
El aro
“también llamado pleita o empleita, su misión consiste en “cinchar” la cuajada manteniendo la forma cilíndrica mientras el queso va adoptando su consistencia adecuada”. (Peláez, s.f. pág. 51). 15. PROVEEDORES La empresa Gloria S.A. cuenta con más de 13,000 proveedores directos de leche fresca en todo el Perú. “Sin embargo, gran número de productores se agrupan para alcanzar algún tipo de ventajas, estimándose en más de 16,000 los ganaderos que entregan diariamente su producción a la empresa.” (Vigo, 2013, pág.10).
3 DEPARTAMENTO
N° DE PROVEEDORES
Arequipa
8, 100
Moquegua
480
Tacna
380
Cajamarca
3, 000
Lima
750
La Libertad
370
Ica
90
Lambayeque
160
Huancayo
400
Tabla 2. Distribución de proveedores por departamento Fuente: Adaptado de Vigo, 2013
Debido a la alta competitividad que día a día se incrementa, las empresas productoras de leche proceden primero a seleccionar a sus proveedores, los cuales son evaluados de manera rigurosa a fin de garantizar que la materia prima que llega a la planta sea fresca, segura y fría (4 °C). Es ahí como Cajamarca sobresale mostrando importante ventajas como clima y ubicación estratégica. (Pontificia Universidad Católica del Perú. Escuela de Posgrado: Tesis, 2012)
Según Vigo (2013) .entre las variedades comerciales de la leche, se pueden encontrar leche homogeneizada, leche condensada, leche en polvo, con 125 g de leche en polvo, se puede obtener un litro para el consumo y leches modificadas. (pág.10).
3
El número de proveedores de Gloria S.A. se distribuyen según departamento. También se puede establecer una distribución de proveedores según zonas, “así como la zona sur: Donde se da una gran importancia de los pequeños productores en todas las cuencas. Al igual que en la zona centro y norte” (Vigo, 2013, pág.11-12).
Fuente: Página web de Nestlé (adaptado)
Figura 1. Distribución de proveedores de Gloria S.A. en la Zona Sur Fuente: Web de GLORIA S.A
3
Figura 2. Distribución de proveedores zona centro y norte Fuente: Vigo, 2013 16. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El principal cliente de la Empresa es la Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad (DEPRODECA Perú), empresa del Grupo Gloria y encargada de la gestión comercial de la Compañía con una participación de 33.7% de las ventas. De acuerdo al contrato que mantienen, DEPRODECA tiene la obligación de distribuir los productos de Gloria en Lima además de comercializarlos en los demás departamentos del Perú. (Grupo Gloria, s.f. párr. 1)
A cambio de lo primero, Gloria le paga el 5.0% del valor de las ventas de los productos distribuidos, mientras que por lo segundo DEPRODECA tiene el derecho de conservar el margen de comercialización. Por otro lado, los supermercados Wong, Metro, Supermercados Peruanos, y Tottus en conjunto participaron con el 12.1% en el 2006. El resto de clientes mantuvo una participación menor de 2.5% en las ventas totales. (Grupo Gloria, s.f. párr. 2)
3 La empresa viene participando cada vez con mayores volúmenes de leche evaporada en programas sociales masivos destinados a sectores de bajos recursos (vaso de leche y desayunos escolares). (Grupo Gloria, s.f. párr. 2) Sin embargo, en los últimos años se ha visto un incremento en la demanda de lácteos, producto de una mejora en la capacidad adquisitiva de la población y de la incorporación de segmentos medios y bajos de la población en los mercados objetivos de los productores. Se estima que desde 1994 la demanda en el sector lácteo ha crecido a un ritmo promedio anual de 7.8%. Adicionalmente, hay que tomar en cuenta que parte de este crecimiento se ha dado gracias a la implementación de programas sociales por parte del Gobierno. Si bien el mercado no se ha visto enriquecido con la incorporación de nuevos productores, ha asimilado el ingreso de nuevos productos. En los últimos años, la gama de éstos se ha diversificado ampliamente en búsqueda de la satisfacción de las preferencias de los distintos tipos de consumidores, tanto de acuerdo a sus necesidades como a su condición socioeconómica. (Grupo Gloria, s.f. párr. 3).
“En general, los precios de ventas de los productos lácteos han venido ajustándose pero en un porcentaje inferior al de la inflación, con la finalidad de no afectar la capacidad adquisitiva de la población.” (Grupo Gloria, s.f. párr. 4).
16.1
DEPRODECA (Distribuidora exclusiva de producto de calidad S.A.C)
En octubre de 2003, DEPRODECA, empresa subsidiaria de José Rodríguez Banda S.A. empezó a proveer servicios comerciales de ventas nacionales, exportación, marketing y
3
distribución a Gloria S.A. (incluyendo el manejo de los almacenes de productos terminados). (Grupo Gloria, s.f. párr. 1). DEPRODECA cuenta con oficinas y almacenes en las ciudades de Lima, Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y Tacna, atendiendo la venta vertical mayorista, formatos modernos de comercialización, distribución horizontal y las zonas de ruta de viajeros. Personal especializado atiende la gestión de venta por exportación a fin de brindar, adicionalmente, asesoría de mercadeo, logística y desarrollo de productos. (Grupo Gloria, s.f. párr. 2).
En el área de marketing se vienen gestionando planes de negocio, ventas, publicidad, promoción y trade marketing para Gloria S.A., dando a cada una de las marcas encargadas el posicionamiento adecuado y la participación de mercado proyectada. Se cuenta con un Área de Investigación y Desarrollo para generar nuevos productos que satisfagan las necesidades de consumidores cada vez más exigente. (Grupo Gloria, s.f. párr. 3). 17. CLIENTES “Para llegar al consumidor final Gloria SA emplea a su distribuidora principal DEPRODECA, el cual distribuidora a los mayoristas, detallistas, autoservicios, supermercados y programas sociales. Dependiendo de las características de los clientes, Gloria SA buscara satisfacer sus necesidades.” (et al 2008) En cuanto a las necesidades que desea cubrir cada cliente (et al 2008) tenemos: Los mayoristas. Buscan comprar mayor volumen así minimizaran sus costos.
3
“Los detallistas y autoservicios. Buscan productos variados, de alta calidad y que sean
buenos para la salud. Para ello en el caso de leches evaporadas tienen una gran variedad: gloria entera, gloria light, gloria deslactosada, etc.” (et al 2008) Los programas sociales. Buscan que los productos sean de precios accesibles y nutritivos. El cliente realiza compras en grandes cantidades par que el precio sea menor que del mercado. Por ejemplo el programa “vaso de leche” adquiere leche evaporada Gloria entera. (et al 2008) 18. POSICIONAMIENTO GEOGRÁFICO 18.1 DENTRO DE PAÍS Gloria provee a todo el País (costa, sierra y selva) de toda la variedad de sus productos a través de sus más de 11 mil proveedores ubicados en las zonas norte, centro y sur del Perú. 18.2
FUERA DEL PAÍS
Gloria realiza exportaciones de leche evaporada a 40 países en el Caribe, América Latina, El medio Oriente y Oeste de África. Algunos de los países son: Haití, Puerto Rico, Bolivia, Trinidad y Tobago, Mauritania, Republica Dominicana, Bahamas, Nigeria, Chile, Gambia, etc. (Gloria S.A., 2015)
“GLORIA S.A. lo ha logrado gracias a que sus productos son de alta calidad, de precios competitivos, una política de servicio orientada 100% al cliente y su larga experiencia de as de 60 años.” (Gloria S.A, 2015.)
“Para el año 2014, según el ejecutivo, “las exportaciones representan el 40% de las ventas de la empresa, que factura unos US$2.000 millones anuales”.(Mathieu L´Hote,2014)
3 Por esta razón debemos destacar que la Empresa ha logrado un liderazgo no sólo en aquellos mercados en dónde cuenta con una experiencia adquirida a través de muchos años, sino también en mercados en los cuales ha incursionado recientemente poco a poco pretende lograr también el liderazgo. 19 CLIMA ORGANIZACIONAL 1 1
RECURSOS HUMANOS Número de trabajadores de GLORIA S.A.
NÚMERO DE EMPLEADOS DE GLORIA S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 Funcionarios 167 15 182 186 -4 Empleados 427 241 668 629 +39 Obreros 838 300 1,138 1,099 +39 Total 1,432 556 1,998 1,904 +79 2
Política de GLORIA S.A. La política en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y máximo rigor en el gasto (Cristobal, et al. 2012, p.62). “Su preocupación principal consiste en conseguir la identificación del trabajador con su
empresa y su satisfacción por pertenecer a uno de los grupos económicos más importantes del país” (Cristobal, et al. 2012, p.62).
Es política de Gloria S.A. en general, contar con el personal más capacitado e idóneo para el desempeño de cada uno de los puestos existentes en la organización y para ello se han implementado programas de selección, contratación y capacitación de personal, evaluando
3 permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el futuro, así como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos (Cristobal, et al. 2012, p.62).
En los últimos años las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo entendimiento y diálogo constante, lo que permitió que las actividades de la empresa se desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningún incidente laboral (Cristobal, et al. 2012, p.62).
Durante el año 2011, el Área de Recursos Humanos dedicó su mayor esfuerzo a lograr un mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la información mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarización de políticas y procedimientos en las diferentes divisiones (Cristobal, et al. 2012, p.62).
Tienen una política de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta línea, la capacitación del personal, principalmente en temas relacionados con la creación de las condiciones adecuadas para la obtención de certificaciones de calidad, alcanzó las 56 309 horas (Cristobal, et al. 2012, p.62)2
CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Hay un proceso de inducción en todos los niveles, por ejemplo para márquetin, hacen una interacción una semana, salen con la gente que tiene que tener relación directa contigo y ves el trabajo que tiene cada persona no, cada jefe cada supervisor, cada vendedor. Al igual en el mundo
3 de las ventas se prepara al vendedor para que salga a la calle a ofrecer los productos, ya que no se le puede mandar así no más porque derrepente no saben cómo se prepara la leche evaporada, como se prepara la UHP, no sabe cómo se preparan los jugos, todo eso tiene un proceso de entrenamiento. ( Tiffani Brillit, 2012, pág. 12) 3
MOTIVACIONES A LOS EMPLEADOS “Se realizan eventos mensuales o trimestrales, o en las convenciones; donde se ven las
cifras que alcanzan las distribuidoras que maneja la empresa y de acuerdo a eso sale el empleado del mes.” ( Tiffani Brillit, 2012, pág. 12) 4
LA COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA GLORIA S.A.
Existen jerarquías, como Gerencia comercial, gerente de ventas, jefe de ventas, supervisores, vendedores, todo tiene un rango, la comunicación que se tiene son según el cargo, uno no se puede acceder de frente a un gerente de ventas, porque hay un jefe de ventas y se le reporta a él todo las incidencias en el mercado, todas las publicaciones que se tiene por dar, todos los por menores que pueda tener, ya sea las promociones que se vea en la calle de la competencia, todo eso se comunica al supervisor de ventas , y a su vez él informa al jefe de ventas , y este al jefe de marketing, Todo tiene un proceso. ( Tiffani Brillit, 2012, pág. 12) La forma de comunicar algo en la empresa a los trabajadores, es trabajar con boletines, reportes semanales, reportes diarios. Con objetivos diarios, ya que en el mundo de las ventas es así, los objetivos que se trazan son diarios, lógicamente la suma de objetivos del día les lleva al objetivo final que es el del mes. (Tiffani Brillit, 2012, pág. 12)
5
3
PRINCIPIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:
Afirmación de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios principalmente hacia el Perú y Bolivia, presenta un espíritu regionalista, lo cual incide en la cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente búsqueda del fortalecimiento de la identidad nacional.(Cristobal, et al. 2012, p.62)
Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su centro de atención, por lo cual su labor se orienta hacia la óptima satisfacción de los requerimientos de sus clientes a través de la elaboración de productos óptimos, como único medio de conseguir su fidelización (Cristobal, et al. 2012, p.62).
Vocación de Liderazgo.- “Esta empresa busca posicionarse como líder en sus sectores y mercados, a través de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus obligaciones” (Cristobal, et al. 2012, p.63).
Respeto por las Personas.- “Mantiene una política de apertura en sus relaciones a través de una permanente actuación de respeto de toda persona, institución, grupo o poder de cualquier naturaleza.” (Cristobal, et al. 2012, p.63)
3
Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial.- “Procura la continua creación de
valor orientado al beneficio de sus accionistas y de todos los demás colaboradores (Stakeholders).” (Cristobal, et al. 2012, p.63)
Transparencia.- “Mantiene una actuación ética en todos sus actos, de veracidad, cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.” (Cristobal, et al. 2012, p.63)
Actuación coordinada.- “Aprovecha al máximo las sinergias corporativas para conseguir economías de escala bajo la supervisión de los órganos de gobierno del sistema.” (Cristobal, e al. 2012, p.63)
Recursos Humanos.- “Considera al personal como el principal valor de la empresa, exigiendo en él, buen nivel profesional, pro actividad, originalidad, sentido de pertenencia y trabajo en equipo” (Cristobal, et al. 2012, p.63).
Medio Ambiente.- “Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la toma de decisiones se integran los aspectos económicos, sociales y ambientales” (Cristobal, et al. 2012, p.63).
Cultura de Calidad.- La búsqueda permanente de la calidad es una característica de esta empresa, por lo cual obtuvo la Certificación IS0 9002. Gloria S.A. inició un proceso de capacitación en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9002. Para ello, se organizaron
3
seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar a las diferentes áreas de la empresa en los fundamentos de la Norma Técnica ISO 9002 (Cristobal, et al. 2012, p.63).
Los productos de Gloria S.A., además de la certificación de buenas prácticas de manufactura HACCP, cuentan con esta certificación internacional para lo siguiente: (Cristobal, et al. 2012, p.63).
Producción, venta y distribución de productos lácteos: leche evaporada, leche larga vida,
leches fermentadas (yogur y leche cultivada) queso fresco y crema de leche, Producción venta y distribución de jugos, néctares y refrescos y Producción de envases de hojalata y de plástico soplado para uso en la propia producción.
6
SINDICATO DE TRABAJADORES DE GLORIA
SINATOG, Fundado el 15 de setiembre del año 2002, en ese año como SITOG. El 3 de enero del 2007 el MINTRA los reconoce como un SINDICATO NACIONAL, lo que ahora es el SINATOG. En todos estos años han tenido momentos de lucha y de victorias, como también de represalias de los empleadores hacia los afiliados, pero aun así el SINATOG, siempre se mantiene y sigue creciendo de manera sólida y constante con los principios que los caracterizan, UNIDAD, LEALTAD Y CONSECUENCIA (Sinatog, 2015).
3 20 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
Este análisis de situación financiera se efectúa al evaluar el comportamiento de las cuentas reflejadas en los diversos estados financieros:
a. Balance General
El total de activos en el 2014 se ha incrementado en un 11% con respecto al
2013. Este crecimiento se dio por un gran impulso en la, principalmente por el aumento de inventarios de materia prima que crecieron en un 25% y por el crecimiento de su 5 principal cuenta no corriente, planta y equipo que representa el 45% del total de activos, que creció en un 4%. (Morveli, 2015, págs. 4,5)
“El total de pasivos en el 2014 ha crecido en un 18% con respecto al año anterior y el
total de patrimonio en el 2014 se ha incrementado en un 6% con respecto al 2013.” (Morveli, 2015, págs. 4,5) Tabla 3: Estado De Situación Financiera (Gloria S.A.) Estado Financiero Anual Individual del Año 2014 (En miles de nuevos soles) GLORIA S.A. ESTADO DE SITUACION FINANCIERA / STATEMENT OF FINANCIAL POSITION 1DT001 1DT004 1D0109 1D0114 1D0121 1D0103
Activos/ Activos Corrientes/ Efectivo y Equivalentes al Efectivo/ Otros Activos Financieros/ Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar/ Cuentas por Cobrar Comerciales (neto)/
31/12/201 4
31/12/201 3
42,026 0 592,836
82,662 0 494,214
493,602
428,064
3 1D0105 1D0104 1D0107 1D0106 1D0112 1D0117 1D0113 1D0118
64,997 34,237 0 770,355 0 0 7,901 1,413,118
35,229 30,921 0 614,559 0 0 7,314 1,198,749
0
0
0
0
0
0
1,413,118
1,198,749
0 134,564
0 87,870
5,149
30,818
1D0201 1D0203 1D0202 1D0220 1D0216
Otras Cuentas por Cobrar (neto)/ Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas/ Anticipos/ Inventarios/ Activos Biológicos/ Activos por Impuestos a las Ganancias/ Otros Activos no financieros/ Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los Propietarios/ Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta/ Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios/ Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios/ Total Activos Corrientes/ Activos No Corrientes/ Otros Activos Financieros/ Inversiones en subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas/ Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar/ Cuentas por Cobrar Comerciales/ Otras Cuentas por Cobrar/ Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas/ Anticipos/ Activos Biológicos/
0 5,149 0 0 0
0 30,818 0 0 0
1D0211 1D0205 1D0206 1D0207 1D0212 1D0208 1D02ST
Propiedades de Inversión/ Propiedades, Planta y Equipo (neto)/ Activos intangibles distintos de la plusvalía/ Activos por impuestos diferidos/ Plusvalía/ Otros Activos no financieros/ Total Activos No Corrientes/
0 1,287,240 10,164 0 0 0 1,437,117
0 1,235,631 7,675 0 0 0 1,361,994
1D020T
TOTAL DE ACTIVOS/
2,850,235
2,560,743
1D0119
1D0120
1D0115
1D01ST 1DT005 1D0217 1D0221 1D0219
3 1DT002 1DT006 1D0309
Pasivos y Patrimonio/ Pasivos Corrientes/ Otros Pasivos Financieros/
173,795
100,614
578,718
596,088
1D0302
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar/ Cuentas por Pagar Comerciales/
394,777
393,135
1D0304
Otras Cuentas por Pagar/
164,703
174,896
19,238 0 0 0 0 0 752,513
28,057 0 0 0 2,728 0 699,430
0
0
752,513
699,430
469,182 0
316,102 0
1D0407 1D0408 1D0402 1D0403
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas/ Ingresos diferidos/ Provisión por Beneficios a los Empleados/ Otras provisiones/ Pasivos por Impuestos a las Ganancias/ Otros Pasivos no financieros/ Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta/ Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta/ Total Pasivos Corrientes/ Pasivos No Corrientes/ Otros Pasivos Financieros/ Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar/ Cuentas por Pagar Comerciales/ Otras Cuentas por Pagar/ Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas/ Ingresos Diferidos/
0 0 0 0
0 0 0 0
1D0409 1D0406 1D0404 1D0410 1D04ST
Provisión por Beneficios a los Empleados/ Otras provisiones/ Pasivos por impuestos diferidos/ Otros pasivos no financieros/ Total Pasivos No Corrientes/
0 0 84,680 0 553,862
0 0 94,730 0 410,832
1D040T 1DT003 1D0701 1D0702 1D0703
Total Pasivos/ Patrimonio/ Capital Emitido/ Primas de Emisión/ Acciones de Inversión/
1,306,375
1,110,262
382,502 0 39,117
382,502 0 39,117
0
0
1D0316
1D0303 1D0317 1D0313 1D0310 1D0311 1D0314 1D0315
1D0312
1D03ST 1DT007 1D0401 1D0411
1D0711
Acciones Propias en Cartera/
3 1D0712 1D0707 1D0708 1D07ST 1D070T
Otras Reservas de Capital/ Resultados Acumulados/ Otras Reservas de Patrimonio/ Total Patrimonio/ TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO/
76,441 1,045,800 0 1,543,860 2,850,235
75,341 953,521 0 1,450,481 2,560,743
Fuente: http://www.bvl.com.pe/jsp/ b. Estado de Resultados
“Las ventas se han incrementado en un 10% en el 2014, la utilidad bruta se redujo
en un 3% en el 2014 y los gastos a nivel general, tanto como de ventas y administrativos, aumentaron en un 9% en el 2014. “ (Morveli, 2015, págs. 4,5)
Diferencias de cambio, esta se da por las operaciones que hay con los
mercados extranjeros y con las fluctuaciones del tipo de cambio, este aumento ha sido muy favorable, ya que en el 2013 estuvo como negativo y la utilidad neta se redujo en un 2% en el 2014. (Morveli, 2015, págs. 4,5)
GLORIA S.A. ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | ANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL -1 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES ) CUENTA Ingresos de actividades ordinarias
NOT A 19
Costo de Ventas Ganancia (Pérdida) Bruta Gastos de Ventas y Distribución Gastos de Administración Otros Ingresos Operativos Otros Gastos Operativos Otras ganancias (pérdidas) Ganancia (Pérdida) por actividades de operación Ingresos Financieros Gastos Financieros
20 0 21 22 23 0 0 0 24 25
2014
2013
3,347,44 5 -2,578,99 768,448 -294,396 -134,442 43,106 0 0 382,716 1,576 -36,610
3,036,93 5 -2,242,35 794,583 -247,649 -147,531 19,660 0 0 419,063 5,194 -32,276
3 Diferencias de Cambio neto Otros ingresos (gastos) de las subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas Ganancias (Pérdidas) que surgen de la Diferencia entre el Valor Libro Anterior y el Valor Justo de Activos Financieros Reclasificados Medidos a Valor Razonable Diferencia entre el importe en libros de los activos distribuidos y el importe en libros del dividendo a pagar Resultado antes de Impuesto a las Ganancias Gasto por Impuesto a las Ganancias Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas, neta del impuesto a las ganancias Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio Ganancias (Pérdida) por Acción: Ganancias (pérdida) básica por acción: Básica por acción ordinaria en operaciones continuadas Básica por acción ordinaria en operaciones discontinuadas Ganancias (pérdida) básica por acción ordinaria Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión Ganancias (pérdida) diluida por acción: Diluida por acción ordinaria en operaciones discontinuadas Ganancias (pérdida) diluida por acción ordinaria Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas Tabla 4: Estado de Resultados (Gloria S.A.) Fuente: http://www.smv.gob.pe/
3 (a) 0
1,346 0
-23,303 0
0
0
0
0
0
0
0 26 0 0
349,028 -104,125 244,903 0
368,678 -117,713 250,965 0
0 0 0 29 0 0 29 0
244,903 0 0 0.581 0 0.581 0.581 0
250,965 0 0 0.595 0 0.595 0.595 0
0 0 0 0 0 0
0.581 0 0 0 0 0
0.595 0 0 0 0 0
c. Administración financiera
En general la política de tesorería de gloria s.a. respecto al manejo de los excedentes de efectivo se rige por los siguientes parámetros.
-
3
“Cualquier exceso de efectivo debe destinarse en primer lugar a pre pagar obligaciones
de corto plazo , comenzando por las de menor plazo y mayor costo” (Gloria S. , 2014, pág. 12) -
“Solo está autorizada la inversión de excedentes en depósitos a plazo, en moneda nacional y/o moneda extranjera. esta se realizara priorizando el banco emisor , la rentabilidad y la liquidez del instrumento “ (Gloria S. , 2014, pág. 12)
-
“Los plazos de las inversiones en depósitos a plazo se determinaran según la proyección del flujo de caja y la moneda de las inversiones se determina de acuerdo con la tasa de interés del depósito y las expectativas de fluctuaciones en los tipos de cambio.” (Gloria S. , 2014, pág. 12)
21 SEGMENTO DE MERCADO Gloria es un organización que constantemente se renueva por ello es que se encuentra en un proceso constante de diversificación de productos, ya sea a través de sus marcas clásicas o a través del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos productos. Lo cual le permite cada vez acceder a más y nuevos mercados para poder satisfacer los pedidos de los consumidores o compradores que tienen necesidades o características comunes. (CEMTRUM, 2013, pág. 2)
Su principal segmento de mercado meta a jóvenes y adultos y como un segmento secundario importante también, a los niños en general que tengan la disposición de mantener una alimentación saludable, claro que este no es el único segmento al cual se dirige Gloria se dirige a varios segmentos a la vez:
3 • Segmentación Demográfica y Geográfica Los productos gloria están hechos para todas las edades, ya sean jóvenes adultos o niños sea cual sea su ocupación esto gracias a que es un producto de consumo masivo y que se distribuye a nivel nacional. Como también puede ser consumido por todos los grupos familiares sean pequeños o grandes con diferentes ingresos económicos. Aquí entran lo que son sus productos as conocidos, la leche Pura, yogures y batidos, etc. (Edwin Suarez, 2013, pág. 1)
• Segmentación Psicográfica: Los productos están dirigidos para todas las personalidades, clase social y estilo de vida de las personas, ya que no todas tienen los mismos rasgos o características. Aquí encontramos por ejemplo la variedad de productos Light que ofrece la compañía Gloria, haciendo énfasis en la gran variedad de yogurt con los que cuenta proporcionando así a los consumidores encuentren algo rico, saludable que satisfaga su sed, alimentación y poder ingerir vitaminas. (Edwin Suarez, 2013, pág. 1)
• Segmentación Conductual Dependiendo de las situación en la que se encuentren los consumidores los productos ofrecidos les pueden ser aprovechables, ya se a que busque beneficios para su salud, que lo necesiten para alguna ocasión especial o para algún uso específico. Por ejemplo la
3
compañía ofrece un producto que tiene más demanda en el mes de diciembre, como es el panetón Gloria. (Edwin Suarez, 2013, pág. 1)
22 PARTICIPACIÓN DE MERCADO Gloria ha consolidado su posición de liderazgo en el mercado nacional, en base a su oferta en todas las diferentes líneas de productos que ofrece, lo cual le ha permitido diversificar su producción. Cabe destacar que la Empresa ha logrado este liderazgo no sólo en aquellos mercados en donde cuenta con una experiencia adquirida a través de muchos años, como es el caso de la leche evaporada, sino también en mercados en los cuales ha incursionado recientemente., siendo actualmente reconocida también como empresa líder, no sólo en la venta de leche evaporada, sino también en la venta de yogurt, de leche fresca y de mantequilla (Gloria S.A., 2015, párr. 1)
Gloria S.A. desplegó un marcado liderazgo en la producción y venta de leches y yogures gracias a una campaña de marketing racional de gran impacto orientada a niños, adolescentes y jóvenes que no sólo impulsó las ventas de la compañía sino que contribuyó también a desarrollar el mercado de lácteo. (Gloria S.A., 2015, párr. 3)
Gloria como empresa líder en el sector lácteo ha alcanzado participaciones superiores al 80% consistentemente. “A nivel desagregado por producto al 31 de diciembre de 2014, registra una participación de cuenta con el 84.59% del mercado en leche evaporada, 82.48% en yogurt y 76.43% en leche fresca y UHT (82.11%, 80.53% y 76.78%,
3
respectivamente al ejercicio previo).” (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2015, pág. 6).
Asimismo, destaca el crecimiento presentado por la Empresa en el mercado de refrescos, manjar blanco, néctares y leche en polvo “. Tal es así que entre el 2013 y 2014 incrementó su market share de 25.67% a 33.52% en refrescos, de 19.95% a 27.39% en manjar blanco, de 16.35% a 21.84% en néctares y de 14.22% a 22.65% en relación a la leche en polvo. (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2015, pág. 6).
CAPÍTULO II: ANALISIS EXTERNO PRINCIPALES COMPETIDORES DE GLORIA S.A. Tiene como sus principales competidores a la empresa NESTLE, LAIVE y otras empresas de personas naturales que ofrecen leche cruda y quesos en una mínima cantidad, también tienen como otros competidores a aquellas empresas que ofrecen al mercado peruano productos sustitutos como el café, esencias o filtrantes de té, soya entre otro (Informe Financiero-Económico De La Empresa Gloria S.A., 2014, pág. 18)
Gloria S.A. tiene una participación en el mercado peruano de 83.2% aproximadamente en la producción de leche evaporada, seguida de Nestlé con el 12.7% y Laive con el 4.1%. La industria láctea en el Perú se caracteriza por su alto grado de concentración, pues las tres principales empresas: Gloria, Nestlé y Laive concentran más del 90 por ciento del
3
mercado, aunque también se observa una intensa competencia. (Informe FinancieroEconómico De La Empresa Gloria S.A., 2014, pág. 18)
1. COMPETENCIA INTERNAA Entre la competencia interna encontramos a diversos competidores, cada uno de ellas con más relevancia que otros. 1.1. DESCRIPCIÓN DE LOS COMPETIDORES NACIONALES 1.1.1. LAIVE S.A. Laive se fundó en 1910, con el nombre de Sociedad Ganadera del Centro, cambiando su razón social en 1994. En la actualidad la empresa cuenta con cuatro plantas a nivel nacional, ubicadas dos de ellas en Arequipa y dos en Lima, siendo su principal centro de acopio en Majes-Arequipa.(Laive S.A.,2014 , pág. 4,5).
1.1.1.1.
Productos
Estos últimos años han sido unos de los más productivos para Laive S.A. que además de lanzar nuevos productos en las categorías en los que ya están posicionados, incursionará en una nueva: los cereales. Los productos que proporciona principalmente Laive son los Lácteos, embutidos, jugos y funcionales-biodefensas. Entre ellos sus macas más conocidas son: Laive, donde están las leches, yogurt quesos mantequillas, Salchichería Suiza que distribuye embutidos, Bazo Velarde que produce manjares y Watts que es de bebidas y jugos. (Laive S.A., 2015, pág. 7)
1.1.1.2.
Segmentación
3
Laive ofrece sus productos a súper e híper mercados, distribuidores mayoristas en Lima y Provincias, etc. para cualquier tipo de persona y cualquier edad, y accesible para todos los niveles socioeconómicos predominantes en el país. Las recientes diversificaciones de productos de Laive S.A. Es importante resaltar que Laive fue la primera empresa en introducir al mercado peruano las leches “0 %” lactosa, permitiendo de esta manera extender el consumo de 6 leches a la población intolerante a la lactosa, y que hasta ese momento era excluida de sus beneficios alimenticios. (Bolsa de Valores, 2014 , pág. 10)
1.1.1.3.
Información financiera
Durante los últimos años el menor crecimiento de la actividad económica, impactó con mayor énfasis en los niveles socio económico más bajos y las ciudades de provincias. Es justamente en estos segmentos donde se produjo una mayor desaceleración del consumo. Luego de un crecimiento sostenido promedio de 13% anual durante los últimos cinco años, Laive S.A., como empresa enfocada en el sector de alimentos, no fue ajena al impacto de la desaceleración del consumo masivo, creciendo 4.2% en el 2014 respecto al 2013. (Bolsa De Valores, 2014, pág. 11).
1.1.1.4.
Público Objetivo
Se dirige especialmente a las madres de familia, mujeres modernas y conservadoras que en el hogar son las personas que definen que productos comprar, el nivel socioeconómico que se centran seria B y C. El público objetivo son los niños en etapa de crecimiento y las familias ya que Laive cuenta con una amplia variedad de lácteos fortalecidos con vitaminas y minerales, lácteos en tamaño familiar (Garavito et al., 2014, pág. 22)
3 1.1.1.5.
Marketing
El marketing comercial de Laive se basa en el desarrollo de nuevos productos con alto valor agregado, brindando a sus consumidores calidad garantizada y marcas reconocidas. Laive, a través de la innovación y calidad en sus productos, obtendrá mayores ganancias en la participación de su mercado lo cual la llevara a reforzar sus inversiones creando así una excelente alternativa de rentabilidad para sus accionistas. (Garavito et al., 2014, pág. 23).
Investigación de mercado
Laive conoce a sus consumidores y/o clientes potenciales, por lo que se preocupa por su bienestar brindando productos de calidad garantizada y marcas reconocidas contribuyendo a una adecuada alimentación en los hogares. Además la empresa se compromete en ser para sus proveedores y clientes y mejor socio estratégico y para sus accionistas una excelente alternativa de rentabilidad sobre el capital invertido. (Garavito et al., 2014, pág. 23)
Decisiones sobre el producto:
“Todos sus productos son rigurosamente controlados para asegurar la calidad, frescura y valor alimenticio. Laive consta de una moderna planta con tecnología que asegura el perfecto estado y conservación del producto. “(Garavito et al., 2014, pág. 24)
Distribución:
“La gerencia de la empresa destaca el reforzamiento de la distribución tanto en lima como en provincia.” (Garavito Alejos et al., 2014, pág. 24)
3
Promoción y venta:
“Laive da a conocer los productos a través de la publicidad difundidos en los medios de comunicación y al venta se realiza a través de mayoristas y minoristas” (Garavito et al., 2014, pág. 24)
1.1.1.6.
Estrategia
LAIVE continua con una sostenida estrategia de innovación en el mercado, pasando por su ingreso en el mercado de leches evaporadas con valor agregado (sin lactosa, niños omegas), y el lanzamiento de yogurts (con trozos de frutas) y bebidas lácteas orientadas a la salud y bienestar de sus consumidores. (CENTRUM, 2012, pág. 8)
1.1.1.7.
Clientes
Laive no vende directamente al cliente final. El canal que utiliza es: Primero a mayoristas, y estos luego van a los minoristas. También van directo a grandes supermercados (minoristas). La empresa cuenta con almacenes especiales, ya que venden productos alimenticios que deben mantenerse refrigerados. Para la distribución física también deben contar con medios de transporte especiales, la empresa debe asegurarse de que los productos lleguen en buen estado al consumidor final. (Angulo et al., 2012, pág. 13)
Además de Laive S.A. existen otros competidores nacionales en el mercado lácteo peruana, si bien estos no tienen una significativa participación en el mercado. Entre ellos tenemos a:
1.1.2. PRODUCCIONES Y DISTRIBUCIONES ANDINAS S.A.
3
“Producciones y Distribuciones Andina S.A. es una empresa industrial dedicada al sector
de alimentos en la elaboración de productos lácteos y panificación, desarrollando así el procesamiento de leches, néctares y jugos.” (Producciones y Distribuciones Andinas S.A., 2015, párr. 1)
Busca además como objetivo principal elaborar productos de alta calidad. La empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Lima y es clasificada como una mediana empresa (Producciones y Distribuciones Andinas S.A., 2015, párr.2)
1.1.2.1.
Productos:
P y D cuentan con diversos productos entre ellos; Lácteos, Golosinas, Hornos, Jugos y Néctares, Bebidas, Infusiones, Complementos de Bar, Conservas, Red de Distribución. “Cuentan con distribuidores exclusivos en cada una de las ciudades del país, en caso quieran para la comercialización o consumo de sus productos” (Producciones y Distribuciones Andinas S.A., 2015, párr1).
1.1.2.2.
Público Objetivo:
El público objetivo al que nos dirigimos son todos los hombres y mujeres que se preocupan por consumir productos de excelente calidad sin reparar en el precio. Este tipo de personas buscan constantemente alternativas para llevar una alimentación sana y mantenerse saludables, no solo para ellos mismos sino que además se preocupan por llevar este tipo de productos a sus hogares. (Producciones y Distribuciones Andinas S.A., 2015, párr. 4)
3 Por otro lado también se encuentra la producción artesanal, que es “una cadena que incorpora a numerosos pequeños productores no especializados, quienes auto consumen una parte de su producción y venden el resto a través de circuitos de comercialización a menudo informales, después de transformarlos o en forma de leche cruda.” (Claire, 2012, pág.1)
“Estos productos pueden abastecer bodegas, minimarkets y restaurantes de las ciudades cercanas, en los que es posible venderlos a precios más altos y menos variables que en los mercados populares.” (Claire, 2012, pág. 16) “La producción artesanal de quesos y derivados lácteos en el Perú y el consumo directo alcanzan volúmenes importantes (43% de la producción de leche fresca nacional). En Lima cerca del 50% de los quesos que se consumen son artesanales y provienen de diferentes regiones.”(Infolactea, 2015, párr. 4) 1.1.3. NESTLE PERU S.A. : Nestlé S.A. es la compañía multinacional agroalimentaria más importante del mundo. Tiene su sede central en Suiza. Se encuentra en nuestro País desde ya hace casi 70 años. 1.1.3.1.
Productos y servicios:
Lácteos, panetones, alimentos para bebes, bebidas, cafés, cereales, chocolates, culinarios, galletas, helados, bebidas instantáneas, Cereales para el desayuno, Golosinas y servicios como: centro información nutricional. 1.1.3.2.
Segmentación de clientes
3
Nestlé ofrece sus productos a súper e híper mercados, distribuidores mayoristas en Lima y
Provincias, etc. (Garavito,et al; 2014, p21) 1.1.3.3.
Información financiera
Nestlé Perú S.A. facturó ingresos el año 2013, según la publicación señalada, cercana a los S/. 1500 millones de nuevos soles. De esta manera obtuvo la posición 64 en el ranking de empresas de la industria alimentaria. (Instituto de estudios económicos y sociales IEES, 2015, pag.13) 1.1.3.4.
Público Objetivo:
El público al cual va dirigido los productos lácteos son hombres y mujeres padres de familia entre 25 a 40 años de edad, que se encuentran en los niveles socioeconómicos A, B, C. Los consumidores en si son los niños entre 3 a 5 años en etapa de crecimiento; pero la publicidad debe centrarse en los padres ya que ellos son los que realizan la compra y son los más interesados en el bienestar de sus hijos, por eso es importante la recordación, confianza y sentimiento de ellos hacia el producto. Enfocándose que el público consiga un producto económico y nutritivo. (Garavito et al.; 2014, p22) 1.1.3.5. Estrategias a. Estrategia de Cartera: Entendemos cartera de productos como toda la gama de productos que nos puede ofrecer la empresa. En este caso, Nestlé tiene una amplia cartera de productos, ya que nos ofrece alimentos para toda la familia, desde los complementos lácteos para niños, pasando por todo tipo de postres, cafés y hasta es el líder mundial en alimentos para mascotas. (Alarcón, S/A, p.20) b. Estrategia de segmentación: Nestlé emplea varios criterios de segmentación para poder alcanzar sus objetivos, entre los que podemos observar:
3
Criterios generales-objetivos: Se centra en criterios demográficos como la variable edad, en la que destacan los productos infantiles y los productos para personas adultas además de todos sus productos, que están dirigidos a personas de todas las edades, es decir, dirigidos a todo el mercado. (Alarcón,
S/A, p.12) Criterios generales-subjetivos: La personalidad no influye en el consumo de estos productos; por el contrario éste si se ve influido por los estilos de vida de la sociedad, que cada vez está más preocupada por su salud y bienestar, como
es el caso de sveltesse, LC1, etc. (Alarcón, S/A, p.12) Criterios específicos-objetivos: Nestlé aprovecha la gran lealtad de sus clientes y su buen posicionamiento conseguido a lo largo de sus 149 años en el mercado, para innovar constantemente su producción sabiendo que esta va a
ser demandada en los establecimientos por sus clientes. (Alarcón, S/A, p.12) c. Investigación de mercado: Nestlé conoce a su consumidor potencial, es por ello que su presencia se extiende a lo largo de todo el país para llegar a los miles de consumidores que se encuentran hasta en los más apartados rincones. d. Decisiones sobre el producto: Mediante la innovación continua con nuevos productos y la renovación de los ya existentes Nestlé crea y mejora cientos de productos, especialmente sus beneficios y nutricionales. e. Área de investigación y desarrollo: Nestlé cuenta con la mayor red de investigación, desarrollo y tecnología por encima de cualquier otra empresa alimentario en todo el mundo. Estola ha convertido en la empresa líder en nutrición, salud y bienestar. f. Promoción: Nestlé da a conocer sus productos a través de la publicidad difundidos en los distintos medios de comunicación (televisión, revistas, radio, etc.). g. Venta: La presencia de Nestlé se extiende a través de todo el país, esto se logra mediante diversos canales de venta mayoristas, supermercados, tiendas, farmacias, estaciones de servicios, entre otros.
3 2. COMPETENCIA EXTERNA “Gloria SA tiene presencia internacional en otros 40 países en el Caribe, América Latina, EL Medio Oriente y el Oeste de África a través de sus exportaciones de leche evaporada.” (Gloria S.A., párr.1) 2.1.
DANONE: “Grupo Danone, más conocida como Danone, es una multinacional agroalimentaria
francesa que tiene su sede en París, Francia. Tiene 4 actividades: productos lácteos frescos, aguas, nutrición infantil y nutrición médica.” (Timisoara, 2010, pág.7) 2.1.1. Productos y servicios: “Leches, yogurts, alimentos para bebes, agua mineral, postres, galletas, complementos alimenticios, helados.” (Timisoara, 2010, pag.8) 2.1.2. Segmentación de clientes: “Debido a sus múltiples beneficios de la leche para la salud, sus productos pueden ser consumidos por cualquier persona, sin restricciones en el consumo. Dependiendo de la necesidad del cliente, están dirigidos su variedad de productos.” (Timisoara, 2010, p.11) Los niños generalmente prefieren yogur con fruta, vainilla, chocolate o el helado ganando más y más notoriedad, los jóvenes prefieren yogur con fruta, y el simple, yogur con cereales, la dieta y las direcciones simples, el general de adultos ancianos consumen yogur natural. (Timisoara, 2010, p.10) 2.1.3. Presencia geográfica: Danone Group, presente en más de 140 países, es líder mundial en la de productos lácteos frescos (Danone) y N ° 2 a nivel mundial en el ámbito del agua embotellada (Evian) y
3
alimentos para la nutrición infantil (Bledina, Milupa) y clínica (Numico). (Timisoara, 2010, p. 11) En la siguiente imagen se puede observar el liderazgo de Donane en diferentes países alrededor del mundo en el sector de lácteos.
Figura 3. Liderazgo en el Sector Lácteo de Danone Fuente: Pagina web de Danone
2.1.4. Información financiera El Grupo Danone (2015) “facturó ingresos el año 2014, según la publicación en su página web, cerca de 21 billones de euros. Donde sus mayores ingresos (60% de sus ingresos) se encuentran fuera del mercado europeo. ” 2.1.5. Estrategias:
3 Presencia internacional Danone (2015) dijo “que ha decidido desarrollarse prioritariamente en 6 países: México, Indonesia, China, Rusia, Estados unidos y Brasil. Donde tiene actualmente sus mayores ingresos. Además también visualiza expandirse por otras culturas como: la india y áfrica que son los territorios de la próxima década. ”
Productos sanos.
Productos a medida. “País tras país, adquieren un amplio conocimiento de las situaciones nutricionales y
alimentarias de las comunidades locales.” (Danone, 2015). De esta manera se adaptan a las necesidades locales.
Productos de referencia A través de sus investigaciones Danone (2015) “garantiza que sus productos tengan alto
porcentaje nutricional, mayor que el que se encuentra en el mercado local de su misma categoría. Si es necesario, se lanza una receta aún mejor.”
“De 2010 a 2012, el 26% de los productos de la empresa en todo el mundo han sido objeto de una mejora nutricional.” (Danone, 2015, párr. 2) 2.2.
NESTLE Nestlé es una compañía multinacional agroalimentaria suiza fundada en 1866 por Henri
Nestlé. Esta compañía comercializa sus productos en 197 países de todo el mundo. 2.2.1.
Productos
3
Leche, papillas, café, yogurts, chocolate, helados, alimentos para bebes, bebidas, cafés,
cereales, culinarios, galletas, helados, bebidas instantáneas, cereales para el desayuno, golosinas y servicios como: centro información nutricional. 2.2.2. Información financiera: Nestlé Perú S.A. registro ingresos por venta en el año 2014, alrededor de 91 612 millones de franco suizo (alrededor de 98.132 millones de dólares). (Página web de Nestle, 2015) Tabla 3. Ventas por producto expresado en millones y comparación entre 2013-2014 Ene-Dic 2014 Ventas en millones de francos suizos
Ene-Dic 2014 Crecimiento orgánico
Márgenes de ganancias operativas Ene- Dic 2014 (%)
Cambio en comparación con Ene- Dic 2013
+5.4
23.1
+40 bps
+5.3
10.3
+30 bps
16’743
+3.4
16.1
+90 bps
13’046
+8.7
20.9
+210 bps
13’538
-0.1
13.4
+20 bps
9’769
+4.2
13.8
-210 bps
11’339
+5.6
19.8
+60 bps
91’612
+4.5
15.3
+10 bps
Ventas por producto Bebidas liquidas 20’302 en polvo Aguas 6’875 Productos lácteos y helado Nutrition and Health Science Alimentos preparados y condimentos Chocolates, galletas y confites Alimentos y productos para mascotas Total del Grupo
3 2.2.3. Presencia mundial Nestlé tiene operaciones en 197 países de todo el mundo, y 442 fábricas en 86 países. Actualmente es la empresa número 1 de Suiza; la número 1 de la industria de los alimentos en el mundo; la número 8 en Europa y la número 31 en el mundo. (Swissinfo, 2004, párr. 2) Nestlé, empresa multinacional agroalimentaria más grande del mundo, depende principalmente de la globalización que de su mercado local. “Nestlé tiene su casa matriz en el poblado de Vevey, Suiza, y según datos de la empresa, menos del 1% de las ventas de la compañía se hacen en su propio país.” (Rodríguez, 2015, párr. 2) 2.2.4. Estrategia Alianzas y adquisición con otras compañías. Desde sus orígenes Nestlé ha ido creciendo debido a marcas, alianzas con buenas asociaciones que ha hecho con diversas
empresas en el mundo. (Rodríguez, 2013, párr.4) Calidad en sus procesos productivos. “Su objetivo principal es aumentar la calidad de Nutrición, Salud y vida de los consumidores todos los días y en todas partes, ofreciendo alimentos y bebidas más Bienestar sabrosos y saludables, fomentando así un estilo de vida
más sano. “Good Food, Good Life”.” (Rodríguez, 2013, párr.6) Investigación y desarrollo de nuevos productos. La Investigación y Desarrollo (I&D) consiste en aplicar los conocimientos científicos y la experiencia nutricional para elaborar productos que combinen un gran sabor con beneficios nutricionales. Creemos firmemente que nuestra investigación puede producir mejores alimentos para que cada vez más personas lleven una vida mejor. (Nestlé S.A., 2006 ,pág.48) El Grupo Nestlé invierte al año aproximadamente 1200 millones de dólares en I&D, más que ninguna otra compañía, tanto en porcentaje de ventas como en términos absolutos. (Nestlé S.A., 2006, pág.48)
3 Innovación: Mediante la innovación continua con nuevos productos y la renovación de los ya existentes Nestlé crea y mejora cientos de productos, especialmente sus beneficios nutricionales. Sus investigaciones incluyen lo más avanzado en tecnología de productos a nivel mundial. (Nestlé S.A., 2006, pág.16)
2.3.
PARMALAT Es una compañía italiana de lácteos y alimentación. Alcanzó a ser la compañía líder mundial
en la producción de leche UHT. El fin último de la compañía es crear valor para sus accionistas, si bien respetando los principios éticos de conducta empresarial, para realizar una función social útil mediante el fomento del desarrollo profesional, y para servir a las comunidades en las que opera, contribuyendo a su progreso económico y social. Son especialistas en leche UHT y derivados de ésta, pero el grupo tiene intereses en el mercado de los zumos de frutas. Estos productos son distribuidos en marcas como Lactis, Santal, Malù, etc. (Barron, 2011, pág. 2)
2.3.1. Productos: Parmalat cuenta con amplia gama de productos gracias a su diversificación
Leche evaporada, Leche en polvo Yogurt Quesos Mantequilla Crema de leche, Leche condensada Postres, entre muchos otros
Estos productos son distribuidos en marcas como Lactis, Santal, Malù.
3 2.3.2. Marketing La publicidad que se realiza por medio de impulsadoras contratadas por ¨outsourcing¨ por lo cual no necesita implementar más personal del que se posee, y también se ha hecho varias publicaciones en revistas publicitarias que poseen ciertas plazas. Para el producto también se comprarán cinco cabeceras de góndola, lo que permite una visión estratégica y más eficiente del producto para el cliente (Pacheco, 2012, pág. 21).
2.3.3. Estrategia Parmalat desde sus inicios tuvo una estrategia diversificadora en todos sus productos fue a partir de 1990 Parmalat que da un golpe de timón a sus estrategias y se inicia la internacionalización de la firma con especial enfoque en América Latina. Como consecuencia, en 1994 deciden adquirir en Colombia la empresa lechera Centralesa, fueron varios meses de arduo trabajo para reconvertir la firma y en septiembre de 1995 lanzan al mercado su primer producto: leche pasteurizada bajo la marca Parmalat. Este producto traía valor agregado... (Mario , 2013, pág 8).
2.3.4. Información financiera Fue en 1997 cuando Parmalat saltó al mundo financiero obteniendo varias adquisiciones internacionales, especialmente en el hemisferio Este, pero con deudas. Pero en 2001, muchas de las nuevas divisiones de la empresa empezaron a perder dinero. Al final del 2003, se convirtió en uno de los mayores escándalos empresariales de toda la historia, cuando se descubrió una deuda de 15.000 millones de euros. (Noriega Coronel, 2012, pág. 1)
3 “Casi desaparece completamente debido a un fraude financiero causado por el fundador, Calisto Tanzi, en diciembre del 2003. Hoy, Parmalat es una compañía con presencia en todo el mundo, con importante actividad en Australia, Centroamérica, Europa, Norteamérica, Sudamérica y Sudáfrica.” (Noriega Coronel, 2012, pág. 1)
3. VENTAJAS FRENTE A LOS COMPETIDORES Estas son las principales ventajas que Gloria S.A posee ante sus competidores:
El principal proveedor de productos lácteos a nivel nacional: Gloria ha logrado posicionarse a través de los años como la empresa líder en el sector lácteo alcanzando participaciones superiores al 80% consistentemente. A nivel desagregado por producto al 31 de diciembre de 2014, registra una participación de cuenta con el 84.59% del mercado. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015, pag.2)
Alta rentabilidad: El ingreso por ventas de Gloria ascendió a S/. 3.347.4 millones al 31 de diciembre de 2014 revelando un incremento de 10.22% respecto al 2013. Asimismo, en el primer trimestre de 2015 se registró un crecimiento de 7.26% respecto a lo registrado en similar periodo del ejercicio previo alcanzado S/. 801.9 millones. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015, pag.2)
Sólido desempeño comercial y presencia en otros mercados: Además Gloria realiza exportaciones a 40 países en el Caribe, América Latina, El medio Oriente y Oeste de África. “Las ventas en el exterior (fundamentalmente de leche evaporada) muestran un
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continuo dinamismo y representaron el 40% del total de ingresos en el 2014. (Comercio, 2014, párr.2) Sinergias con diversas empresas del grupo gloria. La Empresa pertenece al Grupo Gloria, conglomerado industrial peruano fundado en 1985, con presencia en Perú y otros seis países de Latinoamérica (Puerto rico, Bolivia, Argentina, Colombia, Ecuador y Uruguay) y una diversificación de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los mayores conglomerados industriales del país. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015, pág.2). Asimismo, el pertenecer al Grupo Gloria le permite a la Empresa alcanzar sinergias y reducir costos al utilizar servicios compartidos con las diversas unidades de negocio (alimentos, azúcar, alcohol, cemento, nitrato, papel y empaques) manteniendo a la fecha relaciones con varias de las empresas del Grupo derivado de la compra y venta de bienes y servicios. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015, pág.2).
Sólido desempeño financiero: A pesar del incremento registrado en las obligaciones financieras Gloria aún mantiene adecuados niveles de apalancamiento aunque los mismos se incrementan respecto a ejercicios previos. De este modo, la palanca contable de la empresa, medida como pasivo respecto a patrimonio, pasa de 0.77 veces en el 2013 a 0.85 veces en el 2014 y a 1.06 veces en marzo 2015. (Equilibrium Clasificadora de riesgo
S.A. , 2015, pág.2). Diversificación de productos: Se considera positiva la diversificación de productos que tiene Gloria, la misma que reduce la dependencia que al inicio mantenía respecto a la leche evaporada. Asimismo, se incorpora la estrategia de negocios llevada por la empresa que le permita llegar a distintos niveles socioeconómicos manejando precios que derivan en mayores márgenes. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015, pág.2).
3 Integración de la cadena de valor: Para gloria es muy importante la relación y coordinación de las actividades con sus distintos departamentos, de esta manera se maximiza sus intereses. En cuanto a la cadena de valor de la Empresa, esta ha logrado crear barreras de entrada para sus competidores al desarrollar relaciones estrechas con los ganaderos, a quienes apoyan con tecnología para el incremento de productividad y calidad así como con materiales de construcción para mejoras y talleres de capacitación, lo que ha conllevado a que constituya la red más grande de acopio de leche en el país. Del mismo modo, Gloria ha desarrollado una red de distribución propia que alcanza a más del 99 % de los puntos de venta del país, llegando a las pequeñas bodegas en provincias y municipios alejados de las grandes ciudades. (Equilibrium Clasificadora de riesgo, 2015,pag.1).
4. DESVENTAJAS FRENTE A LOS COMPETIDORES La leche Gloria pesar de tener una gran aceptación en el mercado y ser la líder en el mercado lácteo del Perú también tiene algunos puntos débiles los cuales le generan algunos problemas durante el desempeño de sus funciones. (Florez, et al. 2012, pág.13)
Leche a menos precio: la leche de los competidores directos de Gloria S.A. cuentan con productos los cuales sus precios oscilan por debajo de los de su compañía generándole así problemas ante aquellos consumidores los cuales centran su preferencia en el precio del producto. (Florez, et al. 2012, pág.13)
Expansión de la competencia en mercados donde solo estaba leche gloria: los competidores de Gloria han logrado expandir sus líneas de productos entrando así a
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mercados en los cuales antes solo se encontraba centrada esta compañía. Esta innovación de nuevos productos de la competencia es un riesgo para el posicionamiento de los productos de gloria. (CENTRUM ,2013, pág. 5)
Dependencia de insumos, como leche fresca y hoja lata. Sus productos son elaborados a base de leche por ende su materia prima principal es la leche fresca, existe presión en el costo por parte de los ganaderos, además que los consumidores en un 56% prefieren la leche envasada en lata, que en tetrapack o bolsa; este hecho crea dependencia de hoja lata para la fabricación de los tarros y más aun siendo un insumo que se importa. (Florez, et al. 2012 , pág. 13)
“Con los tratados de libre comercio, se presentan más competidores que debilitan el posicionamiento ya ganado. Con dichos tratados es más sensible el ingreso de nuevas marcas y competidores.” (Florez, et al.2012, pág. 13)
“La salida al mercado de nuevos productos sustitutos. La creación de productos sustitutos, hacen que las preferencias se diversifiquen, más aun lanzando al mercado productos en beneficio de la salud mejorando la calidad de vida de los consumidores.” (Chávez, 2012, pág. 10)
Dificultad para acceder a determinadas zonas : Muchas veces los productos glorias no pueden llegar a determinadas por diversas razones principalmente por las lejanía de estos poblados , generando que la población opte por productos artesanales los cuales usan para
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el autoconsumo o para la distribución local , además son muchos aun los lugares en los cuales se prefieren los productos artesanales para la elaboración o preparación de diversos alimentos generando así una pérdida de mercado para los productores industriales como Gloria S.A. (Claire, 2012, pág. 18)
Dependencia de los ingresos a un producto en específico : Los mayores ingresos de Gloria S.A. dependen de su producto principal que es la leche evaporada , lo cual le puede generar problema debido a los constante cambios en la demanda de este producto así como el ingreso de cada vez más competidores al mercado de los lácteos .( Savedra, 2012 , pág. 11). 5. VENTAJAS COMPETITIVAS
Vamos a realizar el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para la empresa Gloria SA. 5.1.
Amenaza de entrada a la industria.
La amenaza de entrada al mercado local es baja debido al fuerte posicionamiento de las empresas líderes (Gloria, Laive y Nestlé). Así como, a la integración vertical de sus procesos, que les ha permitido desarrollar economías de escala y reducir sus costos, siendo más competitivas. (CENTRUM, 2013, pág. 5)
El ingreso de un nuevo competidor requerirá de una fuerte inversión en infraestructura, desarrollo e investigación, así como el establecimiento de una cadena de abastecimiento altamente integrada que responda a los estándares de calidad exigidos. (CENTRUM, 2013, pág. 5) 5.2.
Poder de negociación de los proveedores
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La principal materia prima de la industria láctea y sus derivados es la leche fresca cruda,
la cual es abastecida por diversos centros ganaderos ubicados en todo el país. El poder de negociación que éstos presentan en cuanto a precio es bajo debido a su atomicidad y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria SA. como líder del mercado lácteo. (CENTRUM, 2013, pág. 5) 5.3.
Poder negociación de los compradores
Debido a que los productos de la industria de lácteos y derivados son de consumo masivo el número de clientes es elevado (mayoristas y minoristas) y por lo tanto el poder de negociación de los compradores es bajo. (CENTRUM, 2013, pág. 5) Asimismo, en lo que respecta a Gloria tiene como principal cliente a DEPRODECA, empresa relacionada, que se encarga de la comercialización y distribución de sus productos, ello hace poco probable que sus clientes puedan ejercer algún poder de negociación. (CENTRUM, 2013, pág. 5) 5.4.
Amenaza de productos sustitutos
“Al formar parte de la canasta básica familiar peruana y debido a su aporte nutricional, la posibilidad de reemplazo de la leche y el queso por un producto sustituto no es significativa”. (CENTRUM, 2013, pág. 5)
Asimismo, cabe señalar que Gloria posee una diversificada cartera de productos que le permiten reducir el riesgo de ingreso de sustitutos. Ejemplo resaltante de ello es la leche de soya, ofrecida a través de la marca Soy Vida, a un precio inferior al de leche evaporada. (CENTRUM, 2013, pág. 5)
3 5.5.
Rivalidad competitiva
La rivalidad del mercado peruano de lácteos y derivados es ejercida entre pocos actores, Gloria, Laive y Nestlé, quienes en su conjunto ocupan el 96%. Siendo Gloria la más competitiva y líder con una participación del 79%. (CENTRUM, 2013, pág. 6) “En lo que respecta a la leche evaporada es marcada la guerra de precios”. (CENTRUM, 2013, pág. 6) “Por lo que Gloria busca incrementar su participación en el mercado de derivados lácteos y demás productos como jugos y néctares, al generar un mayor margen”. (CENTRUM, 2013, pág. 6)
6. SECTOR DE LA ECONOMÍA LA QUE PERTENECE Y LA SITUACIÓN EN LA QUE SE ENCUENTRA 6.1. SECTOR AGROPECUARIO La producción de huevo presentó un crecimiento de 2.5% totalizando una producción de 358.6 mil toneladas. Asimismo la producción de leche fresca de vaca avanzó en 1.9% gracias al mayor número de vacas en ordeño y a la mejora en el rendimiento promedio de unidad por día. Al primer trimestre del 2015, se observó una producción de 6,841 millones de Nuevos Soles para el sector agropecuario (+0.4% respecto al primer trimestre del 2014) sustentado en el subsector pecuario, el cual se recuperó presentando un incremento de 4.5%, contrarrestando además el deterioro observado en el subsector agrícola (-2.5% en relación al similar periodo del 2014). (Equilibrium calificadora de riesgo S. A, s.f. pág. 4).
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Para el sector agrícola, las condiciones climáticas y la del recurso hídrico no fueron favorables, la demora en las lluvias en el segundo semestre del 2014 retrasaron las siembras, ocasionando la desaceleración en la producción agrícola. Productos como el café, el arroz cáscara y el maíz amarillo duro volvieron a sufrir un recorte en su producción, retrocediendo en 18.24%, 5.65% y 10.27% respectivamente. Sin embargo, los productos que concentran la mayor producción del total agropecuario si presentaron un escenario favorable, por lo cual el crecimiento consolidado del subsector sería menor pero positivo. (Equilibrium calificadora de riesgo S.A, s.f. pág. 4).
La caña de azúcar presentó una aceleración en su crecimiento al incrementarse la producción en 397 miles de toneladas (+6.01%), mientras que la producción de la papa creció en 2.14%. Los primeros meses del 2015 exhibieron una producción de uva, quínoa y tomate particularmente dinámica, incrementándose en 21.0%, 21.4% y 53.7%, respectivamente, entre trimestres. (Equilibrium calificadora de riesgo S.A, s.f. pág. 4).
6.2.
SECTOR LÁCTEO
“A lo largo del ejercicio 2014, la producción de leche fresca de vaca ascendió a 1'842,745 toneladas métricas, presentando en los últimos doce meses un incremento de 1.93%”. (Equilibrium calificadora de riesgo S.A, s.f. pág. 4).
Dicho incremento se alcanza gracias a las principales cuencas lecheras del país como Cajamarca, Arequipa y Lima que concentran el 49.07% del total de la producción (49.14% al cierre del 2013). Entre estas, Arequipa presentó el mayor dinamismo en el
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periodo de análisis incrementando su producción en 3.13%. En el periodo enero-marzo del 2015 la producción fue de 481 mil toneladas, 2.1% superior a lo producido en el primer trimestre del 2014. Por su parte, el precio promedio de leche fresca al productor cerró en S/.1.17 por litro al 31 de marzo de 2015, significando un incremento de 4.5% anual. Por producto, es de destacar el crecimiento de los productos derivados de la leche, los mismos que se incrementaron en 7.67% entre años destacando el crecimiento observado en el queso maduro (tipo suizo) y queso mantecoso. Por su evaporada se mantiene como favorita dentro de las preferencias de los consumidores toda vez que el 78.24% de las TM de leche fresca son utilizadas para la producción de dicho producto. En línea con lo sucedido en el 2014, la leche pasteurizada mostró un primer trimestre dinámico en el 2015, superando lo producido en periodo similar periodo del ejercicio previo en 9.6%. (Equilibrium calificadora de riesgo S.A, s.f. pág. 4).
7. EVALUACIÓN DEL ENTORNO GENERAL 7.1. FACTOR ECONÓMICO Desaceleración en el PBI asociado al Menor Dinamismo de la Demanda Interna. Tras haber crecido en 2.35% durante el 2014, la economía local no mostró señales claras de recuperación y consolidó un nuevo trimestre de bajo desempeño, en el cual la evolución fue de aproximadamente 1.7%. La incertidumbre respecto al inicio del ciclo alcista de las políticas de la FED, la presencia del Fenómeno del Niño, la corrección a la baja de los productos exportados por el Perú y el incremento esperado del precio del petróleo, suponen un escenario complejo para lo que resta del año. No obstante, a pesar del panorama adverso, se espera que la economía crezca en 3.1% en el presente ejercicio. (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 3).
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7.1.1. Inflación y Tasa de Referencia. Con respecto a los instrumentos de política, la tasa de interés de referencia del BCRP comenzó el 2015 con un nivel de 3.50% tras haber sufrido dos recortes de 0.25% en julio y septiembre durante 2014. En enero del 2015 se realizó una nueva reducción, situándose en 3.25%. Este recorte responde a la expectativa de menores presiones de demanda futuras y al objetivo de reactivar la economía peruana que se encuentra por debajo de su nivel potencial. (Informe de Clasificación Gloria S.A., 2015, p. 3).
7.2.
FACTOR TECNOLÓGICO
El uso de pulsos eléctricos de alto voltaje (Pulsed Electric Fields, PEF) constituye una buena alternativa a los tratamientos térmicos convencionales para alimentos líquidos y semi-líquidos. La pasterización de la leche es una de sus potenciales aplicaciones. A pesar de alguna de las limitaciones que presenta este proceso, como el elevado coste de las instalaciones, ofrece un gran potencial en el tratamiento de la leche ya que permite un alimento con características sensoriales y nutricionales semejante al producto de partida y, en un futuro, podría constituir una alternativa a la pasterización tradicional. (Villamiel, s.f.)
Según los resultados de los estudios llevados a cabo hasta el momento, la principal ventaja de la utilización de PEF para el tratamiento de la leche reside en la efectiva inactivación microbiana que se obtiene, a nivel de pasterización, con un escaso incremento en la temperatura. Así se dispone de un producto apto para el consumo con una buena calidad nutricional y sensorial, similar a la del alimento fresco. Una ventaja adicional de esta técnica es la escasa formación de depósitos, en comparación con un proceso de pasterización tradicional. (Villamiel, s.f.)
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“Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes, alimentación, genética y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte de una bien planificada política de apoyo técnico” (Análisis PEST de Gloria S.A., s.f., p. 4).
“Gloria también actúa en la capacitación de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, (…)”. (Análisis PEST de Gloria S.A., s.f., p. 4). De modo que Se tiene un plan bien estructurado en el área rural para promoción y desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generación de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza. (Análisis PEST de Gloria S.A., s.f., p. 4).
7.3.
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
En el Perú el sector ganadero y la actividad láctea se encuentran regulados por los siguientes documentos:
“Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura (MINAG), promulgada mediante el Decreto Ley N. °25902” (Mora Vargas, Constanza-Rivera Rodríguez Esau David, 2014, p. 23).
“Norma Técnica de Salud para acreditar inspectores sanitarios de alimentos de consumo humano. R.M. Nº 245-2009/MINSA del 20 de Abril de 2009” (Análisis PEST de Gloria S.A., s.f., p. 2).
3 “Guía Técnica para el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas RM N° 461-2007/MINSA. 07 de Junio del 2007” (Análisis PEST de Gloria S.A., s.f., p. 2).
“Decreto Supremo N. °028-84-AG que establece el Reglamento para la Comercialización de Leche” (Mora Vargas, Constanza-Rivera Rodríguez Esau David, 2014, p. 23).
“Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Represión de Conductas AnticompetitivasDECRETO LEGISLATIVO N. °1034 (Peruano, 2000)” (Mora Vargas, Constanza-Rivera Rodríguez Esau David, 2014, p. 23).
7.4.
FACTOR SOCIAL
Los efectos de un fuerte crecimiento del empleo y de los ingresos han reducido los índices de pobreza considerablemente, impulsando la prosperidad compartida. Entre los años 2005 y 2013, los índices de pobreza se redujeron en más de la mitad, desde un 55.6% hasta un 22.7% de la población (según INEI), aproximadamente. (Banco Mundial, 2015).
Además, hubo un pronunciado declive de la proporción de la población que vive por debajo de la línea oficial de la extrema pobreza, de 15.8% a 4.7% entre 2005 y 2013. La pobreza extrema es altamente rural y se concentra en 8% de los distritos del Perú, ubicados en las regiones de Cajamarca, Piura, La Libertad y Apurímac. (Banco Mundial, 2015). Sin embargo, es importante recalcar que
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Para asegurar un crecimiento económico con equidad, no se debe olvidar que una parte de la población peruana sigue siendo vulnerable a los vaivenes del crecimiento y podría recaer en la pobreza revirtiendo, de este modo, el progreso logrado en el curso de la década pasada. El gobierno ha identificado las áreas prioritarias con el fin de prevenir que esto suceda, lo cual incluye cerrar las brechas en infraestructura, incrementar la calidad de los servicios básicos tales como educación y salud, y ampliar el acceso a los mercados para los segmentos pobres y vulnerables de la población. (Banco Mundial, 2015).
8. POLÍTICAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA 8.1. LEYES Y DECRETO SUPREMO
8.1.1. LEY DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES AGRARIAS Objeto de la ley: La presente ley tiene por objetivo promover entre los agricultores y ganaderos la constitución de Organizaciones Agrarias con personería jurídica de derecho privado, para la creación de fondos a través de aportes voluntarios destinados al desarrollo y fortalecimiento de sus labores productivas, así como los servicios de producción, capacitación, transformación, industrialización y comercialización de los productos agrarios. (LEY N°28062, 2003) Se consideran como productores agrarios a quienes laboran y explotan la tierra, así como a quienes tienen la capacidad de transformar para obtener mayor valor agregado en forma individual u organizada. (LEY Nº 22551, 1979)
8.1.2. LEY DE MARCAS Y SEÑALES DECRETO CONSIDERANDO Que la Ley 10204, de Marcas y Señales y Compra-Venta de Ganado, de 22 de Junio de 1,945, ha devenido ineficaz para identificar la propiedad del ganado, su
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edad y lugar de procedencia; necesarios tanto para facilitar operaciones de transferencia del ganado como para prevenir sus enfermedades; En uso de las facultades de que está investido; y, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros. (LEY Nº 22551, 1979) 8.1.3. LEY QUE CREA EL CONSEJO NACIONAL DE LA LECHE
Crease el Consejo Nacional De La Leche- CONALE como una instancia de concentración, evaluación y presentación de propuestas entre el sector público y el privado relacionadas al desarrollo del sector lácteo. (LEY N°28732, 2004) Objetivos; El consejo Nacional de la Leche estará conformado de la siguiente manera: Un representante del Ministerio de Agricultura Un representante del Ministerio de economía y finanzas Tres representantes de la Asociación de Ganaderos Lecheros del Perú Tres representantes de los Industriales Lácteos.
Aprueba Reglamento para la Comercialización de la Leche. Con relación a la comercialización de la leche nacional e importada y sus derivados,
existen normas dispersas que es necesario actualizar y unificar en un solo cuerpo legal; Que compete al Ministerio de Agricultura velar por la producción y garantizar la calidad y sanidad de dichos productos, así corno asegurar su abastecimiento. (D.S.N°. 028-84-AG, 1984) El presente Reglamento norma la distribución, abastecimiento, compra-venta y la calidad y sanidad, de todos los tipos de leche y sus derivados, con miras a facilitar su colocación en el mercado y teniendo como objetivo llegar al autoabastecimiento. (D.S.N°. 028-84-AG, 1984)
3 8.2.
NORMAS INTERNACIONALES 8.2.1. DIRECTRICES PARA LA CONSERVACIÓN DE LA LECHE CRUDA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE LA LACTOPEROXIDASA
La leche es una materia prima fácilmente perecedera. Las bacterias que la contaminan pueden multiplicarse rápidamente y hacerla no apta para la elaboración ni para el consumo humano. El desarrollo de las bacterias puede retrasarse mediante la refrigeración, que reduce la velocidad del deterioro. En ciertas condiciones, puede ser imposible aplicar la refrigeración por razones económicas y/o técnicas. Las dificultades para aplicar la refrigeración constituyen un problema especial en ciertas zonas de países en los cuales la producción lechera es incipiente o se halla en expansión. En tales situaciones, es conveniente tener la posibilidad de recurrir a un método diferente de la refrigeración para retrasar el desarrollo de las bacterias en la leche cruda durante la recogida y el transporte de la leche a las plantas de elaboración. (CodexAlimentarius, 2014, pág. 1)
El presente Código de Prácticas describe la utilización del sistema de la lactoperoxidasa para prevenir el deterioro de la leche cruda (de bovino y búfalo) por acción de las bacterias durante la recogida y el transporte a la central lechera. El Código expone los principios del método, describe las situaciones en que puede utilizarse, sus aplicaciones prácticas y la manera de ejercer un control. Cabe recalcar que este método debe utilizarse únicamente cuando no sea viable la refrigeración de la leche cruda. (CodexAlimentarius, 2014, pág. 1)
3
8.3.
OTRAS POLÍTICAS
Perú consume menos leche per cápita por aspectos políticos y de mercado, advierte Agalep. “el gremio de ganaderos señala que el país está próximo a registrar tasas negativas en la producción de leche como resultado de la inoperancia del gobierno. “ (Gestión web, 2014)
El Perú ha eliminado normas de promoción a la producción local de leche y aranceles, a lo que se suma que el país ha solicitado la eliminación de la franja de precios en la negociación del Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), en el cual hay países con enormes subsidios a su producción láctea. (Gestión web, 2012, pág. 1)
Estas nefastas políticas han traído como consecuencia el incremento desmesurado de importaciones de leche en polvo (que se convierte en el competidor desleal a la producción local), por ejemplo pasamos de importar 21,800 toneladas métricas ™ en el 2011 a más de 47,500 TM en el 2012 y 30,500 TM para el año 2013, precisó el representante de este gremio. (Gestión web, 2014)
En ese sentido, alertó que esta inoperancia del gobierno peruano ha significado que por quinto año consecutivo haya una importante desaceleración productiva y el país está próximo a experimentar tasas de crecimiento negativas, una tendencia que es contraria a lo que experimentan otros países. (Gestión web, 2012, pág. 1)
3 Protección a la cadena Siendo la actividad láctea la principal cadena agropecuaria del Perú, se encuentra protegida desde 1992, por una política basada en la aplicación de Derechos Específicos Variables y desde el 2001 en un sistema de Franja de Pecios que encarece el empleo de leche en polvo importada (protección arancelaria hasta el 2006). A la gran industria se le permite la reconstitución de leche en polvo para fabricar leche evaporada sin destacarlo en el rotulado al consumidor. Dicha protección ha hecho posible una progresiva mayor utilización de leche fresca nacional, restando solo el 11 % de la demanda aparente a ser atendida con la producción interna. Como resultado de esta política de promoción, las empresas industriales del sector han incrementado sus redes de acopio en las principales cuencas lecheras del país y en general ha progresado toda la cadena láctea. La actividad láctea actualmente está completamente des regulada, salvo en el aspecto sanitario, no existiendo ningún tipo de limitación que restrinja el mercado mientras no pueda probarse el abuso de la posición de dominio. (Zavala, 2010, pág. 5)
Grado de apertura de los mercados e intervención pública
Las restricciones o beneficios arancelarios que dictan ciertas regiones o países a los productos lácteos tienen un impacto directo en el comercio internacional y, por lo tanto, en la demanda de nuestras exportaciones. Así, por ejemplo, uno de los factores que podría permitir su crecimiento es el arancel cero que han adoptado los países andinos a los productos lácteos terminados. (Zavala, 2010, pág. 22)
Asimismo, existen algunos tipos de productos lácteos que están ingresando al Perú y a otros mercados de la región con precios extraordinariamente bajos, como ha sido el caso
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de los productos argentinos, debido a la fuerte devaluación que experimento el Peso en el pasado. Esto puede afectar la competitividad de nuestros productos, tanto local como internacionalmente. Otro factor que afecta el comportamiento del sector es la porción de gasto público asignado a programas de asistencia social, los cuales son grandes demandantes de productos lácteos. En el caso peruano, existen varios organismos y programas destinados a adquirir estos productos, entre los que se encuentran el PRONAA y FONCODES. El nivel de demanda de estos programas estará influenciado por la capacidad de gasto público y por el apoyo de organismo internacional. Hoy el presupuesto del PVL se encuentra congelado por el fracaso en reformularlo, para que tenga impacto nutricional sobre su grupo objetivo 120 millones de dólares. (Zavala, 2010, pág. 22)
CONCLUSIONES
La empresa Gloria S.A promueve y difunde una cultura de trabajo basada en el esfuerzo, la disciplina e inteligencia, a través de la información compartida entre cada uno de sus colaboradores; lo cual le ha permitido ser una de las empresas líderes a nivel nacional.
En su actividad por diversificar los productos que ofrece Gloria S.A, se ha venido implementando nuevas líneas de productos (jugos y refrescos), los cuales le han permitido adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y, aunque en algunos casos estos productos no han llegado aún a posicionarse dentro de este, se espera en un largo plazo no depender exclusivamente de su producto estrella (leche evaporada); así mismo mantener una posición competitiva en el mercado.
3 A través de su sistema de acopio Gloria S.A. sigue funcionando como fuente de ingreso para distintas empresas (familiares, micro y pequeñas) ganaderas, mejorando así su economía y ayudando al desarrollo de la pequeña industria pecuaria, con lo cual se impulsa el crecimiento económico del país.
La presencia de Gloria S.A a nivel internacional se viene desarrollando de manera exitosa, reflejándose ello con un porcentaje significativo en los niveles de ingresos percibidos por la empresa, provenientes estos de la venta de su principal producto, la leche evaporada.
La estrategia adoptada por Gloria S.A, la cual le ha valido para expandirse hacia distintos mercados del exterior y lograr mediante esta un aporte considerable para sus ingresos, son tanto la penetración y el posicionamiento en aquellos mercados donde existe un bajo desarrollo de la industria alimentaria, de modo tal que Gloria S.A cubra esta demanda insatisfecha.
Debido a que el 2011 se presentó como un año variable y de gran volatilidad en el precio de las principales materias primas cotizadas en los mercados, insumos de gran importancia estratégica para Gloria S.A, además de una situación económica desfavorable, tal como lo fue el incipiente incremento en el tipo de cambio del dólar en el 2011, así mismo de un incremento en la inflación. Fueron condiciones que ocasionaron el aumento de sus los costos de ventas y a consecuencia la disminución de su utilidad neta.
3 RECOMENDACIONES
Gloria S.A. tiene un posicionamiento importante y la preferencia del público en general, pero a pesar de ello existen algunos productos que no le generan muchos beneficios, en este caso la empresa debería retirar esos productos del mercado y enfocarse en aquellos que si lo tienen; y además deben seguir diversificando sus líneas de productos en aquellos que cubran las necesidades de la población, ya que de esta manera no habrá productos que le generen perdidas, sino todo lo contrario.
Si bien Gloria S.A. a través de los años ha logrado la diversificación de sus líneas de productos en casi todo el rubro alimentario, sin embargo esta debe enfocarse en promocionar aquellos productos más económicos que no se encuentran posicionados en el mercado y que gran parte de la población desconoce, en áreas en donde los clientes centran sus preferencias en el precio del producto más que en otra característica. Logrando de esta manera acceder a un nicho de mercado en el cual no se contaba con un posicionamiento consolidado.
Gloria S.A. se ha caracterizado desde sus inicios por ser una marca seria que brinda productos de calidad a la población, logrando así ganar un buen nombre y prestigio es por ello que como medida preventiva es recomendable incrementar los programas de capacitación que se brindan a los ganaderos que proveen la leche a Gloria S.A., con la finalidad de seguir manteniendo una leche de óptima calidad para la elaboración de la variada gama de productos que posee.
La compañía debe seguir manteniendo las acciones necesarias para continuar con el programa de reducción de gastos operativos a fin de mejorar sus actuales niveles de
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rentabilidad, dado el estrecho margen con que se maneja el rubro de bienes de consumo; logrando así recuperar e incrementar los márgenes de utilidades con los que contaba en años anteriores.
Gloria S.A. debe mitigar el riesgo de volatilidad de los precios en las materias primas a través de operaciones de cobertura y una adecuada política de compras de estas, previniendo de esta manera que posibles factores externos que perturben al costo de la leche no repercutan directamente en el precio del producto, logrando así no verse obligada a aumentar el precio de estos.
Gloria S.A. ha descuidado a sus clientes externos, debido a que no ha sabido comprometer al público ni identificarlos con los productos que ella elabora. De tal forma que ha perdido un importante mercado a causa de que no ha podido acceder a determinadas zonas del país. Por ello es recomendable empezar a implementar estrategias innovadoras que le permitan acceder a este tipo de mercados de manera exitosa.
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