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Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias

Director de la colección ERNESTO GORE

Coordinación editorial

DÉBORA FEELY Diseño de tapa MVZ ARGENTINA

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MARTHA ALICIA ALLES

Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias Nueva edición actualizada

GRANICA BUENOS AIRES JY.1ÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© 2000, 2006, 2007, 2009 by Ediciones Granica S.A. 1 a edición: septiembre de 2000 2" edición: abril de 2006 3' reimpresión: enero de 2009 © 2000, 2006, 2007, 2009 by Martha AIles S.A. B U E N OS

Al R E S

Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3° G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +D411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: [email protected]

Mt:XICO

Ediciones Granica México S.A. de C.v. Cerrada la de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, México TeI.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: [email protected]

SANTIAGO

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i www.granica.com Resen>ados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma ISBN 978-950-641-477-1 Hecho el depósito que marca la ley 1l.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina

. Alles, Martha Alicia Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. - 2a ed. 3a reimp. - Buenos Aires: Granica, 2009. 448 12. ; 23x17 cm. ISBN 978-950-641-4:77-1 ~.

1, Administración de Empresas-Recursos Humanos. l. Título EIDD 658.3

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índice

Presentación ...............................................................................................................................

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Capítulo 1 INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................... 15 Cómo nos encuentra el inicio del tercer milenio en materia de recursos humanos. Introduciéndonos al estudio de los recursos humanos. ¿Qué es la administración de Recursos Humanos? Conceptos de línea y staff en la administración de recursos humanos. Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización. La estrategia de recursos humanos. La estrategia deriva en planeamiento de recursos humanos. ¿Cómo hacer un inventario de recursos humanos? Indicadores de gestión de recursos humanos. Ejemplos de indicadores organizacionales. El mercado de trab'-!:io y los recursos humanos. Concepto de empleabilidad.

Capitulo 2 L.~ GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COl\tlPETENCIAS ................................... 51 Introducción a la gestión por competencias. ¿Cómo definir una competencia? Las competencias laborales. Las competencias y la inteligencia emocional. Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias. Criterios efectivos para definir competencias. Definición de los niveles de competencias. Un esquema global porcompetencias. La Metodología Martha AlIes de Gestión por Competencias. Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Anexo: el diccionario de competencias.

Capitulo 3 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (JOB DESGRIPTION) .............................. 109 Esquema de la descripción de puestos. Análisis de puestos. Beneficios de un buen programa de descripción de puestos. Información necesaria para el análisis de puestos. Métodos para reunir información. Cómo redactar las descripciones de puestos. Otros pasos necesarios: el análisis de puestos. La utilización de entrevistas y cuestionarios. Adecuación persona-puesto. Relación de la descripción de puestos con otras fruiciones de Recursos Humanos. Cuando una organización ha adoptado la gestión por competencias. -Aplicar el concepto de competencia a la descripción del puesto. Evolución de las competencias en una familia de puestos. Revisiones. La importancia de las descripciones de puestos en un proceso de búsqueda. El teletrab"!;io.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Capítulo 4 ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS 1fE]ORES CANDIDATOS ........................................................................................... 155 La importancia de una buena selección para las organizaciones. Inicio del proceso. Empleo externo ver.ruspromociÓn interna. Concepto de cliente interno. Cómo definir el perfil. Planificación de una búsqueda. Concepto de reclutamiento. Elección de métodos y canales de búsqueda. Las consultoras en recursos humanos. Pasos del proceso de selección. La redacción del anuncio. Currículum versus perfiL La entrevista como elemento clave del proceso de selección. ¿Qué es entrevistar por competencias? Las evaluaciones. Comparación de candidatos. Claves de una buena decisión. Armado de la carpeta de finalistas. Análisis de las consistencias laborales. Presentación de la oferta. Negociación en la etapa de oferta. El rol de Recursos Humanos en una negociación dificil. La oferta por escrito. Los trámites de ingreso. La comunicación en el proceso de empleo. La inducción. Capítulo 5 FORL\1ACIÓN ............................................................................................................................. 213 El papel de la educación en la sociedad. El rol de la formación dentro de la empresa. ¿Qué entendemos por fOIUJ,ación? Elementos básicos de capacitación y entrenamiento. La función de formación dentro del área de Recursos Humanos. Métodos de desarrollo de personas dentro del trab~o. Métodos de desarrollo de personas fuera del trab~o. Formación en la gestión por competencias. Para la Metodología de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trab~o y dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarrollo. El rol de Recursos Humanos en la formación. ¿Cómo relacionar formación con desarrollo? Determinar objetivos y necesidades. Los centros de entrenamiento. Análisis del perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante. Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento. Evaluación de las necesidades de entrenamiento. Cómo evaluar la capacitación. Costos y beneficios de la capacitación. Gestión del conocimiento y desarrollo de com petencias. Capítulo 6 EVALUACIÓN DE DESEJvfPEÑO ............................................................................................ 261 ¿Por evaluar el desempeño? Beneficios y problemas más comunes. La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas. Pasos de una evaluación de desempeño. Pasos de la reunión de retroalimentación. Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias. Evaluar desempeño en gestión por competencias. 360J:> feedback o evaluación de 360 grados. Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña. La relación de las evaluaciones de desempeñ.o con las-remuneraciones. El rol de Recursos Humanos en la evaluación de resempeño. Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño. Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas. Anexo práctico.

índice 9

Capítulo 7 CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL. LA FUNCIÓN DE DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .................. 301 intelectuaL Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas. Las funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano. Desarrollo de recursos humanos. Planes de carrera y de sucesión, y su relación con el desarrollo de competencias. Los planes de carrera y las familias de pues-",,,;;;,uli-JJ,V de' un plan de sucesiones. Factores clave para el éxito del desarrollo Diagramas de reemplazo. Métodos de desarrollo de personas dentro del Planeamiento de carreras centrado en la organización. Planeamiento de carrera centrado en el individuo. Desan'ollo y aprovisionamiento inten10. Cómo imÁ~ÁH~ÁH'~' un programa de planes de carrera y planes de sucesión. de mentoring. El job posting como herramienta en el desarrollo de carreras. Las competencias del siglo XXI.

Capítulo 8 REM;UNERACIONES y BENEFICIOS .................................................................................... 345 Administración ele las remuneraciones. Función del área de Compensaciones. ¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones? Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Cómo establecer niveles de remuneración. Tendencias actuales en materia de compensaciones. Cómo compensar los puestos profesionales Remuneraciones variables. Distintos tipos. La compensación variable, ¿se debe aplicar a toda la nómina? L'l remuneración variable en un esquema por ¿Qué es puntuación de puestos? Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones. ¿Cuándo se incrementan los salarios? Tendencias en remuneraciones. Distintos tipos de beneficios. La Metodología Martha Alles Capital Humano en materia de remuneraciones. La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones.

y

Capítulo 9 PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES ................................................................................. 373 qué tratar por separado los aspectos referidos a Los programas de jóvenes profesionales. Comenzando por el un proceso de bllSqueda. Pasos de un proceso de selección de les. Las fuentes de reclutamiento. Etapas de la selección de profesionales. Qué hacer para que un exitoso programa de reclutamiento se transfonne en un exitoso programa dejóvenes profesionales para la empresa. Cómo a losjóvenes profesionales en la organización. Actividades que a la "retención" en un programa dejóvenes profesionales. RelaciÓl, de los programas dejóvenes profesionales con los distintos temas de esta obra.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Capítulo 10 EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL. RENUNCIAS. DESPIDOS. JUBILACIÓN ............................................................................... 407 Renuncia de empleados. La de la entrevista de salida. ¿El capital intelectual es del empleado o de la El fin de la relación laboral por jubilación o retiro. El fin de la relación laboral por despido. El rol de Recursos Humanos. Algunas reglas básicas para despedir Tres razones para comprar un "paquete" de desvinculación asistida. El enfoque psicológico de la desvinculación. Una ayuda para salir al mercado laboral. La entrevÍsta de egreso en Recursos Humanos. El retiro anticipado. Cuando llega la edad de lajubilación ... Otra opción: el autoempleo.

Bibliografía ;................................................................................................................................ 429 Cómo utilizar los dicci'onarios en !!."',"UOLJll de recursos humanos por competencias ............. 435 Unas palabras' sobre la autora ................................................................................................... 446 Guía de lectura de los libros de M. Alles sobre recursos humanos ......................................... 447

Presentación Nueva edición 2006

Esta obra tuvo su primera edición en el año 2000. Posteriormente se han hecho numerosas reimpresiones, e incluso se ha cambiado el diseño de su tapa. Desde aquel año 2000, hemos elaborado y publicado una serie de libros sobre gestión por competencias que nos permitieron y mejorar numerosos aspectos de la metodología. Esta evolución, sin embargo, no estaba aún reflejada en la presente' obra, en su edición originaL Por estas razones, junto con la necesaria actualización producto de cambios diversos, es que se ha revisado de manera completa esta obra, al punto tal que se han reordenado y reagrupado capítulos para ofrecer un orden temático que, en este momento, entendemos más lógico. Este trab~o tiene como principal propósito transferir a estudiosos del tema, ya sean alumnos o profesionales del área que deseen actualizar sus conocimientos de acuerdo con las nuevas tendencias, la filosofía del manejo de los recursos humanos para que los mismos se transformen en un recurso de la orgariización. Ya no corresponde interpretar los recursos humanos como un mal necesario o un centro de gastos, sino aceptar que agregan valor a la organización para mejorar los resultados y junto con el resto de las áreas, lograr los objetivos de negocios. La gestión por competencias se trata a lo largo de toda la obra con un enfoque que consideramos novedoso. Todos los temas se analizan primero en forma general y luego bc:jo un esquema de gestión por competencias. Esto al1ector que no conoce el tema tener una explicación completa, ya los profesionales con experiencia comparar los métodos más conocidos con la metodología por competencias. Transferir una filosofía de manejo de las distintas cuestiones técnicas va más allá de una mera aplicación: incluye el concepto de servicio al cliente interno y externo, con una permanente preocupáción por los intereses de las partes involucradas. Los recursos humanos cumplirán un papel estratégico dentro de las organizaciones en el siglo XXI. Precisamente allí será donde los especialistas deberán insertarse como profesionales modernos y competitivos.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La administración de los recursos humanos es una disciplina necesaria las diferentes ramas de la Administración. Por ello entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las herramientas. Como responsable del área o como usuario de la misma, en algún momento las necesitará. Este libro se dirige a brindar un global sobre el área: cómo seleccionar, capacitar, evaluar, desarrollar y remunerar empleados. El teletrabajo como una forma de tTabajar del presente y del futuro y problemas globales de la humanidad, como la discriminación y el desempleo, complementan la visión integral de la problemática a abordar. Los dos primeros capítulos son introductorios. En el ordenamiento de los temas que siguen partimos del nacimiento de una relación laboral donde primero se definen los puestos de trabajo, luego el proceso de selección y la posterior incorporación a la organización; luego abordamos la y desarrollo, evaluación del desempeño y remuneraciones y beneficios; y finalizamos con la eventual desvinculación de una Mencionamos en la bibliografia el firing and everything in between, y esa es exactamente nuestra idea: seleccionar, despediTy todo lo que hay en el medio de ambas acciones; con ese criterio hemos preparado este Como el mismo está destinado a ser utilizado por empresas, profesores y alumnos de todos los países de habla hispana, no hemos incluido aspectos legales locales en relación con el personal, así como hemos dejado fuera las relaciones sindicales, q~tt.. conforman otro aspecto importante del área de Recursos Humanos. Ambos tienen particulares tratamientos en cada uno de los y nos hemos limitado a los temas de incumbencia generaL Dirección estmtégica de RecuTsos H1.¿manos. Gestión pO?' competencias se complementa con una serie de obras publicadas por esta misma que iremos mencionando cuando corresponda, para dar claridad al lector sobre el mejor uso de todos nuestros títulos. Los diferentes temas que integran un modelo de competencias están tratados en nuestros libros. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos y, en especial, la por competencias constituyen un método de trab

La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la Visión, la Misión y las prioridades de la función de recursos humanos. La organización de recursos humanos diagrlOstica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.

Releyendo estos párrafos -ya publicados en la primera edición de esta obra, en el año 2000- observamos que hoy parecen casi obvios, y si se le solicita una definición al respecto a cualquier profesional o empresario responderá en esta dirección: "las personas que integran la organización representan un valor estratégico para la misma". Sin

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

embargo, este concepto no se verifica en la práctica, no al menos con la amplitud y frecuencia que serían esperables. Se dice los recursos humanos son estratégicos, pero no se actúa en consecuencia. Muchas organizaciones no tienen definida su Misión y Visión, y hay otras que, aunque las tienen, no están vigentes, no son representativas ylo no son conocidas por todos sus integrantes. Frente a la pregunta: ¿qué hacer al respecto?, la respuesta será definir y/o revisar la Misión y, especialmente, la Visión, y luego implementar u.n modelo de Gestión por Competencias -

Comunicaciones

Plataforma inteligente de: ".. Verificación de indicadores clave "... Autorregulaci6 n ... Optlmizacim de procesos de negocios

Operación actual de Recursos Humanos Indicadores básicos

• • • • •

Head-count (cantidad de personas en relación de dependencia); rotación y retención de personal; ausentismo; siniestralidad; grados de J.J.~."",.v.

Nueva imagen funcional de recursos humanos Indicadores organízacionales

• • • • • • •

compensación; beneficios; reclutamiento y selección; capacitación; plan de sucesión; altos potenciales.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores de planeamiento del negocio

• Efectividad gerencial; • plan de carrera; • altos potenciales. Indicadores de análisis del negocio

• • • •

Compensación; beneficios; reclutamiento y selección; capacitación.

Ypor ú,ltimo: Indicadores básicos

• • • • •

Head-count; . rotación y retención de personal; ausentismo; siniestralidad; grados de riesgo.

Ejemplos de indicadores organizacionales Efectividad O Factor de ingresos == Ingresos netos / Fuerza total de trabo-

cadtjOM. de manoo

J)o.o

Rutas UUtt1'U

de producd6f1

Finanzas

Recursos Humanos

Base de datos estadística

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Para un mejor manejo de los indicadores, usualmente se opera con bases de datos informatizadas. Incluimos a continuación un caso real con utilización de software integrado.

Características de la base de datos Paradigma: Modelos de informacl6n dtnárnJcos 1 cambian la oJ>9raclón tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la

Al Sasa d. datos estadlstlca

~rrformact6n

preetsa a partir de Infraestructuras que S& pueden

adecuar a las dt:lmandas da la

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En este caso en particular la herramienta utilizada combina distintas opciones, ya que emite mensajes electrónicos (por e-mail) para comunicar las excepciones, es decir que cuando un indicador está. dentro de ciertos parámetros considerados aceptables no emite mens~es, Los mensajes a su vez se comunican a los niveles definidos según la gravedad del desVÍo. La frecuencia de los mens~es es otra variable a definir: diaria, mensual, semestral, anual, y puede diferir entre un indicador y otro según qué mida cada uno. El esquema planteado permite regresar el mens~ e indicando la causa del desvío y eventualmente la solución al problema. A partir de estos mens~es y dada su interactividad, es posible también actualizar la base de datos con nuevas causas o soluciones.

Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en recursos humanos • Base de datos estadísticos c& Estructura flexible; c& información consolidada;

Introducción al estudio de los recursos humanos

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seguridad y control; oportunidad de la información; acceso inmediato a la información.

• Trab es> C7

es>

que el sistema sea aplicable y no teórico; comprensible por todos los integrantes de la organización; útil para la empresa; fiable; de fácil manejo; que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como se verá más adelante, el propósito de la implantación de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr que las personas que la organización estén alineadas con la estrategia, y, por otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de manera correcta, la situación que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo "ganar-ganar"; es es buena para ambas

Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

Desarrollo de las personas

En síntesis Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a la metodología que se expone más adelante, son los siguientes. A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por competencias, ofreciendo la definición: competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmenie Telacionada a un estándar de ifectividad y/o a una performance suPerior en un trabajo o situación. 22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra original de 1987. 23. Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley & Sons, Inc, USA, 1993.

La gestión de recursos humanos por competencias

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Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el "Modelo del icerberg", donde muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y las más difíciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los y el núcleo mismo de la personalidad, las competencias.

Visible

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Más fácil . :. de evaluar y desarrollar :.

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Competencias: Más difícil de evaluar I y desarrollar

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Fuente: Spencer y Spencer.

Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos allí que las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Período cf,e tiempo. Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conocimientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada persona respecto de las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto de la gestión por competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de una organización.

La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teoría breve-

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

mente presentada en este capítulo, fue estudiada, en profundidad, por la autora de esta obra; y la experiencia profesional de más de 15 de años trabajando con la metodología. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnúmero de implantaciones de sistemas de competencias, de ~ustar modelos diseñados por otros, de buscar soluciones a problemas diversos. Conocer muchos modelos además de los nuestros, brinda un panorama muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos métodos de trabqjo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado.

Definición de competencias para Martha Alles Capital Humano El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trab~o. Cada puesto de trab~o puede tener diferentes características en empresas y/b mercados distintos.

Conocimientos y competencias

Aunque los modelos de management en relación con competencías hacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores y profesionales del área que confunden la temática englobando bqjo el nombre de competencias tanto a éstas como a los conocimientos. Si bien puede decirse los conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son competencias de gestión -en ol)ras anteriores hemos mencionado este tema-, a de

La gestión de recursos humanos por competencias

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ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sólo este término, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del al cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de términos y . se expondrán los temas fuera lajerga técnica innecesaria. Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva se tratan los diferentes temas. nuestra opinión, los conocimientos -que son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el gráfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo, o los comportamientos o las competencias. Veamos un ejemplo: si se está realizando una selección lo más sencillo será evaluar los conocimientos de la persona se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyentes en un proceso de búsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva1uaCÍón por lo más fácil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos. De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a continuación evaluados en sus competencias o características más profundas.

Relación entre conocimientos y competencias

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS

Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrás claramente la idea.

Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organización. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competencia, como por ejemplo "Lideraz!¿o", puede ser requerida parajóvenes profesionales y,

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. También puede ocurrir -con "Capacidad de aprendizaje", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección.

Comenzando por el principio Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados con anterioridad en este mismo capítulo. La mayoría de los especialistas de los denominados países desarrollados, donde estos métodos de trabajo fueron utilizados inicialmente, se trab es> es>

Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4. Entrevistas por inciden tes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4. Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo. Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.

No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado de la medición no es el esperado. No. Simplement~ sabrá qué debe hacer: desarrollar competencias de algún colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, etc.

La gestión de recursos humanos por competencias

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La te:m'ática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras

Selección par competencias y Elija al trujar: Cómo entrevistar par competencias} y/o se relaciona con ellas. Para la evaluación de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas: • "Fichas de evaluación de competencias." Consiste en un documento donde el evaluado (cuaJ;ldo realiza su propia evaluación -autoevaluación-), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo permite la aplicación on line del método de evaluación. • Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones de 90 180 o 360 Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación. • "Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones estánPar ya medida del modelo de competencias de la organización. 0

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•

Aplicar la gestión por competencias en los distintos procesos de Recursos Humanos

• Selección • Entrevistas por competencias • Evaluaciones competencias • Evaluaciones potencial • Compra-venta de empresas • Planes de carrera y sucesión • Análisis y descripción de puestos • Formación • Desarrollo de recursos humanos • Evaluación da desempell • Evaluación da 360· • Compensaciones

Ante la compra-venta de empresas

Nos referiremos al capital intelectual en el Capítulo 7, pero deseamos incluir aquí una reflexión. En las operaciones de compra-venta de empresas se valúan los distintos activos y raramente se valúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competeneias, en función de las que le interesan al comprador, serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Planes de carrera y sucesión

Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo ya lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. Se trata este tema en el Capítulo 7. Formación

Para implementar programas de formación en competencias, además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vías para llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este tema en el Capítulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se exponen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". , Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño. Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se presentan, no será posible desarrollarlas. Del autor al lector

Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas o a un área en particular. Quizá pueda serie útil. Pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir cuál de los caminos para el desarrollo de la competencia es el más adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de personas

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desan'ollar sus recursos humanos en línea con las competencias de la organización, y .de ese modo alcanzar su 'í/isión y Misión. Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, fOTrrlación, y planes de carrera y sucesión, se sustentan en las siguientes obras: Selección porcmnpetencias y Diccionario de comportamientos. Gestión por competenCias. Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseñados para ayudar y apoyar en esa tarea:

La gestión de recursos humanos por competencias

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• "Guías de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desan·ollo". Consiste en una serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias de las personas en función de los gustos y preferencias de cada una. Las guías se " acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización. Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes: C$ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias a adoptar en el ámbito laboral. C$ Fuera del trab"!Jo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarrollo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral. • "Codesan'ollo": actividade;s de formación especialmente diseñadas para el desarrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de formadores". • 'Jefe entrenador": b"!Jo un esquema similar al anterior, se han implementado una serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo o bajo su supervisión, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados. EvaluacJón del desempeño l

Para evaluar el "desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadpres en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Se trata este tema en el Capítulo 6. Evaluación de 360

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La evaluación de 360 grados o feedback 360 y su variante, la de 180 grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se trata este tema en el Capítulo 6. " La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180 se sustentan en las obras Desempeño por competencias. Evaluación de 360 y DicGÍonm-io de comportamien0

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tos. Gestión por competencias.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Compensaciones Se considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Se trata este tema en el Capítulo 8. Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos.

Plan de jÓvenes profesionales Si trab~ar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos Humanos, es vital cuar;do se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos jóvenes deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro como organización, si de ellos se desea que smjan sus próximos conductores. Se trata este tema en el Capítulo 9.

Reflexiones finales sobre el modelo de competencias A partir de nuestra experiencia de muchos años trabajando con la metodología de competencias, y a modo de síntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios: Gestión por competencias aplica a: • Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o producto. • No es cierto que sólo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exitosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeñas. • Sólo se requiere que la máxima conducción esté comprometida con el modelo y participe en la definición de competencias (como mínimo, en las cardinales). • Por último, se pueden diseñar modelos adaptados a distintos estilos de management. Los modelos son siempre a medida. Principales errores al implantar el modelo • Modelos definidos sin el compromiso de la dirección general de la organización. • Modelos "copiados" de otras organizaciones. • Puesta en marcha a partir de definiciones estándar de competencias, sin adaptación a la cultura y a la estrategia de la organización.

La gestión de recursos humanos por competencias

95

• Falta de entrenamiento/capacitación del "cliente interno". • No se implementa el modelo por medio de instrumentos prácticos, en especial cuando se realiza la evaluación de competencias. • Mala comunicación a la organización de las razones por las cuales seimplanta el modelo. • No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocupan y sus propias capacidades. Principales problemas después de implantar el modelo

• En ocasiones hay que tomar alguna decisión con aquellas personas con g();PS (brechas) significativos. Lo más usual es asignarles otras funciones. • Dificultades en las evaluaciones de desempeño. Este es un problema generalizado cuya solución radica en la capacitación del cliente interno. • Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generalizada: "no se puede"). • El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza realhado sólo al inicio de la implementación). • Se "b y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión critica Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas. I Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en cortos períodos, enjornadas de trab es> es>

el contenido de un puesto a realizar); los requerimientos específicos; el contexto en que las tareas son realizadas; qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

¿Cómo darse cuenta de que una organización necesita mejorar la descripción de puestos? Las siguientes son algunas "pistas" o situaciones que indican la necesidad de revisar o describir -si no se ha hecho hasta ahora- los puestos de una organización. • • • • • •

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es inconsistente. Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saber exactamente quién hace cada tarea. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos. Inadecuado o pobre entrenamiento con la consecuencia de poca producción y baja calidad. I • Demora en la de servicios o entrega de productos.

Cuando un cliente se acerca a una consultora, cuando un número uno de cualquier tipo de organización plantea un problema como los mencionados u otros de índole similar, rara vez plantea, al mismo tiempo, que su organización debe revisar o describir los puestos de trab~o. Esta persona simplemente describe un problema (conflictos entre áreas, clientes disconformes, etc.); será el en Recursos Humanos quien aconsejará "comenzar por el principio", tal como se vio en el Capítulo 2. Como resulta casi obvio, no todos los problemas de una organización "se solucionan" con tener los puestos descriptos adecuadamente; pero, al mismo tiempo, es igualmente cierto que la descripción de puestos es la base para ordenar una organización en todos los temas relacionados con el personal que la

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos Los beneficios más importantes de una conecta y actualizada descripción de puestos son: • Posibilita comparar puestos y clasifi'carlos. De c:ste modo las compensaciones son más equitativas.

Análisis y descripción de puestos (job descríptíon)

115

• Es una· muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personaL • Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. • Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones. • vital en los planes de sucesión. • Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. Muchas organizaciones definieron puestos de trabajo por primera vez a raíz de un proceso de certificación en normas de calidad (por ejemplo, las ISO). Al mismo tiempo, la fuerte preocupación por obtener "la certificación" y "pasar la auditoría" ha desvirtuado el uso y la importancia de la descripción de puestos en sí y su relación estrecha y profunda con los otros subsistemas de Recursos Humanos. Más allá de que una organización haya realizado la descripción de puestos por requerimientos de las normas de calidad, será bueno que se tengan en cuenta los verdaderos beneficios que ella trae aparejados para la organización en su funcionamiento cotidiano, además del hecho puntual e importante, por cierto, que representa la certificación de la calidad. El responsable de Recursos Humanos debe asumir un rol preponderante en este proceso ¡¡ relacionar los descriptivos de puestos con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos. En muchas organizaciones los diseños de calidad los realizan consultores externos jun to con los especialistas en Organización y Métodos, por lo cual no se obtienen todos los beneficios mencionados más arriba.

InformaCión necesaria para el análisis de puestos La descripción de puestos tiene varios momentos, como ya hemos visto, que se realimentan entre sí para lograr el objetivo centraL El análisis del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. La información necesaria para realizar el análisis del puesto es: C$> C$>-

C$> C$> C$>

Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estándares de rendimiento. Máquinas u otros elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posición. Requerimientos de personalidad.

Por último, las descripciones de puestos -job descriptions-no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan infonnación sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posición en sí.

116

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Diferencia entre tarea y puesto Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto. Puesto: posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posición formal dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

Análisis y descripción de puestos • Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. • Identifica: c& qué se hace; c& por qué se hace; c& dónde se hace; c& cómo se hace.

El análisis de puestos permite que nos respondamos las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los puestos en la organización? • ¿Cómo se relacionan entre sí? • ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? I • ¿Cuál es el grado de adecuación de una persona al puesto que ocupa? • ¿Hasta qué punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia? • ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?

Métodos para reunir información Métodos de descripción y análisis de puestos • Observación directa: en los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado. • Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. • Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario. • Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

La conveniencia de utilizar un método u otro, o una combinación de ellos, dependerá de cada caso. Lo más usual es utilizar varios métodos al rnismo tiempo, y secl el especialista el que opte por uno u otro. Por ejemplo, puede utilizarse el método de observación directa para puestos operativos, en forma conjunta con fonnulario y entrevista para puestos de su-

Análisis y descripción de puestos (job description)

117

pernsión, y sólo cuestionario para personas que están en lugares de las oficinas cenpor lo más conveniente en cada uno. trales. Cada caso es particular y se deberá ¿Quién reúne la información para el análisis de puestos? lo general estas tareas están en manos de especialistas en recursos humanos con el apoyo indispensable' del supervisor y el ocupante del puesto. Pasos en secuencia para una posición

Pasos para una nómina o conjúnto de puestos

Del autor al lector

Si bien la descripción en sí misma está a cargo de un especialista en recursos humanos, quien releva el puesto mediante una entrevista estructurada con el ocupante del mismo, es de vital importancia el papel de la línea, el supervisor y el jefe del área o departamento. Sin esta validación el programa puede fracasar.

118

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La entrevista Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso: • Entrevistas individuales con cada empleado. • Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan, el mismo puesto. • Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda. Es muy importante que el entrevistado entienda correctamente por qué se realiza la entrevista, sin confundirla con otro tipo de reuniones. Recuerde que es necesaria la colaboración de todos los involucrados. Es igualmente importante el modo en que se formulan las preguntas: concretas, sin posibilidad de diferentes respuestas, breves, preguntar una sola cosa por vez, etc. Usar un formulario como guía es el mejor consejo para estas entrevistas; se lo podrá tener en la mano y seguir su secuencia. A diferencia de un proceso de selección, en el que se evalúa a las personas y ellas se sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas el que realiza la recolección de información y la persona que ocupa el cargo sólo deben describirlo; no hay evaluado ni evaluador. Para Cole,l los dos aspectos más dificiles de describir son: • •

el propósito general del puesto; los principales deberes del puesto.

Los entrevistados tienen una fuerte tendencia a describir todo lo que hacen sin discernir su importancia relativa. En ocasiones, tareas poco relevantes ocupan un espacio importante en el relato y se describen en breves palabras tareas de alto impacto para la organización.

Los cuestionarios Constituyen otro método para obtener información del puesto. A través de ellos los empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo. Un basado solamente en cuestionarios es de mucho menor costo que el basado en entrevistas. Por otra parte, si está bien administr:ado brindará información acertada.

Observar tareas Este método puede ser útil una tarea que ser observable es realizada por una persona menos calificada para llenar un cuestionario, por ejemplo tareas de limpieza o de fábrica. No parece ser un método adecuado para otras posiciones. 1. Cole, GeraId, Personnel Managcrment, Letts EducatíQnal Aldíne

siguientes.

Londres, 1997, páginas 122 y

Análisis y descripción de puestos (job description)

119

Los formularios Principales ítems de un formulario de análisis de puestos: • Título del puesto, división, sector o gerencia. • Sumario: breve definición de la tarea; puede haber dos posiciones con el mismo nombre y diferentes contenidos. • Deberes y responsabilidades: las tareas a realizar. • Capacidades y requisitos educacionales. • Interrelaciones: relaciones específicas entre este puesto y otros de la organización o de la comunidad. • Otras condiciones laborales: cualquier condición inusual que la posición implique, por ejemplo horarios diferentes a los generales de la compañía, vi;:yes frecuentes, etc. • Otros requisitos: de personalidad, competencias cuando una empresa trab;:ye con esta metodología, etc. • Preparado por; aprobado por; fecha.

,

Incluimos ejemplos al final del capítulo.

Cómo redactar las descripciones de puestos Identificación del puesto Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o cuando sea pertinente, etc.

Pasos

':::'

120

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

No pueden utilizarse diferentes nombres para puestos similares; si los son de igual nivel no se puede llamar a unos gerentes divisionales, a otros partamentales y a otros solamente gerentes.

Plan de trabajo

El código del puesto debería servir para identificar rápidamente a los distintos puestos, por ejemplo, a todos los comerciales, a todos los de IT (información y lecnología) , etc. Debe figurar en la identificación el título del supervisor inmediato, y también la fecha, para hacer constar el momento en que se escribió la descripción del puesto. Descripción del puesto Titulo del puesto Fecha Escrito por Aprobado por Tftulo del supervisor inmediato

Grado

Código División Procesado por Puntos Nivel de salario

Resumen del puesto En el formulario que se hacia el final del capítulo hemos llamado a esta sección "Síntesis del puesto"; otras personas la denominan '"Misión del puesto". Son diferentes nombres para un mismo concepto: una frase que resume el propósito del puesto. Como su nombl-e 10 indica, debe ser breve; sólo se detallan las actividades principales, por ejemplo:

Análisis y descripción de puestos (job description)

121

Di-rige ladas las operaciones de la sucursal Salta, supervisa a su personal e informa sobre los resultados. Es responsable por la compra de lodos los p-rodl.lctos denominados frío negativo para todas las tiendas de su zona.

Nunca deben incluirse en un sumario ni en 'una descripción de puestos las denominadas u-ases abiertas, tales como "otras responsabilidades"; si estas existen, deben detallarse. Relaciones

Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización. Por ejemplo: '. • • •

Reporta a; Supervisa a; Trabaja con (nombres de puestos); Fuera de la compañía: por ejemplo, proveedores, clientes, autoridades o asesores, como abogados, auditores y otros consultores.

Responsabilidades y deberes

Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función. Esto puede llevar varias carillas. A pesar de que se recomienda ser conciso y breve, no debe omitir_se ninguna responsabilidad del puesto, aunque se trate de una tarea que deba realizarse una vez al año para el cierre del balance. Autoridad

En esta sección se deben definir los límites de autoridad del puesto, incluyendo sus atribuciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de otras personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de etc. Criterios de desempeño

Pueden ser difíciles de incluir en muchos casos. Significan, en general, qué se espera empleado: que cumpla con todo lo especificado en la descripción del puesto y cada una de sus responsabilidades y deberes. En las tareas factibles de alguna cuantificación es más sencillo; debería tratar de encontrarse una variable indicativa. Esta y otras razones son las que aconsejan la participación de especialistas en procesos de definición y preparación de las descripciones de puestos.

122

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplos: Responsabilidad: cumplir con el programa de producción.

1. Producir equis toneladas de producto por día/semana/mes. '2. Estándar de calidad: porcent:::ge de rechazo. 3. Horas extras autorizadas: porcent:::ge dd total. Condiciones de trabajo y ambiente En las oficinas ubicadas en las localizaciones clásicas quizá el relevamiento de las condiciones ambientales no sea relevante, pero sí puede serlo en situaciones donde la posición se vea expuesta a ruidos o cualquier situación no favorable para el trabajador. Otras condiciones: incluir horarios especiales, vi es>

219

Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecno~ logía y el mundo globalizado

La capacitación debe estar en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organización, su Visión, Misión y Valores. No puede estar disociada de las políticas generales de la empresa. Por lo tanto, si bien para el empleado puede ser interesante, por ejemplo, recibir formación en un idioma extranjero, esto sólo será considerado capacitación cuando el puesto de esa persona lo requiera. En caso contrario deberá ser considerado un beneficio para el individuo y comprendido dentro del paquete de compensaciones y beneficios.

Elementos básicos de capacitación y entrenamiento Si bien capacitación y lo son.

pueden ser utilizados como sinónimos, no

La capacitación Se entiende por capacitación actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una tra.nsmisión de conocimientos y habilidades: • • •

organizada; planificada; evaluable.

El entrenamiento Entrenamiento es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesalios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la Visión y la Miisión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se desempeña o a desempeñar. Implica: . • • • •

transmisión de información; desarrollo de habilidades; desarrollo o modificación de actitudes; desarrollo de conceptos.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Entrenamiento y capacitación en relación con la empleabilidad (Capítulo 1)

Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temática de este capítulo, ya que para mantenerse empleable los conocimientos y las competencias son responsabilidad de cada persona y, al mismo tiempo, de las empresas donde las personas trabc.gan. Los conocimientos y las competencias de todos los empleados conforman el capi-' tal intelectual de una organización. Los distintos aspectos involucrados bajo el título "Formación" tienen a su vez relación con otros subsistemas de Recursos Humanos: •

Arj..álisis Y descripción de puestos, Se sugiere, una vez que se ha descrito el puesto,

la evaluación de las capacidades de su ocupante, es decir, la adecuación persOna-puesto. Si de esta evaluación surgiera alguna brecha, para lograr una mejora se deberán iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos 9 competencias. • Atracción, selección e incarparación. Si bien las buenas prácticas y el sentido co'mún indican que se deben contratar personas que cubran lo requerido por el puesto, en ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen períodos de capacitación específica para lograr una adecuada relación entre la persona y el puesto a ocupar.. Formación y su relación con otros subsistemas de Recursos Humanos

Formación

•

•

221

Evaluación del desempeño. Uno de los propósitos de la evaluación del desempe-

ño es detectar necesidades de capacitación. Igualmente sucede con otras evaluaciones específicas de competencias, como las de 360 grados (o 180°). Planes de carrera y sucesión. En ambos existe una correlación directa con capacitación en conocimientos y desarrollo de competencias.

Otros aspectos directamente ligados con un manejo estratégico de los recursos humanos, como la motivación del personal o acciones para modificar la cultura organizacional, están directamente relacionados con la capacitación, el entrenamiento y el desarrollo de competencias.

La función de Formación dentro del área de Recursos Humanos Como se desprende de párrafos anteriores, la función del subsistema de Capacitación O Formación, como la de cualquier otro de Recursos Humanos, debe estar alineada con la estrategia de la organización. Por lo tanto, los planes de capacitación deben estar diseñados con este propósito. Dentro de este amplio enunciado es posible encontrar desde actividades para formar a personas en ciertos conocimientos básicos, hasta sofisticadas acciones para realizar un ajuste cultural cuando esto sea necesario. Las competencias de los integrantes del área de Formación también deben ser variadas, ya que ciertas capacidades como la adaptabilidad al cambio o la capacidad para comprender a los demás serán más importantes que conocer ciertas rutinas educativas, no porque éstas no sean necesarias, sino porque el éxito llegará de la mano de competencias como las mencionadas u otras, como el pensamiento estratégico o la visión de negocios. La función de Formación enfrenta grandes desafíos: • •

•

Promover la generación de conocimiento y ponerlo a disposición de todos los actores de la organización. Innovar en materia de fomiación. Las viejas recetas pueden ser válidas en algunos casos y en otros se deberá ser permeable a los nuevos descubrimientos cientificos. Desarrollar competencias que faciliten el trabajo así como el aprendiZ3je en entornos virtuales.

En muchos casos, un cada vez más sofisticado arsenal tecnológico estará a disposición de la actividad de capacitación y seguramente le agregará nuevos protagonistas. Pero de nada servirá la tecnología si no está respaldada por un enfoque innovador de la función de Formación.

222

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Para responder a estos desafíos, la función debe estar en condiciones de preparar a laS personas para: •

• • •

•

• • •

Aprender en la acción; citando una vez más a Ernesto Gore9 : "meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qué es lo que estamos tratando de aprender". Predisponerse para la autoinstrucción. Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo. Acceder a información a través de redes informátiéas. Seleccionar la información relevante para la toma de decisiones. Comunicarse y trabajar productivamente en entornos virtuales. Conducirse en entornos multidisciplinarios y multiculturales. Ejercer influencia independientemente de las jerarquías.

El desafío de promover la generación de conocimientos disporiibles para todos exige pensar en la organización como sujeto de aprendizaje. Es decir,· un sistema capaz de reconocer; incorporar y adaptar la información del contexto que le perrriita actuar eficazmente y sobrevivir. Si bien esta es una capacidad inherente a las organizaciones (sin ella no podría responder al medio y sucumbiría), su aplicación se ve generalme¡:¡te limitada por obstáculos propios de la dinámica organizacional. .' Es frecuente observar en las empresas cómo el conocimiento, muchas veces clave para el éxito de la gestión, no circula, se concentra generalmente en la cúspide y se torna inaccesible a quienes lo necesitan para operar. En tales casos, la princip'aJ. contribución de los especialistas en capacitación consiste en generar sistemas que permitan la fluida circulación, aplicación y revisión del conocimiento con objeto de mejorarlo permanentemente.

El capital intelectual y la capacitación Entrenar y capacitar al personal, además de mantenerlo empleable, actualiza el capital intelectuaPo de la empresa. Por ello la capacitación tiene un valor para la organización. Realmente marcará la diferencia entre una organización y otra.

Métodos de desarrollan de personas dentro del trabajo En este apartado nos referinlOs especialmente a las formas de capacitación, entrenamiento y desarrollo de personas fuera del trabajo, es decir, aquellas actividades que, 9. Gore, Ernesto, obra citada, pág. 24. 10. Nos referiremos al capital intelectual de las organizaciones en el Capítulo 7. 1 L El desarrollo de los recursos humanos será tratado en el Capítulo 7; se menciona aquí por la estrecha relación entre ambas funciones: entrenamiento y desarrollo de personas.

Formación

223

aunque a veces se hacen dentro de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se desempeñan las tareas habituales. Las denominaremos "Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo". Existe, por otro lado, una variedad de métodos que se denominan "dentro del trabajo" porque se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. La metodología más usual es cuando el mismo jefe asume un rol de entrenador y desarrolla las capacidades de sus empleados (jefe como entrenador). Los métodos dentro del trabajo más conocidos son: •

Entrenamiento (ya mencionado).

• • • •

Rotación de puestos. Asignación a comités. Asistente de posiciones de dirección. Paneles de gerentes en entrenamiento.

Pero nos referiremos a este tema con mayor detalle en el Capítulo 7.

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo En la visión de Cole 12 los modernos métodos de capacitación incluyen la participación activa y la experimentación del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización. La capacitación pmamente teórica está en desuso; las nuevas generaciones quieren rápida experimentación práctica. Se espera de los instructores "la fórmula" para solucionar los problemas bien y rápido. Se requiere cada vez más la habilidad de combinar las recetas prácticas con la teoría. El desafio es mayor para la capacitación y los capacitadores. Para Cole, el aprendizaje experimental o la capacitación con base experimental puede resumirse en etapas. El participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En segunda instancia, el aprendiz~e se inicia en form.a inducida por el instructor. Sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, y finalmente una etapa deductiva donde se relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta aportada al inicio de la actividad. Desde la óptica de la organización, la capacitación puramente teórica es insuficiente. En este ejemplo se combina la capacitación "en el aula" con la experiencia del participante; este va relacionando su experiencia con los conocimientos adquiridos, y luego del paso por las aulas relaciona estos conocimientos con nuevas situaciones concretas, en un círculo de enriquecimiento. 12. Cale, Gerald, PersonnelManagemrmt, Letts Educational Aldine Place, Londres, 1997.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Aprendizaje experimental Experiencia concreta del participante

Fonnación abstracta de conocimientos Esta figura es una versión libra da la propuesta por Garald Cola en su obra -ya citadaPer.;onne/ Msnsgement

Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con conocimientos y competencias. Más adelante nos referiremos en especial al desarrollo de competencias dirigido por la organización fuera del ámbito de trabajo. Todos estos métodos parten de un básico: poner al participante en acción. Los estudios de casos, en especial si son discutidos en grupos, los juegos gerenciales y las técnicas de role playingapuntan a que los participantes sean los actores de su propia formación. Los seminarios deberán tener también estas caractensticas para ser efectivos. Ninguna persona cambiará comportamientos sólo por conocer los fundamentos teóricos sobre el tema, y será insufiel mero hecho de conocer su valoración sobre el mismo. La formación se utiliza como un método para el desarrollo de personas de manera integral desde hace mucho tiempo. Desde una perspectiva amplia, la formación (en cualquier temática) en todas sus diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de competencias; es decir, si una persona recibe capacitación en un tema técnico, por ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias. En el mercado, la disponible sobre temas relacionados con competencias es muy variada. Será efectiva en el desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga al participante en acción. A continuación presentamos un listado exhaustivo de métodos de formación fuera del ámbito de trabajo, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. cs>

Cursos forlllales de capacitación. Estos pueden ser desde los clásicos cursos de capacitación empresarial hasta pos grados dire!=cionados, elegidos por la orga-

nización y pagados por la misma. En el caso de estudios de grado o posgrado,

Formación 225

las variantes oscilan entre el pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estándar, previstas en la legislación de cada país. t» Lecturas guiadas. Se relacionan con una de las actividades que en nuestra me- . todología se proponen para el auto desarrollo. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otlas personas que puedan influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. t» Capacitación on lineo (O instrucción guiada a través del ordenador.) Mencionamos esta actividad por separado porque así se la visualiza en muchos ámbitos. En la mayoría de los casos sólo se trata de actividades de capacitación que utilizan el soporte tecnológico (el ordenador). Tienen una venu:ga sobre los métodos tradicionales, al pennitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento fisico; otra ventaja -muy importante- es que con este método las personas pueden elegir el horario en que se capacitarán, ya que podrán hacerlo en cualquier momento. t» Seminarios externos. Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay muchas opciones en el mercado. Deberá ser muy cuidadoso en su elección. t» Método de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral. Lo más frecuente es que los mismos no tengan una únicá solución, por lo cual son muy adecuados para su análisis grupal, en una instancia que deberá ser conducida por un moderador experto. t» Juegos gerenciales. Tienen un propósito de simulación, es decir, poner al participante en situaciones simuladas para su formación. Unjuego de simulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de acción basados en la infonnación disponible. Existen muchas variantes de juegos de simulación por ordenador e interactivos, donde las personas Plledenjugar solas o en grupo. Muchos juegos de simulación no tienen una única solución y sólo plantean poner en acción las relaciones interpersonales. En materia de juegos se pueden encontrar muchas opciones. Para que los mismos sean fructíferos las actividades deberán ser conducidas por un instructor experimentado, en el caso de ser presenciales, o tener un diseño muy cuidado, en el caso de los que se administran a través de un ordenador. t» Progra:mas relaciOhados con universidades. Los programas en universidades son muy {ttiles para la fonnación gerencial pero en general no están enfocados al desarrollo de competencias específicamente. t» Role-playing. (O entrenamiento a través de la simulación.) Requiere una persona entrenada en esta práctica para asumir el rol específico deseado. Se utiliza especialmente para el desarrollo de competencias. Valen los mismos comentarios que para los juegos gerenciales y seminalios.

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DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

~

Licencias sabáticas. Poco frecuentes en mi país, Argentina, son sin embargo

profusamente mencionadas en la literatura sajona sobre la temática de Recursos Humanos. Mathis y]ackson13 , por ejemplo, las incluyen entre los métodos de desarrollo. Las ausencias sabáticas son un tiempo pago donde la persona se rrquvenece y desarrolla ella misma. Durante muchos años fue una práctica popular en los ambientes académicos, y ahora ha sido incorporada por la comunidad de negocios. Según estos autores, más del 10% de las corporaciones en los Estados Unidos han adoptado estas prácticas. Pero esto no presupone que estas' mismas corporaciones con filiales en países hispanoparlantes las apliquen fuera de sus caSas matrices. Estas licencias proponen, por lo general, un período sabático de un año (de allÍ la denominación de "año sabático"); sin embargo, también puede tratarse de un período algo menor, durante el cual el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares remotos, vivir en países con los que no posee contacto habitual en su tarea cotidiana, realizar programas de voluntariado, u otras actividades formativas. Una de las desventnrlrt"n Clientes externos. Compañeros de trab~o, pares de su posición. Su supervisor. Eljefe del es decir el nivel al cual reporta Otras personas, como proveedores.

Para que el método no se torne burocrático, se uno o dos pares, dos supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. No deje de observar que el empleado en cuestión también se evalúa a sí mismo.

Ventajas y desventajas Si se parte de que la evaluación de 360 es una herra.mienta de desarrollo de comlpeterlcias, sus beneficios son múltiples. En instancia, una persona puede verse a través de la mirada de los otros. Esta evaluación será una fuente verdadera de mesi se entienden adecuadamente sus beneficios. Muchas personas no aceptan el resultado obtenido', y en esos casos todo es tiempo perdido: Por ello este tipo de herramientas no son aplicables a todas las organizaciones.

I

E.valuación de desempeño

279

Las evaluaciones de 360 grados permiten agrupar las miradas en pequeños colectivos (por ejemplo, los subordinados, los pares, etc.). Esto permite, a su vez, analizar más profundamente la mirada de los otros sobre el evaluado. Para que estas miradas puedan graficarse por separado, se debe contar con un mínimo de tres evaluadores por' segmento; por ejemplo, tres pares, tres subordinados. Si el número de integrantes de alguno de estos grupos fuera inferior a tres, igualmente podría confeccionarse la evaluación de 360 grados, pero no la gráfica correspondiente al niveL Por último, el verdadero beneficio vendrá después de la evaluación de 360 grados, con el plan de desarrollo que se elabore. Como ya se ha visto en el Capítulo 5, la Metodología de Martha AIles Capital Humano propone tres vías para el desarrollo de competencias: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesanollo. La evaluación de 180 grados La evaluación de 360 grados se utiliza, en ocasiones, en una versión reducida que se denomina de 180 grados. En estos casos no se trata de una versión depreciada de la pdmera; por el contrario, puede responder a ciertas necesidades o circunstancias de una organización determinada. Se recomienda la aplicación de la evaluación de 180 grados corno un paso previo a la de 360 grados. El primer año de su implantación se sugiere aplicar la evaluación involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados o supervisados, para en el segundo año completar "el círculo", es decir, incorporar a los supervisados en la siguiente aplicación de la herramienta. Asimismo, en una organización se aplica la evaluación de 180 grados cuando una persona no posee otras que le reportan. En estos casos, la organización aplica de manera general la evaluación de 360 grados y, en algunos casos en particular, por ausencia de un nivel de reporte, utiliza la evaluación de 180 grados. En ambos casos descritos el esquema es el siguiente.

Evaluación de 1800

280

DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

En otros casos puede ser necesaria la utilización de la ,evaluación de 180 grados. Por ejemplo, para el número uno de la organización en el caso de que esa persona sea, a su vez, el dueño (en caso contrario reportaría a un directorio u otro organismo superior). Asimismo, puede darse la situación de una sociedad de personas, como los grandes estudios de profesionales, donde los "pares" de una persona son sus socios. Igualmente en una empresa con varios dueños o socios. En estos casos, el esquema de la evaluación de 180 grados sería el siguiente:

Evaluación de 180 0

En cualquiera de los casos mencionados, las restantes características de la evalua. ción de 360 grados no varían.

¿Quiénes participan como evaluadores? Clientes: este proceso da la chance a clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación. Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar, para juzgar su performance. Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento. . Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o más el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

Evaluación de desempeño

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Gerentes: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilización que considere más efectiva. . La empresa: las empresas se vuelven más "creíbles" al implementar estos procesos; la información les marca' fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

Diagrama del proceso de evaluación de 360

0

Los detalles administrativos de un proceso de evaluación de 360 0 son fundamentales para garantizar la confidencialidad del proceso y para que esto sea percibido por los participantes. Algunas sugerencias de detalles: • Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de la impresión de la cantidad necesaria de copias según el número de evaluados y de evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios. • Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos, cada uno con un sobre con el nombre y domicilio del consultor y el método de entrega (con el timbre postal correspondiente). • El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la auto evaluación y entrega en mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó. Si se desea, y para evitar errores, en ese momento puede ponerle a cada uno el nombre del evaluador. (Recordar la confidencialidad del proceso, en el cual se puede poner el nombre porque sólo lo ve el consultor externo.) Otra variante es poner la relación del evaluador con el evaluado, por ejemplo: supervisado, cliente, etc. • Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano o los envían por correo al consultor externo. • Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, al igual que los papeles de trab~o utilizados (planillas de cálculo y procesamiento). • El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360 que le entrega al evaluado en la reunión de devolución o feedback. Si se presenta una situ.acÍón especial, se remite el informe en sobre cerrado con una inscripción de privado y confidencial y una firma a modo de cierre inviolable. • El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado. 0

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Diagrama del proceso de evaluación de' 360 0

Informe consolidado para el Directorio

Informe individual sólo al evaluado

La devolución al participante o feedback a los evaluados Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación, y más allá de las herramientas utilizadas, a la comunicación como clave de cualquier proceso. Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 360 Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 360 0 feedback puede ser muy útil, pero no suficiente. No reemplaza una reunión explicativa. 0

•

Del autor al lector Una adecuada comunicación en una reunión grupal, bajo un esquema de workshop, puede incitar a cada participante a compartir la información con los otros. En una media jornada los participantes serán capaces de comprender sus feedback, crear planes de acción y compartirlos con otros en el workshop. El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y efectivo para mejorar el desempeño individual . . A su vez, la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización.

Estos métodos de evaluación deben verse y analizarse desde una óptica integral y no separados de la organización. Continuando con los autores que hemos tomado ca-

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mo referencia,3 ellos presentan un gráfico para mostrar las relaciones del método de 360 0 con la estrategia de la organización.

¿Cómo se integra la evaluación de 360 con la estrategia general de Recursos Humanos? 0

Integración de 360 0 a la estrategia de Recursos Humanos

Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeño, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360 o mejor dicho, no es lo más aconsejable. La organización 360 0 Feedback debe estar madura para aplicar esta herramienta. Habitualmente, al trabajar con este método la información se procesa fuera de la com·pañía, lo que incrementa el costo, por lo que son las grandes empresas las que usualmente lo implementan. No obstante, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden irpplementarse en menor escala.. 0

,

3. Edwards y Ewen, obra citada.

1

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0

Usualmente, las compañías que utilizan 360 feedback Jo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias.

Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña Nos hemos referido a esquemas de evaluación de desempeño que pueden parecer complicados o poco aplicables a empresas pequeñas. Sin embargo, los criterios pue-' den ser los mismos aunque sea más sencillo el esquema de aplicación para adaptarlo a empresas con pocos empleados. No es necesario ser menos profundo o profesional. Algunas ideas: Criterio de revisión de desempeño. El enfoque más simple es revisar el trabq.jo del empleado basándose en calidad y cantidad, en relación con los requisitos del puesto. Calificaciones de desempeño. Debe calificarse el desempeño dd empleado de una manera consistente. A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificación con aumentos súgeridos de sueldo. Si bien se ha mencion.ad.o que Jas evaluaciones no tienen esta única finalidad, ejemplificaremos aquí la relación entre ambos temas. Descripción

Aumento sugerido

Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo.

0%

Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayorfa de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora.

0-3 %

Bueno. Se entiende como el esperado para la posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de quienes tienen conocimientas, formación y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz.

4-7 %

Destacado. Los resultados superan lo esperado. Refieja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación : global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores.

8-10 %

I

I

EXcepcional (puede significar promoción). Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad.

i

+10 %

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Debido a que las revisiones de desempeño pueden tener consecuencias emocionales, especialmente para el empleado, es conveniente realizar una revisión con una agenda en mente. El planeamiento es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las emociones. Es muy importante transmitir el mensaje deseado, prescindiendo de la eventual reacción del empleado. Del autor al lector Consejos sobre evaluaciones de desempeño:

• Comunicación. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su desempeño. Primero resuma el desempeño total, y luego explique qué significa la calificación.

• • •

•

A menos que el desempeño del empleado sea netamente insatisfactorio, felicítelo por sus puntos fuertes y trate de cerrar la revisión con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe modificar y qué espera de él en el futuro. Salario. Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el fInal de la revisión de desempeño. Sea sencilfo durante la retroalimentación. Algunos supervisores abordan estas situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es conducente. Comentarios negativos. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluación de desempeño ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No dé mensajes ambiguos, sólo confunden y no atenúan por ello lo desagradable de la situación. Resultados positivos. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Trate de mantener la retroalimentación en perspectiva.

Del autor al lector Preguntas y respuestas sobre las revisiones:

•

Mi mejor empleado no está satisfecho con su evaluación de salario. ¿Qué debo hacer? No modifique su revisión de salario a menos que sienta que la evaluación de desempeño no ha sido adecuada. • Las evaluaciones de desempeño, ¿deben ser escritas? Sin duda alguna. Todo lo que se manifiesta por escrito no deja dudas.

• ¿Cuáles son los peores errores que cometen los managers con las evaluaciones de desempeño? El error más común y más serio que los managers cometen es exagerar la retroalimentación de un empleado que se encuentra debajo del nivel requerido. Otro error común es la tendencia a no remunerar a los mejor;es empleados como se lo merecen. • ¿Cómo informo sobre una evaluación que ha sido realmente negativa? Nunca endulce una revisión negativa. Repita el resumen del desempeño para asegurarse de que el empleado reciba el impacto completo de su evaluación.

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•

¿Cómo evito que los empleados compartan sus evaluaciones de desempeño o sus niveles de salario con los demás? La verdad es que no puede. Aunque solicite que la evaluación y el salaría se mantengan confidenciales, algunas personas, en especial los empleados jóvenes, compartirán esta información de todos modos.

•

Mi empresa se encuentra con problemas económicos y no estamos en condiciones de aumentar sueldos. ¿Debo retrasar las evaluaciones de desempeño? Es esencial realizarlas a pesar de

no estar en condiciones de aumentar sueldos. Explique la situaci?n a sus empleados enfocando el futuro positivamente para que permanezcan en sus empleos. • ¿Todos los empleados deben recibir su evaluación de desempeño al mismo tiempo? En lo posible, sí. Las compañfas suelen entrar en un pequeño caos en época de revisiones de desempeño, porque se desatienden las tareas habituales. Asúmalo. Es el costo de una compañfa organizada. Los beneficios de las evaluaciones son para todos: para los colaboradores y para la empresa. Recuerde que para retener al personal clave y saber cuándo hay que desvincular al mal empleado, las mejores herramientas de que dispone son la evaluación y retroalimentación de desempeño.

La importancia de la capacitación al cliente interno La capacitación al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores, marca la diferencia entre la implantación de un sistema de evaluación de desempeño exitoso y uno que no loes. Este comentario se relaciona con las evaluaciones de desemmencionadas al inicio de este capítulo, es las denominadas de "90 grados", donde eljefe evalúa el desempeño de su colaborador y, a post.erio1i, la evaluación es revisada por un superior, y las evaluaciones de 360 grados (o 180 grados). todos los casos, la totalidad de los evaluadores deberán recibir capacitación, no sólo sobre de qué manera deben llenar los formularios sino, muy especialmente, sobre cómo observar comportamientos. Un complemento muy importante de las actividades de capacitación es la elaboración de instructivos prácticos y sencillos de leer sobre cómo se evalúa el desempeño. Los instructivos pueden ser emitidos de maneras diferentes, algunas de las usuales son las versiones en papel y las que se diseñan para ser enviadas por e-mai!. Estas últimas, además, pueden ser incluidas en la Intranet de la organización. En nuestra opinión, los instructivos no reemplazan las actividades de formación en materia de evaluación de desempeño. Del mismo modo, la capacitación a 10s evaluadores no es una actividad que se hace una sola vez: de manera periódica deben realizarse nuevas reuniones para actualizar y/o reforzar el entrenamiento al cliente interno.

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La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones Al inicio de este capítulo se mencionó la relación entre la evaluación de desempeño y otros subsistemas de Recursos Humanos. Retomaremos aqLú el tema, una vez que se ha explicado cómo se e,>alúa el desempeño en sus dos grandes variables: objetivos y competencias. Es importante diferenciar estas variables ya que cada una de ellas debe tener una conexión distinta con los subsistemas; al menos esa es la sugerencia más frecuente que la firma Martha Ailes Capital Humano hace a sus clientes, aunque no es la única alternativa posible. La fijación de objetivos, tal cual fue explicada, es el camino más simple para relacionar los resultados de la evaluación de desempeño con los temas remunerativos, ya sean los importes fuos mensuales o quincenales, según las costlunbres de cada país, o los valores variables. En el gráfico que se expone a continuación hemos denominado "qué" a esta parte de la evaluación: aquello que se debe alcanzar. Si estos objetivos se han alcanzado (o superado), ese resultado puede relacionarse con: • Remuneraciones variables (por ejemplo, a través de un bonusanual). • Un incremento de la remuneración que el colaborador recibe de manera mensual o qlúncenal, según corresponda. Cómo se relaciona la evaluación de desempeño con los diferentes subsistemas de Recursos Humanos

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Hemos denominado "cómo" a la parte de la evaluación relacionada con las competencias. En nuestra opinión, lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluación de competencias con las acciones de desarrollo, en función de las brechas detectadas. En ocasiones se combina el "qué" y el "cómo" con aspectos remunerativos. De elegirse ese camino habrá que tener en cuenta la cultura'de la organización. En el Capítulo 8 se explica la teoría referida al tema. Otra forma es definir una proporción entre el peso del "qué" y del "cómo", a modo de fórmula para llegar a la "evaluación final" ya explicada. .

El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otraS áreas piensan que "las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden "dar poder", ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las persona~. Esto es, desde ya, .un grave error. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejerce desde un lugar muy diferente: • Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo. • Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la relación con el consultor proveedor. • Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de entrenamiento de los futuros evaluadores. • Vela por la objetividad del sistema. • Administra la herramienta. Por ello, no debe olvidarse que ... • Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring), y los distintos evaluadores participantes de una evaluación de 360 0 • Las evaluaciones de desempeño tienen relación con las carreras de las personas, ya que uno de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados. Como vimos en el punto anterior, Recursos Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las políticas de la organización e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promoción, etc., y vela por la objetividad del sistema. • Los verdaderos autores de las carreras son los propios inv"olucrados y susjefes. • Finalizadas las evaluaciones de desempeño, Recursos Humanos tiene por delante una ardua tarea.

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• Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción que pueden implicar tareas de capacitación, entrenamiento, transferencias, promociones, etc.

La importancia de la primera asignación Nos hemos en capítulos anteriores a la importancia de u..na bue;ria inducción para la retención de empleados. En esta misma línea de preocupación -la retención de candidatos-, una correcta primera será un.'ancla para las personas dentro de la organización, y su importancia se acentúa cuando las personas incorporadas trabajan por primera vez y no tienen un marco dereferenda previo.

Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño Mucho se habla acerca de la necesidad de alinear la de los negocios con las prácticas de Recursos Humanos. Cuando nos referimos a de negocios lo hacemos en un sentido amplio, ya que las herramientas de Recursos Humanos aplican a todo tipo de organizaciones, considerando que todas ellas -de un modo u otro- tienen una Los distintos subsistemas de Recursos Humanos repercuten de alguna manera en la estrategia: ayudan a llevarla adelante o ayudan a "malograrla" cuando el personal no está alineado con los objetivos organizacionales. En este sentido, la evaluación del desempeño es partiendo del concepto básico de que los objetivos los alcanzan las personas que integran la organización.

Gestión por competencias es un medio para tener éxito Como se ha visto en el Capítulo 2, la definición de se relaciona con l,?- mejor manera de lograr los objetivos de la organización. Los diferentes subsistemas de la empresa, diseñados a su vez en función de esas serán el vehículo para alcanzar esas metas. Por lo tanto, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es ni más ni menos que el medio para tener éxito y alcanzar los objetivos organizacionales. Las competencias -a su vez- son aquellos comportamientos nos permitirán alcanzar los resultados buscados. Los enfoques para relacionar desempeño con estrategia son vaTIos. Por un lado, el management de la organización fUa los objetivos organizacionales, que caen en cascada hacia toda la organización. Cuando a cada empleado se le fijan sus objetivos, estos son de esa "cascada de objetivos organizacionales".

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Gestión por competencias agrega valor a la estrategia de negocios

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Desde la perspectiva del empleado, esta f~ación de objetivos le permite formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos y resultados de la organización. En este sentido plantea Mathis 4 la evaluación de desempeño, relacionando la global de los negocios con los objetivos individuales del empleado, El concepto muy sencillo, pero seguramente la mayoría de los empleados no lo comparte. ¿Por Porque no se les ha dicho "para qué sirve" lo que cada uno de ellos hace y de modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si una organización le dice a cada uno de sus empleados de qué modo contribuye a lograr sus objetivos, no sólo que la persona realice mejor su tarea, sino que también, indirectamente, que se sienta mejor. En relación con los objetivos, podemos decir que una tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en metas anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto es muy simple, sólo hay que ponerlo en práctica. ¿Qué es performance management? Si se coincide en que la función básica del trab"

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado podrán solicitar de manera gratuita: Dirección estratégica de Recursos Humanos. CLASES

Onicamente disponible en formato digital, en: www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com, o bien escribiendo a: [email protected]

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ANEXO PRÁCTICO Incluimos a continuación una lista de control de los pasos a seguir en una reunión de evaluación: antes, durante y después de la misma, y el formulario utilizado pa: ra la evaluación de desempeño para niveles gerenciales de una empresa multinacional. LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE RETROALIMENTACIÓN DE DESEMPEÑO

Antes de la entrevista

1. Organice la charla y entregue al empleado una copia de los formularios de revisión de desempeño al menos una semana antes. Si se trata de la primera revisión del empleado, siéntese junto a él/ella y explfquele la forma y el procedimiento de la entrevista. 2. Revise los resultados del empleado en los últimos seis meses. a) Piense en ejemplos específicos que ayudarán al empleado; b) desarrolle alternativas para mejorar y corregir áreas problemáticas. 3. ¿Los objetivos acordados para los próximos 6-12 meses son comprensibles y específicos? a) Incluya criterio y medidas para el éxito; b) piense si necesitará algún tipo de asistencia, como recursos, información, consejo o consulta. 4. Planee la reunión. a) Desarrolle una secuencia provisoria, como por ejemplo resultados, objetivos y planes de desarrollo; b) trate de anticipar las áreas problemáticas y las alternativas para manejarlas; c) elija bien el lugar donde se llevará a cabo la entrevista y trate de eliminar posibles interrupciones. Durante la entrevista

1. Desarrolle un clima de "nosotros" (no "usted versus yo") sin estar a la defensiva y con ánimo de resolver problemas. 2. Utilice el feedback de una manera constructiva y de desarrollo. 3. Evite argumentos que puedan convertirse rápidamente en estancamientos. Si esto ocurre, hable sobre el feedback desde su punto de vista y las consecuencias de continuar con la conducta o enfoque del momento. 4. Sea flexible cuando pueda. 5. Verifique con frecuencia si se comprende bien de lo que se está hablando. Después de la entrevista

1. El empleado prepara un resumen de lo que se habló, en especial los compromisos, como última verificación para determinar si se comprendió bien lo conversado. Tanto el empleado como el supervisor se quedan con una copia. 2. El empleado y el supervisor deben conversar sobre cualquier cambio en los objetivos. 3. Se debe continuar con un seguimiento sobre el desempeño, regularmente y a medida que surjan asuntos específicos. No espere más de una semana o dos después de la entrevista formal para brindar feedback o discutir lo que haya surgido. El tiempo es muy importante.

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Hitos de la evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño tiene tres momentos: 1. Entrevista inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los objetivos principales del trab

CG>

Crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción. Aprender a hacer ifectivos diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y genefando prácticas creativas y útiles. Ser capaces de fijar prioridades para la concreción de iniciativas y hacer su correspondiente seguimienw hasta una feliz conclusión.

y citaremos nuevamente a Ulrich para referimos a las capacidades relativas a los profesionales de recursos humanos como socios estratégicos. Para el autor, estas capacidades son:

1. Conocimiento de los negocios:' aspectos financieros, tecnológicos, etc. 2. Conocimiento de prácticas de recursos humanos (evaluación de desempeño, planes de remuneración, etc.). 3. Conducción del cambio (resolución de problemas, innovación y transformación, influencia).

Antes de adentrarnos en los temas específicos del capítulo, debemos agregar-en la misma línea de pensamiento que Ulrich- que un profesional de recursos humanos que quiera insertarse en el nuevo siglo con una perspectiva de futuro deberá hacerlo como "socio" de los profesionales de línea y conociendo necesariamente los negocios de la compañía donde trabaje. Dice el autor sobre el particularB: los profesionales agregan valor a sus organizaciones cuando entienden la forma de operar de la empresa, porque esa comprensión ayuda al profesional de recursos humanos a adaptar sus actividades y las de la organización 6. Ulrich, Dave. Recursos Humanos Champions. Granica, Buenos Aires, 2004. 7. Nota de la autora: desde mucho antes de leer a Ulrich me gustó definir a la consultora que me tocó en suerte dirigir como 'luna consultora en recursos humanos orientada a los donde en función del negocio de nuestro cliente y a través de su entendimiento y comprensión, brindamos asesoramiento en selección de ejecutivos y consultoría en recursos humanos". 8. Ulrich, obra citada. Páginas 405 y siguientes.

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zación a las condiciones cambiantes de los negocios. El conocimiento de las capacidades financieras, estratégicas, tecnológicas y organizativas de 'una organización es la condición necesaria para participar en cualquier d~scusión estratégica.

Buenas prácticas en materia de desarrollo de personas El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la organización; por lo tanto, hay que desterrar tales como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar.. Los especialistas en Recursos Humanos deben entender esta diferencia de enfoque para -luego- poder explicarla a otras personas (por ejemplo, los directivos de la compañía). Veremos aquí que el desarrollo de las personas es una función o un grupo de tareas correspondiente al área de Recursos Humanos o Capital Humano. Sin embargo, no debemos olvidar que los empleados "pertenecen" a un entorno más amplio que el de su propio sector específico, es decir, trabajan e equipos junto a otras áreas. Por lo tanto, la función del especialista en desarrollo es la de acompañar, guiar a y a los empleados en un proceso de crecimiento conjunto. La función del área de Recursos Humanos o Capital Humano respecto del desarrollo de personas se puede sintetizar en la realización de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos, a saber: • Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en sus carreras. Estas capacidades pueden estar en relación con conocimientos o competencias. • A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las actitudes y los valores. En nuestra metodología, esto se verifica a través de la gestión por competencias. • Tener en cuenta: L Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones. 2. La evaluación de los superiores a través de las evaluaciones de desempeño. 3. La evaluación del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados, según el caso). 4. Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos. Annonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarrollo del área de Capital Humano.

Cuidado del capital intelectual

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Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos o Capital Humano Se mencionó este tema en el Capítulo 1; aquí se hará un breve repaso sobre algunos puntos ya señalados en ese apartado. Lynda Gratton dice en su obra sobre Estrategias de capital humana9 que las estrategias empresariales sólo pueden realizarse a través de las personas. La única manera de mejorar el rendimiento empresarial es situar los recursos humanos en el centro mismo de la toma de decisiones estratégicas. Muchas organizaciones tienen un área de Personal, incluso b~o el nombre de área de Recursos Humanos, que no cubre todas las funciones que, según nuestro criterio, debería atender en relación con el personal, y que no cumple, además, un rol estratégico dentro de la organización. Veamos cuáles son estas funciones . . El área de Recursos Humanos o Capital Humano -como las últimas tendencias sugieren denominarla- tiene un doble grupo de responsabilidades: Por un lado, las que devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podríamos denominar la parte. dura o hard de las responsabilidades, incluyendo las vinculadas con la relación entre la organización y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o re;,;ponsabilidades se relaciona exclusivamente con las buenas prácticas; a estas últimas se las denomina de tipo soft o blandas. No entienda e11ector que estamos valorando como más importantes unas tareas respecto de otras; simplemen te se hace una agrupación para su mejor comprensión, en especial por parte de aquellos que no son especialistas en la temática. Para una mejor visualización de la idea presentamos el esquema de la página siguiente. En el gráfico' hemos denominado Oficina de Personal a todas las tareas vinculadas con lo administtativo y con el cuidado de la relación con gremios y sindicatos (Relaciones Industriales). Bajo un gran título de Área de CaPital Humano hemos agrupado el "resto" de las tareas: las funciones que realmente se consideran soft o "blandas" de la especialidad, que presentamos en tres grandes grupos: Desarrollo de personas, de lo cual nos .ocupamos en esta obra, y otros dos, Empleos y Compensaciones. En un recuadro hemos indicado otras funciones igualmente relevantes que muchas veces se encuentran incluidas; entre otras, nos referimos a las Comunicaciones internas y Un aspecto que en las grandes organizaciones suele tener un sector específico y que ninguna empresa, aun pequeña, debiera olvidar: las Relaciones con los empleados. En la actualidad se requiere otra función, en adición a las anteriores: el manejo de la intranet de la organización, en especial en lo que concierne al personaL En ocasiones, el área de Recursos Humanos maneja toda la intranét, aun en temas que no le atañen directamente. 9. Gratton, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall, Pearson Educación, Ma~rid, 2001. Página XIV del Prefacio.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Principales funciones del área de Recursos Humanos o Capital Humano

En lo que respecta a las organizaciones medianas y pequeñas, debe tenerse en cuenta que se mencionan funciones, no áreas o secciones, por lo cual tqdas pueden ser llevadas adelante por una sola persona, si la estructura de la organización es pequeña, o por un grupo de profesionales, si es de gran tamaño. Nuestro objetivo no es referirnos a la estructura en sí, sino recalcar las funciones que deben estar cubiertas. En el ca:so de que una empresa decida hacer outsourcing del área de Recursos Humanos o Capital Humano, siempre es aconsejable mantener dentro de la nómina de la organización como mínimo una posición que realice la función de enlace, velando, a su vez, por la cultura y el cumplimiento de las políticas organizacionales. El área -o la función- de Desarrollo puede a su vez subdividirse en dos: Formación y Desarrollo de personas. En esta obra nos ocupamos de ambos temas: desarrollo de personas dentro del ámbito de trab~o (en este capítulo), y desarrollo de personas fuera del ámbito laboral (Capítulo 5), a través de la formación. Otra de las variantes para el desarrollo de competencias el auto desarrollo , que si bien podría encuadrarse dentro del qesarrollo fuera del ámbito del trabajo es, por su naturaleza misma debe ser tratado de manera específica, y si el lector está interesado en el mismo, le sugerimos la lectura de los capítulos 6 y 8 de la obra Desarrollo del talento humano.

Cuidado del capital intelectual

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El área de Desarrollo dentro de la organización tendrá, -además, otras tareas, todas relacionadas con la temática específica. De modo enunciativo: • Administrar las descripciones de puestos, supervisando su vigencia. • Definir los planes de carrera de la organización. Elaborar mapas o familias de puestos. • Coordinar las evaluaciones de e implementar las herramientas a utilizar en este sentido, actualizándolas o modificándolas, según corresponda. • Coordinar la implementación de evaluaciones de 360 grados (o 180 grados, según el caso). • Monitorear las encuestas de clima organizacional. • Administrar los sistemas de sucesión. • En ocasiones, la función de Desarrollo incluye, o supervisa, la capacitación y el entrenamiento del personaL • En ocasiones, el átea de Empleos depende de la de Desarrollo.

Desarrollo de recursos humanos El desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de una organización; hay que desterrar la idea de que son gastos de lasque es difícil ver su retorno O su rendimiento. Los especialistas en recursos humanos deben entender esta diferencia de enfoque para poder explicarla a otras personas, por ejemplo a los directivos de la compañía. El desarrollo de los recursos humanos se utiliza para: c:;:.

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Incrementa.-r las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance enia carrera. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales. Focalízar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores. Tomar en cuenta datos como preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales.

Desarrollo gerencial de los recursos humanos

El desarrollo de gerentes tiene mucho que ver con el capítulo anterior -formación-, pero en este nos ocuparemos del desarrollo del liderazgo y otras competencias que los gerentes necesitan para hacer su trab~o. Se entiende por desarrollo gerencial a todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante transmisión de conocimiento, entrenamiento de actitudes y mejoramiento de habilidades.

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Un esquema de entrenamiento para gerentes

Jenks IO marca la necesidad de estudiar muy cuidadosamente las necesidades de los niveles gerenciales, las individuales y las de la compañía en cuanto a sus estrategias globales. Propone las siguientes herramientas para el entrenamiento de gerentes con un enfoque de desarrollo: -

1. Assessment regular revisión de las necesidades de entrenamiento de los gerentes, evaluando sus fortalezas y debilidades. 2. Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento o división a otro. 3. Desarrollo de proyectos o tareas en relación con su experiencia y capacidades especiales. ' 4. Desarropar y tomar provecho de las relaciones públicas del gerente. 5. Cursos internos, originados en los programas es:> es:> es:>

Anuncios: se apela a publicistas para su diseño, se diferencian de los tradicionales de búsquedas. Las universidades: se realizan presentaciones con videos y se entregan·folletos. Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido, los jóvenes se inscriben de manera espontánea en la oficina de Recursos Humanos de la empresa o en su sitio web.

4. Los egresados de las universidades mejor calificadas ingresan como cad-re debutant. Existen tres categorías de gerentes: cadre debutrLnt, cadre, cadre superie:ttT. En el sistema francés, los universitarios, antes de finalizar su carrera, tienen en ciertas universidades la obligación de hacer un stage (práctica rentada) que tiene las siguientes reglas: la empresa firma un contrato con la universidad y selecciona stagiere como si fuese un personal efectivo. El stagiere percibe una remuneración nominal que no tributa impuestos ni cargas sociales. La empresa debe asignarle un proyecto. Al final de la asignación, normalmente seis meses, debe presentar un t~abajo para ser revisado por el gerente y por un profesor que tiene una función similar a la de un padrino de tesÍs. Este proceso es obligatorio y los alumnos compiten para conseguir las empresas que les pennitan realizar la experiencia. La empresa se beneficia al contratar un colaba rador a menor costo, muy calificado y altamente motivado, y es además un excelente método de selección ya que muchos quedan en la empresa después del stage. Este sistema brinda al alumno una experiencia interesante en un proyecto completo, 10 relaciona con una empresa y lo introduce al mercado laboral. El proceso -que no es orlginal- está impregnado de la seriedad que les dan los franceses a estas cosas. ~'Nadie usa a )osjóvenes como mano de obra barata para las tareas que nadie quiere hacer, y los jóvenes trabajan con mucha seriedad", nos relató Juan Spinelli, argentino con muchos anos de expatriado por Coca-Cola.

Plan de jóvenes profesionales

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El reclutamiento requiere imaginación. Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes; por ello es necesario atraerlos, conquistarlos. En 'la Argentina existen organizaciones con una larga historia en la materia. Por ejemplo, el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas.

Los programas para jóvenes ¿Porqué los jóvenes se interesan?

¿Qué se busca? Los jóvenes top (1)

1$> La promesa de una carrera "dorada"J, •

Fuerte capacitación.

~ En

ocasiones viajes al exterior.

: ~ El orgullo de pertenecer.

Hasta 25 años. - Carrera de grado finalizada o cursando el último año. - Muy buenas notas, sin aplazos • - Carrera realizada en los tiempos previstos. - Bilingüe en inglés.

-PC. - Gran potencial. Hay diferentes requisitos, estos son los más comunes. (l) Fuente: Las puertas del trabajo, : Catálogos, Buenos Aires, 1995.

Del autor al lector Muchos jóvenes interesan en los programas de jóvenes profesionales porque los ven como el inicio de "la carrera soñada", pero carecen de las competencias requeridas, y otros intentan participar sólo por la fama que estos programas tienen. Una buena estrategia para desanimar a aquellos que no tienen el perfil requerido es comentar en una primera reunión informativa los pasos a seguir en la selección y en el programa. Advertirá con . sorpresa que muchos abandonan la sala en ese momento. El programa es demasiado complicado, o largo, o comprometido para ellos. De este modo, aunque aún no sabe silos jóvenes que quedan tienen las competencias necesarias, sí sabrá que están dispuestos a asumir el desafío, lo que ya es bastante para empezar.

El proceso tiene dos características principales:

Las fuentes de reclutamiento: avisos en diferentes medios; a través de universidades; los propios jóvenes se ofrecen espontáneamente cuando conocen que la empresa tiene programas parajóvenes.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La comunicación: los programas se publican utilizando agencias de publicidad que preparan folletos, videos, páginas web, notas en revistas, etc. El número de participantes: la cantidad de postulantes es muy numerosa, en ocasIones estos ascienden a vanos miles de jóvenes. Pero a pesar del gran volumen de interesados, pocos cubren el perfil requerido. ¿Por qué? c&

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Los programas dejóvenes profesionales son muy populares y generan mucha expectativa: "todos quieren participar". Las exigencias son muy altas, y pocos llegan a cubrirlas.

¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top5? c&

No; hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jóvenes que tomen la vida laboral con compromiso.

¿Cómo manéjm' una selección de personas cuando el número de postulantes es muy numeroso? ¿Cómo aplicar las diferentes técnicas? Un proceso de selección de jóvenes profesionales es complejo y requiere la conducción y participación de selectores experimentados. Sólo para ejemplificar, los pasos de un proceso de selección de este tipo pueden ser: c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c& c&

lectura de CV; llenado de la solicitud de ingreso; entrevistas grupales con exposición del programa; evaluaciones grupales de personalidad; evaluaciones grupales de potencial; assessment grupal con participación de los futurosjefes; entrevista profunda individual con Recursos Humanos; entrevistas profundas (hasta cinco) con eventuales jefes; comparación de los distintos casos; elección del grupo finalista; entrevista final o de contratación; trámites de ingreso: exámenes médicos e informes ambientales.

La forma gráfica de este proceso será la de un embudo o pirámide invertida donde partiríamos, por ~emplo, de 800 candidatos y se llegaría a un grupo de diez o doce finalistas. 5. Alles, Martha Alicia, Las puertas del trabajo, Capítulo 1, Catálogos, Buenos Aires, 1995.

Plan de jóvenes profesionales

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Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales

Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/800 casos

¡ntp'OT~I,t"", defprograma:

a 20 jóvenes

Otra diferencia con una selección común es que el enfoque de las entrevistas no se basa en la experiencia laboral que eljoven puede o no tener, sino en evaluar las competencias que eljoven posee en función de lo que se pretenderá de él en el futuro. Volviendo al inicio del esquema, el primer elemento 'a tener en cuenta es que todos los programas de jóvenes profesionales apuntan al mismo segmento de mercado. ¿Cómo es este segmento? Muy escaso, por lo tanto la convocatoria debe ser sumamente creativa. No es' suficiente un anuncio bien redactado. Los responsables .de los programas recurren al apoyo de publicistas para realizar las campañas. Sobre mi escritorio tengo muchos anuncios representativos, de empresa tales como Ford, C&A, BankBoston, Cervecería y Maltería Quilmes, Paradigma, & Asociados, Unilever; de ellos tomaremos dos como ejemplo, ambos de 1998 y publicados en la ciudad de Buenos ya continuación otros dos publicados en Londres en febrero de 1999 (su texto es en inglés; incluimos la correspondiente traducción).

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

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Empresa: Kimberly-Clark Argentina, publicado en el matutino La Nación, suplemento Empleos del 1° de marzo de 1998. Medidas: 34 por 27 cm.

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Plan dejóvenes profesionales

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Empresa: Andersen Consulting, anuncio publicado en la sección Empleos del matutino La Nación, el 27 de abril de 1998. Medidas: 23 por 25 cm.

. ¿Qué aspecto común tienen ambos anuncios? Además de convocar ajóvenes, ambos usan como el deporte. El primero con un dibujo estilizado de remeros con un encabezado que dice "trab.U4W~~bu1C,*,

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