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CURSO:

Experto Universitario en Gestión de Costos en la Construcción

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning

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Módulo 1. Análisis Económico y Financiero del Proyecto

Unidad 1: Requerimientos del Proyecto

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Presentación: En esta unidad estudiamos los distintos elementos a considerar para preparar un presupuesto que tome en cuenta todo el alcance del proyecto. El resultado final de esta unidad es la estructura desglosada del trabajo con todas sus actividades.

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Objetivos: Que los participantes:  Aprendan a identificar los requisitos del proyecto y los interesados  Que definan el alcance del proyecto, aquello que se incluye y aquello que no.  Desarrollen una estructura desglosada del trabajo orientada a los entregables.  Entiendan el impacto que tiene el plazo en los costos.  Consideren el impacto que tiene la ubicación de la obra en los costos de los materiales, la mano de obra y los equipos.  Aprendan la influencia que tiene cada sistema de contratación en los riesgos y los costos del proyecto.  Entiendan como influyen el costo, el tiempo y la calidad, las restricciones del proyecto.

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Bloques temáticos: 1. Alcance. 2. Plazo. 3. Ubicación. 4. Sistema de contratación. 5. Restricciones.

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Consignas para el aprendizaje colaborativo

En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que, en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de aprovecharlas pedagógicamente:

Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades. La Web 2.0. Los contextos de desempeño de los participantes.

Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y compartan en los foros los resultados obtenidos. Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios web. El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas por los participantes sean compartidas en los foros.

* El MEC es el modelo de E-learning colaborativo de nuestro Centro.

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Tomen nota: Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos, tendrá una actividad muy enriquecedora. Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay de todo, cosas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas.

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1. Alcance

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a. Introducción Cuando estamos frente a la documentación de un proyecto que debemos analizar para estimar su costo, la misión parece muy compleja, ¿por dónde empezar?

¿Abrir los planos? ¿Qué planos vemos? ¿Abrir el Pliego? ¿Qué parte del pliego es la más importante? ¿Qué otros elementos consideramos? El primer paso sin lugar a dudas es comprender cuál es el alcance del proyecto, o el objeto del llamado a licitación. Dependiendo del rol de quien estima los costos la visión puede ser distinta, usted puede estar del lado del Cliente o del lado de la Empresa Constructora En ambos casos, la misión será examinar los documentos y determinar la estimación de costos más precisa que se pueda en función de la documentación del proyecto. El alcance constituye “todo lo que se debe hacer” para cumplir los objetivos del proyecto. Conviene definir la palabra “Proyecto” antes de continuar. En la construcción se suele denominar proyecto a la documentación conformada por Pliegos, Planos y Planillas. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning

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Sin embargo, Proyecto en el ambiente de la Gestión de Proyectos tiene una definición más amplia: El PMBOK 5ta Edición, define proyecto del siguiente modo: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”  Implica un balance de demandas entre alcance, costos y tiempos (triple restricción)  Debe satisfacer requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas) Los proyectos siempre implican un esfuerzo durante un tiempo acotado. Cada proyecto crea un producto o resultado o servicio único. El proyecto finaliza cuando:  Se obtiene el resultado esperado, con mayor o menor éxito.  No se obtiene el resultado esperado y se abandona.  Se agotan los recursos antes de tiempo y se detiene  Desaparece la necesidad que le dio origen y se detiene Cuando el proyecto finaliza con éxito, comienza el ciclo de vida del producto, que es el resultado del proyecto. En la construcción es terminar la obra. Aunque la obra se termine, el éxito puede ser mayor o menor, puede haberse alargado el plazo y superado los costos previstos, que es el caso más común. Ahora hablemos del Alcance del Proyecto El PMBOK 5ta Edición, define Alcance del proyecto del siguiente modo: “Es el trabajo realizado para entregar el producto “La obra”, con las funciones y características especificadas”.

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Aunque parezca muy simple la definición, es muy profunda, puesto que “las funciones y características especificadas” incluyen todo lo establecido en los pliegos, en los planos, en las normas y reglamentos e incluyen muchos aspectos técnicos, de naturaleza contractual y del medio ambiente que rodea al proyecto. Determinar el alcance del proyecto comprende varios pasos 1. Recopilar requisitos: Consiste en determinar las necesidades y requerimientos de los distintos interesados para cumplir con los requisitos del proyecto. Los interesados son todas las personas involucradas, como el Cliente, La Dirección de Obra, El municipio, Los Entes Prestatarios de Servicios, los vecinos, los usuarios finales, los subcontratistas, los proveedores, la propia empresa y otros actores que pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución del Proyecto. Este proceso es clave para el éxito del proyecto y tendrá impacto en el costo y en el plazo, así como en la calidad, las comunicaciones y los riesgos del proyecto. No considerar el impacto negativo del proyecto en terceros puede resultar en la cancelación del proyecto o su prolongación con el incremento asociado de los costos.

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Por ejemplo Argentina y Uruguay mantuvieron entre 2005 y 2010 un conflicto debido a la autorización del gobierno uruguayo para construir dos plantas de pasta de celulosa en su territorio y sobre las aguas binacionales del río Uruguay, cerca de las poblaciones uruguaya de Fray Bentos y argentina de Gualeguaychú.

Otro ejemplo lo constituyen las obras realizadas en zonas de Villas de emergencias, donde trabajar resulta complejo y trae asociados ciertos costos de seguridad que no están contemplados en los pliegos y planos.

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La recopilación de requisitos comprende pero no se limita a:  Entender las especificaciones técnicas de la obra, que hay que ejecutar, que está incluido y que no, cuales son los productos a emplear, cuales son los procesos de construcción, cuales son los estudios previos, las normas y reglamentos, que sistemas constructivos se pueden aplicar y los riesgos asociados.  Comprender los planos y planillas de la obra, esto implica la comprensión de la obra material, su espacialidad y características técnicas. Este proceso es el más importante en cuanto a montos puesto que nos conduce a la definición de la mayor parte del alcance y su estructura de desglose de trabajo  Analizar los aspectos comerciales y administrativos del contrato, implica considerar el sistema de contratación, la forma de pago, el precio, el plazo, la manera en que se tratará la inflación de los costo y como será reconocido, que índices se emplearán, si el contrato prevee anticipos y acopios y cuáles serán los criterios para congelar dichos montos, por ejemplo “Un 15% de anticipo financiero será otorgado al inicio de obra”, “La obra será redeterminada conforme a la Ley 1295”  Identificar los requerimientos durante la construcción como por ejemplo las entregas parciales, ciertas fechas límites, la participación en reuniones de coordinación, la actualización de los planes de trabajo, las limitaciones, por ejemplo “Sólo se podrán bajar escombros de 2 AM a 6 AM”, “El cerramiento exterior estará terminado al 50% del plazo de obra”, “No se podrán comenzar los trabajos en el Sector A hasta cierta fecha” , “No se podrán ejecutar Pilotes en la vía pública después de las 17 hs”

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Los requisitos deben cumplir con ciertas características para ser sujetos de una estimación de costos, dichas características se resumen en la tabla a continuación.

Características de los requisitos del proyecto Un relevamiento incorrecto de los requisitos puede traer como consecuencia omisiones, conflictos con el Cliente, pérdidas monetarias y retrasos del proyecto.

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Otra clasificación posible de los requisitos es la siguiente  Del negocio: Que necesidades debe satisfacer  De los interesados: Que espera cada interesado  De soluciones: Cómo debe funcionar la obra, que servicios brindará, durante que tiempo.  De transición: Que capacitación necesitará el cliente.  Del Proyecto: Cómo necesita que se planifique y controle la obra. Cuando iniciar, entregar y cerrar.  De calidad: que métricas cumplir, normas, reglamentos.  Técnicos: Cómo se hará (Especificaciones Técnicas).

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2. Definir el alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada de los requisitos del proyecto y de la obra. Esta descripción contiene todos los ítems que deben planearse y que producirán costos. Es posible que no todos los requisitos recopilados anteriormente sean incluidos en la definición del alcance dado que no se pueden satisfacer simultáneamente todas las necesidades de los interesados o afectados por el proyecto. Para definir correctamente el alcance hay diversas técnicas y herramientas que se mencionan a continuación  Juicio de expertos: Esta técnica es usada para descomponer un paquete de trabajo en actividades de menor nivel para poder ser cotizadas, estos expertos son los asesores de mecánica de suelos, estructuralistas, sanitaristas, electricistas, asesores, o individuos experimentados como algunos jefes de obra. Pueden ser encontrados dentro o fuera de la organización como los proveedores de productos y servicios con los cuales hemos trabajado anteriormente o nuevos candidatos para este proyecto.  Generación de alternativas: Esta técnica es empleada en proyectos donde la obra no está definida de manera explícita sino a través de sus requisitos de performance. Por ejemplo una obra electromecánica para un edificio de oficinas que depende de un balance térmico puede tener distintas soluciones. La empresa que oferta, da una o varias soluciones.  Talleres facilitados: Cuando la Obra no está especificada es útil emplear la técnica de generar espacios de discusión para que el Cliente, los usuarios y la empresa puedan determinar los objetivos del proyecto y sus límites.  Toma de decisiones grupales: Es fundamental resolver estos conflictos para poder ejecutar el proyecto con éxito. Es necesario, revisar, clasificar, priorizar, aceptar o rechazar los requisitos antes de registrarlos en los documentos del proyecto.

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3. Crear la Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) Consiste en definir todo el trabajo incluido en el proyecto para lograr el producto final que es la obra. Es la base para el Presupuesto de Costos de la Empresa. Se puede construir como una estructura jerárquica que descompone al proyecto en entregables que terminan en el nivel de paquetes de trabajo como indica la figura.

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O puede crearse como una lista itemizada que es la práctica común. 1. Trabajos preliminares: 1.1 Cerco de obra. 1.2 Limpieza de terreno. 2. Movimiento de suelos: 2.1 Excavaciones. 2.2 Rellenos. 3. Estructura de hormigón armado: 3.1 Bases. 3.2 Vigas de fundación. 3.3 Columnas. 3.4 Vigas. 3.5 Losas 3.6 Escaleras. 3.7 Tanques. 4. Etc…

Es importante que la EDT esté orientada a los entregables del proyecto, los cuales están definidos por los requerimientos del proyecto. Aunque el armado tradicional de los presupuestos es basado en rubros, existen otros criterios como las fases o los sectores de obras. Por ejemplo en un edificio de oficinas, es posible que las entregas parciales sean por sector de obra y por nivel, por lo tanto esto influirá en la construcción de la EDT.

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Para el armado de una correcta EDT es recomendable aplicar las siguientes reglas •

El nivel más bajo de la EDT es un Paquete de Trabajo (PT) que debe proveer adecuado control.

•

Cada elemento de la EDT a nivel de entregable representa un único y tangible resultado del trabajo.

•

Cada casilla de la EDT tiene un único identificador.

•

El trabajo en cada casilla de la EDT es la suma del trabajo de las casillas subordinadas.

•

Cada elemento subordinado puede tener por arriba un solo elemento superior.

•

Se debe evitar la duplicación de esfuerzos en el proyecto.

•

Todo entregable o Paquete de Trabajo que no figure en la EDT no pertenece al proyecto.

•

Se deberán proveer las descripciones para el trabajo asociado a cada casilla (Diccionario de la EDT), que es la descripción ampliada, normalmente una memoria o una sección del pliego.

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No todas las ramas necesitan llegar al mismo nivel.

La EDT es la base para el control de costos del proyecto y otros planes subsidiarios.

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Debajo de cada Paquete de Trabajo se encuentran las actividades que se miden, computan y presupuestan. AL definir la EDT afectará creará la base para el armado del presupuesto.

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b. Investigación web

Realice una investigación en la web sobre las Estructuras Desglosadas del Trabajo y los pasos para construirlas. Comparta su investigación en el foro.

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2. Plazo

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a. Introducción Cuando estimamos el costo de los trabajos debemos considerar el plazo de ejecución que surge del plan de trabajos. El plan de trabajos define la secuencia de tareas, sus duraciones y es la base para la estimación de recursos y de costos. Si estamos frente a un escenario en el que no existe un plan de trabajos, es recomendable interactuar con especialistas de la empresa o contar con juicio de expertos a los efectos de hacer una estimación de tiempos para poder determinar la cantidad de recursos necesarios para el trabajo Consideremos por ejemplo los trabajos de excavación para un edificio en torre en zonas próximas a un río. Estimar el costo del trabajo implica en principio tener un plan para realizar las excavaciones, un orden para su ejecución, determinar que tipo y cantidad de equipos intervienen, que medidas de protección se emplearán, cómo se deprime la napa freática, como se retira el suelo de las excavaciones, adonde se vuelca el suelo excedente, cuantas personas están involucradas, como se apuntalan las estructuras linderas, en resumen, se necesita un plan con secuencias y duraciones que nos conduzca a la cantidad de recursos necesarios, de otro modo es muy difícil hacer estimaciones de costos realistas. El plazo de obra afecta la técnica constructiva y determina la cantidad de recursos del proyecto. Si el plazo es muy corto, tendremos que analizar si en nuestros costos, consideramos un calendario especial, horas extras, doble turno, trabajar en días feriados. Si el plazo es demasiado corto e irreal, deberemos considerar el impacto de las multas por retrasos y el impacto en los costos indirectos de un plazo mayor que el contractual. Cuando evaluamos el costo de un trabajo hay distintas alternativas con distintos costos asociados, es importante que la estimación del costo de la tarea sea contemplado en función del tiempo y su impacto global en el costo del proyecto, sobre todo cuando la tarea analizada es crítica.

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Conviene aclarar que una tarea es crítica si una demora en su ejecución impacta en la duración del proyecto. Por ejemplo supongamos que tenemos que evaluar el costo de un subcontrato de pintura y resulta que esta tarea determina el plazo Supongamos que se presentan dos subcontratistas y ofertan como sigue: Subcontratista 1 El subcontratista 1 pinta el interior y el exterior del edificio en dos meses, sus recursos son limitados y ha ofertado: $175.000 por pintura interior y $120.000 por pintura exterior. La pintura interior lleva 40 días y la exterior 30 días pero el trabajo total son 2 meses Si se contrata todo el trabajo se ofrece un descuento del 8% Un plan que representa la propuesta se muestra aquí debajo.

Nota en Project los días corridos se denotan “díast” y los días laborables “días“

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Subcontratista 2: El subcontratista 2 pinta el interior y el exterior del edificio en un mes y medio, tiene 2 cuadrillas y ha ofertado: $185.000 por pintura interior y $122.000 por pintura exterior La pintura interior lleva un mes y medio y la pintura exterior lleva 1 mes pero el trabajo total se hace en un mes y medio porque las tareas se desarrollan en paralelo. Si se contrata todo el trabajo se ofrece un descuento del 7% Un plan que representa la propuesta se muestra aquí debajo.

¿Que nos conviene hacer? ¿A quién contratamos? Muchas organizaciones harán la siguiente comparación, calcularán el presupuesto más bajo y bastará con eso. La tabla muestra el enfoque de los costos directos de la tarea

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Este tipo de decisiones en algunas empresas constructoras queda en manos exclusivas del departamento de compras, donde sin saberlo, se decide en función del costo directo de la oferta sin contemplar el costo indirecto asociado. Existe una solución no considerada que combina a ambos subcontratistas que acorta el plazo y es mejor que la oferta más baja, veamos. Si tomamos los tiempos más cortos de pintura interior del subcontratista 1 y contratamos la pintura exterior al subcontratista 2 tendremos un plan más corto y el edificio se entregará antes, puesto que la pintura es la última tarea. En la solución del subcontratista 1 la duración es de 2 meses que termina el 30 de julio. Si bien parece la más barata quizás no lo es, porque debemos considerar los costos indirectos de la obra.

Plan de la solución combinada

La solución del subcontratista 2 termina el 16 de julio, es 14 días antes que la otra El plan combinado nos da una solución en que termina el 11 de julio que es la más agresiva.

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Suponiendo que los gastos generales diarios son el $ 3.000 por día, debemos incorporar esta información en el análisis comparativo de ofertas, porque afecta al plazo de obra. En la planilla se observan las tres soluciones y el ahorro de gastos generales en función del acortamiento del plazo

El subcontratista 2 acortaría el plazo 15 días, siendo más conveniente que el subcontratista 1 porque su oferta (costo / tiempo) es mejor para nuestro proyecto La combinación de subcontratistas acortaría el plazo 20 días, y esto produce un ahorro de 60.000 $ en gastos generales, lo que da como resultado el menor costo total $ 237.000 Este pequeño ejemplo nos demuestra que las decisiones deben ser analizadas desde una perspectiva global y considerando los tiempos. Esto se puede mejorar más si le preguntamos al subcontratista cuanto nos costaría una solución más corta terminando el 7 de julio en vez del 11 de julio. Supongamos que nos oferta $190.000 en vez de $175.000, sabemos que es mucho por solo 4 días, negociamos 180.000 Por lo tanto tendríamos una combinación 2 Pintura interior 180.000 + Pintura exterior = 122.000 = 302.000

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Veamos el cuadro de situación y nos sorprendemos al ver que es mejor incluso que la combinación 1

Comparemos opciones La peor de todas es la del subcontratista 1, que es un buen pintor, pero es lento para nuestro proyecto. La mejor opción es la más rápida y afecta al plazo de obra lo que termina siendo un ahorro en gastos generales y la convierte en la mejor opción para este proyecto. Conclusiones: Siempre una decisión de compras se debe hacer con una perspectiva más amplia que el costo directo considerando los costos indirectos y el impacto en el plazo de obra.

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b. Investigación web

Realice una investigación en la web sobre el costo en función del tiempo en los proyectos. Comparta su investigación en el foro.

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3. Ubicación La ubicación de la obra determina gran parte del costo. Tanto la mano de obra como los materiales serán afectados por la ubicación, también cambiarán las normas y reglamentaciones, así como el clima y los riesgos. La decisión de hacer o comprar puede verse afectada por la ubicación, quizas no se pueda o no convenga hacer ciertas cosas en la obra, por falta de espacio lo que lleve a realizar tareas en taller, como el doblado de acero o incluso determine el método constructivo y se decida prefabricar la estructura y montarla en obra. Al conocer la ubicación surgen muchos interrogantes que impactarán en el costo, algunos de ellos están en la lista a continuación, pero puede haber muchos más:  ¿Hay mano de obra local capacitada?  ¿Hay subcontratistas en la zona?  ¿De donde traemos los insumos principales, el acero, las carpinterías, la estructura, el cemento, etc.?  ¿Qué impacto tendrán los fletes?  ¿Hay épocas en las que no se podrá trabajar por razones climáticas?  ¿Qué limitaciones tiene el trabajo?  ¿Cuáles son las costumbres en la zona en cuanto a horarios y a feriados?  ¿Cuáles serán los calendarios de los recursos?  ¿Hay zonas marginales vecinas que representen riesgos de seguridad?  ¿Cuáles son los accesos y cuál es su estado?  ¿Cuáles son los servicios en la zona, hay luz, agua, gas, cloacas, pluviales?  ¿Dónde alojaremos a nuestros empleados, hay pueblos con capacidad hotelera?  ¿Cómo haremos el obrador?  ¿Por dónde entrarán los materiales, que espacio hay? Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning

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 ¿Por dónde bajan los escombros, en que horarios?  ¿Qué riesgos presenta el proyecto?  ¿Quiénes son los afectados negativamente por la ejecución de la obra?  ¿Cómo mitigamos el impacto negativo de la obra? Cada una de estas preguntas implica ponerse a analizar alternativas y sacar conclusiones que influyen en la determinación de los requisitos del proyecto y por lo tanto en los costos. La cantidad de equipos también es influida por la ubicación, a veces cuando trabajamos en obras alejadas de centros urbanos, la dotación de equipos debe ser mayor que si trabajamos cerca de zonas urbanizadas. La mayor dotación es debida a que el trabajo no puede detenerse en caso de roturas o averías, por lo tanto se colocan más equipos para mitigar el riesgo de paralización del trabajo, esto significa que habrá equipo ocioso lo que incrementa el costo.

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Investigación web

Realice una lista de factores que debemos considerar en función de la ubicación del proyecto con el objeto de enriquecer la lista del apunte. Si tiene experiencias relacionadas con el impacto de la ubicación en el costo del proyecto lo invito a que: Comparta su investigación en el foro.

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4. Sistemas de contratación

Los sistemas de contratación en la Construcción son diversos, dependiendo del conocimiento que se tenga del proyecto y del tiempo disponible se utilizan los siguientes sistemas 1. Ajuste Alzado: En este sistema la Empresa oferta un precio por la ejecución del proyecto y dicho monto se va pagando conforme al avance de obra. En este sistema los cómputos son responsabilidad de la empresa, esto significa que incluso habiendo errores, la obra debe ejecutarse por el precio acordado. En Ajuste Alzado, todo lo que no se sabe del proyecto (la incertidumbre) es trasladada al ejecutor, quien deberá hacer la reserva de costos correspondiente para amortiguar los riesgos. Este sistema presenta 2 variantes a) Ajuste Alzado Absoluto: En este sistema los cambios no están permitidos y el precio resulta inamovible. Es recomendable para pequeños proyectos, muy bien definidos y de corta duración. b) Ajuste Alzado Relativo: En este sistema los cambios están permitidos siempre que el Cliente lo juzgue necesario o las circunstancias del proyecto lo ameriten. Es el sistema más difundido, es habitual en este tipo de contratos la aparición de balances económicos por cambios de proyecto y redefinición de precios debido a la inflación. El sistema requiere una buena definición del proyecto y lleva un tiempo importante la elaboración del presupuesto, en este tiempo varios oferentes analizan el proyecto y preparan sus ofertas económicas. Desde el punto de vista de los riesgos, es el sistema más conveniente (de menor riesgo) para el cliente, quien asegura el precio al firmar el contrato. Una característica de este sistema es que hay baja incertidumbre en cuanto a las cantidades de obra a realizar.

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2. Unidad de medida: Este sistema es apropiado en los proyectos donde se sabe que hay que hacer, pero no puede determinarse a priori, cuanto hay que hacer. Este podría ser el caso de algunas reformas o reparaciones en las cuales está claro que hay que reformar o reparar, pero no se puede determinar cuántos metros serán. Un ejemplo puede ser reparar las cañerías de descarga y ventilación de un edificio donde la unidad es el metro lineal, pero no es posible saber, que bajadas requieren intervención hasta romper e investigar. La característica fundamental de este sistema es que hay gran incertidumbre en las cantidades. La empresa cotiza con precios unitarios y cantidades estimadas que quedarán sujetas a medición. Existen variantes que incluyen limitaciones de las cantidades a ejecutar, las cuales se fijan a priori con el objeto de controlar el presupuestoEl sistema tiene un riesgo intermedio para el Cliente, puesto que las cantidades tienen alta variabilidad. En cambio para el Contratista el sistema es de bajo riesgo. Algunos trabajos de consultoría se contratan así, puesto que no se puede saber a priori cuantas intervenciones deberá hacer el consultor Un ejemplo sería un albañil que trabaja por metro cuadrado de pared ejecutada.

3. Costes y Costas Este método si puede ser evitado mejor, es una canilla abierta desde el lado del cliente, puesto que no se sabe exactamente que hay que hacer, ni cuánto hay que hacer, ni cuánto costará la unidad. Se emplea cuando no se puede perder el tiempo en averiguar que hay que hacer, es una contratación de emergencia para salir del paso. Por ejemplo si produjera un perjuicio a terceros durante la ejecución de una obra, por ejemplo rompemos una cañería de gas al intentar ejecutar una obra cloacal, entonces la solución debe ser inmediata y se recurre a este sistema.

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Quien ejecute la obra por este sistema deberá hacer y facturar el trabajo, justificando mediante comprobantes, la mano de obra empleada, los equipos utilizados y los materiales consumidos. A estos costes se le agregan las costas que representan el beneficio por haber ejecutado el trabajo. Este beneficio puede calcularse de varias maneras, puede ser un monto fijo o un monto variable. Si el monto es variable, puede estar sujeto al tiempo o sujeto a los costes. También es posible hacer combinaciones que resultan de una negociación, por ejemplo un monto por día más un % de los costes. Para el cliente es el peor método puesto que el corre con todos los riesgos, en cambio para el que ejecuta es muy conveniente, casi una fiesta. El sistema adoptado impactará en el costo sin dudas. Si se quiere certezas se debe contratar por ajuste alzado. Sin embargo cabe aclarar que la incertidumbre no es gratuita. Un proyecto con alta incertidumbre siempre saldrá más caro que el mismo proyecto con baja incertidumbre. El contratista que toma la obra sabe que si hay incertidumbre el deberá acolchonarse, es decir, subir su precio. Para bajar la incertidumbre, es recomendable emplear más tiempo en el desarrollo del proyecto y conducir estudios que permitan una mejor definición del alcance. Si el cliente no sabe todo lo que quiere, obtendrá algo que quizás no quiera y más caro

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5. Restricciones ¿Que son las restricciones? Las restricciones son cosas que nos limitan, normalmente donde más nos duelen, por ejemplo una calidad “mínima ”, un costo máximo y un plazo máximo son las restricciones clásicas de los proyectos. Estas restricciones son conocidas como la triple restricción del proyecto El equipo de proyecto debe lidiar “permanentemente” con problemas entre el alcance, el costo y el tiempo. Siempre que hay problemas aparecen varias soluciones. Cada solución presenta ventajas y desventajas respecto del alcance el costo y el tiempo. Por ejemplo cuando se hace una adquisición, existe el dilema de si contratar por costo, por tiempo o por calidad. El gerente de proyecto debe decidir que privilegiar en cada caso. Contratar basados en el menor costo, puede no ser una buena decisión a veces, habrá que ver cómo afecta a la calidad del producto y al tiempo de entrega. A veces la calidad está por encima de cualquier consideración y otras veces el tiempo que es escaso, determina cual es la solución correcta para el proyecto. ¿Qué proceso emplearemos para decidir cuál es la solución más conveniente para el proyecto? “Las tres restricciones están íntimamente relacionadas entre sí, esto significa que si cambiamos una, cambiarán las otras dos” A continuación analizamos esta afirmación. Si aumento el alcance, agrego más cosas al proyecto, por lo tanto aumentará el costo, eso es fácil de comprender. SI aumenta el alcance hay más trabajo que hacer y en general llevará más tiempo, salvo que no se afecte el camino crítico, pero en general si hay más trabajo, hay más tiempo.

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Si aumenta el tiempo, el efecto inevitable es que aumentan los costos indirectos que dependen sólo del tiempo. Y si aumenta el tiempo es muy probable que se introduzcan nuevos cambios sobre la marcha, lo cual aumenta otra vez el costo.

La triple restricción se representa mediante un triángulo como el de la figura.

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Estas son las 3 restricciones más famosas del proyecto, son las que ve el cliente, pero hay muchas más que sólo las ve el equipo de proyecto por ejemplo,  La disponibilidad de materiales a tiempo,  la disponibilidad de recursos humanos,  la falta de capacitación de los recursos,  la complejidad del trabajo,  la calidad de los equipos,  los horarios de trabajo,  las condiciones de trabajo,  las normas, las regulaciones,  las pruebas, las aprobaciones, etc.  El clima y  Las indefiniciones del proyecto Una restricción es una o limitación que condiciona el desarrollo de una actividad, una fase o un proyecto. Las restricciones condicionan los trabajos del proyecto. En cualquier momento del proyecto, hay una restricción que es la limitante para el desarrollo de los trabajos. ¿Para qué sirve el concepto de la triple restricción? En el mundo se sigue empleando por su simplicidad y porque ayuda a entender que todo proyecto está “limitado” y por lo tanto, cualquier cambio en una restricción puede tener impacto en el resto de las restricciones y en el proyecto.

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¿Los clientes y patrocinadores saben esto? Pareciera que no, o quieren restarle importancia. Muchos clientes querrán introducir cambios en sus proyectos sin asumir las consecuencias en el plazo, el costo y la calidad. Algunos patrocinadores también comparten esta visión y son anti – triple restricción. No querrán aceptar un No por respuesta ni querrán oír argumentos “teóricos” de como el cambio que proponen afectan al cronograma, al costo y a la calidad. Creen que si insisten podrán lograr más con el mismo costo y en el mismo tiempo.

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NISNOVICH Jaime, Manual práctico de instalaciones sanitarias, cloacales y pluviales, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Nisno, 2005 POLIMENI Ralph, FABOZZI Frank, ADELBERG Arthur, Contabilidad de costos, 3 ra Edición, Colombia, Mac Graw Hill, 1994 PRIMIANO Juan, Curso práctico de edificación, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Construcciones Sudamenricanas, 1975 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Fundamentos de la dirección de proyectos (guía del PMBOK), 1 ra Edición, Pensilvania, EEUU, PMI, 2004. QUADRI Nestor, Instalaciones de gas, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Alsina, 2009 QUADRI Nestor, Instalaciones eléctricas en edificios, 1 ra Edición, Argentina, Cesarini Hnos., 2007

Buenos Aires,

QUADRI Nestor, Instalaciones sanitarias, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Cesarini Hnos., 2004. SALVADERRY Julián, FRONTI Verónica, Gestión de proyectos para la construcción utilizando Project, Excel y Autocad, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, Omicrón, 2005 VAZQUEZ CABANILLAS Carlos E., El auxiliar del conductor de obras, 1 ra Edición, Buenos Aires, Argentina, CP67, 1999.

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Lo que vimos: En esta unidad vimos que es fundamental definir el alcance para poder proceder a la fase de construcción de una estructura desglosada del trabajo. Analizamos distintos factores que influyen notablemente en el costo, como el plazo, la ubicación de la obra, el sistema de contratación y las restricciones del proyecto. Habiendo discutido sobre estos condicionantes podremos identificar las tareas del proyecto que serán la base para la construcción del presupuesto.

Lo que viene: En la unidad siguiente veremos todas las variables implicadas en el plan de gestión del costo.

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