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Objetivos de la sesión Conceptos Repaso Sesión Anterior Capítulo VII: PMBOK: Gestión de Costos Preguntas “Tipo Examen Certificación” Conclusiones y Recomendaciones 2

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Definición de Costo Tipos de Costo

7. Gestión de Costos del Proyecto •7.1 Planificar la Gestión de los Costos •7.2 Estimar los Costos •7.3 Determinar el Presupuesto •7.4 Controlar los Costos

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Definición de Costo 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑓 𝑚𝑝𝑑, 𝑚𝑜𝑑, 𝑐𝑖𝑓 Donde: 𝑚𝑝𝑑: Materia Prima Directa 𝑚𝑜𝑑: Mano de Obra Directa 𝑐𝑖𝑓 : Costo indirecto de fabricación

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 + 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑜 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎

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Tipos de Costos I Está en función a la cantidad producida

Costo Fijo

Es constante en un periodo y no depende de la cantidad producida

Soles gastados

Costo Variable

Volumen de producto

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Tipos de Costos II COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS y GENERALES

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Tipos de Costos III COSTO DE OPORTUNIDAD

COSTOS HUNDIDOS

Costo por tomar una alternativa en lugar de otra. Está representado por el beneficio de la mejor alternativa dejada de lado. Ejemplo: A. Una fábrica de embutidos con una renta anual de S/. 200,000 y dedicándose a tiempo completo. O B. Un parque eólico que alquilaría por S/.120,000 anuales.

Costos ya devengados. No son impactados por la decisión de hacer o no hacer el proyecto. Ejemplo: Una organización decide contratar a un Director de Proyecto, con un salario X. Posteriormente éste será asignado a un proyecto. El costo del proyecto debe incluir el salario de dicho Director a partir del inicio del proyecto. OJO: No debe ser tomado en cuenta en el análisis económico del proyecto.

El costo de oportunidad de A será: S/.120,000 El de B será: S/. 200,000 7

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Conceptos adicionales I Capital de Trabajo (CT) Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una cierta cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE TRABAJO. En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para desarrollar el proyecto. Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los ingresos de caja para el proyecto. 𝐶𝑇 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

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Conceptos adicionales II Ley de Rendimientos Decrecientes Afirma que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan cantidades adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos constantes. Los rendimientos decrecientes se originan por la interrupción de todo el proceso productivo a medida que unidades adicionales de trabajo se añaden a una cantidad Tomado de: “Fundamentos de Economía” por Irvin B. Tucker fija de capital

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Conceptos adicionales III

Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en software “Agregando recursos humanos a un proyecto retrasado lo hace demorarse aún más” (1975) Tomado de: “Administración de Proyectos” por Ted Klastorin

Cuánto demoraría tu proyecto con 2 personas más?

Añádele un mes de entrenamiento, un mes por la complejidad generada y uno más para controlar el drama

Pero después de todo eso...

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Ellos serán tan productivos como esta reunión.

En este caso el problema pasa por las comunicaciones. Nro de conexiones: N*(N-1)/2

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Conceptos adicionales IV Depreciación Contable Se descuenta

Depreciación Económica

de impuestos Lineal

Variación del Valor REAL del activo.

• Se deprecia a tasa constante • Ejm. Un equipo se deprecia en 5 años, 20% anual.

•Ejemplo: Una PC de $1000 se deprecia contablemente en 5 años: 20%anual. •Al año en el mercado vale $800. Perdió el 20% de su valor en año.

Acelerada • Deprecia a tasa variable Ejm. Una planta de alimentos: 50% el primer año. 20% el segundo, y así hasta los 5 años

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Proceso de la Gestión de COSTOS Debería tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en el manejo de los costos. Considerar los requerimientos de costos para completar todas las actividades del proyecto; tomando en cuenta el impacto de las decisiones de costos hoy, en la operación del producto en el futuro. En ocasiones, además de la gestión de costos se debe elaborar el análisis financiero del rendimiento del proyecto, como parte del desarrollo del proyecto!

Factibilidad S/.

Selección S/. S/.

Definición S/. S/. S/.

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Ejecución S/. S/. S/. S/.

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Operación S/. S/. S/.

7. Gestión de los Costos del Proyecto •Gestiona la estimación, presupuesto y control de los costos de manera que el proyecto pueda culminar dentro del presupuesto aprobado. •En proyectos pequeños, la estimación de costos y preparación de costos están tan ligadas que se consideran un solo procesos. •La definición temprana del alcance del proyecto es crítica para los costos. •El trabajo involucrado los procesos la Gestión de Costos está precedido por la planificación del equipo del proyecto dada por Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. 14

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Gestión de los Costos del Proyecto

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Áreas de Conocimiento Gestión de Integración

GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 6TA EDITION Iniciación ✓Desarroll ar el Acta de Constitució n del Proyecto.

Planificación ✓Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

Ejecución

Seguimiento y Control

✓Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto. ✓Gestionar el conocimiento del Proyecto (N).

✓Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. ✓Realizar el control integrado de cambios.

Gestión de Alcance

✓Planificar la Gestión del Alcance ✓Recopilar Requisitos ✓Definir el alcance ✓Crear el EDT

✓Validar el alcance ✓Controlar el alcance

Gestión de Cronograma

✓Planificar la Gestión del Cronograma ✓Definir las actividades ✓Secuenciar las actividades ✓Estimar los recursos de las actividades. (E-C). ✓Estimar la duración de las actividades ✓Desarrollar el cronograma

✓Controlar el cronograma

Gestión de Costos

✓Planificar la Gestión de los Costos ✓Estimar los costos ✓Determinar el presupuesto

✓Controlar los costos

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Cierre ✓Cerrar el proyecto o fase.

Áreas de Conocimiento

GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK® 5TA EDITION Iniciación

Planificación

Ejecución

Seguimiento y Control

Gestión de la Calidad

✓Planificar la Gestión de Calidad.

✓Gestionar la Calidad (C).

✓Controlar la Calidad.

Gestión de Recursos

✓Planificar la Gestión de Recursos (C). ✓Estimar los Recursos de las Actividades (C).

✓Adquirir los Recursos (C). ✓Desarrollar el Equipo ✓Dirigir el Equipo

✓Controlar los Recursos (N).

Gestión de Comunicaciones

✓Planificar la Gestión de las Comunicaciones

✓Gestionar las Comunicaciones

✓Monitorear las Comunicaciones (C).

Gestión de Riesgos

✓Planificar la Gestión de ✓Implementar las Riesgos Respuestas a los ✓Identificar los riesgos Riesgos (N). ✓Análisis cualitativo de riesgos ✓Análisis cuantitativo de riesgos ✓Plan de respuesta a riesgos

✓Monitorear los Riesgos (C).

Gestión de Adquisiciones

✓Planificar la Gestión de las Adquisiciones

✓Efectuar las Adquisiciones

✓Controlar las Adquisiciones

✓Planificar la Participación de los Interesados (C).

✓Gestionar la participación de los Interesados

✓Monitorear la participación de los Interesados (C).

Gestión de Interesados

✓Identificar a los Interesados

Cierre

✓Cerrar las Adquisicione s (E).

Gestión de Costos

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Conceptos Claves para la Gestión de Costos

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Consideraciones de Adaptación

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7.1 Planificar la Gestión de los Costos • El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación sobre cómo se manejarán los costos del proyecto durante todo el proyecto • Los procesos de gestión de costos y sus herramientas y técnicas asociadas se documentan en el plan de gestión de costos. El plan de gestión de costos es un componente del plan de gestión del proyecto. • Puede responder a las preguntas siguientes: • ¿Qué políticas, procedimientos y documentación guía el planeamiento, gestión, gastos y control de los costos del proyecto, con base en el presupuesto? • ¿Qué unidades de medida se empleará para cada recurso? • ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números redondeados sin decimales.

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7.1 Planificar la Gestión de los Costos •Puede responder a las siguientes preguntas: …// •¿Estamos comprometiendo el futuro del producto, por reducir costos del proyecto? Análisis del ciclo de vida del costo del producto. •¿Cuáles son las reglas para la medición del rendimiento del proyecto? •Establecer para el EVM, cuáles son los enlaces de los grupos de costos con las cuentas de control de la EDT. •Establecer las técnicas de medición de Valor Ganado. Por ejemplo: Hitos ponderados, fórmula fija, porcentaje de avance, etc. •Definir los formatos de reportes •Descripciones de los procesos a utilizar •Procedimientos frente a imprevistos, como las fluctuaciones de las tasa de cambio •Detalles adicionales: Alternativas de decisión para financiamiento, etc.

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7.1 Planificar la Gestión de Costos

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Flujo del Proceso 7.1

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 7.1 Entradas  Factores Ambientales    

Cultura y estructura organizacional Condiciones de mercado Bases de datos públicas Sistema de Información para la GP

 Activos de los Procesos de la Organización    

Procedimientos de control financieros Información histórica Lecciones aprendidas Normas formales o informales presupuesto y estimación de costos

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 7.1 Herramientas y Técnicas  Juicio de Expertos

 Proporciona conocimiento en función a la experiencia en proyectos anteriores similares  El habilidad en diversas áreas de conocimiento es conveniente para el desarrollo del plan de gestión de costos

 Reuniones

 Para el desarrollo del plan de gestión de costos  Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados y miembros del equipo seleccionados, personal con responsabilidad en los costos del proyecto y otros según necesidades.

 Técnicas Analíticas

 Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta de acciones, Endeudamiento.  Decisiones para hacer, comprar, alquilar, leasing  Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI, flujo de caja descontado, entre otras.

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 7.1 Salidas  Plan de Gestión de los Costos

 El plan de gestión de costos es un componente del plan de gestión del proyecto y describe: cómo se planifican los costos del proyecto, como estructurarlo y controlarlos.  Los procesos de gestión de costos y sus herramientas y técnicas asociadas se documentan en el plan de gestión de costos.  El plan de gestión de costos puede establecer lo siguiente:         

Unidades de medida Nivel de precisión Grado de exactitud Enlaces con los procedimientos de organización Umbrales de control Reglas de la medición del desempeño Formatos de informes Descripciones de procesos Detalles adicionales

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 Pregunta tipo examen PMP La gestión de los costos del proyecto tiene por objetivo principal: a) Planificar los costos del proyecto. b) Reducir los costos de elaborar los entregables del proyecto. c) Estimar los recursos necesarios para elaborar los entregables del proyecto. d) Que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.

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7.2 Estimar los Costos • Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. • Las estimaciones de costos son una predicción en la información disponible en un momento determinado. • Debe tomarse en cuenta un equilibrio entre costos y riesgos del proyecto, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar y el intercambio de recursos. • Por lo general las estimaciones de costos se expresan en unidades monetarias (dólares, euros, soles), aunque pueden emplearse otras unidades: horas o días de trabajo. 30

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 7.2 Estimar los Costos  La precisión de una estimación del proyecto se incrementará a medida que el proyecto avance a través del ciclo de vida del proyecto.  Por ejemplo, un proyecto en la fase de iniciación puede tener un orden aproximado de estimación de magnitud (ROM) en el intervalo de -25% a +75%. Más adelante en el proyecto, como se conoce más información, las estimaciones definitivas podrían reducir el rango de precisión de -5% a +10%, o -10% a +10%.  En algunas organizaciones, hay pautas sobre cuándo se pueden realizar estas mejoras y el grado de confianza o precisión que se espera.

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Estimar los Costos Entregable: Lo que debemos hacer Actividades: Cómo hacer entregable

Recursos: Qué utilizaremos para ello Costos: El valor monetario que todo ello representa 32

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7.2 Estimar los Costos

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Flujo Proceso 7.2

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 7.2 Entradas

 Plan de gestión de recurso humano

 El plan de gestión de recursos humanos proporciona atributos del proyecto de dotación de personal, tipos de personal, y recompensas/reconocimiento relacionados, que son los componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de los costos del proyecto.

 7.2 Herramientas y Técnicas  Estimación Análoga

 Técnica que usa costo real de anteriores proyectos SIMILARES al nuevo, como base de estimación del costo de éste.  Enfoque con resultado no exacto, se ajusta por diferencias conocidas, pero de rápido resultado y poco esfuerzo.  Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando aún la información no es completa o precisa y se requiere para tomar decisiones rápidas.  Se apoya en la información histórica y el juicio experto  Es un tipo de estimación descendente. 35

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 7.2 Herramientas y Técnicas  Estimación Paramétrica

 Utiliza la relación estadística de información histórica con algunas variables del proyecto.  Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto con otras técnicas.  Produce un resultado más exacto, dependiendo de la calidad del modelo, pues este puede ser muy simple o muy complejo. Ejemplo: Mediante la correlación de datos históricos podemos encontrar una ecuación para estimar costo de futuros entregables: Si necesitamos producir 20 nuevos entregables, éstos costarán: Y = 1.57*20+29.65 = 61.05 u.m. Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó 36

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 7.2 Herramientas y Técnicas  Estimación Ascendente

Entregable A (=$325) Actividad A.1 (=$150) •Actividad A.1.1 ($50) •Actividad A.1.2 ($100)

Actividad A.2 (=$175) •Actividad A.2.1 ($25) •Actividad A.2.2 ($150)

✓ También conocida como: Bottom-Up o de Abajo-Arriba ✓ Técnica que toma las actividades de un entregable y estima costos en detalle. ✓ El costo del entregable es la suma del costo de las actividades. ✓ Resultado más exacto, más laborioso.

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Diferencias

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• 7.2 Herramientas y Técnicas – Estimación por 3 valores ✓ Propuesta en el desarrollo de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT ). ✓ Asume que duración de actividades sigue distribución beta. ✓ La distribución de la duración de los proyectos sigue la distribución estándar.

Optimista (Co) Más probable (Cm) Pesimista (Cp)

Estimación por 3 valores Según PERT: Duración esperada = (Co+4Cm+Cp)/6 Desviación estándar = (Cp-Co)/6 Varianza actividad = [(Cp-Co)/6]2 39

Varianza del proyecto = Inc. ∑ Varianza Actividad PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute,

• 7.2 Herramientas y Técnicas – Ejemplo Estimación por 3 valores: En un proyecto de construcción se cuenta con información histórica de proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para la estimación del costo de un entregable un tanto complicado. Los datos son $40, $50, $45, $55, $60, $45, $65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable empleando esta información. Estimado pesimista = $....... Estimado optimista = $....... Estimado más probable = $ …….. Aplicando fórmulas: Costo esperado = $ ……… Desviación estándar (σ) = $ …….

Entregable costará entre:

$......... a $.......... con una probabilidad de 68% $......... a $.......... con una probabilidad de 95% $......... a $.......... con una probabilidad de 99%

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• 7.2 Herramientas y Técnicas – Análisis de la Reserva

Reservas de Contingencia

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝐴 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜_𝑃

 La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Línea Base  

de Desempeño de Costos. Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o calculada por métodos cuantitativos. Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para los que se quiere tener una protección desarrollando acciones de contingencia o mitigación, una vez que se presente el riesgo.

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• 7.2 Herramientas y Técnicas – Análisis de la Reserva

 La Reserva Gestión (RG), que es responsabilidad de la organización, se utiliza para atender los riesgos no identificados o “Lo desconocido de lo desconocido” haciendo trabajo que está dentro del alcance del proyecto.  La RG forma parte del presupuesto pero no de la línea base; sin embargo, su uso implica actualizar la línea base para incluir el gasto Línea Base de Costo = Costo del EDT + Reserva de Contingencia Presupuesto = Línea Base de Costo + Reserva de Gestión

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 7.2 Herramientas y Técnicas  Costo de Calidad

 Los supuestos sobre los costos de la calidad pueden ser utilizados para preparar la estimación de costo de la actividad.  Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevención, Evaluación y de los ocasionados por fallas

 Análisis de las ofertas de los proveedores

 Los métodos de estimación de costos pueden incluir análisis del costos del proyecto, sobre la base de las ofertas que respondan de vendedores calificados.

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 7.2 Salidas

 Estimaciones de costos de las actividades

 Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede ser en resumen o detallado.  Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e indirectos.

 Base de las estimaciones

 La cantidad y tipo de información adicional que respalde la estimación de costos varían según el área de aplicación.  El detalle de soporte para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir: ✓ Documentación de la base de la estimación (es decir, la forma en que se desarrolló) ✓ Documentación de todas las hipótesis formuladas ✓ Documentación de las restricciones conocidas ✓ Indicación de la gama de posibles estimaciones (por ejemplo, $ 10,000 (± 10%) indica un artículo con costo en rango de valores) 44 la estimación final. ✓ Indicar el nivel de confianza de

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Salidas Estimar Costos

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 Pregunta tipo examen PMP La planificación está avanzando para un proyecto que trata el estudio de mercado sobre la demanda potencial de un nuevo producto. El director del proyecto y su equipo están listos para iniciar con el proceso de estimar los costos. El cliente ha solicitado estimar los costos lo antes posible. ¿Qué método de estimación recomendarías? a) b) c) d)

Paramétrica. Ascendente. Análoga. Análisis de reserva.

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7.3 Determinar el Presupuesto • Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales y paquetes de trabajo, para establecer una línea base autorizada de costos. • Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. • El desempeño de los costos del proyecto se medirá respecto al presupuesto autorizado.

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Proceso 7.3 Determinar el Presupuesto

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Flujo del Proceso 7.3

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 7.3 Herramientas y Técnicas

 Suma de costos

 Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de los costos del paquete de trabajo se agregan a los más altos niveles de componentes de la EDT (como cuentas de control) y, en definitiva de todo el proyecto.

 Conciliación del Límite de Financiamiento

 El gasto de los fondos debe conciliarse con los límites de los recursos en la asignación de fondos para el proyecto.  Una diferencia entre los límites de los recursos y de los gastos previstos a veces es necesaria la reprogramación de los trabajos para nivelar la tasa de gastos. Esto se logra mediante la colocación de restricciones de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto.

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 7.3 Herramientas y Técnicas  Relaciones Históricas

 Las relaciones históricas que dan lugar a estimaciones paramétricas o estimaciones análogas implican el uso de las características del proyecto (parámetros) para desarrollar modelos matemáticos para predecir los costos totales del proyecto.  Tanto el costo y exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar ampliamente.  Son más propensos a ser fiable cuando:  La información histórica usada para desarrollar el modelo es correcto,  Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables y  Los modelos son escalables, de modo de funcionan para los proyectos grandes, pequeños y fases de un proyecto.

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Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó 52

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 7.3 Salidas

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• 7.3 Salidas

Entregable 1

50

Entregable 2

20

30

40 100

300

310

370

120

250

200

100

100

30

40

30

40

50

600

600

550

Entregable 4

30

20

10

20

Total

100

50

50 300 300 600

01/10/2014

01/09/2014

013/08/2014 460

180 150

Entregable 3

Total Acum

014/07/2014

01/06/2014

01/05/2014

01/04/2014

01/03/2014

01/02/2014

Fecha

01/01/2014

Línea Base de Costos • Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta generalmente como una curva “S”. • Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo • Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.

50

100

50

100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200 54

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Salidas Determinar el Presupuesto

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 Pregunta tipo examen PMP La reserva de contingencias de los costos debe ser: a) Ocultada para prevenir que la dirección decida no permitir la reserva. b) Añadida a cada actividad para proveerle al cliente un camino crítico más corto. c) Mantenida por la dirección para cubrir los sobrecostos. d) Añadida a los costos base del proyecto para que pueda dar cuenta de los riesgos.

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7.4 Controlar los Costos •Es el proceso por el que se monitorea el estado del proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto y gestionar los cambios a la línea base del costo. •La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha •Cualquier incremento del presupuesto autorizado, solo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

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El Control de Costos Incluye:

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7.4 Controlar los Costos

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Flujo del Proceso 7.4

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7.4 Controlar los Costos Gestión de los Costos del Proyecto

Herramientas y Técnicas: Ejemplo de una conversación en una reunión de equipo:

Marco, el Director de Proyectos (Project Manager), convoca a una reunión a su equipo, donde informa: “Estamos 6 meses en este proyecto de 1 millón de dólares y mi último análisis muestra un CPI de 1.2 y un SPI de 0.89. Esto significa que estamos obteniendo 1.2 dólares por cada dólar que ponemos en el proyecto, pero sólo estamos avanzando a un 89% del nivel planificado originalmente. Tenemos que buscar opciones para corregir este problema”.

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7.4 Controlar los Costos Gestión de los Costos del Proyecto

Herramientas y Técnicas: Ejemplo de una conversación en una reunión de equipo: En ese momento se inicia el debate: Sandra: “Podrían despedirme del equipo de proyecto y reemplazarme con alguien menos caro. Yo debo ser el miembro de equipo más caro”. Marco: “Me entristecería perderla, pero su sugerencia mejoraría los costos, no el cronograma. Usted es la mejor especialista en redes de la empresa. Otra persona no sería tan competente como usted en la realización de su trabajo”. Miguel: “Podríamos eliminar la compra de los nuevos equipos del proyecto, o podríamos decirle al cliente que el proyecto se retrasará 2 semanas”. Marco: “El cancelar las nuevas computadoras nos ahorrará dinero, no tiempo. Necesitamos enfocarnos en el tiempo. Tampoco podemos cambiar la Línea Base del Cronograma del proyecto de manera arbitraria. Esto sería poco ético”.

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7.4 Controlar los Costos Gestión de los Costos del Proyecto

Herramientas y Técnicas: Ejemplo de una conversación en una reunión de equipo: José: “Ya que estamos yendo bien en costos, ¿Porqué no traemos otro programador del departamento de TI para trabajar en este proyecto? Podríamos completar las siguientes 2 actividades rápidamente”. Marco: “Eso suena como la opción más efectiva en esta situación. Veamos si podemos encontrar alguien que mejore el rendimiento, pero que no cueste mucho. Gracias por tu ayuda”.

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 7.4 Entradas

 Datos del desempeño del trabajo    

Estado del proyecto Actividades iniciadas, su situación Entregables terminados Costos incurridos y autorizados

 Activos de los procesos de la organización

 Políticas, procedimientos y guías para el control de costos  Herramientas de software para el control de costos  Métodos de monitoreo y reporte a utilizar

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Gestión del Valor Ganado

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 7.4 Herramientas y Técnicas  Gestión del Valor Ganado (EVM).- Mide el desempeño del proyecto mediante 03 variables independientes:  Valor Planificado (Planned Value - PV)

 Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.  Representa la línea base de costo.  El total acumulado del valor planeado se denomina Presupuesto hasta la conclusión (BAC).  El total del PV se conoce como la línea base para la medición del desempeño (Perfomance Measurement Baseline - PMB)

 Valor Ganado (Earned Value – EV)

 Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para ello.  Valor ganado = costos planeados × porcentaje de trabajo realmente ejecutado.  Criterios de medición de EV deben estar definidos previamente

 Costo Actual (Actual Cost – AC)

 Costos reales del trabajo ejecutado a la fecha.  Se utilizó AC para lograr EV.  No tiene límite.

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Análisis de Variación 1

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Análisis de Variación 2

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 7.4 Herramientas y Técnicas  Análisis de Variaciones  Variación de Cronograma:  SV = EV – PV  SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado

 Variación de Costo:  CV = EV – AC  CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro

 Indicadores de Rendimiento  Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)  SPI = EV/PV  SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado

 Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)  CPI = EV/ AC  CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro

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Gráfico de Valor Ganado

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Pronóstico – Proyecciones 1

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Pronóstico – Proyecciones 2

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 7.4 Herramientas y Técnicas  Proyecciones

 Se basa en los resultados del valor ganado.  Permite proyectar cómo terminará el proyecto, según las actuales condiciones  De aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el presupuesto del proyecto  Estimación para concluir el trabajo restante (ETC):  Basada en una nueva estimación: ETC = EAC – AC  Basada en variaciones atípicas: ETC = BAC – EV  Basada en variaciones típicas: ETC = (BAC – EV) / CPI

 Costo estimado para terminar el proyecto: EAC (Estimate at Completion):  Con nueva estimación: EAC = AC + ETC.  Se usa cuando el desempeño pasado muestra que los supuestos originales estuvieron errados o ya no son válidos.  Estimación usando el presupuesto restante: EAC = AC + (BAC – EV)  Se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.

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 7.4 Herramientas y Técnicas  Proyecciones  Costo estimado para terminar el proyecto: EAC  Estimación usando el presupuesto restante afectado por el CPI: EAC = BAC/CPI.  Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.  Estimación usando el presupuesto restante considerando el CPI y el SPI: EAC = AC + (BAC-EV)/(CPIxSPI).  Costo Real a la fecha más el presupuesto restante modificado por dos factores: costos y cronograma.  Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que el factor se cumpla firmemente con el cronograma.

 Presupuesto al terminar: BAC (Budget at completion)  BAC = AC + EAC. Incorpora los costos reales más los costos estimados para terminar el proyecto.

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Índice de Desempeño

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 7.4 Herramientas y Técnicas  Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI):  Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante con el propósito de cumplir una meta específica.  TCPI basado en el BAC:  TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC). Cuando se estima que se puede recuperar la meta original del proyecto

 TCPI basado en el EAC:  TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC). Cuando se estima que ya no es posible cumplir con el BAC

 Variación a la conclusión (variación al término):  VAC = BAC - EAC

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 7.4 Herramientas y Técnicas

 Revisiones de desempeño  Análisis de las variaciones de los indicadores de rendimiento de costo y tiempo frente al plan establecido.  Estimación del rendimiento real del proyecto.

 Análisis de la Reserva  Evalúa el comportamiento de las Reservas de Gestión y de Contingencia  Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la Reserva de Contingencia.

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 Resumen

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Entregable 1

50

Entregable 2

20

30

40

100 180

Entregable 3

460 150

310

370

120

250

200

300

Rendimiento al 6to mes

22/10/2014

22/09/2014

23/08/2014

24/07/2014

24/06/2014

25/05/2014

25/04/2014

Fecha

26/03/2014

25/01/2014

▪ Asumamos un proyecto con 4 entregables que se elaborarán conforme el cuadro N°1, en el que se muestra además el presupuesto aprobado. ▪ El rendimiento al 6to mes de trabajo se muestra en la última columna

24/02/2014

Ejemplo Gestión de Valor Ganado

50

100%

100

60%

100

100

50% 100%

Entregable 4

30

20

10

20

30

40

30

40

50

Total

100

50

50

300 300

600

600

600

550

PV

100

150

200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

50

Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Total EV

50 20

30

30 100 100

20 50 150

20

10 30 180

60 100 20 180 360

60 90 60 30 240 600

186 125 40 351 951

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Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Total AC

50 20

30

30 100 100

20 50 150

90

10 100 250

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80 200 20 300 550

60 200 120 30 410 960

24/06/2014

25/05/2014

25/04/2014

26/03/2014

24/02/2014

25/01/2014

24/06/2014

25/05/2014

25/04/2014

26/03/2014

25/01/2014

24/02/2014

En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta el 6to. mes

450 250 40 740 1700

Ejemplo Gestión de Valor Ganado BAC

SV= 951 – 1400 SV = -449 CV=951 – 1700 CV = -749

CV

SPI= 951/1400 SPI= 0.68

SV

CPI= 951/1700 CPI= 0.56

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Ejemplo Gestión de Valor Ganado SPI= 0.68 CPI= 0.56 ETC = BAC – EV = 2249

EAC 1 BAC

ETC

AC EV

Escenario 1 Asumo rendimiento del presupuesto para ETC EAC = AC + ETC = 3949 Escenario 2 Asumo rendimiento de costo para ETC EAC = BAC/CPI = 5720 Escenario 2 Asumo impacto de CPI y SPI en ETC EAC= AC + ETC/(CPI*SPI) EAC = 7618

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Grafica del Índice de Desempeño

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 7.4 Salidas

 Informes de Desempeño

 Situación real de los entregables, estado de avance del proyecto en términos de Alcance, Costo y Tiempo.  Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto frente a lo planificado

 Solicitudes de cambio y actualizaciones  Estimar cuál será el costo final del proyecto

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 7.4 Salidas

 Pronóstico de Costos

 Estimar el costo final del Proyecto.  Calcular el valor de EAC, documentar y comunicar a las partes interesadas

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GESTIÓN DE COSTOS: Controlar los Costos – Caso 1  Usted es el Gerente de Proyectos para la construcción de una nueva aplicación de software. Dicha aplicación consta de 4 módulos los cuales deben ser completados según el cronograma adjunto el cual usted mismo ha planificado. Hoy día finaliza el 3er mes, y mañana a primera hora tiene que dar un reporte a la Gerencia General del avance del proyecto.  El estatus del proyecto al día de hoy es:  Módulo 1: terminado, se ha gastado US$ 5,000  Módulo 2: terminado, se ha gastado US$ 12,000  Módulo 3: 50% avanzado, se ha gastado US$ 4,200  Módulo 4: todavía no se ha iniciado 87

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GESTIÓN DE COSTOS: Controlar los Costos - Caso 1

Módulo Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

US$ 5,000 US$ 10,000 US$ 7,000 US$ 3,000

 La gerencia general le pedirá:  Presentar los valores de PV, EV, AC  Presentar los valores de CV, CPI, SV, SPI. Asimismo, dar una explicación a estos valores.  Presentar una proyección de los costos probables al terminar el proyecto  Presentar una proyección de variación de costes probables al terminar el proyecto  Presentar una proyección del indicador TCPI, tanto para el presupuesto al terminar como el estimado al terminar PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

GESTIÓN DE COSTOS: Controlar los Costos – Caso 1 Planificación Inicial Módulo

Módulo 1

Mes 1

Mes 2

Corte 3er mes Mes 3

Mes 4

PV

EV

US$ 5,000

Módulo 2

US$ 10,000

Módulo 3

US$ 7,000

Módulo 4

US$ 3,000

Indicadores

Respuesta

Interpretación

BAC CV & CPI SV & SPI EAC VAC TCPI

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AC

Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 1: Si la Variación del Costo (CV) es la misma que la Variación del Cronograma (SV), y ambas cantidades son mayores que cero, entonces:

❑ La Variación del Costo se debe a la Variación del Cronograma. ❑ La variación es favorable al proyecto.

❑ La Variación del Cronograma se puede corregir fácilmente. ❑ La tasa de mano de obra ha aumentado desde que se inició el proyecto.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 1: Si la Variación del Costo (CV) es la misma que la Variación del Cronograma (SV), y ambas cantidades son mayores que cero, entonces:

❑ La Variación del Costo se debe a la Variación del Cronograma. ✓ La variación es favorable al proyecto.

❑ La Variación del Cronograma se puede corregir fácilmente. ❑ La tasa de mano de obra ha aumentado desde que se inició el proyecto.

Rpta: Una variación positiva del cronograma indica que el proyecto está adelantado con respecto al cronograma. Una variación positiva del costo indica que el proyecto ha incurrido en menos costo que lo estimado para el trabajo realizado; por lo tanto, el proyecto está debajo del Presupuesto. Ambos puntos son favorables al proyecto, sin embargo, no se puede concluir que estén relacionados. PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 2: Considerar lo siguiente: ¿Cuáles son los costos totales del ciclo de vida del proyecto?

❑ $58,000 ❑ $73,000

❑ $98,000 ❑ $125,000

PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 2: Considerar lo siguiente: ¿Cuáles son los costos totales del ciclo de vida del proyecto?

❑ $58,000 ✓ $73,000

❑ $98,000 ❑ $125,000

Rpta: El costo total del ciclo de vida del proyecto incluye todos los costos asociados con el proyecto ($15,000 + $10,000 + $10,000 + $30,000 + $8,000 = $73,000). Los costos por las operaciones, mantenimiento, y disposición final del producto no son parte del ciclo de vida del pero como parte del costo total Inc. del ciclo de vida. PMI,proyecto PMBOK y PMP sonson una considerados marca registrada del Project Management Institute, 93

Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 3: A partir del cuarto mes de un proyecto, los gastos planificados acumulados fueron $100,000 y los gastos reales ascendieron a $120,000. ¿Cómo está yendo el proyecto?

❑ Está delante del cronograma. ❑ Está en problemas debido a un sobrecosto.

❑ Terminará dentro del Presupuesto original. ❑ La información es insuficiente para hacer una evaluación.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 3: A partir del cuarto mes de un proyecto, los gastos planificados acumulados fueron $100,000 y los gastos reales ascendieron a $120,000. ¿Cómo está yendo el proyecto?

❑ Está delante del cronograma. ❑ Está en problemas debido a un sobrecosto.

❑ Terminará dentro del Presupuesto original. ✓ La información es insuficiente para hacer una evaluación.

Rpta: La información proporcionada nos dice que, a partir del cuarto mes, se ha gastado más dinero de lo planificado. Sin embargo, se necesita saber cuánto trabajo ha sido completado para determinar cómo se está llevando a cabo el proyecto. En términos de Valor Ganado, está faltando el Valor Ganado (EV), por tanto, la información es insuficiente para hacer una evaluación. PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 4: Si se quiere calcular la Estimación hasta la Conclusión (ETC) en base a la expectativa de que las variaciones similares a las señaladas hasta la fecha no ocurrirán. ¿Cuál de las siguientes fórmulas se debería usar?

❑ ETC = BAC – EV. ❑ ETC = (BAC - EV) / CPI.

❑ ETC = AC + EAC. ❑ ETC = AC + BAC – EV.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 4: Si se quiere calcular la Estimación hasta la Conclusión (ETC) en base a la expectativa de que las variaciones similares a las señaladas hasta la fecha no ocurrirán. ¿Cuál de las siguientes fórmulas se debería usar?

✓ ETC = BAC – EV. ❑ ETC = (BAC - EV) / CPI.

❑ ETC = AC + EAC. ❑ ETC = AC + BAC – EV.

Rpta: La ETC (Estimación hasta la Conclusión) representa el Presupuesto necesario para completar el trabajo aún no efectuado. El Valor Ganado (EV) logrado hasta el momento se debe a variaciones atípicas que no ocurrirán de nuevo. Por lo tanto, el comportamiento del proyecto hasta el momento no influirá en la performance futura, la cual será como fue planificado. En ETC = BAC – EV, BAC representa el Presupuesto del proyecto, mientras que EV representa el comportamiento del proyecto hasta este punto del proyecto. Por lo tanto, la resta de ellos será el presupuesto que no tome en cuenta la performance actual. PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 5: Usted está usando el Informe de Desempeño (en base al Valor Ganado) para su actual proyecto en un esfuerzo por enseñar a sus desarrolladores de SW los beneficios de usar este método. Usted planea mostrar los resultados del proyecto en el tablero de anuncios de la cafetería con la finalidad de que todo el equipo sepa el avance del proyecto. El estado actual del proyecto es: Valor Planificado (PV) = $2,200. Valor Ganado (EV) = $2,000. Costo Real (AC) = $2,500. Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) = $10,000.

¿Cuál es la Estimación a la Conclusión (EAC) para este proyecto, y qué representa ello? ❑ $12,500 la estimación revisada para el costo total del proyecto (en base al rendimiento hasta el momento) ❑ $10,000 la estimación revisada para el costo total del proyecto (en base al rendimiento hasta el momento) ❑ $12,500 el presupuesto original del proyecto ❑ $10,000 el presupuesto original del proyecto

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Preguntas de Repaso Gestión de los Costos del Proyecto PREGUNTA 5: Usted está usando el Informe de Desempeño (en base al Valor Ganado) para su actual proyecto en un esfuerzo por enseñar a sus desarrolladores de SW los beneficios de usar este método. Usted planea mostrar los resultados del proyecto en el tablero de anuncios de la cafetería con la finalidad de que todo el equipo sepa el avance del proyecto. El estado actual del proyecto es: Valor Planificado (PV) = $2,200. Valor Ganado (EV) = $2,000. Costo Real (AC) = $2,500. Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) = $10,000.

¿Cuál es la Estimación a la Conclusión (EAC) para este proyecto, y qué representa ello? ✓ $12,500 la estimación revisada para el costo total del proyecto (en base al rendimiento hasta el momento) ❑ $10,000 la estimación revisada para el costo total del proyecto (en base al rendimiento hasta el momento) ❑ $12,500 el presupuesto original del proyecto ❑ $10,000 el presupuesto original del proyecto

Rpta: La Estimación a la Conclusión (EAC) se calcula como: BAC/CPI. Entonces, el cálculo sería: EAC = $10,000/0.8 = $12,500. La Estimación a la Conclusión representa el Costo proyectado al final del proyecto si se sigue ejecutando al ritmo al que se ha estado realizando hasta este momento. Proyecta PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc. 99 el costoPMI, total del proyecto.

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