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Fase 4- identificación de procesos de desarrollo y normatividad del talento humano

HANER HERRERA - CODIGO: 72342453 CLAUDIA HERRERA - CODIGO: 32786171 STEFANIE MEZA - CODIGO: 1045670919 MARIA JOSE SANCHEZ- CODIGO 1044430992

PRODUCTIVIDAD HUMANA GRUPO: 212025_42

TUTOR: RENÉ ALEJANDRO JIMÉNEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Barranquilla, 27 de noviembre de 2019

INTRODUCCIÓN Los cambios tecnológicos y la globalización han sido procesos que han impulsado la transformación, adaptación y permanencia de las organizaciones en el mercado y, es la gestión de las personas las que determinan en gran medida la administración del cambio y los resultados favorables frente a este desafío. Sin embargo, el papel del talento humano para el logro de resultados de éxito en todo proceso de transformación organizacional se centra en aspectos de actitud, desempeño y competencia entre los cuales se encuentra la falta de visión de sus directivos, no generar equipos de trabajo efectivo o un clima de esfuerzo común frente a las estrategias y beneficio frente a los resultados, no establecer la importancia del proceso y el sentido de la urgencia sobre su implementación, no establecer los cambios en la cultura organizacional y no planear técnicas para contrarrestar la resistencia al cambio.

El propósito principal de esta fase consiste en comprender cómo los procesos de capacitación y de desarrollo de competencias se convierten en factores clave para la transformación organizacional en la empresa Diamantec Ltda., desde la visión de los líderes de Gestión Humana, describiendo cuales son los programas que a nivel de capacitación y desarrollo de competencias han implementado producto de estos procesos de cambio y analizar la contribución que los líderes de Talento Humano han detectado en la implementación de los mismos, como efecto en el impacto del cambio organizacional.

1. ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA DIAMANTEC LTDA En las empresas la gran motivadora es la capacitación. El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un ascenso.

Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.

Es por esto que Diamantec Ltda., al momento de ejecutar esta importante inversión, realiza un diagnóstico de las necesidades de capacitación de sus trabajadores, pues constituye una labor estratégica. Para ello deben hacer un inventario de necesidades y se apoyan en los siguientes medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación:

1. Evaluación del desempeño. Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento

en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

2. Observación. La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de "favor".

3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:

a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes. Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando

el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal.

c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes. Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quién o no necesitan ser capacitados.

d. Análisis de cargos. Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA DIAMANTEC LTDA. Y FORMATO PROPUESTO SI NO EXISTIESE

El proceso de evaluación de desempeño de Diamantec Ltda., se analizó con la identificación de las competencias que influyen en la aplicación de la evaluación tales como el ser, saber y saber hacer con el fin de evidenciar cual es la de mayor importancia para estas entidades, además de los factores que inciden en la aplicación de esta herramienta para identificar si se está usando como base para el desarrollo personal y profesional de los colaboradores y para el aumento de la productividad organizacional, y finalmente se encuentra la descripción del proceso de evaluación de desempeño de acuerdo a las características en la ejecución de ésta. Competencias que influyen en la aplicación de la evaluación de desempeño de Diamantec Ltda. Es de suma importancia que la empresa logre identificar la capacidad, habilidad y destreza que desarrolla una persona en cuanto a cómo aplicar en el contexto los conocimientos adquiridos, permitiéndole de esta manera resolver situaciones diversas y la evaluación de desempeño sirve como herramienta para valorar el ámbito cognitivo (saber), el ámbito de la aplicación (saber hacer) y las emociones (ser); para identificar qué competencias son las que predominan a la hora de realizar la evaluación de desempeño en Diamantec Ltda. La evaluación de desempeño actualmente tiene gran importancia en las organizaciones y juega un papel fundamental para la gestión estratégica de los recursos humanos ya que por medio de indicadores pueden reflejar objetivamente el desempeño individual de los colaboradores y permite alinearlos con el desempeño organizacional para finalmente alcanzar mayor productividad (Cuesta, 2012), por ende la evaluación de desempeño debe estructurarse y focalizar con precisión los aspectos relevantes de las funciones de cada colaborador para así

tener la facultad de analizar los resultados de manera objetiva y de acuerdo a esto tomar acciones que repercutan favorablemente a la organización. FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO LABORAL DEPARTAMENTO:

AREA DE SERVICIO:

NOMBRE DEL TRABAJADOR EVALUADO: CARGO:

FECHA DE INGRESO:

EVALUADOR. FECHA DE LA EVALUACION: AREA DEL DESEMPEÑO

MUY BAJO

BAJO

MEDIO

ALTO

MUY ALTO

1

2

3

4

5

Utilización de recursos: la forma como emplea los equipos y herramientas asignadas para realizar su trabajo. Cualidad: realiza los trabajos de acuerdo a los requerimientos en términos de contenido y funcionalidad. Oportunidad: entrega los trabajos de acuerdo a los plazos y necesidades puestas Responsabilidad. Realiza las funciones y labores propias del cargo sin necesidad de órdenes superiores Cantidad: relación equilibrada entre sus tareas actividades y tareas realizadas Conocimiento del trabajo: aplica las destrezas y habilidades para ejecutar sus funciones. Compromiso institucional: frente a los objetivos estratégicos de la compañía. Relaciones interpersonales: establece y mantiene buena relación con sus compañeros y superiores Iniciativa: resuelve las dificultades que se le presentan en su trabajo y mejora los procedimientos para ejecutarlos Confiabilidad: genera credibilidad y confianza frente al manejo de la información y en la ejecución de sus actividades. Firma del evaluador:

Comentarios.

PUNTAJE

3. ANÁLISIS DE REQUISITOS LEGALES Y NORMATIVOS

Los pasos a seguir para una efectiva identificación de requisitos legales son: a) Ingresar a cada una de las fuentes de Información de acuerdo a: - Salud Ocupacional y Seguridad industrial, página web del 1Ministerio de Salud Protección Social y/o 2Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible en el link normativa. Solicitud de reporte mensual de requisitos HSE a la ARL - Gerencia revisa los contratos (requisitos contractuales). b) Identificación de Requisitos: Se deben consultar cada una de las normas, contratos y requisitos aplicables a la empresa, Los requisitos aplicables deben ser incluidos en la “matriz de requisitos legales”. Debe hacerse un estudio pertinencia de cada uno de los numerales de la norma. c) Actualización de la matriz de requisitos: Se debe mantener la matriz de requisitos legales, contractuales y de otra índole actualizada. Se debe ingresar continuamente a las fuentes de información´. La periodicidad de revisión de la pertinencia de los requisitos legales y otros se realizara trimestralmente o antes de ser necesario. ITEM 1

ACTIVIDAD Definir

fuentes

Identificación

de

RESPONSABLE

de

Información

Requisitos

REGISTRO

Coordinador HSEQ

-

Legales,

contractuales y de otra índole. 2

Consulta de fuentes de información.

Coordinador HSEQ

-

3

Estudio de pertinencia de los numerales de

Coordinador HSEQ

-

cada requisito. 4

Actualización de matriz de requisitos

Coordinador HSEQ

legales, contractuales y de otra índole, si la nueva

reglamentación

o

Matriz

de

requisitos

legales actualizada.

contratos

presentan en su contenido potenciales modificaciones que afecten la operación, el coordinador de HSEQ actualizara la matriz de requisitos legales. 5

Comunicación a responsables. Que todos

Coordinador

los niveles de la empresa tengan acceso,

Gerencia

conozcan y apliquen la legislación en HSE y compromisos contractuales de acuerdo a su nivel de responsabilidad y competencia

HSEQ

Registro de asistencia

6

Implementar

y

cumplir

los

cambios,

modificaciones y/o actualizaciones hechas

Empleados en general

Registro de control de

GERENCIA

cambio documental.

Coordinador HSEQ

Registro de inspección

a los procedimientos de acuerdo a la normatividad vigente. 7

Inspecciones y/o Auditoria.

y/o auditoria

4. PROPUESTA DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO REQUERIDAS EN TÉRMINOS DE:

El objetivo principal del diagnóstico fue la elaboración de un a Propuesta de Capacitación del personal de la empresa DIMANTEC LTDA., acorde a las necesidades más importantes que han expresado tener sus colaboradores.

El enfoque metodológico del diagnóstico fue de carácter descriptivo e interpretativo, mediante la aplicación del análisis cuantitativo y cualitativo, donde los colaboradores de la empresa expresaron sus opiniones con respecto a su desempeño cotidiano en las tareas y áreas respectivas. Además, dieron a conocer sus percepciones con respecto a los beneficios que podría brindar la capacitación a su desempeño personal y laboral.

Para determinar la importancia de las necesidades nos valdremos de la puntuación presentada anteriormente para la importancia de necesidades y que fueron calificadas por los jefes departamentales, las mismas que serán multiplicadas por el número de funcionarios que tienen la misma necesidad y el mismo nivel de profundidad, y finalmente se sumarán tales resultados para multiplicarlos por el número de áreas donde se detectó la misma brecha con la misma profundidad.

Una vez que se ha llevado a cabo todo el proceso de diagnóstico de necesidades a través de la aplicación de instrumentos, se procederá a presentar un informe final de las necesidades detectadas en el Consolidado de Necesidades de Capacitación de la Empresa, y posteriormente se diseñarán las Políticas de Capacitación para la misma.

Se aplicaron dos tipos de encuestas que permitieron recoger información para un diagnóstico a nivel individual y otro a nivel de área, los resultados de estos dos cuestionarios fueron entregado a cada jefe de área para que los clasifique según su importancia en un tercer instrumento denominado “Síntesis de Necesidades de

Capacitación por Área”. Este último fue socializado con los jefes departamentales, incluyendo a la encargada de la coordinación del personal de la empresa, llegando así, a obtener un Consolidado de las Necesidades de Capacitación de la Empresa. Dicho consolidado permite tener una visión de las necesidades más relevantes y establecer una jerarquización de acuerdo a los puntajes obtenidos en el formato aplicado para su efecto.

En esta parte final del proceso se agrupan las necesidades de capacitación de acuerdo a la importancia, que tiene para los colaboradores de la empresa, cada una de ellas.

Se logró detectar dos necesidades que guardan estrecha relación entre sí, las Relaciones Humanas y el Trabajo en Equipo. Estas son necesidades que, a pesar de que tiene un nivel de profundidad básico, se debe cubrir con prioridad, ya que relaciones humanas en el trabajo son la fuerza que mantiene unidos a los miembros de un equipo, cuanto más sólidas sean las relaciones, más comprometido es el equipo con su trabajo.

PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO A NIVEL INDIVIDUAL Y A NIVEL DE LA EMPRESA. Plan Operativo de Gestión del Talento Humano 2020 Unida d

Grupo de Gestió n Huma na

Tema

Administrac ión Estratégica del Talento Humano

Indicador de Proceso Asociado

Cumplimie nto del Objetivo del Proceso

Meta 2020-2018 para el indicador

Cumplimiento del 100% de las actividades propuestas.

Actividad

Fecha de inicio

Fecha Final

Responsable

Actualizar el Plan Estratégico del Talento Humano.

07/03/2020

18/03/2020

Proceso Gestión del Talento Humano

Administrar la Nómina y la Seguridad Social y Parafiscales.

13/01/2020

16/12/2020

Proceso Gestión del Talento Humano Gestión Financiera

Gestionar los requerimientos del Talento Humano, diferentes a las situaciones administrativas

07/03/2020

16/12/2020

Todos los Directivos Proceso Gestión del Talento Humano

Administrar la materialización de los riesgos concernientes al proceso

07/03/2020

16/12/2020

Proceso Gestión del Talento Humano y Proceso Evaluación y Control

Vincular al personal requerido por las áreas y las vacantes del departamento.

13/01/2020

16/12/2020

Todos los Directivos Proceso Gestión del Talento Humano

Gestionar las situaciones administrativas con ocasión de la permanencia de los funcionarios

07/03/2020

16/12/2020

Proceso Gestión del Talento Humano

Gestionar la desvinculación del personal de acuerdo al procedimiento establecido.

13/01/2020

16/12/2020

Proceso Gestión del Talento Humano

13/01/2020

16/12/2020

Proceso Gestión del Talento Humano/Procesos Misionales y Académicos

13/01/2020

14/03/2020

Todos los Directivos Proceso Gestión del Talento Humano

13/01/2020

14/03/2020

Proceso Gestión del Talento Humano

16/12/2020

Todos los Procesos/ Proceso Gestión del Talento Humano/Evaluació n y Control

Analizar los resultados de la evaluación del desempeño laboral y Calificación de los funcionarios. Grupo de Gestió n Huma na

Administrac ión Estratégica del Talento Humano

Cumplimie nto del Objetivo del Proceso

Cumplimiento del 100% de las actividades propuestas.

Formular y desarrollar las Políticas de Capacitación y Formación PICF ITSA 2014-2018.

Formular y Formular y 1301-2020 14-03-2020 Proceso Gestión del Talento Humano Implementar el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo SYST 2020, 2017 y 2018.

13/01/2020

DISEÑO DEL PROCESO DE GESTIÓN HUMANA DE LA EMPRESA SELECCIONADA

CONCLUSIONES

Podemos concluir que en el sistema de gestión por competencias no se contempla el retiro de los colaboradores por motivos de evaluación de desempeño, en el caso en que este sea de un nivel superior se realizaran las nivelaciones, ascensos o aumentos de sueldo que tengan lugar, en caso de niveles inferiores a los requeridos por la compañía se tendrá que iniciar un plan de mejoramiento continuo acompañado de capacitación específica. El desempeño de la empresa Dimantec depende y está en total correspondencia con el desempeño individual de sus empleados, eslabón indispensable en el logro de los objetivos y el cumplimiento de las leyes vigentes.

RECOMENDACIONES El sistema de gestión por competencias es eficiente en la gestión integral, a nivel gerencial del talento humano a la luz de la integración y coordinación de factores culturales, estratégicos y desempeño individual por tanto se debe mantener en constante mejora de lo contrario se convertirá en un proyecto más de la organización.

Se reconoce el modelo de competencias en las organizaciones por que exalta las habilidades, actitudes y conocimientos que una persona debe tener para desempeñar labores gerenciales y administrativas, evaluar el desempeño dentro de las organizaciones, en ningún momento servirá como amenaza o señalamiento individual.

La utilización permite enfocar el talento humano de las organizaciones al cumplimiento eficaz de las estrategias (visión y misión), a través de la fijación de metas e indicadores evaluados mediante el análisis de resultados.

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