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la integración como objetivo

Factores críticos de éxito

La integración laboral puede ser la respuesta a una inquietud social, además de responder al necesario ejercicio del cumplimiento de la ley. Por decirlo así, es de ley, es ético y es responsable promover la integración de personas que se encuentran fuera del mercado laboral o en riesgo de exclusión por diversas razones, como la discapacidad. Sin embargo, las cifras de contratación entre las personas de este colectivo distan de ser buenas. La integración laboral puede convertirse en una experiencia empresarial de primera magnitud cuando, yendo más allá de la inserción, la empresa lo afronta como una oportunidad de cambio y aprendizaje. La Fundación DKV Integralia es una buena muestra de ello. Como parte de su estrategia de responsabilidad corporativa, el Grupo DKV impulsó la puesta en marcha de la Fundación que, a través de contact centers, ofrece una oportunidad de desarrollo profesional a cientos de personas con discapacidad severa. El éxito de negocio alcanzado por estos contact centers se basa en la calidad de la atención ofrecida por los empleados, la formación ofrecida por la Fundación y la implantación de un sistema de gestión donde la persona ocupa el lugar central. La Fundación DKV Integralia ha querido desarrollar una guía que recoja las claves de este sistema de gestión para que otras empresas puedan recorres este camino de la inserción laboral sin sobresaltos. Desde el CBS-IESE hemos tenido el placer de poder colaborar, aportando la perspectiva académica y teórica a una práctica que, sin duda, será muy bien recibida en el entorno empresarial. Pilar García Lombardía Autora de la guía Joan Fontrodona Director del CBS-IESE

MÁS INFORMACIÓN www.dkvseguros.com

ÍNDICE Presentación



05

01. Origen y evolución

07



DKV Seguros: empresa responsable

08



Fundación DKV Integralia: un proyecto sostenible

09

02. Claves de gestión

13



Objetivos

14



Visión y actividad empresarial

14



Estructura y organización

16



Proceso de integración laboral

18

03. Los contact centers: Áreas Clave y Factores Críticos de Éxito

19



El sector

20



Áreas Clave y Factores Críticos de Éxito

21





La satisfacción de los clientes a través de la formación, la innovación y la actitud de los empleados

21





Profesionalidad

25





bienestar de los empleados

28





Interrelación entre los FCE

32





Medición de los FCE y aplicación a los procesos de integración laboral

33



04. Resultados de la gestión

35

05. Aprendizajes

37

Nos esforzamos para hacer un mundo mejor EL SUEÑO DE DKV

Todo ser humano nace en este mundo plenamente preparado no solo para cuidar de sí mismo, sino también para contribuir al bienestar del mundo en su conjunto. Algunos tienen la posibilidad de explorar su potencial, pero muchos otros no tienen nunca la posibilidad de poner de manifiesto las maravillosas dotes con que nacieron. Mueren con esas dotes sin explorar y el mundo permanece privado de su contribución. Muhammad Yunus

4 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

Presentación La Fundación DKV Integralia es una entidad sin ánimo de lucro creada con el objetivo de facilitar la integración social y laboral de las personas con discapacidad. Nace en 1999 como experiencia pionera en el mundo empresarial para dar la oportunidad a estas personas a acceder al mundo laboral, prestándoles asistencia y formación. Con esta iniciativa, DKV Seguros se ha convertido en la empresa española con una mayor cuota de personas empleadas con discapacidad, un 22% de la plantilla1.

Enfoque integral de la salud La Fundación comparte con DKV Seguros una visión integral y amplia de la salud, siguiendo las directrices de la Carta de Otawa para la Promoción de la Salud:

La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad o dolencia. Dentro del contexto de la promoción de la salud, la salud ha sido considerada no como un estado abstracto sino como un medio para llegar a un fin, como un recurso que permite a las personas llevar una vida individual social y económicamente productiva. La salud es un recurso para la vida diaria, no el objetivo de la vida. Se trata de un concepto positivo que acentúa los recursos sociales y personales, así como las aptitudes físicas.

Por esta razón, el objetivo de la Fundación DKV Integralia no es solo dar trabajo a personas con discapacidad sino procurar su bienestar y su salud a través de, por supuesto, el empleo, pero también la formación, las actividades lúdicas, artísticas y de ocio y la sensibilización del mundo empresarial y la sociedad en su conjunto acerca de la necesidad de actuar a favor de la integración. Esta perspectiva profunda de la salud y el bienestar de las personas es la piedra angular del éxito de esta iniciativa. DKV Seguros ha sabido trasladar a la Fundación, como parte de su política de responsabilidad empresarial, la visión de la persona –en este caso, la persona con discapacidad- como centro de su actividad. Además de proporcionar empleo directo en sus centros, la Fundación DKV Integralia lo hace de una manera concreta: generando un buen clima laboral, dando formación, ayudando a mejorar la autoestima y la seguridad y promoviendo la autonomía y el desarrollo de la persona. Esta forma de gestionar la inserción laboral de personas con discapacidad se aplica en los procesos de acompañamiento que se realizan en el caso de la integración en el mercado laboral ordinario. El empleo directo y el apoyo en los procesos de inserción laboral en el empleo ordinario se complementan con una tercera línea de actividad: el teletrabajo. La Fundación impulsa esta modalidad de empleo para facilitar el acceso al mercado laboral de aquellas personas con especiales dificultades para desplazarse y lo hace, por ejemplo, a través de la colaboración en proyectos tecnológica y socialmente importantes, como el proyecto Discatel.

fuente: carta de ottawa para la promoción de la salud, oms, ginebra, 1986.

1 Informe de Sostenibilidad 2010, Grupo DKV.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 5

Colaboración y esfuerzo compartido Integralia es ante todo el resultado del compromiso de DKV Seguros con la Responsabilidad Empresarial y del esfuerzo de directivos, empleados y colaboradores, de forma desinteresada. Las Administraciones Públicas, las ONGs y las empresas son una importante fuente de colaboración para la Fundación. Las Administraciones, por ejemplo, otorgan subvenciones a los Centros Especiales de Empleo, como son los contact centers, básicamente para la realización de obras y la puesta en marcha y para el mantenimiento de los puestos de trabajo creados. El apoyo institucional es importantísimo: los recursos aportados se utilizan en el caso de la Fundación Integralia, sobre todo en los procesos previos a la incorporación al puesto, el servicio de inserción laboral y la formación para mejorar la futura empleabilidad de los trabajadores. La colaboración de las ONGs resulta especialmente importante en los procesos de selección, actuando como proveedores de talento para la Fundación. Las empresas, por último, desempeñan también un rol fundamental, apostando por la calidad y el servicio de los contact centers de la Fundación y las personas que los integran. En este caso, como es de suponer, DKV Seguros ocupa un lugar especialmente importante. El apoyo de la compañía de seguros a la Fundación no se refiere solo a la contratación de sus servicios, siendo

6 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

ésta muy importante. Todos los departamentos de la compañía están implicados en el proyecto, lo que constituye el principal factor de éxito de la iniciativa: el impulso de la Dirección es muy importante, pero también lo es el esfuerzo y la vinculación de todos los departamentos, algo que se dio desde el primer momento. Este apoyo es esencial para la sostenibilidad de la Fundación DKV Integralia. Las personas de los departamentos de Servicios Generales, Financiero, IT, Recursos Humanos, etc. brindan horas y esfuerzo a Integralia: incluso los departamentos técnicos, de producto, han querido estar presentes en la iniciativa, dando formación a los empleados de Integralia. DKV dona tiempo a la Fundación, cediendo horas de los diferentes departamentos. Este apoyo es fundamental para la Fundación, que cada vez es más autónoma económicamente. A la hora de destacar la colaboración y el apoyo recibido por Integralia es imprescindible señalar la implicación decisiva de su Patronato (Anexo 1) cuya función es asegurar el logro de los objetivos fundacionales: vigila y apoya. Todos los miembros del Patronato, externos o de DKV, están implicados en esta tarea de apoyo y vigilancia del cumplimiento de los objetivos.

01 Origen y evolución

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 7

La labor y el éxito de la Fundación DKV Integralia difícilmente pueden entenderse sin hacer referencia a su origen y, por tanto, a DKV Seguros. Ha sido el esfuerzo de sus directivos, empleados y colaboradores el que ha permitido poner en marcha esta iniciativa pionera que supone una importante innovación de afrontar la acción social estratégica de la empresa y la gestión de la discapacidad. Integralia es fruto de la combinación de dos iniciativas presentes en el Plan Estratégico de DKV Seguros. Por una parte, existía la necesidad de mejorar la atención telefónica al cliente con la creación, entre otras medidas, de un contact center. Por otra parte, la Dirección de la empresa aseguradora ha mostrado siempre un creciente interés por afianzar su compromiso con los colectivos con especiales dificultades para la inserción, los colectivos en situación o en riesgo de exclusión social. La conjunción de ambas necesidades dio como resultado la puesta en marcha de un contact center en el Prat de Llobregat, el primero de Europa atendido exclusivamente por personas con discapacidad: había nacido la Fundación DKV Integralia.

DKV Seguros: empresa responsable El Grupo DKV es la filial española Munich Health, división de seguros de Munich Re. El Grupo DKV está implantado en todo el territorio nacional, con casi 2.000 empleados prestando servicio a cerca de 2 millones de clientes. La sede central se encuentra en Zaragoza.

Una iniciativa social debe estar vinculada al negocio, como forma de asegurar su sostenibilidad, y en este caso, dicha vinculación es evidente. Además, es necesario mantener elevados estándares de calidad y servicio, que aportan solidez empresarial al proyecto.

grupo munich re reaseguro

seguro directo grupo ergo

storebra nd (nece) norte/este /europa central

8 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

dkv (sela) sur europa /latam

salud munich health apollo dkv (apac) asia /pacífico

gestión de capitales meag mednet (mea) medio este /áfrica

Siguiendo la concepción amplia del concepto de salud planteado en la Carta de Otawa, el Plan de Responsabilidad Empresarial de DKV -SALUD 360º- compromete a la empresa a impulsar la salud a nivel individual,

empresarial y social entre todos sus públicos de interés: asegurados, profesionales y sociedad en general. Todo ello en el adecuado marco del ejercicio de una gestión responsable y sostenible (Figura 2).

Plan de Responsabilidad empresarial “dkv 360” La salud en todo, y para todos

SALUD DEL PROFESIONAL

SALUD DE LA EMPRESA

SALUD DE LA SOCIEDAD

objetivos compromiso Excelencia, satisfacción, gestión del talento y bienestar.

crecimiento rentable Innovación social, transparencia, diálogo con los grupos de interés, satisfacción, fidelidad, atractivo emocional, diferenciación y relevancia.

imagen y reputación Imagen, respeto y confianza.

.

ejes/programas salud del empleado • Empresa salud del colaborador • Mediador • Profesional sanitario • Proveedor

salud del cliente • Lenguaje Claro • Innovación socialmente responsable • Servicio

salud del planeta • Salud y Medioambiente

salud de la organización • Transparencia • Gestión ética y sostenible

promoción de la salud • Educación para la Salud Salud y Cooperación • Salud y Sensibilización

salud e integración • Integralia

figura 2: plan de responsabilidad empresarial salud 360º

En el Plan de Responsabilidad Empresarial de DKV ocupa un lugar prioritario la Fundación DKV Integralia, como uno de los ejes que integran el ámbito de la salud en la sociedad, el eje de la integración. Las personas con discapacidad se enfrentan no solo a barreras propias sino también a barreras sociales que obstaculizan el logro de estado de salud y bienestar al que apela la OMS. El elevado índice de desempleo en este colectivo, a pesar de los esfuerzos normativos, conlleva situaciones de dependencia excesiva, baja autoestima y frustración que, a su vez, tiene un impacto negativo en la salud de las personas. Por esta razón DKV Seguros ha hecho de ellas el objetivo prioritario de su estrategia de responsabilidad empresarial sobre la salud de la sociedad. Y la forma de hacerlo ha sido impulsando una línea de trabajo que permite, al mismo tiempo, generar impacto social y económico: la Fundación DKV Integralia.

Fundación DKV Integralia: un proyecto sostenible La Fundación proporciona a las personas con gran discapacidad el apoyo, la asistencia y la formación necesarios para integrarse en el mundo laboral. La contribución de este objetivo general al compromiso de DKV con la salud de la sociedad es claro y directo. Como señala la OMS, una de las formas más efectivas para la recuperación de la autoestima y de la salud en estos casos, precisamente, la integración laboral.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 9

OBJETIVO ESTRATÉGICO Y DE NEGOCIO MEJORA DE LA ATENCIÓN Y RELACIÓN CON LOS CLIENTES A TRAVÉS DE UN CONTACT CENTER OBJETIVO SOCIAL INTEGRACIÓN LABORAL DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDAD QUE TIENEN ESPECIALES DIFICULTADES PARA CONSEGUIR SU INCORPORACIÓN EN EL MERCADO DE TRABAJO, PERSONAS CON DISCAPACIDADES GRAVES Y ENFERMEDADES DEGENERATIVAS. DOTÁNDOLES DE FORMACIÓN Y EXPERIENCIA LABORAL EN UN ENTORNO QUE LES PROPORCIONE LA CAPACITACIÓN ADECUADA PARA SU DESARROLLO PROFESIONAL. FUENTE: INFORME ANUAL 2011

A la hora de escoger un contact center como modelo de negocio para un Centro Especial de Empleo, las razones son convincentes: 1.

Se trata de un sector en crecimiento, con posibilidades de desarrollo profesional.

2.

Presenta escasa necesidad de movimientos o desplazamientos físicos costosos.

3.

Ofrece la posibilidad de crear entornos de trabajo mixtos.

4.

Su actividad permite mantener el contacto directo con personas.

5.

Resulta intelectualmente interesante, requiere asunción de responsabilidades y toma de decisiones.

En el año 2000, esta experiencia dio su primer fruto: la puesta en marcha del primer centro de trabajo en el Prat de Llobregat. Se trata del primer contact center de Europa atendido exclusivamente por personas con discapacidad. Javier de Oña, subdirector de Integralia y actual director del centro del Prat, recuerda con cariño los comienzos: “Fueron unos inicios llenos de ilusión y de muchas ganas de aprender. Empezamos nueve personas, con algo de inseguridad: no sabíamos muy bien qué íbamos a hacer”. El impulso de DKV, el principal cliente de este centro, fue firme y muy importante para el éxito de año de creación

la iniciativa. El centro del Prat también presta servicio a otras empresas e instituciones, principalmente en el ámbito de la salud: el Hospital Vall d’Hebron, el Hospital Sant Joan de Déu, el Institut Català de la Retina, Intermón Oxfam, el Consorci Hospitalari de Vic y el Banco de Sangre y Tejidos han contratado los servicios de este contact center (figura 3). Actualmente trabajan en el centro más de 150 empleados. En 2006 se pone en marcha un segundo centro en Madrid, inicialmente para dar apoyo al Hospital de La Paz. En los años siguientes se unieron como clientes de este centro American Express, FundADEPS y Foxy. La creación de este centro responde al éxito obtenido en la experiencia del Prat y a la creciente demanda existente. Supuso la consolidación de la fórmula creada por la Fundación para fomentar la integración social de las personas con discapacidad, además de extender geográficamente el proyecto. Jerez de la Frontera se sumó en 2008 al proyecto de la Fundación, con la creación de un centro que incorpora una nueva vertiente: la formación ocupacional con compromiso de colocación. No es solo un centro de empleo sino que ofrece, además formación ocupacional a personas con discapacidad con el fin de facilitar su incorporación al mercado laboral. Cada año 30 alumnos reciben formación para convertirse en teleoperadores. Un 90% de ellos se incorporarán a la plantilla del centro especial de empleo de Integralia en Jerez, y el resto podrá hacerlo en otras empresas de la zona. DKV Seguros es el cliente de este centro. En la puesta en marcha del centro de Jerez de la Frontera se ha contado con la colaboración de entidades locales y, de manera muy especial, con el Ayuntamiento de la localidad. En 2009 nace el centro de Denia, que se ocupa de la atención telefónica del Hospital de Denia. Es la primera vez que la Fundación presta sus servicios dentro de las instalaciones de un centro hospitalario y cuenta con una plantilla de 19 personas que se encargan de la atención telefónica y la gestión de citas del Área 13 de Salud de la Comunidad Valenciana, gestionada por Marina Salud (empresa participada en un 65% por DKV Seguros). Desde junio de 2012 contamos con un nuevo centro en Badajoz.

centro

clientes

2000

prat de llobregat

hospital vall d’hebron

hospital sant joan de déu

institut català de la retina

2006

madrid

hospital de la paz

american express

foxy fundadeps

2008

jerez de la frontera

dkv seguros

2009

denia

hospital de denia marina salud

2012

badajoz

europ assistance

figura 3: crecimiento en clientes y centros 2000-2012

10 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

.

intermón oxfam

consorci hospitalitari de vic

banco de sangre y tejidos

La Fundación DKV Integralia pretende ser un trampolín al mundo laboral para las personas con discapacidad y para ello, en primer lugar, ofrece empleo en sus propios centros. El primer centro del Prat de Llobregat inició su actividad en el año 2000 con 9 personas: en la actualidad, la plantilla de la Fundación Integralia supera las 256 personas (gráfico 1). 300 250 200 150 100 50 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 gráfico 1. evolución del empleo.

Algunos datos relevantes completan la imagen del resultado del trabajo de la Fundación DKV Integralia: Constitución de la Fundación: Noviembre de 1999 Inicio de operaciones del Centro de Atención telefónica: Febrero de 2000 Plantilla actual Integralia: 256 personas Actividad total: 2.489.337 contactos Niveles de calidad: 91% de llamadas atendidas Tiempo de medio de respuesta: 24 segundos Formación: 4.044 horas y 637 participantes* * Los participantes de la formación son personas que pueden o no formar parte de la plantilla de la Fundación

La aproximación histórica a la Fundación Integralia no estaría completa sin un breve repaso a los principales premios y galardones recibidos, entre otras razones porque estas muestras de reconocimiento, en los diferentes certámenes y categorías, representan adecuadamente la auténtica dimensión del éxito de la Fundación. 2001 Premio Trabajo Sin Barreras, concedido por el Dossier Económic de Catalunya. Se premia en esta ocasión la creación del primer Centro de Atención Telefónica de Europa atendido exclusivamente por personas con discapacidad, el centro del Prat de Llobregat, y su contribución a la inserción sociolaboral de las personas discapacitadas.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 11

2002 Premio Balance Social a la mejor Iniciativa Social en Dirección de Recursos Humanos, convocado por Actualidad Económica, Adecco e IESE. Este galardón supone el reconocimiento a la labor realizada desde el departamento de recursos humanos de la Fundación, poniendo el énfasis tanto en la innovación de la iniciativa como en su gestión. 2003 Premio a la Calidad de la Generalitat de Catalunya Se trata de un reconocimiento especialmente importante: no se premia la labor social de la Fundación, sino la excelencia y la innovación en la gestión. Estos premios concedidos por la Generalitat se conceden a empresas que hayan realizado alguna mejora relevante en su competitividad como resultado de la aplicación de métodos de gestión y sistemas de calidad. La Fundación DKV Integralia posee, desde noviembre de 2003, la certificación de calidad ISO 9001:2000.

2007 Premio CERMI en la categoría de Inclusión Laboral. El comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad, más conocido por sus siglas, CERMI, es la plataforma de representación, defensa y acción de la ciudadanía española con discapacidad, más de 3,8 millones de hombres y mujeres, más sus familias, creada para avanzar en el reconocimiento de sus derechos y alcanzar la plena ciudadanía en igualdad de derechos y oportunidades con el resto de componentes de la sociedad. Con este premio, el CERMI muestra su reconocimiento a la Fundación, por su labor dirigida a favorecer el acceso al empleo y a la formación de las personas con discapacidad. 2008 Premio Fundación Empresa y Sociedad en la categoría de Empleo. Este premio reconoce la promoción y generación de empleo para personas en situación o riesgo de exclusión. 2010 Premio Fundación SERES a la Innovación y el Compromiso Social de la Empresa. La Fundación SERES premia, en esta convocatoria, las iniciativas empresariales que sirven de ejemplo de nuevas vías de transformación social: la innovación, el carácter estratégico, y el valor social y empresarial como instrumentos para conseguir la sostenibilidad de la acción social. Estos son solo algunos ejemplos, los más representativos, del reconocimiento que merece la labor de la Fundación. Los diferentes aspectos premiados son útiles para construir una imagen más completa la misma: innovación, experiencia pionera, integración, labor social, carácter estratégico y excelencia en la gestión.

12 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

02 Claves de gestión

La gestión de los contact centers de Integralia es, en algunos aspectos, similar a la gestión de cualquier empresa, pero existen algunas diferencias importantes. En concreto, en el área de selección se han de tener en cuenta ciertos factores diferenciales al tratar con el colectivo de personas con discapacidad. El planteamiento de la empresa ante un proceso de selección de una persona con discapacidad debe ser “¿Qué puedo hacer yo, como empresa, por esta persona?”. Solo en segunda instancia tendrá sentido preguntarse por la aportación de la persona a la empresa. Una actitud de este tipo, presente ya en el momento de la selección, solo se da cuando en la empresa existe un importante grado de sensibilización, fruto de la implicación y el convencimiento de la dirección. Si el personal responsable de los procesos de selección no está convencido e implicado, la persona con discapacidad se enfrentará a una dura barrera. Desde Integralia, en los procesos de integración en el mercado ordinario, se puede formar y sensibilizar a los seleccionadores pero, en definitiva, si no creen en ello, nada puede hacerse.

Visión y actividad económica El empleo es un medio más que un fin en sí mismo: un medio para lograr el bienestar físico y psicológico del individuo, posibilitando su autonomía personal y económica. Esta autonomía mejora su autoestima, entre otras razones porque pasa a formar parte activa de la sociedad, se reducen las diferencias y se gana en confianza. Este bienestar psicológico y físico mueve a las personas con discapacidad a buscar nuevas fuentes de desarrollo en la formación, lo que mejora su empleabilidad. empleo

Objetivos

formación

autonomía

Los objetivos de la Fundación DKV Integralia son los siguientes: >> CONTRIBUIR a la mejor ayuda material e inserción laboral y social de los discapacitados. >> POTENCIAR la protección de las personas discapacitadas y su salud en general. >> PROPORCIONAR la mejor formación a los empleados para facilitar su desarrollo profesional. >> INVESTIGAR nuevas fórmulas dentro del ámbito sanitario que permitan mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad. >> IMPULSAR una mejor utilización de los recursos sanitarios y de gestión por parte de los profesionales de la sanidad relacionados con la discapacidad. >> PROPAGAR una cultura orientada a la discapacidad entre la población general y principalmente entre los profesionales sanitarios. >> PROMOCIONAR actividades de orientación profesional para personas con discapacidad. El logro de estos objetivos solo puede alcanzarse desde una perspectiva integral que sitúe el foco de atención en la persona. No se trata tan solo de proporcionar empleo a las personas con discapacidad sino de actuar en todas las facetas de su entorno para conseguir una mejora global en su bienestar.

14 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

autoestima

La visión integral de las necesidades de las personas con discapacidad, utilizando la integración laboral como palanca de su bienestar, se concreta en dos líneas de actuación básicas: la incorporación a la plantilla de los centros especiales de empleo de Integralia (contact centers) y la incorporación al mercado laboral ordinario.

Empleo directo en contact centers SERVICIOS A EMPRESAS >> Encuestas de satisfacción. >> Cita previa telefónica. >> Atención e información al consumidor. >> Atención de centralita telefónica. >> Solicitud de servicios de tipo administrativo. >> Información sobre centros médicos o especialistas. >> Contratación de pólizas para seguros médicos. >> Autorización de actos médicos asistenciales. >> Atención de reclamaciones y sugerencias. SERVICIOS A AYUNTAMIENTOS Oficina de Atención al Vecino (OAV): informa sobre dudas, canaliza y coordina campañas como empadronamientos, concienciación medioambiental, etc.

Inserción en el empleo ordinario Servicio a personas con discapacidad y a empresas para lograr que la inserción laboral se convierta en un proyecto integral. Para ello proporciona: >> Información sobre ayudas, subvenciones y procesos de implantación. >> Evaluación de las posibilidades reales de la incorporación.

La integración en el empleo ordinario se lleva a cabo sobre todo con empleados de la Fundación, pero está abierta a todas las personas con discapacidad y a todas las empresas que quieran llevar a cabo este proceso. En estos casos, Integralia ofrece su experiencia acompañando y ayudando en el proceso, lo que implica desde la elaboración de un diagnóstico previo del entorno laboral y los candidatos hasta la fase de acompañamiento y acogida. Además, la Fundación busca la implicación y la sensibilización del mundo empresarial y de la sociedad en general para promover la integración. Para conseguirlo, además de la formación, la Fundación desarrolla diversas actividades deportivas o lúdicas que contribuyen a mejorar la calidad de vida, fomentar el espíritu de equipo, la autoestima y el espíritu de superación en las personas con discapacidad. La elección del contact center como negocio para los centros especiales de empleo de la Fundación responde a las necesidades, posibilidades y potencial de las personas con discapacidad funcional. Según ADECCO, “las limitaciones físicas se convierten en la única barrera que encuentran estas personas para acceder a un empleo, ya que su discapacidad no afecta a nivel cognitivo y su formación puede ser muy avanzada. El gran valor añadido de estas personas reside en su capacidad de comunicación, pues sus limitaciones físicas les obligan a reinventarse y desarrollar sus habilidades comunicativas día a día”2. Entre los trabajos que la Fundación ADECCO considera más adecuados para estas personas parece el de operador/a de venta telefónica o de atención al cliente. “El sector del telemárketing está en constante crecimiento, ya que la utilización de servicios de call center reduce costes a las empresas y permite una mayor cercanía con el cliente en un momento en que su fidelización es esencial para que las ventas no decaigan. Las compañías están comenzando a ser conscientes del valor añadido que estas personas aportan a su plantilla, pues crean un buen clima laboral, y más humano, en medio de una profesión que se caracteriza por elevados índices de rotación e insatisfacción” 3.

>> Plan de adaptación. >> Selección a través de la colaboración con diversas instituciones. >> Formación global o específica. >> Inserción: acompañamiento durante los primeros meses.

2 Fundación ADECCO: “Empleo y Colectivos Desfavorecidos”, octubre 2009, p.2., disponible en www.fundacionadecco.es 3 Id.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 15

Estructura y organización La sostenibilidad y, por tanto, el éxito de la Fundación DKV Integralia tiene su pilar más sólido en su equipo humano, incluyendo en él a todas las personas que forman parte de la plantilla de sus centros. Como se verá más adelante, las diferentes figuras son esenciales en diferentes procesos clave de la gestión de los centros: el supervisor, el coordinador o el responsable de ajustes, por ejemplo, contribuyen con su conocimiento y su actitud al bienestar, la motivación y la profesionalidad de los empleados. Por esta razón es interesante conocer el organigrama básico de estos centros (figura 4).

patronato director servicio de ajuste personal y social bienestar del capital humano

soporte ades gestiones con administraciones públicas subdirector

resonsable de formación formación

soporte dirección apoyo facturación

supervisor

supervisor coordinador

coordinador gestor figura 4: organigrama integralia

16 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

operador

gestor

operador

Los contact center tienen habitualmente una estructura más bien plana. No obstante, existen posibilidades de promoción. En primer lugar, el paso de operador a gestor, que se logra con una experiencia de un año. A partir de la función de gestor, en Integralia se contempla la posibilidad de promoción a coordinador y posteriormente, a supervisor. De hecho, para el desempeño de estos puestos no se recurre a la contratación externa sino que se ocupan siempre con personal de formación interna. Todos los puestos de responsabilidad son ocupados por profesionales que empezaron como operadores. Por su influencia en el bienestar de los empleados y el mantenimiento de un buen clima laboral son críticos los siguientes puestos:

>> Responsable de Ajuste Personal y Social: su función es analizar los recursos de todo tipo que son necesarios para que se produzca el adecuado ajuste persona-puesto. Este análisis se lleva a cabo mientras el trabajador se encuentra en la primera fase de formación recibida al ser contratado. >> Supervisor: entre sus responsabilidades están la organización al grupo (vacaciones, turnos, etc.) y la evaluación y el seguimiento de los gestores y operadores. >> Coordinador: es la persona que está en contacto directo y permanente con los gestores y operadores, atendiéndoles si surge alguna dificultad en el desempeño diario de sus funciones, sustituyendo a alguien si es necesario y, como suele decirse, “apagando incendios”.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 17

Proceso de integración laboral El objetivo social de la Fundación DKV Integralia es la integración laboral de las personas con discapacidad. El proceso diseñado para lograr tal objetivo es el siguiente:

selección de personal

detección de necesidades definición del perfil 1a entrevista a candidatos preselección formación 2a entrevista contratación o reorientación

formación del personal

formación inicial formación continuada

servicio al cliente

búsqueda de nuevas oportunidades

nuevos clientes para los servicios prestados desde integralia búsqueda de empresas para prestación de servicios incorporación definitiva a empresas clientes y colaboradores

seguimiento

de los incorporados a empresas de los que tienen posibilidad de retorno

18 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

03 Los contact centers: áreas clave y factores críticos de éxito

El sector El intenso desarrollo experimentado en los últimos años por el sector de los contact centers arranca de un desarrollo previo: el de las estrategias de orientación y gestión de clientes. Desde hace años las empresas saben que una de las ventajas competitivas más difíciles de imitar es el conocimiento y las relaciones con sus clientes. Los sectores en los que esta competencia es especialmente importante son el financiero (incluyendo el asegurador), el eléctrico y el sanitario. Por tanto, DKV Seguros, al impulsar el proyecto de creación de un contact center como primera y central iniciativa de la Fundación DKV Integralia, estaba respondiendo a una de las tendencias estratégicas relevantes de su sector a finales de los 90: la externalización de parte del proceso de gestión de sus clientes. Y lo hacía, además, poniendo dicho proceso –su activo más crítico- en manos de un centro atendido exclusivamente por personas con discapacidad. Sin duda, una buena muestra de la solidez del compromiso de DKV Seguros con su Fundación. En el sector de los call centers se ha producido una importante evolución, ligada al crecimiento de la demanda, que afecta de manera importante a la forma de entender el negocio y prestar el servicio, y que se pone de manifiesto en las dos acepciones que en ocasiones, erróneamente, se identifican: call center y contact center. El call center nació con el sencillo objetivo de ofrecer información: se trataba de un gestor de llamadas. La competencia y el crecimiento de la demanda han obligado al sector a evolucionar hacia verdaderos y completos centros de atención al cliente, los contact centers, evolución que se ha producido gracias al desarrollo de las tecnologías necesarias para atender las necesidades de los clientes. En el sector de los centros de atención telefónica aparecen dos elementos esenciales: la tecnología y el capital humano. La tecnología, en principio, no es un factor distintivo, puesto que está disponible para cualquier empresa del sector. No obstante, La Fundación cuenta, como ya se ha expuesto, con una infraestructura y sistemas de información en constante renovación. La tecnología empleada se basa en un sistema abierto en el ámbito de las comunicaciones de voz, integración voz/ datos y comunicación de datos. Los logros en este ámbito han merecido la obtención de la Certificación de Calidad ISO 9001:2008. La auténtica competencia distintiva de la Fundación DKV Integralia, aquello que difícilmente puede copiar la competencia, es la calidad de servicio que brindan sus empleados. Frente a una cierta tendencia del sector a poner en práctica el servicio “a granel”, la Fundación Integralia apuesta por una atención esmerada y de calidad: sus teleoperadores, especialmente sensibilizados con los temas de la salud, aportan profesionalidad y dimensión humana en cada llamada. Esta apuesta por la calidad se produce en un sector marcado por la deslocalización hacia países con menores costes laborales,

20 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

especialmente América Latina y una fuerte tendencia a la concentración. Ante este panorama de competencia, cobran cada vez más importancia los servicios diferenciados y que aportan valor en la atención al cliente. Entre las empresas que trabajan con la Fundación Integralia, utilizando sus servicios de contact center, esta competencia distintiva no pasa desapercibida. Mariona Buxadé, del Institut Català de la Retina, lo expresa con toda claridad al afirmar que “Nosotros hemos notado que una persona con discapacidad tiene una sensibilidad especial con los clientes. Sabemos lo bien que lo están haciendo y toda la dimensión que ponen en cada llamada. No simplemente son horas, es atender al paciente”. Se refiere Mariona Buxadé precisamente a esa diferencia entre un servicio “a granel”, dar horas, y un servicio de verdadera calidad. También desde Intermón Oxfam, Marisa Aguirre percibe y valora con toda claridad el valor que aporta Integralia en la relación con sus clientes: “No es solo que sepan hacer su trabajo, que lo hacen muy bien, es que aportan un componente humano que es lo que necesitan y quieren nuestros clientes”. Una de las conclusiones de este somero análisis de la actividad de los contact centers es que la calidad del servicio está en manos de los empleados, en el sentido de que son sus aptitudes y sus actitudes las que van a marcar la diferencia entre una empresa y otra. Con aptitud nos referimos al conjunto de conocimientos y capacidades necesarios para realizar determinadas tareas, que se desarrollan a través de la formación y el aprendizaje. La actitud, por otra parte, es la respuesta emocional ante las circunstancias y depende de factores, como el clima laboral y las condiciones del entorno, en los que van a jugar un papel relevante tanto el supervisor como el coordinador. Precisamente esta actitud es la clave diferencial del servicio prestado desde los centros de la Fundación. Cabría pensar que existe una especial vocación de servicio en estos empleados. Si es así, ¿se debe realmente a su condición de personas con discapacidad? En este caso podríamos considerar que la Fundación DKV Integralia ha conseguido dar la vuelta a la situación y transformar lo que a priori sería una limitación en una fuente de ventaja competitiva. Esta cuestión abre la puerta nuevas preguntas: ¿es que las personas con discapacidad tienen, per se, esta actitud? De no ser así, ¿qué palancas ha utilizado la Fundación para llevar a cabo esta transformación?

Áreas clave y factores críticos de éxito La organización y la gestión de los recursos humanos en los Centros Especiales de Empleo de la Fundación DKV Integralia constituyen un ejemplo sobre cómo utilizar generar entornos de trabajo en los que los empleados dan lo mejor de sí mismos, alcanzan su máximo potencial y aportan valor en la prestación del servicio. Para comprender mejor cómo es posible esta situación y extraer los aprendizajes relevantes para su reproducción en otros entornos, utilizaremos dos conceptos: las Áreas Clave (AC) y los Factores Críticos de Éxito (FCE). Las AC son las áreas en las que es vital para la sostenibilidad del negocio obtener buenos niveles de desempeño. Los FCE, por otra parte, son las palancas que van a permitir precisamente el desempeño en dichas áreas. En el caso concreto que nos ocupa hemos identificado tres Áreas Clave: la satisfacción de los clientes, la profesionalidad y el bienestar de los empleados. Las áreas comparten uno de los Factores Críticos de Éxito: la formación.

satisfacción de clientes innovación actitud

profesionalidad selección evaluación

formación

bienestar de empleados entorno laboral motivación

La satisfacción de los clientes a través de la formación, la innovación y la actitud de los empleados Podría alegarse que la satisfacción de los clientes es un aspecto relevante en cualquier sector y actividad, y sería cierto. Pero en este caso concreto de los contact centers se convierte en AC por dos razones especialmente: el servicio tiende a ser indiferenciado y la calidad del mismo está en manos de los empleados. Dos cuestiones que obligan a las empresas del sector a optar básicamente por competir en precio, lo que lleva a casi necesariamente a la deslocalización, o a diferenciarse por la vía de la calidad e incluso por la aportación de un valor diferencial en la prestación del servicio. La estrategia de la Fundación DKV Integralia se orienta hacia la segunda opción por coherencia con su misión y sus valores: la salud y el bienestar de sus empleados, personas con discapacidad, son su razón de ser en tanto que iniciativa social de DKV Seguros. Buscar el ahorro de costes en esta partida presupuestaria iría en contra de su propia misión. La forma de lograr la excelencia en este AC en la Fundación es, por tanto, diferenciarse a través de la calidad del servicio. Pero dicha calidad, y más aún si se pretende aportar un valor diferencial, depende en gran medida y de forma directa de los empleados. El producto de esta actividad es el propio servicio, la atención de la llamada y, por tanto, la profesionalidad del empleado al elaborar el producto es determinante. El valor añadido está en la actitud: como señalaba de un modo muy gráfico Mariona Buxadé, no se trata de horas, sino de atender al cliente. Estas consideraciones llevan al análisis de los FCE: formación de empleados, innovación y actitud de los empleados. satisfacción formación

innovación

actitud de los empleados

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FORMACIÓN El colectivo de personas con discapacidad tiene un elevado riesgo de exclusión social. Una de las razones es la exclusión del mercado laboral, que conlleva la incapacidad para poder desarrollar una vida económicamente autónoma. Las carencias en formación en este grupo son importantes, debido a un conjunto de razones y circunstancias que se refieren tanto al ámbito personal como al social. Por una parte, y a pesar de los logros alcanzados en los últimos años, las barreras físicas y psicológicas en los centros educativos en todos sus niveles siguen existiendo y empujan a las personas con discapacidad y a sus familias a abandonar de forma prematura el ciclo educativo. En los ciclos formativos superiores, la capacitación de las personas con discapacidad sigue siendo un reto. Entre los factores que actúan en contra aparecen también presiones procedentes del propio entorno del individuo, especialmente la familia, que tiende a sobreproteger a la persona con discapacidad, creando así entornos de dependencia que no contribuyen ni a la salud ni al bienestar de este colectivo. Por estas razones, la formación es un motor de la inserción, no solo por su impacto directo en la capacitación y la empleabilidad de la persona sino también por el efecto que tiene sobre la normalización de su vida. Los empleados de la Fundación DKV Integralia son personas con alguna discapacidad grave que dificulta su incorporación al mundo laboral. Suelen tener un 60% o más de discapacidad y en la mayoría de los casos padecen lesiones medulares, paraplejias o tetraplejias o enfermedades degenerativas, como esclerosis múltiple o diabetes crónica. Para muchos de ellos (el 42%) Integralia es su primera oportunidad laboral o el primer trabajo al que acceden tras la lesión: la mayoría no se habían planteado siquiera la posibilidad de volver a trabajar. La formación, en muchos casos, ha quedado obsoleta o interrumpida y suelen ser familiarmente dependientes, sin haberse planteado antes de su incorporación a Integralia la posibilidad de independizarse por las dificultades que implica.

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La formación es un Factor Crítico de Éxito no solo para la satisfacción de los clientes sino para la sostenibilidad de los centros de la Fundación, porque la calidad en el servicio y el uso de la tecnología más avanzada son dos de sus competencias distintivas y ambas están necesariamente ligadas a la formación. En Integralia se aborda la formación desde diferentes ámbitos: 1.

La formación ocupacional con compromiso de contratación, realizada en el centro de Jerez de la Frontera, donde se ha habilitado un aula dotada con la tecnología y todos los recursos necesarios para impartir formación en telemarketing. La formación ocupacional forma parte de la actividad empresarial del centro.

2.

En todos los centros se realiza formación que podríamos denominar adaptada al puesto de trabajo. Esta formación se realiza en dos fases.

En una fase inicial, se imparten dos semanas de formación colectiva y genérica, para los empleados que se incorporan a un centro. Durante el desarrollo de esta fase, una de las funciones más importantes del formador, además de impartir la formación, consiste en detectar cuál será el mejor destino para cada uno de los nuevos empleados. Tras estas dos semanas de formación inicial, y a partir del análisis del formador, el nuevo empleado es asignado a un puesto. Una vez en su puesto, el empleado recibe formación específica para el desempeño de las funciones específicas requeridas. Recientemente, la Fundación DKV Integralia ha puesto en marcha un ambicioso proyecto para facilitar la formación y la selección de teletrabajadores en localidades en las que no existe un centro Integralia

INNOVACIÓN La Fundación aplica la innovación a diferentes ámbitos de su actividad. Por una parte, trabaja de manera constante en la búsqueda de soluciones que aumenten la eficiencia y la competitividad a través de la calidad. Para ello, y en el ámbito concreto de los contact centers, es necesario utilizar soluciones pioneras de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), por ser éste uno de los factores críticos de competitividad del sector. En los centros de la Fundación se ofrece a las empresas cliente una plataforma multicanal de última generación que permite la gestión en tiempo real mediante conexión directa con los sistemas de información del cliente y flexibilidad para adaptar los recursos a las necesidades de cada servicio. El centro del Prat de Llobregat, con una plantilla de más de 150 personas, dispone de la tecnología más avanzada para gestionar el contacto con los usuarios a través de internet, email, fax o teléfono. La aplicación de la innovación tecnológica en sus contact centers permite a la Fundación DKV Integralia registrar unos altos índices de calidad y eficiencia y, por tanto, obtener un impacto económico positivo, además del impacto social. La reducción de los tiempos de espera (24 segundos, en media), un porcentaje medio de llamadas atendidas (efectividad) del 91% y una media de 8.850 llamadas diarias atendidas en sus centros son las cifras más relevantes que avalan la competitividad de estos contact centers y son posibles gracias a la innovación. Estas cifras, por otra parte, constituyen la base de la satisfacción de los clientes.

Pero además, esta iniciativa es un motor para la sensibilización de las Administraciones públicas hacia la inserción laboral de las personas con discapacidad. Este servicio, por otra parte, se realiza a través del teletrabajo, otra de las áreas de aplicación de la innovación para la Fundación DKV Integralia. En efecto, el teletrabajo supone una aplicación de la innovación tanto tecnológica como de gestión a la inserción laboral de las personas que, a causa de sus circunstancias, encuentran importantes obstáculos para acceder a un puesto de trabajo presencial, aún reuniendo todos los requisitos profesionales y de capacitación para desarrollar su actividad. Es el caso, por ejemplo, de grandes ciudades, en las que los desplazamientos pueden resultar un problema, o los núcleos rurales. Nuevamente, las TIC se convierten en el aliado imprescindible para convertir en realidad el deseo y la necesidad de integración laboral de este colectivo. La Fundación participa en el proyecto Discatel, una iniciativa que pretende promover el teletrabajo en la actividad de los contact centers. La entidad ha formado un contrato con el Real Patronato sobre Discapacidad del Ministerio de Trabajo e Inmigración y con la Asociación Española de centros de Contacto con Clientes (AECCC) para desarrollar medidas dirigidas a demostrar los beneficios sociales y económicos de esta modalidad de empleo.

Además de la innovación tecnológica, la Fundación utiliza también la innovación en productos y servicios para mejorar constantemente su actividad. Un buen ejemplo de ello es la oferta de un servicio diseñado específicamente para los Ayuntamientos: la Oficina de Atención al Vecino. Se trata de un servicio desarrollado para servir como herramienta que potencie la comunicación entre los Ayuntamientos y los ciudadanos: la OAV informa sobre las consultas o dudas de los vecinos y comunica las campañas puntuales del Ayuntamiento.

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ACTITUD La actitud del teleoperador al atender al usuario constituye un factor crítico porque va a determinar la aportación de ese valor diferencial que el cliente aprecia y busca en la Fundación. Para comprender cómo se genera una actitud concreta en una plantilla integrada exclusivamente por personas con discapacidad es necesario saber algo más cómo es dicha plantilla. La plantilla de Integralia tiene en común los siguientes puntos: >> En su gran mayoría son jóvenes con grandes discapacidades, lesiones medulares y enfermedades degenerativas. >> Para casi todos los empleados en la Fundación, el trabajo de teleoperador es la primera ocasión de integrarse laboralmente después de la lesión o accidente. >> La mayoría de ellos no se habían planteado volver a trabajar. >> En muchos de los casos su formación se había interrumpido. >> Suelen ser familiarmente dependientes y no se planteaban la posibilidad de independizarse, al menos antes de incorporarse al mundo laboral. El hecho de tener una discapacidad no produce de forma directa el entusiasmo, la vocación de servicio, el afán de superación o el compromiso. Para evitar la tentación de caer en este enfoque idílico y naif, resulta conveniente recordar que hablamos de personas que pueden padecer enfermedades degenerativas generalmente dolorosas. O de personas con una discapacidad grave sobrevenida tras un accidente de tráfico que ha truncado planes de vida a veces en plena juventud. Algunos de ellos habrán tenido, con toda probabilidad, malas experiencias en procesos de inserción mal diseñados. Estas circunstancias, unidas a las limitaciones impuestas por la propia discapacidad, a la dependencia y a las barreras psicológicas de la sociedad son causa más bien de problemas psicológicos y de comportamiento antes que impulso directo de la actitud referida. Por tanto, no se debe obviar la labor de los profesionales de la Fundación (directivos, formadores, supervisores y coordinadores) a la hora de facilitar y promover un entorno de trabajo que tanto física como psicológicamente busque la verdadera integración de la persona.

En el desempeño de su labor, la experiencia y el conocimiento de las necesidades de las personas con discapacidad es muy relevante: Integralia recurre a la promoción interna para asegurar la actitud y el compromiso de quienes deben velar con mayor empeño por la integración real de las personas con discapacidad. Solo como resultado de dicha integración real se producirán los efectos beneficiosos sobre el bienestar del empleado (autoestima, espíritu de superación, etc.), a partir de los cuales se podrá construir esa actitud que proporciona el valor añadido de un servicio entendido como verdadera atención al cliente y que está representada en los valores de la Fundación:

profesionalidad

La calidad en el servicio es nuestro objetivo. Intentamos ponernos en el lugar de nuestros clientes y proveedores, observamos la realidad desde su perspectiva y valoramos la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad, y trabajamos de forma cuidadosa y esmerada, buscando la excelencia en nuestra actitud, habilidades y tareas.

entusiasmo

Nuestra actividad ha de ser estimulante, dinámica y llena de energía. La disponibilidad, el espíritu de lucha y el sano orgullo de pertenencia rigen las relaciones con nuestro entorno.

respeto

Nos apoyamos mutuamente y hacemos un esfuerzo de comprensión y respeto hacia las particularidades individuales. Dialogar, respetar, compartir y aportar son actitudes permanentes.

aprendizaje continuo

Aprender y enseñar permanentemente es tarea de todos. Compartir y gestionar el conocimiento y añadirle creatividad nos garantiza el futuro.

solidaridad

Mantenemos una actitud continua de acogida que facilite la integración y el aprendizaje de los nuevos miembros del equipo.

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Profesionalidad Nuevamente es posible considerar que la profesionalidad de los empleados es un aspecto importante en el éxito de cualquier empresa o negocio, ¿por qué en el caso de los contact centers, y más aún en el de la Fundación DKV Integralia, es un AC? Según la Real Academia de la Lengua Española, la profesionalidad es la cualidad de la persona que ejerce su actividad con relevante capacidad y atención. Esta definición recoge los dos componentes esenciales a los que venimos haciendo referencia: formación, que proporciona la formación, y atención, que procede de una actitud determinada y ya descrita. En el caso del empleo en los contact centers, la capacitación requerida no es elevada ni diferencial, aunque la formación para adaptarse al uso de los cambios tecnológicos es imprescindible. La dimensión crítica de la profesionalidad en este sector viene más por el lado de la actitud del empleado. Tratar de manera permanente con los usuarios no es fácil y puede llegar a convertirse en un importante factor de estrés: saber controlar las situaciones, mantener la calma y la confianza es esencial en los momentos críticos. Y es ahí donde los empleados demuestran su profesionalidad. Josep Santacreu, Consejero Delegado de DKV Seguros, afirma que “los profesionales de Integralia han demostrado que, para las funciones para las que han sido seleccionados, son mejores que la media”. La profesionalidad es un valor en la Fundación DKV Integralia. Los sistemas de control de calidad y gestión de procesos, avalados por la ISO 9001/2008 garantizan a los clientes la calidad, la fiabilidad y la excelencia que requieren. Pero, atendiendo a la definición de profesionalidad como valor, es fácil comprender que para la Fundación implica más que una certificación: requiere empatía, compromiso, calidez emocional, sensibilidad y esmero en la prestación del servicio y, en general, en toda relación con clientes, proveedores y compañeros de trabajo. Tener buenos resultados en esta área es fundamental para Integralia: si este pilar fallara, perdería su competencia distintiva y su posicionamiento en el sector de los contact centers no podría sustentarse. ¿Qué factores críticos actúan como palancas para el buen desempeño en esta área? Nuevamente debemos hablar de la formación, una de las piezas clave de la gestión de la Fundación Integralia. Y también de dos procesos clave de recursos humanos: la selección y la evaluación. profesionalidad selección

evaluación

formación

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SELECCIÓN La selección es siempre un proceso importante dentro de la gestión de los recursos humanos de una empresa pero, en este caso, debe ser analizado como palanca de la profesionalidad, entendida en su doble vertiente de aptitud y actitud. Un proceso de selección inadecuado puede dar lugar a fallos en la adaptación de la persona, que pueden ocasionar malestar y frustración. Esto produce situaciones que suelen resultar costosas para la empresa: rotación, absentismo, despido, mal clima laboral, etc. En el caso de la contratación de personas con discapacidad, uno de los errores más frecuentes suele ser fijarse más en la discapacidad que en la persona. Es decir, el contratador desea ciertos tipos de discapacidad –o, dicho de otro modo, no desea ciertos tipos de discapacidad- y solo después de aplicar este criterio presta atención a lo que esa persona puede hacer, y si su perfil se adapta o no a las necesidades de la empresa. Estos casos, procedentes en innumerables ocasiones de una buena voluntad no exenta de sentimentalismo o paternalismo, el contratador crea un puesto ad hoc para ser ocupado por una persona con discapacidad Tal proceso de selección tiene muchas probabilidades de terminar en fracaso. El proceso debe ser más bien el contrario. Ante una determinada necesidad de personal, el contratador analiza diferentes perfiles profesionales, atendiendo a su capacitación y al potencial de la persona. La discapacidad como criterio solo interviene en el momento de, una vez seleccionada la persona, adaptar el puesto a sus necesidades específicas. O bien, realiza un diagnóstico de los puestos de trabajo de su organización, estudiando cuáles de ellos podrían ser ocupados por personas con discapacidad y, cuando surge una vacante, tiene en cuenta este criterio. La inserción de personas con discapacidad grave requiere un conocimiento profundo de la realidad social y familiar de este colectivo. Para comprender esta mayor dificultad es necesario tener en cuenta que existen muchos tipos de discapacidad y diferentes factores a considerar: no es lo mismo una discapacidad sobrevenida,

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por ejemplo, a raíz de un accidente de tráfico que la producida por una enfermedad degenerativa. La forma en que la persona se enfrenta a su discapacidad y a su propio futuro es muy diferente. Acceder a un empleo remunerado, haciendo lo que uno sabe y puede hacer, y aquello que puede llegar a hacer a través de la formación, proporciona un importante beneficio al individuo: su autoestima mejora con el sentimiento de ser útil, y también mejora su autonomía personal. Sin embargo, la resistencia a dar el paso de incorporarse a la vida laboral puede ser importante en algunos casos. Entre las causas de esta resistencia suele aparecer el temor del individuo o de su entrono familiar, las dificultades que puede entrañar o el miedo al fracaso. Estas cuestiones dificultan la fluidez del proceso de selección en el caso de las personas con discapacidad. Por ello, resulta conveniente buscar la colaboración de un partner experto. DKV Seguros se apoyó especialmente en el conocimiento y experiencia de Fundosa Consulting, la Federación ECOM y otras asociaciones de personas con discapacidad. Es preciso destacar también el asesoramiento y la labor realizada por Antonio Rodriguez Sotillo, Jefe Servicio Unidad de Lesionados Medulares del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de A Coruña, y Francesc Martínez de Foix, Director Gerente Grupo Corporativo TEB. Integralia trabaja también con entidades e instituciones locales, como asociaciones y ayuntamientos. La selección se encuentra centralizada en Madrid, aunque el centro de El Prat es muy autónomo –por la experiencia de sus directivos- en esta materia. La figura clave de este proceso es el responsable de ajustes. Su función principal es asegurar la adaptación persona-puesto, en el doble sentido (del puesto a la persona y de ésta al puesto). Para conseguirlo, el responsable de ajustes realiza un análisis de los perfiles de cada candidato para saber qué recursos físicos o de cualquier otro tipo son necesarios. Las instrucciones y recomendaciones del responsable de ajustes son implantadas por el supervisor.

EVALUACIÓN La evaluación debe ir ligada siempre a la formación: de otro modo, pierde su sentido de proceso dirigido a mejorar las capacidades de la persona para transformarse en un juicio sobre el desempeño pasado. En los centros de trabajo de la Fundación DKV Integralia, según manifiestan los propios empleados, la evaluación semestral es una fuente de motivación: al tiempo que el supervisor señala las áreas de mejora y la formación necesaria para mejorar, identifica también aquellas funciones en las que el empleado obtiene resultados especialmente buenos. Además de la valoración cuantitativa clásica de los contact centers, número de llamadas atendidas, duración de la llamada y calidad del servicio, el supervisor identifica junto con el empleado las fortalezas y las áreas de mejora que deben ser tenidas en cuenta. Esta forma de entender el proceso de evaluación ayuda a mejorar la autoestima y la confianza del empleado, al tiempo que mejora su capacitación. Al hablar de evaluación se hace presente, necesariamente, la figura del supervisor, responsable por lo general de este proceso en los contact centers. Las funciones genéricas de un supervisor en este tipo de empresa son las siguientes: >> Establece objetivos de desempeño >> Resuelve cualquier conflicto o problema de desempeño >> Tiene contacto regular con el personal >> Vigila el buen desempeño de los teleoperadores >> Reúne a los coordinadores de ventas para que den informes sobre el día >> Organiza los sistemas de motivación de los teleoperadores >> Realiza con regularidad evaluaciones de desempeño tanto de los agentes como de los coordinadores En el caso de la Fundación Integralia, el supervisor es responsable, además de una función clave: el acompañamiento realizado a las nuevas incorporaciones. Esta tarea es clave en el caso de las personas con discapacidad.

Por una parte, es necesario conocer en detalle cuáles son sus necesidades respecto al puesto, considerando el entorno físico. Pero además, el acompañamiento debe servir para ayudar al nuevo empleado a establecer relación con el resto de trabajadores, familiarizarse con la plataforma, adquirir la confianza necesaria para desarrollar su trabajo y, sobre todo, romper posibles barreras psicológicas propias respecto a su propia capacidad. Todas estas ayudas proceden en gran medida del supervisor y serán analizadas en mayor detalle en el siguiente apartado. En el ejercicio de su función como gestor de las evaluaciones, el supervisor detecta las áreas de mejora e identifica también las fortalezas de cada empleado. Respecto a las primeras, ayuda a mejorar y, en caso necesario, propone la formación necesaria. En cuanto a las fortalezas, aquello que la persona hace especialmente bien, es utilizado como factor de motivación y de satisfacción para el empleado, mejorando su autoestima e impulsando su afán de superación. El objetivo principal de la evaluación del desempeño en la Fundación DKV Integralia no es tanto el control sino la búsqueda de la excelencia a través de la mejora continua de la capacitación y la actitud de sus empleados, es decir, de su profesionalidad. Por esta razón aparece como FCE en este apartado. Selección, formación y evaluación determinan el logro de los elevados estándares de profesionalidad que la Fundación requiere de sus empleados. Esta exigencia es una clara muestra del afán de la Fundación por normalizar la integración laboral de las personas con discapacidad: las adaptaciones de los puestos y del entorno físico son necesarias pero, más allá, los empleados deben ser gestionados (seleccionados, evaluados y formados) sin sobreprotección, exigiendo calidad en el desempeño y una actitud adecuada para cumplir con las expectativas de los clientes.

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Bienestar de los empleados El bienestar de los empleados de un contact center no es un objetivo fácil de conseguir. Se trata de un trabajo repetitivo, estresante, basado en el contacto permanente con los usuarios, con tendencia a producir aislamiento, con fuertes picos de actividad seguidos de períodos de calma y casi aburrimiento. Y sin embargo, como se ha visto, la calidad del servicio depende casi por completo de esta satisfacción. ¿Cómo atenderá a un cliente

un empleado que se siente frustrado, con altos niveles de estrés, con las líneas saturadas? ¿Cómo reaccionará ante una queja, no siempre expresada con racionalidad y educación? Todas estas cuestionen apuntan a que, una vez más, la satisfacción de los empleados es buena y deseable en cualquier negocio pero, en el caso de un contact center, es vital.

a de poo s o l l u y org rabaj Yo estoudar en mi tnto en der ayha gente, ta o en lo a muc fesional com lo pro al. es, person Linar z rígueERA a Rod T n sa FRON u S DE LA JEREZ

El res grup esp ume o de rea írit en Inte eje liza u de fuer gra mp ció sup za, lia lar n d er cor se Me e u aci aj . EL rce PR de n t ón e, AT s G rab y l DE in ajo a LLO és, BREG AT

oy uno entir útil, s ncias, s a o lv e u v re Me mira mis ca más, nadie hago y lo que valgo. sino lo que edo mirar al futuro Ahora ya pu era, intentando hade otra man mi trabajo lo mejor cer siempre posible. ENIA ragoza, D

Lorenzo Za

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¿Al hablar de bienestar de los empleados hay que tener en cuenta que no se refiere solo a una satisfacción extrínseca (tener un buen sueldo, un buen despacho, prestigio profesional,…): más bien este tipo de satisfacción está ausente en el entorno de los contact centers. El análisis de las variables que pueden producir este deseable bienestar viene más bien por la posibilidad de disfrutar de un buen clima laboral, los beneficios que

proporciona prestar un servicio y ayudar a un cliente o la motivación que el empleado puede encontrar en mejorar su propia capacitación a través de la formación. Para comprender de verdad cuál es el sentido de la expresión “satisfacción de los empleados” en los centros de trabajo de la Fundación DKV Integralia, lo mejor es ceder la palabra a los protagonistas:

Integralia es una empresa que confía en la ge que enseña a trab nte, que se implica m ajar y mo con sus trabajuchísitanto profesionaladores personalmente. como DENIA

T ca rab p m aj pe eci bia ar e m r al d n m e s son men o m Int sie igo ien al. te i v eg nt m to De en ida ral Án o ú ism m sd e , e ia ge lL til o ás e e l pl s- ha , a ui a s A pa po gu nto no r a l rq st nc lg aba a s ue o c es oc m on ,M ie e AD da RI d. D

Irene Sánchez,

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Conseguir y mantener la satisfacción y el orgullo que reflejan las palabras de estos empleados de diferentes centros de trabajo de la Fundación es, con toda seguridad, un Área Clave y los FCE que actúan como palancas para lograr el buen desempeño en ella resultan vitales. El primero de ellos es el que se refiere al entorno laboral.

ENTORNO LABORAL El trabajo en un contact center es duro, repetitivo, que produce un cierto aislamiento del entorno. Aparecen puntualmente puntas de trabajo muy elevadas y el trato directo y continuo con el cliente no siempre es fácil. Todas estas circunstancias, unidas a las escasas oportunidades de promoción, hacen que el estrés profesional sea causa frecuente de baja profesional en este trabajo. Sin embargo, este entorno profesional reúne otras características que lo hacen especialmente atractivo para implantar una estrategia de integración laboral de personas discapacitadas: >> No precisa desplazamientos ni esfuerzos físicos relevantes. >> La adaptación del puesto físico no reviste especiales dificultades. >> Ofrece la posibilidad de estar en contacto con usuarios y prestar un servicio de calidad, lo que redunda en la mejora de la autoestima del empleado. >> El trabajo se puede realizar de manera autónoma, sin depender de otras unidades, lo que permite a cada trabajador un amplio espacio de auto-organización y autonomía. En los centros de la Fundación se busca crear entornos físicos abiertos, luminosos, integrados y alegres. Se han eliminado las barreras arquitectónicas y se han creado espacios amplios que facilitan unas condiciones óptimas de comodidad para la realización del trabajo. La accesibilidad es una necesidad prioritaria, pero no por ello se pierde de vista incorporar elementos que aporten calidez a las instalaciones. La estrecha relación de DKV con el arte se manifiesta en la disposición de cuadros y otras obras ligadas a la actividad del Grupo en este ámbito. El entorno físico que caracteriza los centros de trabajo de Integralia constituyen una parte importante de su imagen y, por ello, la Dirección tiene un especial empeño en mantener y reproducir e todos los centros sus características relevantes. La puesta en marcha de un nuevo centro se lleva a cabo con la total implicación de la dirección, que se desplaza a la localidad en la que va a comenzar la actividad a lo largo de un proceso de puesta en marcha que suele durar aproximadamente un año. Es necesario comprobar las condiciones de los locales, las instalaciones, la decoración, la distribución de los espacios. La dirección también trabaja con el equipo que va a hacerse cargo del nuevo centro, y les apoyan y acompañan hasta que la estructura está consolidada. Esta dedicación es una muestra clara de la implicación del equipo directivo en la transmisión de los valores, la cultura y la imagen de la Fundación, 4 Velaz, I.: Motivos y Motivación en la empresa, Díaz de Santos, 1996, p. 26. 5 Perez Lopez, J. A.: Fundamentos de la Dirección de Empresas, Rialp, 1993, p. 55.

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conceptos muy ligados al propio entorno físico que, en definitiva, los representa. El entorno psicológico de los centros, vinculado y coherente con el entorno físico, se caracteriza por la profesionalidad, la cercanía y el compañerismo. Ambas dimensiones contribuyen a la creación de un clima laboral muy valorado por los empleados, cálido y seguro sin por ello renunciar a la calidad en el servicio y a la profesionalidad. Los supervisores y, de manera muy especial, los coordinadores, contribuyen a facilitar el trabajo diario de los teleoperadores, reduciendo la tensión y atendiendo sus posibles necesidades puntuales.

MOTIVACIÓN El uso intensivo y no siempre apropiado de este término en todos los materiales escritos sobre recursos humanos y en las memorias de las empresas hace necesario dedicar algunas líneas a concretar con mayor rigor a qué nos referimos con motivación en este caso y cómo se gestiona desde la Fundación DKV Integralia. Podemos considerar la motivación, en el entorno laboral, como “aquella energía interna que impulsa a los hombres a trabajar”4. Por tanto, cuando hablamos de empleados motivados, hablamos de empleados que tienen esa energía interna: no hacemos referencia a factores externos. Entonces, ¿a qué nos referimos al decir que la empresa motiva a sus empleados? El fenómeno motivacional tiene dos dimensiones: el principio activador (el aspecto compulsivo y enérgico) y el principio orientador o direccional (hacia dónde se dirige la energía interna). A este segundo principio nos referiremos con el término motivo y, por decirlo así, es el concepto que está del lado de las necesidades y deseos del individuo: los motivos son los logros intentados por la persona a través de su decisión, con lo que pretende satisfacer una determinada necesidad5. Existen tres tipos de motivos: >> Los motivos extrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones; >> Los motivos intrínsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizaje en la propia persona; >> Los motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de la satisfacción de necesidades de otras personas. Veamos como ejemplo el caso de un vendedor. Al realizar una venta estará, por supuesto, buscando ganar dinero (motivos extrínsecos) y posiblemente, seguir aprendiendo y desarrollando su profesión (motivos intrínsecos). Si es un buen vendedor, buscará, además, prestar un servicio al cliente, ayudándole a resolver el problema que tiene (motivos trascendentes). En la mayoría de los casos, los tres tipos de motivos están presentes en los empleados. La cuestión es determinar el peso que cada uno de ellos tiene.

Con esta herramienta conceptual es posible llevar a cabo un análisis más detallado del fenómeno motivacional en el caso concreto de la Fundación Integralia. La plantilla de los centros está compuesta por personas con discapacidad. Estas personas tienen unas necesidades específicas, que se refieren no solo a la accesibilidad del espacio físico sino, sobre todo a necesidades de tipo psicológico: autoestima, reconocimiento, confianza y autonomía son algunas de las dimensiones que han aparecido a lo largo de este documento. No estamos afirmando que las personas sin discapacidad, en su relación con el mundo laboral, no tengan estas necesidades, pero en el caso que nos ocupa, el peso de las mismas es significativamente mayor. Por supuesto, nuestro vendedor del ejemplo anterior necesita confianza en sí mismo, pero seguramente esa necesidad será muy inferior a la que tendría si tuviera que acudir a la venta en una silla de ruedas o con un perro lazarillo. En definitiva, respecto a esas necesidades que, de algún modo, son universales, la discapacidad aparece como un factor que aumenta notablemente su peso en el proceso motivacional. Sin pretender ser exhaustivos, podemos recoger la información disponible sobre los empleados de la Fundación DKV Integralia en la siguiente tabla:

necesidades

tipo de motivos que las satisfacen

Remuneración económica Extrínsecos Reconocimiento

Extrínsecos

Autoestima

Intrínsecos

Confianza

Intrínsecos

Afán de superación

Intrínsecos

Aprendizaje

Intrínsecos

Sentirse útil

Intrínsecos

Autonomía personal

Intrínsecos

Ayudar a los demás

Trascendentes

Prestar un servicio al cliente

Trascendentes

Las personas con discapacidad tienen unas necesidades específicas que hacen que, en el fenómeno motivacional, tengan un peso relativamente más elevado los motivos intrínsecos, es decir, aquellos relacionados con la satisfacción que produce el aprendizaje, el desarrollo y la superación de retos. Esto es así precisamente porque, debido a su discapacidad, se ven habitualmente privados de la posibilidad de poner en valor sus conocimientos y sus capacidades, bien sea por sobreprotección, bien sea por exclusión. Por tanto, como primera conclusión de este análisis podemos considerar que los motivos intrínsecos son especialmente importantes en el caso de los empleados con discapacidad.

¿Qué valor tiene esta información para la empresa? Tener empleados muy motivados es apetecible y beneficioso: el problema es que no siempre la empresa sabe cómo conseguirlo. Recurrir exclusivamente a factores económicos o de prestigio (es decir, motivos extrínsecos) resulta, además de caro, peligroso y no siempre eficaz: si el empleado tiene otro tipo de necesidades que no están quedando satisfechas, se estará generando frustración y los vínculos con la empresa serán cada vez más débiles. Por tanto, la empresa debe conocer, al menos de manera aproximada, cuales son los motivos que están guiando esa energía interna (la motivación) de sus empleados: en la medida en que los conozca y sea capaz de satisfacerlos, podremos decir que estará motivando a sus empleados. La segunda conclusión debería ser, entonces, que en los procesos de integración de personas con discapacidad, las empresas deben tener muy en cuenta los motivos intrínsecos de estos empleados, proporcionando ocasiones para aprender y mejorar, impulsando la formación, planteando nuevos retos… Es decir, un panorama bien distinto al que presentan los comportamientos paternalistas y de sobreprotección, un cliché que aún permanece en muchas mentalidades dentro y fuera de la empresa. El papel central y protagonista de la formación en la gestión de la Fundación Integralia no es casual: ahora se puede comprender en toda su profundidad por qué es un instrumento de motivación y cómo actúa. La formación satisface varias necesidades: aprendizaje y desarrollo profesional, por supuesto, pero también aumenta la confianza y la autoestima de las personas y ayuda a que mejorar su capacidad de ayudar a los clientes y prestar un servicio de calidad. Es decir, la formación satisface casi todas las necesidades relativas a la motivación intrínseca. En este punto es necesario volver a la figura del supervisor, responsable, entre otras tareas, de las evaluaciones semestrales. Al realizarlas, el supervisor identifica las áreas de mejora y las fortalezas, y al hacerlo está, de nuevo, motivando, y ahora ya podemos especificar un poco más: está dando satisfacción a las necesidades de reconocimiento, de afán de superación, de aprendizaje y de autoestima. Al margen de las políticas de cada empresa respecto a la formación y la evaluación, el supervisor de un contact center es la persona que instrumentaliza del proceso motivacional. Una misma técnica de evaluación, desde el punto de vista formal, puede resultar o no motivadora según cómo se utilice: y su uso está en manos del supervisor. En conclusión, el supervisor debe recibir formación específica sobre cómo realizar la evaluación de los empleados de manera que sirva como factor de motivación intrínseca. Y lo mismo debe aplicarse a todas sus funciones: es la persona que está en contacto permanente y directo con los empleados y debe velar por mantener un buen clima en el entorno de trabajo.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 31

Interrelación entre los FCE Los FCE hallados son los siguientes: innovación, formación, actitud, selección, evaluación, entorno laboral (físico y psicológico) y motivación. Todos ellos son palancas o motores necesarios para conseguir buenos resultados en las tres AC propuestas: satisfacción de clientes, profesionalidad y satisfacción de los empleados. Pero, además de ser palancas para las AC, los FCE están interrelacionados unos con otros, actuando como impulsores. La motivación ocupa un lugar central en la interrelación entre los diferentes factores críticos y canaliza su impacto sobre la actitud de los empleados. La evaluación, por ejemplo, tiene influencia directa sobre la profesionalidad pero, al ser una fuente de motivación intrínseca, tiene impacto también, indirecto, sobre la actitud y, por tanto, contribuye a la satisfacción de los clientes, por ser la actitud uno de los FCE de dicha Área Clave. De modo similar, el entorno laboral, tanto físico como psicológico, proporciona motivación extrínseca, los empleados están a gusto en el lugar de trabajo y ello, además de contribuir a la propia satisfacción de los empleados, tiene impacto sobre la satisfacción de los clientes, a través de la actitud. Como puede verse, la motivación por motivos intrínsecos tiene más motores que el resto, respondiendo así a las necesidades de los empleados: en ese sentido podemos afirmar que los empleados de la Fundación están muy motivados, es decir, que sus fuertes necesidades y deseos de aprendizaje y desarrollo están siendo satisfechas por la organización. A su vez, esta motivación es la principal razón de la actitud, ese componente de la profesionalidad especialmente valorado por los clientes y que constituye, como se ha visto, el valor diferencial de los servicios ofrecidos por la Fundación. La selección, como puerta de entrada al sistema laboral, aparece como factor transversal, dando a entender que si se producen fallos en este proceso (básicamente, seleccionando a una persona para un puesto que no es el adecuado), los efectos repercutirán en todos los demás factores. La motivación por motivos intrínsecos, ligada al afán de superación y a la satisfacción por el propio desarrollo y aprendizaje, siendo muy positiva, encierra un cierto riesgo: en el momento en que la persona –el empleado- deje de encontrar retos en su trabajo o perciba que está dejando de aprender, puede comenzar a sentir cierta frustración. El excesivo peso e la motivación intrínseca debe equilibrarse con la potenciación de otro tipo de motivación mencionada: la motivación por motivos trascendentes, ligada a la satisfacción de prestar un servicio de calidad, resolviendo lo mejor posible las necesidades del usuario, no solo por lo que uno pueda aprender de tal ejercicio de la profesión, sino también por mejorar la situación y resolver el problema del cliente.

32 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

Medición de los FCE y aplicación a los procesos de integración laboral La experiencia de los centros de empleo de la Fundación DKV Integralia ha permitido determinar cuáles son los Factores Críticos de Éxito. ¿Es posible medir el grado en que están presentes tales factores en una empresa? Si tal medición es posible, entonces los FCE podrán ser empleados tanto en el diagnóstico previo a un proceso de integración como en fases posteriores, para controlar e impulsar su impacto. Sin pretender entrar en un análisis exhaustivo de los indicadores necesarios, parece adecuado suponer que las encuestas de clima, de satisfacción de empleados y de satisfacción de clientes pueden incorporar preguntas dirigidas a valorar estos FCE: factores críticos de éxito

medición

Formación

Encuestas de satisfacción de empleados

Innovación

Encuestas de satisfacción de clientes

Actitud

Encuestas de satisfacción de clientes Encuestas de satisfacción de empleados

Evaluación

Encuestas de satisfacción de empleados

Entorno (físico y psicológico)

Encuesta de satisfacción de empleados Encuestas de clima

Motivación

Encuesta de satisfacción de empleados Encuestas de clima

Selección

Encuestas de satisfacción de empleados

El diagnóstico de estos factores en una empresa, previo a la integración de un candidato con discapacidad, aportará información relevante sobre las posibilidades reales de tal integración. Además de las condiciones obvias de accesibilidad, la información aportada por estos factores permitirá saber qué aspectos habrán de ser tenidos especialmente en cuenta y mejorados, no solo para facilitar la integración sino también para conseguir el impacto positivo de la misma sobre la propia organización. Si tener en cuenta y trabajar estos factores es necesario para posibilitar la integración del candidato con discapacidad, ¿no se habrá ganado ya algo con ello? O dicho de otra forma, una empresa en la que no se utilice la evaluación como motor de la motivación, en la que la

formación no repercuta en la satisfacción de los clientes o en la que el entorno psicológico o clima laboral no produzca incrementos en la satisfacción de los empleados, ¿no estará ya necesitando un cambio, con independencia de que se produzca o no la incorporación del candidato? En este sentido, la integración puede convertirse en una experiencia muy beneficiosa para la empresa en su conjunto y para todos los empleados, siempre y cuando se acometa como una oportunidad de aprendizaje. El enfoque integral de la cuestión presente en la Fundación Integralia es plenamente aplicable en este punto y, en cierto modo, señala la diferencia entre la inserción y la integración. Con el primer término se hace referencia explícitamente al hecho de que una persona con discapacidad se incorpora a un puesto de trabajo: no nos dice nada más. La inserción puede resultar sumamente insatisfactoria para una o para ambas partes, en caso de producirse desajustes o faltas de entendimiento. La integración, en cambio, significa “formar un conjunto”: incluye la inserción pero incluye la referencia a los cambios necesarios en ambas partes para que se produzca una auténtica normalización de la vida laboral. Cuando dicha integración se produce de forma real es cuando podemos esperar que se produzcan los efectos beneficiosos de los FCE. La Fundación DKV Integralia realiza dos tipos de actividades para impulsar la integración laboral de personas con discapacidad: el empleo en sus centros de trabajo y el impulso de la integración en el mercado laboral ordinario. La LISMI (Ley de Integración de Minusválidos) establece que las empresas de más de 50 trabajadores deben emplear al menos a un 2% de personas con discapacidad. Pero en la práctica, pocas empresas cumplen esta norma y el índice de desempleo en este colectivo es elevado. Las causas del incumplimiento son muy diversas, pero entre ellas aparece con especial relevancia la falta de información y conocimiento sobre el mundo de la discapacidad y, en consecuencia, el miedo y los estereotipos. En definitiva, las barreras psicológicas a la inserción, más difíciles de derribar que las físicas. La Fundación, basándose en su experiencia y como parte de su misión, facilita la superación de estas barreras manteniendo el enfoque integral de la cuestión: no se trata solo de que la empresa contrate a un cierto número de personas con discapacidad sino que, además, esta experiencia se convierta en un motor de aprendizaje y mejora. Como se ha expuesto, la activación de los FCE que acompañan a un proceso adecuado de integración tiene un impacto considerable en la satisfacción de los clientes, de los propios empleados y de la profesionalidad. Conseguir la plena integración de las personas con discapacidad en empresas ordinarias requiere un proceso de adaptación física y también psicológica del nuevo entorno laboral. Para romper las barreras psicológicas es necesario destruir ciertos estereotipos fuertemente arraigados. Por ejemplo, que el absentismo es mayor entre las personas con discapacidad, que estos empleados son menos productivos y que son personas conflictivas. Ninguna estadística demuestra la mayor incidencia del

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO I 33

absentismo en este colectivo, ni tampoco su baja productividad. Respecto a la conflictividad, ésta dependerá de cada persona en concreto y de las condiciones del entorno: si éste es hostil o discriminatorio, es fácil suponer que la persona se sentirá frustrada y podría mostrarse como conflictiva. Tampoco son necesariamente ciertas las hipótesis más positivas sobre la integración: el hecho de contratar una persona con discapacidad no va a transformar el clima laboral de la empresa de manera automática, no va a producirse un cambio de actitud radical en todos los empleados, ni el espíritu de equipo va a brotar de forma inesperada. La experiencia positiva que suele acompañar a los procesos de inserción deriva más bien de los cambios que es preciso introducir en el entorno psicológico del lugar de trabajo para permitir la integración real de las personas con discapacidad: no es que estas personas produzcan por su simple presencia estos beneficios, sino que el trabajo necesario para su integración los produce.

34 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

04 Resultados de la gestión

Todo sistema de gestión debe ser contrastado con los resultados de la misma. Si bien, como se ha descrito, la Fundación tiene un objetivo social, también tiene un objetivo estratégico y de negocio: en ambas dimensiones, los resultados de la gestión de Integralia son contundentes. A continuación se presentan las cifras más relevantes, referidas al ejercicio 2011: personal de contact center: 230 empleados / 5 centros

100% Personas con discapacidad 80% Personas con gran discapacidad o enfermedades generativas 100%

Empleo estable

40% Contrato indefinido 100%

Disponen de seguros de salud de DKV

Absentismo sector: 10% Absentismo Integralia: 6% Rotación sector: 23% Rotación Integralia: 10%

posicionamiento

Primera posición en el ranking de compañías de Asistencia Sanitaria en calidad de Respuesta telefónica. Sexta posición en el ranking total de más de 70 compañías analizadas, entre las que se encuentran las mayores del país. Premio de Calidad de la Generalitat de Catalunya. 94% de nuestros clientes están satisfechos o muy satisfechos con la atención recibida en el Call Center. encuesta a clientes (2009)

nivel satisfacción

nivel de insatisfacción

Facilidad de contactar

90,46%

1,66%

Eficacia de la respuesta

92,53%

1,66%

Profesionalidad persona que le atendió

91,70%

0,41%

Rapidez en la solución

92,12%

0,83%

Calidad en la solución

92,12%

0,83%

Trato personal recibido

94,61%

0,00%

Claridad en sus explicaciones

94,61%

0,00%

Interés en la solución de su necesidad

94,61%

0,41%

36 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

05 Aprendizajes

El análisis exhaustivo de la experiencia de la Fundación DKV Integralia y sus contact centers nos permite extraer los siguientes aprendizajes: 1.

Un proceso de integración laboral debe partir de un enfoque integral de la persona con discapacidad, sus necesidades y su bienestar. El empleo es un medio, muy eficaz, para mejorar dicho bienestar, más que un fin en sí mismo.

2.

Hay que conocer bien al colectivo al que se dirige la integración, sus necesidades específicas y su potencial.

3.

Resulta muy útil la cooperación con asociaciones e instituciones que agrupan y representan a las personas con discapacidad, así como acudir al asesoramiento y el apoyo de expertos en integración.

4.

En el caso de integración en una empresa ordinaria, la clave es detectar aquellos puestos que pueden ser ocupados por personas con discapacidad y reservarlos para cubrirlos cuando estén vacantes: conviene evitar la creación de puestos ad hoc para personas con discapacidad.

5.

La motivación intrínseca, ligada a la frecuente constatación del afán de superación de las personas con discapacidad, tiene un peso muy importante en este colectivo: es preciso ofrecer retos y formación que impulse esta motivación.

6.

Las figuras del supervisor y del coordinador, por su proximidad a los empleados, son clave en cualquier proceso de integración de personas con discapacidad. En el desempeño de sus funciones de evaluación y seguimiento puede realizar una gran tarea de motivación. Además, es la figura que, de forma natural, puede realizar las labores de acompañamiento en los primeros meses de incorporación al puesto de trabajo.

7.

El proceso de ajuste del puesto a la persona y viceversa es crítico y debe ser realizado por profesionales con experiencia y conocimientos adecuados.

8.

La creación de un entorno laboral tanto físico como psicológico que se adecúe a las necesidades de las personas con discapacidad es, además de imprescindible, beneficioso para toda la organización, en el caso del empleo ordinario.

9.

La formación general y específica del puesto del empleado con discapacidad resulta imprescindible para lograr el éxito en la integración.

10. Superar

el plano de la inserción laboral (contratar a una persona con discapacidad) y acceder a la experiencia de un proceso de integración laboral (proporcionar un empleo a una persona con discapacidad, como medio para mejorar su bienestar físico y psicológico) resulta una experiencia positiva y enriquecedora para toda la empresa.

38 I LA INTEGRACIÓN COMO OBJETIVO

Patronato y Consejo Asesor Patronato

Consejo Asesor

Presidente

Presidente

Dr. Josep Santacreu Consejero Delegado de DKV Seguros

Javier Vega de Seoane Presidente de DKV Seguros

Patronos

Asesores

Dr. Antonio Rodríguez Sotillos Jefe de Servicio de la Unidad de Lesionados Medulares del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de A Coruña

Francisco Belil Creixell Responsable del Suroeste de Europa de Siemens

Josep Sayós Director General de Sayós i Carreras Francisco Juan Director General de Salud DKV Seguros Francesc Martínez de Foix Director Gerente Grupo Corporativo TEB Pilar Madre Subdirectora General área de Calidad DKV Seguros Javier Cubría Director General Financiero de DKV Seguros Pedro Orbe Director General Comercial DKV Seguros Pablo Marín Abogado Patronato delegado Miguel García Director de Comunicación y Responsabilidad Empresarial de DKV Seguros

Rafael Esteban Muguiro Consejero Delegado de AON para España y Portugal y Presidente de AON EMEA José Maria Fidalgo Velilla Médico, ex secretario General de CCOO y actualmente profesor en el Instituto de Empresa Rafael Miranda Robredo Presidente de la Fundación Endesa y anterior presidente de Endesa Mónica de Oriol Ikaza Presidenta de Seguriber y del Círculo de Empresarios John de Zulueta Greenebaum Ex Consejero Delegado de Sanitas y Presidente de USP Hospitales Ernest Sales Puig EMEA GA VP&GM de Hewlett-Packard Piotr Sliwicki Presidente de Ergo Hestia y Presidente de Integralia Polonia

Directora Cristina González Hipólito Subdirector Javier de Oña Sobrino

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