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• Matias Rondon Urrego

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ESTUDIO DE CASO DISTRIBUIDORA LAP ACTIVIDAD 1

APRENDIZ FABIAN ANDRES RONDON URREGO 1881728

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ESPECIALIZACION TECNOLÓGICA IBAGUE – TOLIMA 2019

ESTUDIO DE CASO DISTRIBUIDORA LAP ACTIVIDAD 1

APRENDIZ FABIAN ANDRES RONDON URREGO 1881728

INSTRUCTORA ANGELA PAOLA AMAYA MORENO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS ESPECIALIZACION TECNOLÓGICA IBAGUE – TOLIMA 2019

INTRODUCCIÓN La realización de este diagnóstico nace a través de la necesidad de la organización LAP por evidenciar múltiples falencias el personal contratado pues la rotación de este a incrementado, sumado a la deserción del personal encargado de las ventas hace que las metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no han sido lo esperado. De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, el cual permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los problemas encontrados, también poder evidenciar inconvenientes futuros en su planta de personal, así como las fortalezas de las mismas.

OBJETIVO GENERAL El presente informe tiene como fin, presentar ante la junta directiva de la empresa Distribuidora LAP, el diagnostico organizacional actual, con lo cual se obtiene un panorama amplio y real de la situación actual de la Organización como insumo para implementar la metodología de gestión del talento humano por competencias.

1. Alcance Del Diagnostico

Contemplar todos los aspectos negativos que estén afectando la empresa, descubrir cuáles son las falencias del capital humano. Al final mostrar los resultados en los cuales la organización podrá basarse para realizar sus planes de mejora este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la implementación de la MGTHPC. Desde la identificación del problema, desde la selección, vinculación, desarrollo, bienestar laboral, evaluación del desempeño hasta la desvinculación del personal que actualmente se encuentra laborando para la compañía. El impacto social 

condiciones labores



fuerza de ventas



Plan de incentivos



incremento de la productividad



gestión del desempeño mejora ambiental



nuevas tecnologías

2. Contexto Histórico LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto preciado, padre del actual gerente. El señor preciado es hijo de una familia muy humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia, compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el señor preciado ayudaba en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre que posee una habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones del negocio de su padre. Unos años

después de iniciar su propio negocio, se casa con doña lucia González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, pedro y catalina. En los primeros años al frente de la tienda, el señor preciado vio una oportunidad de negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una camioneta Ford 1970. Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El señor preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre mostró mucho interés en las actividades del negocio que realizaba su padre. Durante las vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “padre este es un excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así es como Santiago va involucrándose cada vez más con las actividades propias del negocio de su padre. 3. Hallazgos Del Diagnóstico Se logró evidenciar en un primer acercamiento al personal de la empresa que se vive constantemente una sensación de inconformidad con respecto a la contratación de personal y a los estímulos desde el plan de bienestar de LAP Distribuidora, esto se debe a que los procesos antes nombrados no son claros, no cuentan con protocolos establecidos, ni son transparentes, en esta primera fase del diagnóstico, se revisaron 4 puestos de trabajo, que son de acuerdo al organigrama de la empresa los 4 pilares fundamentales de la organización, así: 1.

 Nombre: Carlos Rodríguez  Cargo: Coordinador Comercial

 Edad: 50 años  Tiempo de servicio: 31 años como vendedor y 20 de ellos con la empresa  Estudios: Tecnología en mercadeo y publicidad  Responsabilidades: Encargado de las ventas y las planillas de pago por comisiones para todos los vendedores de la empresa.  Situación problema: conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la de la empresa. Es resistente al cambio y asume un enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano. 2.

 Nombre: Fernando Pérez  Cargo: Director de Logística  Edad: 49 años  Tiempo de servicio: 5 años  Estudios: Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.  Responsabilidades: De él depende todo lo que tiene que ver con distribución y transportes.  Situación problema: Se esfuerza por innovar, pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi

siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

3.

 Nombre: Ricardo Vargas  Cargo: Director Financiero y Administrativo  Edad: 55 años  Tiempo de servicio: 20 años  Estudios: Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.  Responsabilidades: Tiene a su cargo los Auxiliares Contables y el Coordinador de Cartera.  Situación problema: Es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.

4.

 Nombre: Carolina Prieto  Cargo: Coordinadora de Talento Humano  Edad: 36 años  Tiempo de servicio: 10 años  Estudios: Tecnóloga en Gestión del Talento Humano.  Responsabilidades: Gestión de la nómina, el reclutamiento y la selección de Talento Humano.  Situación problema: Apremiada por las urgencias de la operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana. Ha tenido sucesivos

enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera. 4. Identificación De La Organización 

Razón social: Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP SAS



Nit: 800.436.543 – 9

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Dirección Sede Principal: calle 71 no. 4 – 345

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Pbx: 8 34 90 00

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[email protected]

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Página web: www.lapsas.com.co

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Representante legal: Santiago Preciado González

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Documento Identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

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Sector: Consumo Masivo



Coordinador De Recursos Humanos: Carolina Prieto

5. Aspecto Organizacional Misión Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea. Visión Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas. 6. Organigrama De La Distribuidora LAP. El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente. La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es actualmente. Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un óptimo funcionamiento. El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones para futuros cambios en la empresa.

BIBLIOGRAFIA 

Sena, Guía de aprendizaje 1.



Estudio de caso LAP. Materiales de apoyo.



Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la organización flexible.