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• Jose Chavez

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CASOS PRACTICOS DE ADMINISTRACION CASO GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES (EL ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION) Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debido a decisiones estratégicas inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 ($763 millones de dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieron más de 10 mil millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet-Pontiac-Canadá comenzaron a desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En 1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $ 600 millones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en lugar de reducir la producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los precios* para incentivar las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense, pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción. Todas esas decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la perdida de $ 4mil 500 millones de dólares. En 1992, la alta dirección verificó que las dos divisiones de autos cread se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración frágil y duplicación de sfaff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense ha el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a la pérdida de participación en el mercado. En 1993, el nuevo presidente Smith inició una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las divisiones de administradores y sus stafí en un único armazón. Esto fue necesario, pero insuficiente. GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automóviles están ere competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo. Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles alternativos, la industria automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello.

PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Cuál es el negocio de GM? ¿Cuál es el aspecto técnico más importante? ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la reestructuración inmediata de la compañía? ¿Cuál debería ser la estrategia de GM? ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para atender a esa estrategia? ¿Cuáles son los factores a considerar en la evaluación del mercado automotriz actual?

CASO TAM Implicaciones de la Teoría de las Relaciones humanas Dirigida cuidadosamente por el comandante Rolim hasta su muerte, TAM fue considerada empresa del año por la revista Exame. La cualidad más destacada de la TAM es la informalidad. La identidad de la empresa se confunde con la de su presidente, como si él estuviera pilotando el avión en cada una de las cabinas. Es una empresa orientada al cliente y con cultura propia: el estilo TAM de volar y de tocar la empresa. Ésta recibe a diario 500 hojas de vida de candidatos, a quienes atrae la mística de una empresa dinámica y emprendedora. TAM es una de las empresas brasileñas que más Invierte en entrenamiento. Cada tres meses gradúa 40 sobrecargos, que cada año retornan a las salas de entrenamiento durante 20 días. El equipo de a bordo responde por la limpieza y preparación de la aeronave. La inversión anual en entrenamiento alcanza diez millones de dólares, equivalente a la inversión en publicidad. Gran parte de esta suma se invierte en cursos de pilotos en el exterior. Para formar un piloto de un Fokker se requieren no menos de 50 000 dólares. Pero esto no indica que los funcionarios tengan un empleo para toda la vida y tranquilo. La rotación de personal de la primera línea es bastante elevada. Cada año se sustituye 25% de los sobrecargos y 800 empleados de mostrador. ¿A qué se debe esta situación? La relación diaria con los pasajeros desgasta y no se puede contar con empleados malhumorados para atender a los clientes. En este aspecto, TAM sigue una línea semejante a la aceptada por Mc Donalds y Singapore Airlines. El arte de encantar al cliente es la combinación de una cultura de informalidad y una disciplina monástica. La informalidad en la TAM se remonta a las primeras experiencias del comandante Rolim, que estuvo en contacto directo con sus pasajeros durante varias décadas cuando fue piloto de aero taxi. En cuanto a la disciplina del personal, TAM realizó un estudio científico de todas las etapas Etapas de la relación del cliente con la empresa desde el momento en que toma la decisión de viajar. Se descubrió que se realizan 16 contactos, en promedio, desde cuando realiza la llamada para reservar el pasaje y el momento en que reclama el equipaje en el aeropuerto de destino. Después TAM busco garantizar un nivel de satisfacción adecuado en cada uno de los contactos del cliente con la empresa para garantizar atención excelente y satisfacción. PREGUNTAS 1. 2. 3. 4.

¿Cómo caracterizaría usted a TAM como una empresa informal y abierta? En un ramo tan competitivo como la aviación comercial, ¿qué opina de la estrategia de TAM para conquistar clientes? ¿Cuáles aspectos de este caso guardan relación con la Teoría de las relaciones humanas? Si, en general, la satisfacción de los empleados reduce la rotación, ¿por qué ésta se mantiene elevada en TAM?

CASO LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR (Teoría de las Relaciones Humanas) Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde trabajar. Las empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta anualmente la guía "Las empresas en las que usted puede trabajar". En ella, ¿Qué es lo que Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente Incluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En el cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas de reconocimiento y remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y calidad de vida de los empleados. Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar. McDonald's encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identifiquen con la vocación de la empresa. Otra característica común es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso se debe a que, en el contexto económico, los competidores Imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos en el momento de dar atención a los empleados para poder atender coherentemente sus expectativas. Las empresas ya entendieron que los perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes solteros y graduados tienen necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega decisiones y tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowerment (empoderamiento de las personas y de los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo Junto con sus equipos. Y no podría ser de otra manera: la mayoría de su personal está constituido por representantes que se mantienen en contacto con médicos de diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo hacia arriba. Los "propagandistas" la infantería de campo de la industria farmacéutica, tiene autonomía para implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a la administración de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de administración. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con base en estos principios los jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que funcione el empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con una política de "puertas abiertas". La empresa está preparada para convivir con los errores. No se puede distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de cada mes, el presidente de Merck Invita a los empleados a reunirse en la sede de la

empresa para celebrar los cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la fiesta resume lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega a ser fascinante. PREGUNTAS 1. 2. 3. 4.

¿Qué entiende usted por empowerment? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son las características de una empresa buena para trabajar en ella? ¿Cómo introduciría usted esas características en su empresa? ¿Cómo se aplica actualmente la teoría de las relaciones humanas en las empresas con mayor éxito?