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Asignatura

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Autor: RICARDO GONZÁLEZ JIMÉNEZ AUTOR: ROLANDO SÁEZ MOLINA

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AUTOR

ROLANDO SÁEZ MOLINA: Ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción, Diplomado en Ingeniería Industrial de la Universidad del Bío-Bío , Diplomado en Gestión de Recursos Humanos de la Universidad de Santiago. En su trayectoria laboral ha desempeñado cargos directivos y gerenciales en Empresas Públicas y Privadas, de las regiones Séptima y Octava, y la Región Metropolitana. Ha ejercido docencia y capacitación en áreas de Administración, Economía y Evaluación de Proyectos principalmente, en las siguientes Organizaciones Educacionales: INACAP Instituto Profesional Santo Tomás Universidad Autónoma del Sur Universidad Católica de la S.C.

Actualmente se dedica a la Consultoría y Capacitación.

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INVITACIÓN AL MÓDULO

Estimados alumnos: Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. Los desafíos que enfrentan los directivos de empresa son cada vez más exigentes. La tendencia hacia la globalización, que se encuentra presente en todas las actividades significativas de negocios, ha dado como resultado una mayor intensidad y diversidad de la competencia. Un directivo hoy en día no sólo debe comprender los mercados locales que le son familiares, sino también las sutilezas de caer negocios en mercados extranjeros contra competidores desconocidos. La tendencia creciente hacia la globalización se origina en las fuerzas que desata la transformación tecnológica, que están dando nuevas forma a las industrias y afectando las formas de competir. Estas dos fuerzas de globalización y tecnología están exigiendo una nueva forma de liderazgo. Resulta especial que los ejecutivos se sientan cómodos con los cambios propios de un medio extremadamente dinámico y tengan la capacidad de proveer un sentido de dirección estratégica a fin de poder guiar la organización en forma constructiva hacia el futuro. Resulta de suma importancia que un directivo se encuentre en condiciones de articular una visión de la Empresa que entusiasme y atraiga a los trabajadores y ejecutivos. Esta es la esencia del liderazgo: llevar a cabo una gestión estratégica imprimiendo la visión de la empresa en toda la organización.

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¿Qué significa competitividad Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición: Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación preactiva y el liderazgo eficaz. Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías. Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia.

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PRIMERA UNIDAD INTRODUCCIÓN

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA 

Examinar el proceso de formulación de estrategias, destacando la importancia de las mismas

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

1.- Concepto de estrategia. 2.- Importancia de la estrategia. 3.- El pensamiento estratégico. 4.- Formulación de estrategias.

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1.1 El concepto de estrategia y el proceso de formación de la estrategia -Qué es la estrategia? El desafio de ofrecer una definición de estrategia no resulta sencillo. Existen algunos elementos de estrategia que tienen una validez universal y pueden aplicarse a cualquier institución, más allá de su naturaleza; mientras que otros parecen depender especialmente no sólo de la naturaleza de la firma sino también de sus miembros, su estructura, y su cultura. A fin de evitar este callejón sin salida, consideramos útil separar el concepto de estrategia del proceso de formación de la estrategia. Por el concepto de estrategia, entendemos su contenido y sustancia. Este tema ha recibido mucha atención por parte de varios autores en las últimas décadas. Sin embargo, la mayoría de ellos parecen haber puesto el acento en una perspectiva diferente y única, ofreciendo solamente una dimensión de este concepto sin duda complejo. Comenzamos este texto retomando las definiciones fundamentales que han sido propuestas, y sugiriendo una visión integradora que, en nuestra opinión, capta en forma más completa las diversas dimensiones que presenta el concepto de estrategia. Hemos examinado el trabajo de algunos de los autores más destacados en el campo de la estrategia. En la medida de lo posible, hemos intentado analizar su trabajo en orden cronológico. Lo que surge de ello no es tanto una sede de definiciones aisladas de estrategia, sino más bien un cambio en lo que se ha señalado como la esencia de la estrategia a través del tiempo. Algunas de estas dimensiones y estos énfasis, en particular los propuestos en la última década, han generado una gran controversia. Trataremos de armonizar estos puntos de vista aparentemente contradictorios y ofrecer una definición unificada de estrategia que integra, de manera constructiva y pragmática, todas las diferentes contribuciones en este campo. El proceso de formación de estrategia resulta mucho más impreciso y difícil de comprender. El primer paso es definir los protagonistas claves a cargo de la formulación y la ejecución de la estrategia. ¿Se supone que deberán trabajar en equipo, o que serán divididos en grupos independientes?; y si es así, ¿cómo fluirá la información de un grupo a otro? En segundo lugar, ¿qué tareas llevarán a cabo dichos equipos, y en qué secuencia? ¿Existirá un cronograma que impulsará dichos esfuerzos, con una regularidad constante, o bien se actuará conforme una capacidad más flexible y ad hoc? ¿En qué medida el proceso de formación de la estrategia será formulado y comunicado de manera explícita a los diversos participantes tanto dentro como fuera de la empresa? ¿Hasta qué punto el proceso resultante será disciplinado y racional? ¿Dependerá el proceso en forma marcada de las herramientas formales analíticas, o será más bien el resultado de acuerdos no organizados en los que el poder de negociación se convierte en fuerza directriz? Todos estos temas forman parte del proceso de la formación de la estrategia. Más adelante, en este capítulo, comenzaremos con su desarrollo, y en el Capítulo Dos, proponemos un marco de trabajo a fin de respaldar un proceso de planificación estratégica formal. En realidad, este libro trata precisamente de la manera de poner en práctica el mencionado proceso.

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Aunque resulta útil separar estos dos elementos de la estrategia a fin de comprenderlos mejor, es esencial que la sustancia y el proceso no queden desasociados, porque se encuentran intrínsecamente integrados. La sustancia de la estrategia es alcanzar un desempeño financiero superior diferenciando la firma de sus competidores: el proceso de la estrategia provee la disciplina que permite que todos los directivos claves participen en forma activa en la de la estrategia de su empresa. Las diversas dimensiones del concepto de estrategia La estrategia puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades fundamentales de la firma, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, y facilitando al mismo tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio. Al revisar algunos de los trabajos más importantes en el campo de la estrategia, hemos identificado las siguientes dimensiones esenciales que contribuyen a alcanzar una definición unificada del concepto de estrategia. -La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos. Se trata de uno de los puntos de vista más antiguos y clásicos del concepto de estrategia. Estrategia es un modo de dar explícitamente forma a las metas y los objetivos de largo plazo de la organización, definiendo los principales programas de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos y desplegando los recursos necesarios. Nos enfrentamos a una definición pragmática y útil relacionada con la naturaleza de las acciones estratégicas. En primer lugar, debemos definir los objetivos a largo plazo de la firma. Dichos objetivos deberían presentar cierto sentido de permanencia y no son modificados a menos que determinadas condiciones externas o ciertos cambios internos exijan un nuevo examen de los compromisos de largo plazo de la empresa. Nada podría ser más destructivo y confuso que una reorientación errática de los objetivos de la empresa, sin razones sustantivas que no sean las vacilaciones de los principales directivos de la organización. La modificación continua de la orientación estratégica de la firma terminará por confundir a todos sus accionistas y, más importante aún, a sus clientes y empleados. Sin embargo, la deseada estabilidad de los objetivos de largo plazo no impide la corrección del curso y las readaptaciones continuas de los programas de la firma. Esto se lleva a cabo a través de un nuevo examen de los programas de acción estratégica, que son más orientados hacia el corto plazo, buscando al mismo tiempo cierta congruencia con los objetivos de largo plazo. Finalmente, esta dimensión de la estrategia apunta a la importancia de la asignación de recursos como el paso más crítico en la aplicación de la estrategia. La sincronización entre los objetivos y los programas estratégicos por una parte, y la asignación de recursos humanos, financieros, tecnológicos y físicos de la firma, por otra, resultan necesarios para garantizar una coherencia estratégica. 7

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1.2.- Importancia de la estrategia. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa. Se ha reconocido desde hace mucho tiempo que una de las preocupaciones fundamentales de la estrategia es definir los negocios que la firma desarrolla o pretende desarrollar. Esto convierte la estrategia en la fuerza básica que aborda los temas del crecimiento, la diversificación y el retiro de un negocio. El primer paso clave para definir un proceso de planificación estratégica formal es una segmentación efectiva del negocio. Este concepto es abordado en profundidad en este libro. En este punto basta decir que la mayor parte de la atención estratégica, tanto en términos de la formulación como de la aplicación de la estrategia se centra en cada unidad de negocios de la firma. Por lo tanto, la pregunta básica que uno debe hacerse es la siguiente: "¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando?"; una pregunta que también implica dos corolarios adicionales: "¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando y en cuáles no deberíamos participar “, lo cual nos conduce a la difícil decisión del retiro; y "¿Cuáles son los actividades que no estamos desarrollando y que deberíamos emprender?", lo cual conduce a tomar decisiones de ingreso y diversificación. Si nunca ha intentado responder seriamente estas preguntas, podría considerarlas triviales. Pero la primera vez que planteamos estas preguntas a un grupo experimentado de directivos siempre nos topamos con grandes dificultades al pretender obtener respuestas inequívocas y con consenso pleno. Parecen producirse discrepancias en los criterios que definen los negocios, en el grado deseado de agregación de las unidades de negocios, e inclusive en la identificación de las responsabilidades de los que están a cargo. Los temas se complican aún más porque la segmentación del negocio produce en última instancia un impacto enorme en la definición de la estructura organizativa de la empresa. De manera consciente o inconsciente, los temas de áreas de competencia y de responsabilidades ejecutivas tienden a pesar de manera especial en la forma en que se abordan dichas cuestiones. La segmentación constituye la clave para el análisis del negocio, el posicionamiento estratégico, la asignación de recursos y la gestión de cartera. La segmentación es más un arte que una ciencia, porque no existen pautas claras que garanticen un resultado apropiado para dicha tarea. La esencia de la segmentación consiste en seleccionar los clientes que serán atendidos por las unidades de negocios y, por consiguiente, los competidores que deberán enfrentar. En un medio como el actual que cambia con rapidez, existe una transformación continua que afecta a las empresas y a los competidores lo cual convierte a este proceso de selección en un blanco móvil. Además de este cambio incesante, cabe señalar que la mayoría de las empresas están compitiendo en mercados mundiales, convirtiendo el "benchmarking" del competidor en una tarea extremadamente difícil. Esto se debe al hecho de que simultáneamente, la empresa enfrenta a competidores mundiales, regionales y locales. Los productos finales, que han constituido las dimensiones clásicas de la segmentación, podrían dejar de ser las más importantes. Por el contrario, los productos básicos, que contienen las 8

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competencias centrales de la firma, son señalados como plataformas más apropiadas para responder a la dinámica del cambio. Los productos básicos son la base para el desarrollo rápido de los productos finales, los que atienden las necesidades de mercados rápidamente cambiantes, y que permiten obtener economías de escala y alcance . Tal como lo hemos indicado antes, existe una íntima relación entre la segmentación de los negocios y la estructura organizativa de la empresa. A medida que se presentan nuevas formas organizativas, que dan como resultado la creación de estructuras más compactas, menos jerárquicas y orientadas en forma más horizontal, surgen nuevas dimensiones para la segmentación. Estas incluyen procesos de negocios, así como competencias y capacidades fundamentales.

1.3.- El pensamiento estratégico La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Conforme a esta perspectiva, el impulso fundamental de la estrategia es alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo, respecto de los competidores claves de la empresa, en todos los negocios en que participa. Esta dimensión de la estrategia sustenta muchos de los enfoques utilizados para apoyar la búsqueda de una posición competitiva favorable. Reconoce que la ventaja competitiva es el resultado de una comprensión cabal de las fuerzas externas e internas que producen un impacto en la organización. Externamente, debemos identificar el atractivo y las tendencias de la industria, así como las características de los grandes competidores. Esto genera oportunidades y amenazas que uno debe tomar en cuenta. Internamente, debemos evaluar las capacidades competitivas de la empresa, lo cual presenta puntos fuertes y débiles que deben ser desarrollados y corregidos. La estrategia resulta necesaria para que las organizaciones logren un equilibrio viable entre su medio externo y sus capacidades internas. El papel de la estrategia no es considerado como una respuesta pasiva a las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo, sino como una adaptación continua y activa de la organización orientadas a satisfacer las exigencias de un entorno cambiante. A partir de esta perspectiva surge el marco fundamental de la estrategia de negocios con tres áreas de atención: la unidad de negocios, como el tema central de análisis; la estructura de la industria, que determina las tendencias claves del entorno: y las competencias internas, que definen las formas de competir. La Figura 1-1 ilustra de qué manera estas tres áreas de atención ofrecen el marco de los temas estratégicos para una empresa; y cómo se convierten en las fuerzas claves que determinan la formulación y la implementación de la estrategia. Los objetivos de largo plazo, los programas de acción estratégica, y las prioridades de asignación de recursos quedan entonces condicionados al papel que se le asigna a la unidad de negocios dentro de la cartera de negocios de la empresa, a las tendencias favorables o desfavorables de la estructura de su industria, y a las capacidades internas necesarias para alcanzar la posición competitiva deseada. 9

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Michael Porter ha sido sin duda la figura predominante en la formación y comunicación de este marco de la estrategia de negocios. Propuso su ya famoso modelo de las Cinco Fuerzas para explicar el nivel diferente de rentabilidad entre las industrias, y el célebre modelo de la Cadena de Valor, que permite la diferenciación de las empresas que compiten en la misma industria. Según Porter, la estructura de la industria explica el carácter duradero de los beneficios frente a la negociación y a los competidores directos e indirectos. Sin embargo, la diferencia de beneficios respecto de rivales directos, dependen de la posición competitiva. Desde esta perspectiva, un negocio es definido como un conjunto de actividades separadas pero interrelacionadas. La ventaja competitiva es el resultado de la capacidad de la firma de llevar a cabo las actividades requeridas, ya sea conforme a costes inferiores a los de sus rivales, o por propuestas diferenciadas que crean un valor para el comprador y permiten que la empresa imponga un sobreprecio.

Figura 1-1. Marco básico para explicar la rentabilidad de una empresa

Misión de la empresa Alcance y competencias básicas de la empresa Elección del campo competitivo

Posición competitiva

Estructura de la industria

Alcanzar una ventaja competitiva sostenible Puntos fuertes y débiles

Factores que afectan la rentabilidad de la industria Oportunidad y amenazas Formulación implementación de la estrategia Definición y ejecución de las tareas gerenciales

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1.4.- Formulación de estrategias -La estrategia como una manera de definir tareas de gestión con perspectivas corporativas, de negocios y funcionales. Existen tres perspectivas distintas -corporativa, de negocios y funcional que resultan importantes para definir la estrategia de la firma y que implican responsabilidades gerenciales muy diferentes. La perspectiva corporativa engloba las tareas que necesitan la visión más amplia para ser abordadas en forma apropiada. Fundamentalmente, se refiere a los temas que corresponden a la definición de la misión global de la empresa, la convalidación de las propuestas que surgen de los niveles de negocios y funciona la identificación y explotación de vínculos entre unidades de negocios distintas pero relacionadas, y la asignación de recursos teniendo en cuenta las prioridades estratégicas. La perspectiva de negocios incluye todas las actividades necesarias para mejorar la posición competitiva de cada unidad de negocios individual dentro de su propia industria. La perspectiva funcional está relacionada con el desarrollo de las competencias funcionales necesarias en el campo de las finanzas, la infraestructura administrativa, los recursos humanos, la tecnología, la logística, la fabricación, la distribución, la comercialización, las ventas y los servicios necesarios para sostener una ventaja competitiva. El reconocimiento de las diferencias entre estas perspectivas y el impacto que producen en los correspondientes responsabilidades por la gestión de una empresa, así como la integración de los esfuerzos resultantes, constituye otra dimensión clave de la estrategias. Normalmente, uno tiende a asociar las perspectivas corporativa, de negocios y funcional con tres diferentes niveles jerárquicos en la firma. Hemos evitado intencionalmente el uso de la palabra jerárquico, porque suele tener una connotación errónea, particularmente cuando la tendencia actual apunta a que las organizaciones aplanen su estructura en lugar de depender de jerarquías rígidas. No estamos segmentando necesariamente las tareas estratégicas conforme a jerarquías convencionales y ortodoxas. Sin embargo, prescindiendo del tipo de estructura organizativa adoptado por la firma, siguen existiendo tres preocupaciones estratégicas altamente diferenciadas. La primera aborda la organización en su conjunto; se trata de los temas que corresponden a la estrategia corporativa. La segunda preocupación es inherente a la unidad de negocios, prescindiendo de dónde recae esta responsabilidad en la organización; se trata de los temas que corresponden a la estrategia de negocios. Y la tercera comprende el desarrollo de las capacidades funcionales y corresponde a los temas relacionados con la estrategia funcional. Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas le dedican la mayor parte de su pensamiento y sus acciones estratégicas a las actividades relacionadas con la estrategia de negocios; pero el hecho de descuidar la estrategia corporativa y funcional puede resultar muy costoso. Muchas organizaciones que solían gozar de un desempeño extraordinario, y que alguna vez fueron aclamadas como las empresas más admiradas de los Estados Unidos, han experimentado pérdidas notables, fundamentalmente como resultado de errores cometidos en el nivel empresarial. A fines de 1993, las empresas que se ubicaban entre las últimas de las Fortune 1.000, en términos de valor creado para sus accionistas, eran IBM, RJR Nabisco, General Motors, Digital Equipment, y Ford Motors. Colectivamente, eran responsables de haber destruido U$S 14.200 millones en términos de valor de accionistas. En 1992, esas cinco empresas se habían 11

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encontrado en una posición mucho más negativa aún, al haber destruido U$S 63.400 millones. Uno podría sostener que entre 1992 y 1993 se produjo una gran recuperación. Sin embargo, el hecho es que se encontraban en un pozo tan profundo, que el gran mejoramiento resultó insuficiente para sacarlas de los últimos lugares de la lista. Obviamente, existen muchas razones y grandes controversias que rodean este deprimente desempeño de las empresas que hasta no hace mucho tiempo eran consideradas un modelo de gestión; pero resulta difícil no afirmar que algunos de los errores más graves se concentraron entre sus más altos directivos y revelaron, fundamentalmente, deficiencias en la estrategia corporativa. Asimismo, resulta importante plantear una advertencia respecto de la necesidad de desarrollar estrategias funcionales efectivas, que son depositarias de as capacidades distintivas de la firma. En gran medida, la declinación de la competitividad estadounidense durante los años setenta se debió a una falta de atención estratégica en la manufactura como fuente clave de la ventaja competitiva. El movimiento reciente en favor de la reingeniería del proceso de negocios condujo a la gente a abrazar la noción de que las tareas deben ser definidas en términos de procesos a expensas de las capacidades funcionales. Las funciones parecen estar fuera de moda, mientras que los procesos de negocios parecen estar de moda. Esta es también una posición peligrosa. En nuestra opinión, ambas dimensiones son necesarias y deben recibir una atención similar en materia de gestión.

.- La estrategia como un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. Resulta muy común considerar la estrategia como una fuerza de envergadura que ofrece un diagrama completo e integrador de la organización en su conjunto, Desde esta perspectiva, la estrategia permite la creación de planes que garantizan el cumplimiento de los objetivos básicos de la totalidad de la empresa. Al considerar la estrategia como el modelo de decisiones de la firma reconocemos que la estrategia es un resultado inevitable: no hace más que emerger de lo que hace la firma. Los modelos estratégicos pueden distinguirse cuando se detectan grandes discontinuidades en la dirección de la empresa, que provienen ya sea de cambios en el primer nivel ejecutivo o que son provocados por importante acontecimientos externos que exigen un reposicionamiento estratégico. Las “ eras" resultantes de una firma pueden ser utilizadas para analizar la coherencia de los modelos estratégicos. Depende de los ejecutivos a cargo hacer que tales modelos sean el resultado de visiones de la firma bien definidas, o el jugarse por la improvisación y la buena suerte. De cualquier manera, las estrategias emergerán, voluntariamente o no, dejando huellas de los grandes pasos dados por la firma en el pasado, lo cual también podría definir su destino futuro. - La estrategia como una definición de la contribución económica y no económica que la firma pretende hacer a sus "stakeholders" (sectores de interés).

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La noción de "stakeholder" ha cobrado importancia como un elemento de preocupación estratégica en los últimos años. Es un término que designa a cualquiera que recibe directa o indirectamente los beneficios o que soporta los costes derivados de la acción de la firma: accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, la comunidad, el gobierno, y otros. Esta dimensión de la estrategia reconoce la responsabilidad de la empresa en terrenos mucho más amplios que en la simple maximización de la riqueza de los accionistas. Considera la estrategia como un medio de establecer contratos sociales -un conjunto de acuerdos cooperativos celebrados por los individuos por voluntad propia- para producir un proceso de intercambio social que afecta una amplia variedad de personas. El resultado final puntualiza el tipo de organización económica y humana que es y que aspira ser la firma. Se trata de un elemento clave para la filosofía empresarial y cultura de la organización. Preocuparse por los "stakeholders" podría ser una forma útil de colocar los intereses estratégicos fundamentales de la firma en una perspectiva apropiada. Resulta obvio que en una organización que produce beneficios, éstos se vuelven un objetivo importante: el proverbial "resultado final" ("bottom line"). Sin embargo, éste podría convertirse en una trampa peligrosa si los directivos consideraran la rentabilidad de corto plazo como la fuerza impulsora esencial en lugar de centrarse en la recompensa legítima y merecida de un trabajo bien hecho que surge de mostrar responsabilidad hacía los otros "stakeholders" de la firma. Una empresa debe reconocer que si los clientes no son atendidos en forma apropiada, otra firma terminará por dominar el mercado con la consiguiente pérdida de competitividad y rentabilidad. Argumentos similares pueden esgrimirse respecto de los empleados y los proveedores de la firma; si se establecen relaciones justas y mutuamente beneficiosas, éstas darán como resultado asociaciones constructivas que lógicamente deberían traducirse en mayores beneficios. Las asociaciones abusivas e injustas, que pueden conducir a la obtención de beneficios financieros de corta vida, no serían sostenibles en el largo plazo. Finalmente, comportarse como buen ciudadano en el seno de las comunidades en las que reside la empresa y de otros organismos externos, posiblemente conduzca a la creación de una mejor imagen empresaria y al cumplimiento de sólidas responsabilidades sociales. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que garantizan una ventaja sostenible. La noción de competencias centrales se encuentra estrechamente relacionada con el así llamado punto de vtsta de la empresa basado en los recursos, que es el modelo más reciente para comprender los mecanismos que apuntan a lograr la ventaja competitiva. Representa un importante alejamiento de un enfoque estratégico basado en consideraciones impulsadas por el mercado, que considera las condiciones de la industria como responsables de crear oportunidades para una rentabilidad superior. El punto de vista basado en los recursos se aleja significativamente de este enfoque y postula que las fuentes centrales es la ventaja competitiva son impulsadas por los factores; es decir, dependen del desarrollo de los recursos y capacidades por parte de la empresa. El marco básico que hemos identificado en la Figura 1-1 supone tácitamente que la estructura de la industria y la posición competitiva contribuyen 13

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aproximadamente en términos iguales al desempeño de la rentabilidad de una empresa. El punto de vista basado en los recursos considera que el desempeño superior depende casi exclusivamente de la posición competitiva. La esencia del modelo basado en los recursos ilustrado en la Figura 1-2. Afirma simplemente que la ventaja competitiva surge cuando los recursos y las capacidades que le pertenecen exclusivamente a la empresa se aplican al desarrollo de competencias únicas. Además, la ventaja resultante puede ser sostenida debido a la falta de capacidades de sustitución e imitación por parte de los competidores de la empresa. Por otra parte, los beneficios derivados de dichas ventaja son retenidos en el seno de la firma, sin que entidades externas se apropien de ellos. Finalmente, el momento de la adquisición de los recursos y las capacidades necesarias resulta tan oportuno, que su coste no contrarrestará los beneficios resultantes. Si se cumplen con todas estas condiciones, la ventaja competitiva creada generará un valor económico incremental en la empresa. Las cuatro premisas básicas para lograr una ventaja competitiva según el modelo de la empresa basado en sus recursos son las siguientes: Figura 1-2. El Modelo de la Empresa basado en sus recursos Elementos de la ventaja competitiva.

Competencias únicas

Carácter sostenible

Respaldadas por recursos y capacidades pertenecientes a la empresa

Falta de sustitución e imitación por parte de los competidores

Genera valor

Sostiene valor Ventaja competitiva

Retiene valor

El valor contrarrestado por los costes

Apropiación

Oportunismo

Retención del valor creado dentro de la firma

Contrarresta el coste de la adquisición de recursos y capacidades

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1. competencias únicas. Los recursos y las capacidades son las fuentes de las competencias distintivas de la empresa. Los recursos podrían ser tanto tangibles (tales como recursos financieros y activos físicos) como intangibles (tales como la reputación, la orientación al cliente, la innovación del producto, la superioridad tecnológica, etc.). Los recursos son convertidos en capacidades cuando la firma desarrolla las rutinas organizativas necesarias para usarlas en forma efectiva. A menudo los recursos y las capacidades son el resultado de inversiones en factores duraderos, especializados y no comerciables. Esto es lo que Ghemawat ha definido como compromiso. Según su punto de vista, el compromiso explica tanto la persistencia del desempeño de una organización, como la diferencia de rentabilidad de la que gozan distintas firmas que compiten en la misma actividad comercial El compromiso representa las decisiones irreversibles respaldadas por importantes inversiones, que dan forma a estrategias que emergen como un resultado de las decisiones. Dichos modelos se encuentran marcados por discontinuidades debida los cambios de compromiso que surgen de un importante cambio en el posicionamiento de la estrategia de la empresa. 2. El carácter sostenible. Para que una ventaja competitiva resulte sostenible, deberían preservarse 1as condiciones de exclusividad asociadas a la estrategia de una unidad de negocio Esto significa que no deberían existir amenazas de sustitución o imitación. Desde un punto de vista basado en los recursos, los recursos de una empresa deben presentar los siguientes atributos para mantener el potencial de una ventaja competitiva sostenible: deben ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir. 3. La apropiación. Una estrategia que es única y sostenible debería generar un valor económico, significativo. El tema de la apropiación aborda el interrogante de quién capturará la renta económica resultante. A veces, los propietarios de la unidad de negocio no se apropian de la totalidad del valor creado debido a la brecha que puede existir entre la propiedad y el control. Los no propietarios pueden controlar ciertos factores complementarios y especializados que podrían desviar los ingresos e efectivo del negocio. Este tipo de disipación del valor es llamado apoderamiento Un ejemplo notorio de apoderamiento en la historia comercial reciente se produjo en la industria del ordenador personal, donde Intel y Microsoft se apoderaron del 80 por ciento del mercado total de dicha industria, dejando para las firmas de fabricación de ordenadores el escaso 20 por ciento restante. La segunda amenaza para la apropiación del valor económico es denominada negligencia- Marca la medida según la cual el valor económico obtenido por una unidad de negocios es significativamente inferior a lo que potencialmente podría haberse creado. La negligencia suele ser el resultado de ineficiencias o de beneficios injustificados que impiden la acumulación de rentas económicas en la e presa. Una de las mayores fuentes de negligencia en los Estados Unidos han si las relaciones imperfectas y antagónicas entre los ejecutivos y los sindicatos. 15

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Mientras que el apoderamiento produce una distribución diferente de la riqueza total creada, la negligencia reduce las dimensiones de dicha riqueza. 4. Oportunismo. Otra condición necesaria para obtener una ventaja competitiva se produce antes de establecer una posición superior desde el punto de vista de los recursos Es necesario que los costes incurridos en adquirir los recursos sean inferiores valor creado por ellos. En otras palabras, el coste implícito en poner en práctica, la estrategia de una unidad de negocios no debería contrarrestar el valor generado por ella.. Esta es la condición que deseamos lograr en virtud de este requisito que demanda oportunismo a fin de asegurar una ventaja competitiva. Hacia un concepto unificado de estrategia El concepto de estrategia comprende el propósito global de una organización. Por lo tanto, no resulta sorprendente que se requieran numerosas dimensiones para su apropiada definición. Las que acabamos de presentar simplemente subraya los diversos componentes del concepto de estrategia, uno por vez. Todos resultan significativos y pertinentes y contribuyen a una mejor comprensión de las tareas estratégicas. Una definición unificada de estrategia debe abordar la controversia entre el paradigma de la "estructura de la industria/posicionamiento competitivo" y el enfoque basado en los recursos" de la empresa. La Figura 1-3 representa una propuesta para acercar estas posiciones aparentemente conflictivas. A la derecha representamos el punto de vista de la estructura de la industria. Esto corresponde a la perspectiva del mercado, lo cual exige satisfacer las necesidades de cada segmento producto-mercado de manera efectiva. A la izquierda observamos los factores requeridos, poniendo de relieve las inversiones en recursos y capacidades que diferenciarán la empresa de sus competidores. Lo que ofrece el marco de la Figura 1-3 es una conciliación entre el enfoque de mercado y el de los factores siendo la misión del negocio el puente entre ambos. La misión capta las dos cuestiones centrales que vinculan estos enfoques: el alcance del negocio y las competencias únicas que determinan las capacidades claves de la firma. El alcance del negocio se define en términos de los productos ofrecidos por la firma, la selección de clientes atendidos y el campo geográfico al que aspira la firma. De esta manera, establece la órbita competitiva del negocio. El alcance de éste especifica adónde está compitiendo la firma y cómo está atendiendo las necesidades dinámicas del mercado de la manera más efectiva. Dada la enorme turbulencia inherente a la dinámica del mercado, este tema debe necesariamente mostrarse flexible y debe orientarse al corto plazo. La segunda dimensión de la misión del negocio es la forma de competir. Esto se refiere al desarrollo de las competencias únicas o básicas que permitirán que la empresa alcance una ventaja competitiva sostenible. Estas competencias emanan de los factores básicos de producción, así como de los recursos y capacidades que pertenecen exclusivamente a la empresa. Las competencias centrales sustentan la posición competitiva de largo plazo del negocio. 16

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A modo de síntesis, las consideraciones de la industria y el mercado dictan la dinámica del cambio continuo, mientras que las consideraciones de los factores y los recursos proporcionan las bases de largo plazo con respecto a la forma de competir. En nuestro enfoque, este puente es la misión de la firma según nos preocupamos por la estrategia de negocios o corporativa respectivamente Figura 1-3 . La misión del negocio: la integración de dos enfoques de la estrategia, uno basado en los factores y productos y otro en el mercado y el producto.

LARGO PLAZO

CORTO PLAZO

Los factores

El negocio

Competencias básicas (Recursos y Capacidades)

El mercado del producto El alcance del negocio (Producto, Mercado, Alcance geográfico)

Alcance del negocio -

Productos Mercados Geografías

Competencias únicas

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LAS TRES TAREAS EN LA CREACION DE LA ESTRATEGIA Desarrollo de una visión estratégica, determinación de objetivos y creación de una estrategia En esta unidad analizamos más a fondo las tres tareas de la creación de estrategia- el desarrollo de una visión estratégica y de una misión del negocio, la determinación de los objetivos del desempeño y la creación de una estrategia para producir los resultados deseados. También examinamos las clases de decisiones estratégicas que se toman en cada nivel de la administración, los principales factores determinantes de la estrategia de una compañía y los cuatro enfoques administrativos que se utilizan con mayor frecuencia en la formación de un plan estratégico.

DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA Y DE UNA MISION: LA PRIMERA TAREA DE LA DETERMINACION DE LA DIRECCION Desde el principio, la administración senior de una compañía debe ver hacia el futuro y abordar el aspecto de "¿hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la compañía en los próximos cinco o diez años?”. Los puntos de vista y las conclusiones de la administración acerca de la trayectoria futura de la organización, del enfoque que debe tener un cliente, de la posición en el mercado que tratar de ocupar y de las actividades de negocios que emprenderá constituyen una visión estratégica para la compañía. Una visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la organización, proporcionando una visión panorámica de "en qué negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear". Explica en forma detallada una dirección y escribe el punto de destino. ¿ Por qué tener una misión o una visión estratégica Una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una manera efectiva, ya sea como o como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, qué necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, que actividades de negocios debe buscar y qué clase de posición de mercado a largo plazo debe desarrollar frente a sus competidores. De manera que el desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema agradable para la compañía; más bien es un ejercicio de pensar estratégicamente sobre el futuro de una compañía, desarrollando un concepto viable de los futuros negocios y colocando a la empresa en una trayectoria estratégica con la cual la administración esté profundamente comprometida. Es un ejercicio para encontrar una imagen coherente y poderosa de lo que pueden y deben ser los negocios de la compañía dentro de los próximos cinco o 10 años. Cuando la visión estratégica de la administración transmite algo importante de la posición de negocios que pretende delimitar para la compañía y cuál es la trayectoria que debe seguir, entonces la visión es verdaderamente capaz de guiar la toma de decisiones de la administración, 18

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de modelar la estrategia de la compañía y de causar un impacto sobre cómo administrarla. Dichos resultados tienen un valor administrativo .Una buena ilustración es la visión estratégica de Delta Airlines. Las visiones estratégicas trazan el futuro de una compania. El término de visión estratégica está inherentemente más orientado hacia el futuro que los términos que se utilizan menudo, tales como propósito del negocio o exposición de la misión. Las exposición de la misión o del propósito del negocio que la mayor parte de las compañías incluyen en sus reportes anuales tienden a abordar más el presente ("¿cuál es nuestro negocio?') que las aspiraciones y la dirección a largo plazo de la organización (hacia dónde nos dirigimos, qué cosas nuevas pretendemos buscar, cuál queremos que sea nuestra configuración de negocios dentro de cinco o 10 años, en qué clase de compañía estamos tratando de convertirnos y qué clase de posición de mercado a largo plazo pretendemos lograr). Sin embargo, una exposición del propósito/la misión orientada al aquí y ahora , que ponga de relieve los límites del negocio actual de la compañía, es una lógica posición ventajosa desde la cual podemos observar el camino, decidir cuáles deben ser la configuración de negocios y el enfoque al cliente de la empresa y trazar un trayectoria estratégica que deba seguir la compañía. Como regla, las visiones estratégicas deben plantear un horizonte de tiempo de una década o más. Las visiones estratégicas son específicas de la compañía, no genéricas .Las exposiciones de las visiones estratégicas y de la misión de la compañía deben ser altamente personalizadas, únicas para la organización a la que van dirigidas. No es nada extraño que las compañías en la misma industria sigan, en forma significativa o incluso radical, diferentes trayectorias estratégicas. Por ejemplo, la misión actual y la dirección futura de un Banco de Nueva York como Citicorp, activo a nivel global, tienen muy poco en común con las de un banco provinciano de propiedad local, aun cuando ambos están en la industria bancaria. IBM, con su negocio de computadoras de mainframe, su línea computadoras personales y sus negocios de software y de servicios, no sigue el mismo curso estratégico a largo plazo que Compaq Computer (que se concentra en PC servidores), aun cuando ambas son líderes en la industria de computadoras personales .En general, toda la idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión estratégica/misión es distinguir a una organización de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para el desarrollo que sean propios y especiales. Las exposiciones formuladas en forma genérica, en un lenguaje para todos y que podrían aplicarse igualmente a diversas compañías y líneas de negocios, no son útiles desde el punto de vista administrativo, no proporcionan una imagen mental de hacia dónde se dirige la compañía y no les ofrecen una guía a los administradores, para decidir cuáles actividades de negocios deben buscar y cuáles desechar, qué estrategias tienen más sentido o cómo manejar la compañía. Tampoco le proporcionan a los empleados e inversionistas una información útil de la dirección a largo plazo y la futura configuración de negocios de la compañía.

Las exposiciones de la misión/visión con palabras ambiguas o vagas pueden tener cierto valor para las relaciones públicas, pero no ayudan a los administradores a administrar. Las mejores exposiciones de la visión se formulan de una manera que aclare la dirección en la cual debe avanzar una organización. 19

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La misión o la visión no es obtener utilidades En ocasiones, las compañías expresan su propósito de negocios o su misión en términos de obtener una utilidad. Esto es un equivocación; planteado de una manera correcta, las utilidades son un objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario en el cual se buscan las utilidades. Las misiones o visiones basadas en la obtención de una utilidad no pueden distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otro; los negocios y la dirección a largo plazo de Sears evidentemente son diferentes de los negocios y la dirección a largo plazo de Toyota, aun cuando ambas se esfuerzan en obtener utilidades. Una compañía que propone que su misión/propósito de negocio/ visión estratégica son obtener utilidades, da por sentado lo que queda por probar, "¿qué', haremos para obtener utilidades ¿. Con el fin de comprender el negocio de una compañía y su futura dirección, debemos conocer la respuesta de la administración a "¿obtener utilidades haciendo qué y para quién?.

Los elementos de una visión estratégica. Hay tres partes diferentes en la tarea de desarrollar una visión estratégica a futuro de los negocios de una compañía:   

Definir en qué negocio se encuentra actualmente la compañía. Decidir el curso estratégico a largo plazo que debe seguir la compañía. Comunicar la visión en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 01

1.- A que se refiere la siguiente afirmación: La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 2.- Explique la importancia de la Estrategia ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 3.- Señale y explique las perspectivas que resultan importantes para definir la estrategia de la firma ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….

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SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 01

Pregunta Nº 1 Se trata de uno de los puntos de vista más antiguos y clásicos del concepto de estrategia. Estrategia es un modo de dar explícitamente forma a las metas y los objetivos de largo plazo de la organización, definiendo los principales programas de acción necesarios para alcanzar dichos objetivos y desplegando los recursos necesarios. Nos enfrentamos a una definición pragmática y útil relacionada con la naturaleza de las acciones estratégicas. En primer lugar, debemos definir los objetivos a largo plazo de la firma. Dichos objetivos deberían presentar cierto sentido de permanencia y no son modificados a menos que determinadas condiciones externas o ciertos cambios internos exijan un nuevo examen de los compromisos de largo plazo de la empresa. Nada podría ser más destructivo y confuso que una reorientación errática de los objetivos de la empresa, sin razones sustantivas que no sean las vacilaciones de los principales directivos de la organización. La modificación continua de la orientación estratégica de la firma terminará por confundir a todos sus accionistas y, más importante aún, a sus clientes y empleados. Sin embargo, la deseada estabilidad de los objetivos de largo plazo no impide la corrección del curso y las readaptaciones continuas de los programas de la firma. Esto se lleva a cabo a través de un nuevo examen de los programas de acción estratégica, que son más orientados hacia el corto plazo, buscando al mismo tiempo cierta congruencia con los objetivos de largo plazo. Finalmente, esta dimensión de la estrategia apunta a la importancia de la asignación de recursos como el paso más crítico en la aplicación de la estrategia. La sincronización entre los objetivos y los programas estratégicos por una parte, y la asignación de recursos humanos, financieros, tecnológicos y físicos de la firma, por otra, resultan necesarios para garantizar una coherencia estratégica.

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Pregunta Nº 2 La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa. Se ha reconocido desde hace mucho tiempo que una de las preocupaciones fundamentales de la estrategia es definir los negocios que la firma desarrolla o pretende desarrollar. Esto convierte la estrategia en la fuerza básica que aborda los temas del crecimiento, la diversificación y el retiro de un negocio. El primer paso clave para definir un proceso de planificación estratégica formal es una segmentación efectiva del negocio. Este concepto es abordado en profundidad en este libro. En este punto basta decir que la mayor parte de la atención estratégica, tanto en términos de la formulación como de la aplicación de la estrategia se centra en cada unidad de negocios de la firma. Por lo tanto, la pregunta básica que uno debe hacerse es la siguiente: "¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando?"; una pregunta que también implica dos corolarios adicionales: "¿Cuáles son los negocios en los que estamos participando y en cuáles no deberíamos participar “, lo cual nos conduce a la difícil decisión del retiro; y "¿Cuáles son los actividades que no estamos desarrollando y que deberíamos emprender?", lo cual conduce a tomar decisiones de ingreso y diversificación.

Pregunta Nº 3. Existen tres perspectivas distintas -corporativa, de negocios y funcional que resultan importantes para definir la estrategia de la firma y que implican responsabilidades gerenciales muy diferentes. La perspectiva corporativa engloba las tareas que necesitan la visión más amplia para ser abordadas en forma apropiada. Fundamentalmente, se refiere a los temas que corresponden a la definición de la misión global de la empresa, la convalidación de las propuestas que surgen de los niveles de negocios y funciona la identificación y explotación de vínculos entre unidades de negocios distintas pero relacionadas, y la asignación de recursos teniendo en cuenta las prioridades estratégicas. La perspectiva de negocios incluye todas las actividades necesarias para mejorar la posición competitiva de cada unidad de negocios individual dentro de su propia industria. La perspectiva funcional está relacionada con el desarrollo de las competencias funcionales necesarias en el campo de las finanzas, la infraestructura administrativa, los recursos humanos, la tecnología, la logística, la fabricación, la distribución, la comercialización, las ventas y los servicios necesarios para sostener una ventaja competitiva. El reconocimiento de las diferencias entre estas perspectivas y el impacto que producen en los correspondientes responsabilidades por la gestión de una empresa, así como la integración de los esfuerzos resultantes, constituye otra dimensión clave de la estrategias.

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SEGUNDA UNIDAD ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA 

Describir el entorno industrial en el que está inserta una organización y la forma de aprovechar al máximo las oportunidades que el entorno ofrece.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA

2.1.- Los límites de la empresa. 2.2.- Análisis de la industria. 2.2.1

Determinantes de la estructura de una industria.

2.2.2

Análisis industrial y competitivo.

2.3.- Posicionamiento estratégico dentro de una industria. 2.4.- Mantenimiento de la ventaja competitiva. 2.5.- Reglas de la estrategia. 2.6.- Freno a la entrada y la imitación.

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2.1.- Los límites de la Empresa Definición del negocio actual de la compañía No es tan fácil como podría parecer encontrar una definición estratégicamente perspicaz del negocio en el cual se encuentra actualmente una compañía. ¿IBM está en el negocio de computadoras (una definición orientada al producto), en el negocio de procesamiento y datos (un tipo de definición de servicio al cliente o de necesidades o en el negocio de la electrónica avanzada (una definición basada en la tecnología ) ¿America OnLine se encuentra en el negocio de servicios por computadora, en el de la información, en el de conectar a las personas con Internet, en el de contenido en línea o en el del entretenimiento? ¿AT&T está en el negocio de larga distancia, en el de telefonía o en el de telecomunicaciones? ¿Coca-Cola está en el negocio de refrescos (en cuyo caso la atención estratégica de la administración puede estar concentrada en superar las ventas y la competencia con Pepsi, 7UP, Dr Pepper, Canadá Dry y Schweppes) o en el de bebidas (en cuyo caso la administración también pensar estratégicamente en posicionar los productos Coca-Cola para competir con jugos de frutas, tes instantáneos, agua embotellada, bebidas deportivas, leche y café. El hecho de adoptar la perspectiva de los refrescos o la de las bebidas no es una cuestión trivial para la administración de Coca-Cola, tan solo en parte debido a que Coca-Cola es la matriz de los productos de jugos como Minute Maid y Hi-C. Con una visión enfocada en la industria de bebidas y no en la de refrescos, más vale que la visión de Coca-Cola se concentre en cómo convencer a los adultos jóvenes que obtengan su dosis matutina de cafeína bebiendo Coca-Cola en vez de café.

Cómo incluir los aspectos del qué, quién y cómo en la definición del negocio Para a una definición del negocio que sea estratégicamente reveladora, es necesario incluir tres elementos: 1.- Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer. 2.- Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer. 3.- Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, es decir, cómo se está tratando de satisfacer las necesidades de los clientes. La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién se debe satisfacer y cómo se conducirá la organización para producir la satisfacción, delimita lo compañía y el negocio en el cual se encuentra. El simple hecho de saber que productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente. Los productos en sí mismos no son importantes para los clientes; un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo. Sin la necesidad o el deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa. La tecnología y las funciones desempeñadas son importantes porque indican cómo podrá satisfacer la compañía las necesidades del cliente y qué tanto de la cadena de producción y distribución de la industria abarcarán sus actividades. Por ejemplo, los negocios de una empresa pueden estar totalmente integrados, cubriendo toda la gama de actividades industriales que se deben desempeñar para llevar un producto o un servicio hacia los usuarios finales. Las principales compañías petroleras internacionales como Exxon,Mobil, BP, Royal Dutch Shell y 25

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Chevron arriendan sitios de perforación, hacen pozos, extraen petróleo, transportan crudo en sus propios barcos y ductos hasta sus propias refinerías y venden gasolina y otros productos refinados a través de sus propias redes de distribución y gasolineras. Sus operaciones abarcan todas las etapas de la cadena de producción y distribución de la industria. Otras empresas delimitan posiciones parcialmente integradas, participando únicamente en etapas seleccionadas de la industria. Por ejemplo, Goodyear fabrican neumáticos y opera una cadena de tiendas de su propiedad, pero no se ha integrado a las plantaciones de hule y otros componentes de la fabricación de neumáticos. General Motors, la fabricante de automóviles y camiones más integrada del mundo, fabrica entre el 60 y 70 por ciento de las partes y componentes que utiliza en el ensamble de vehículos GM. Pero recurre a fuentes externas que le proporcionen una fracción mayor partes y componentes de sistemas y confía totalmente en una red de distribuidores independientes franquiciados que manejan las funciones de ventas y servicio.Muchas empresas más están especializadas, concentrándose en una sola etapa de la cadena de producción y distribución de una industria. Wal-Mart, Home Depot, Toys-R-Us, Lands' End y The Limited son esencialmente empresas de una etapa. Sus operaciones se enfocan en el extremo de menudeo de la cadena de producción y distribución, no fabrican los artículos que venden. Delta Airlines es un proyecto de una sola etapa, no fabrica los aviones que vuela y no opera los aeropuertos en donde aterrizan sus aviones. Ha tomado una decisión consciente de limitar sus actividades de negocios a transportar a los viajeros de un lado a otro por medio de aviones jet comerciales. Un ejemplo de una compañía que realiza un excelente trabajo al cubrir las tres, de qué, quién y cómo es Russell Corporation, el mayor fabricante de uniformes, deportivos de Estados Unidos: Russell Corporation es un diseñador, fabricante y comercializador internacional, verticalmente integrado, de uniformes deportivos, ropa para actividades atléticas, camisetas ropa informal, ropa deportiva bajo licencia, calcetines deportivos e informales y, extensa línea de telas ligeras tejidas y teñidas. Las operaciones de fabricación de la compañia incluyen el proceso completo de transformar las fibras en prendas de vestir y telas tejidas y teñidas. Los productos se venden a distribuidores de artículos deportivos, tiendas de departamentos y especializadas en el ramo, mayoristas, tiendas de artículos de golf para profesionales, librerías universitarias, impresoras de serigrafía, distribuidores, casas de ventas por otros fabricantes de prendas de vestir. Los conceptos que utiliza McDonald's para definir su negocio son un menú limitado, alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buenos precios, atención excepcional al cliente, ubicaciones convenientes, cobertura del mercado global. Su misión de negocios está desarrollada alrededor de “ servir con rapidez un menú limitado de comida caliente y apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio" a una amplia base de clientes que disfrutan los alimentos de preparación rápida en todo el mundo (McDonald's sirve aproximadamente a 30 millones de clientes diariamente en alrededor de 20. 000 restaurantes de 90 países). Es un reto tratar de explicar en una sola frase las necesidades a las cuales el mercado al cual se está destinado y las funciones desempeñadas; las definiciones de negocio y las exposiciones de la misión de muchas empresas no logran ilustrar, manera explícita las tres bases. Por consiguiente, las definiciones de negocios de algunas compañías son mejores que otras en términos de la forma en que se conectan y averiguar lo que es realmente la empresa y de la posición estratégica que están de delimitar. 26

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Mas adelante en el texto como caso practico , se verá en profundidad la Industria Mc Donald‟s.

¿ Una definición del negocio amplia o limitada? Merck, una de las principales compañías farmacéuticas, ha definido de una forma muy amplia su negocio como "proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores, innovaciones y soluciones que satisfagan es del cliente y que mejoren la calidad de vida". Sin embargo, un concepto tan amplio no ofrece una guía estratégica práctica. Con una definición así, Merck podría aspirar a trayectorias estratégicas ilimitadas, desarrollando un innovador software para los consumidores, produciendo y comercializando bocadillos que satisfagan ampliamente a los consumidores, fabricando atractivos vehículos deportivos de uso práctico o proporcionando servicios de preparación de alimentos, negocios que están fuera de su especialidad y de su propósito actual. Puede resultar tentador tratar de ir en varias direcciones de negocios al mismo tiempo, pero existe el riesgo de caer en una falta de enfoque y en una dilución del esfuerzo. Son muy pocos los negocios que fracasan debidos a que están claramente enfocados en una oportunidad de mercado; pero muchos lo hacen debido a que tratan de aspirar a demasiadas cosas a la vez. Para que tengan un valor administrativo, las visiones estratégicas, las definiciones y las exposiciones de la misión deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real de interés de negocios de la compañía. Sin embargo las definiciones amplias o limitadas se dan en relación con el enfoque y ,el propósito de negocios de una compañía. El hecho de estar en el "negocio de muebles probablemente sea un concepto demasiado amplio para el propósito de una compañía de ubicarse como el principal fabricante de muebles de hierro forjado en Norteamérica, la definición de juguetes representa una esfera de acción muy limitada para una compañía en pleno crecimiento como Toys-R-Us, la cual, en su deseo de aprovechar el potencial de ofrecer a los padres más de lo que sus hijos necesitan, se ha aventurado más allá de los juguetes y ha abierto las tiendas Kid –R-Us, que cuentan con una amplia colección de ropa para niños y Books-R-Us, tiendas especializadas en libros para niños y programas de lectura.

2.2.- Análisis de la Industria 2.2.1.- Determinantes de la estructura de una Industria

Definición de industria Una industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De esta manera, los límites de la industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente. La pregunta pertinente es: ¿cuáles son los productos que un individuo que trata de satisfacer cierta necesidad está dispuesto a tomar en consideración en su decisión de compra? La respuesta es: todos los productos que , a los ojos del individuo, cumplen aproximadamente la misma función .Hablamos de manera más técnica, podríamos decir que son sustitutos cercanos los productos con elevada elasticidad cruzada de la demanda. Esto puede comprenderse más fácilmente si pensamos en dos productos y sólo uno de 27

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ellos sufre un aumento de precio: la capacidad de sustitución cercana implica una transferencia de la demanda del producto de precio más alto al otro.

2.2.1.- Determinantes de la estructura de una industria La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se pueden guiar por la opinión, instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se deben buscar necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de una compañía. Las dos consideraciones más importantes son: 1) las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una compañía de un solo negocio) y 2) las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición de mercado de una compañía Es necesario hacer el ejercicio de lo que entra en juego al evaluar la situación de una compañía y decidir una estrategia. La secuencia analítica se da desde la evaluación estratégica de la situación externa e interna de la compañía hasta la identificación de los aspectos que serán evaluados entre varias opciones para la elección de la estrategia. El diagnóstico preciso de la situación de la compañía es una preparación administrativa necesaria para decidir una dirección sensata a la creación de una estrategia ganadora. Sin una comprensión perceptiva de los aspectos estratégicos del macroambiente de una compañía, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de acción estratégico que no se ajuste bien a la situación, que tenga pocos prospectos de crear una ventaja competitiva y de mejorar el desempeño de la compañía.

LOS METODOS DEL ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y COMPETITIVO Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones competitivas y sus prospectos de utilidades futuras. El carácter económico y competitivo de la industria camionera tiene muy poca semejanza con el del menudeo de descuento. Los rasgos económicos y competitivos del negocio de alimentos de rápida tienen muy poco en común con los del que proporciona productos o medio de Internet. El negocio de televisión por cable está regido por condiciones de la industria y competitivas que difieren en forma radical de las del negocio de bebidas no alcohólicas. El carácter económico de cada industria particular varía conforme a varios factores: el volumen general y el índice de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnológico, las fronteras geográficas del mercado (que pueden ser hasta mundiales), el número y los volúmenes de compradores y vendedores y el hecho de si los productos de los compradores son virtualmente idénticos y altamente diferenciados, el grado de afectación de los costos por las economías de escala y los tipos de canales de distribución que se emplea para tener acceso a los compradores. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, o intensas e incluso 28

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despiadadas en otras. Además las industrias difieren ampliamente en el grado de énfasis competitivo que le dan al precio, la calidad del producto, las características del desempeño, el servicio, la publicidad y promoción y la innovación de productos. En algunas industrias, la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el énfasis competitivo está centrado en la calidad, el desempeño del producto, el servicio al cliente o la imagen/reputación de la marca. En otras el reto es trabajar en forma cooperativa con proveedores, clientes, y tal vez incluso con competidores selectos, para crear la siguiente ronda de innovaciones del producto y abrir toda una nueva perspectiva de las oportunidades de mercado (como lo estamos viendo en la tecnología de las computadoras y en las telecomunicaciones). Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria como la forma en la cual se espera que varíen, determinan si los futuros prospectos de utilidades serán malos, buenos o excelentes. Las condiciones de la industria y competitivas difieren tanto que a las principales compañías insertas en industrias atractivas les puede resultar difícil ganar utilidades mínimas, mientras que incluso las compañías débiles en industrias atractivas pueden presentar un buen desempeño. El análisis de la industria y competitivo utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la intensidad de la competencia, los impulsores del cambio, las mercado, las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo y la futura perspectiva de utilidades. Este conjunto de herramientas proporciona una forma de pensar estratégica sobre cualquier industria para llegar a conclusiones sobre si representa o no una inversión atractiva para los fondos de la compañía. Esto implica el examen de los negocios de una compañía en el contexto de un ambiente mucho más amplio. El análisis de la industria y competitivo está orientado al desarrollo de respuestas s perspicaces a siete preguntas: 1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria 2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qué tan poderosas son? 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrán 4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más poderosas/ débiles? 5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles serían estas medidas? 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos 7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para superior al promedio? Las respuestas a estas preguntas generan la comprensión del ambiente que rodea a una empresa y, de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas. 29

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Análisis competitivo de la industria El análisis competitivo de la industria es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo, así como identificar y caracterizar la conducta de los competidores más significativos. Cuatro metodologías básicas utilizadas para llevar a cabo dicho análisis constituyen el centro de nuestra atención en el presente capítulo: 

El modelo de las cinco fuerzas de Porter para el análisis estructural de la industria.

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El examen del medio a nivel del negocio, basado en el análisis de los factores externos.

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El análisis de grupos estratégicos.

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El Análisis Financiero.

Análisis estructural de las industrias: el modelo de las cinco fuerzas A fin de seleccionar la posición competitiva deseada de un negocio, resulta necesario comenzar con la evaluación de la industria a la que pertenece. Para llevar a cabo esta tarea, debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo, dado que este indicador incorpora una medición general del atractivo de la industria. De lejos, el marco más influyente y el que más se utiliza para la evaluación del atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: la intensidad de la rivalidad entre los competidores, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan los precios, costos y requerimientos de inversión, que son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y el atractivo del industria. Una figura puede ilustrar que la estructura genérica de una industria está representada por los principales participantes (competidores, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos participantes), su interrelación (las cinco fuerzas) los factores subyacentes, los que ayudan a explicar el atractivo de la industria. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que determinan al atractivo de la industria. Entre los numerosos factores de la rivalidad presentados en la figura, cuatro de ellos se destacan: el crecimiento de la industria, el porcentaje del costo fijo respecto del valor agregado total del negocio, el grado de diferenciación del producto y la concentración y equilibrio entre los competidores. Si una industria muestra un crecimiento elevado, bajo costo fijo relativo, una amplia variedad de capacidades de diferenciación y un alto grado de concentración, entonces es 30

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probable que la mayoría de los participantes en la industria dispongan de oportunidades de rentabilidad. Lo opuesto también es verdad. Pensemos, por ejemplo, en la industria de líneas aéreas locales después de la desregulación, donde los cuatro factores que se acaban de mencionar establecieron las condiciones que crearon una base bastante poco atractiva para la mayoría de sus participantes. Cabe esperar que estos cuatro factores lleguen a ser los más determinantes de la rivalidad competitiva. En primer lugar, si la industria está creciendo en forma dinámica, existen oportunidades para todos los participantes y la resultante produce una fuente de prosperidad ilimitada. En segundo lugar, los costos fijos parecen producir un impacto casi psicológico sobre la forma de dirigir los negocios. Cuando la empresa enfrenta costos fijos elevados, el punto de equilibrio aumenta hasta una fracción significativa de la capacidad plena. Si ese nivel de operación no se alcanza, la reacción es ofrecer al cliente condiciones favorables para activar la demanda, sin tener en cuenta las consecuencias que puede producir sobre el desempeño general de la industria. Pensemos por ejemplo, en una línea aérea que cumple vuelos regulares entre Boston y San Francisco con un avión Boeing 747. Después de completar 100 vuelos programados con media capacidad utilizada, la carga de absorber los gastos generales puede convertirse en una gran obsesión. Esto puede impulsar a los directivos de la línea aérea emprender opciones como la reducción de precios, la oferta de todo tipo de servicios superfluos y otras acciones competitivas con el fin de captar pasajeros, a pesar del daño que se produce sobre el desempeño general de la industria. En tercer lugar, la diferenciación del producto constituye un factor fundamental en la determinación de la rivalidad competitiva. Nada podría ser más devastador para la rentabilidad de la industria que el "síndrome del producto primario". Un producto primario es un producto o servicio que no puede diferenciarse. Esto significa que nadie puede afirmar sobre lo que se le ofrece al cliente, que sea esto superior a una oferta equivalente por parte de otros competidores. Si es realmente el caso, la decisión de un cliente depende enteramente del precio, significando esto la guerra. Cuando las características del producto son tales que corresponden a las de un producto primario -tal como los metales- el principal desafio estratégico es escapar de la trampa competitiva. Esto significa que todo esfuerzo debería ser emprendido para diferenciar el producto, recurriendo a propiedades diferentes de los atributos intrínsecos. El pensamiento creativo siempre puede identificar oportunidades para la ventaja competitiva en el servicio técnico, las condiciones financieras, el plazo de entrega, la imagen, las habilidades de comercialización, el grado de interés del cliente y otros atributos fundamentales considerados únicos a los ojos del cliente final. Y finalmente, tenemos el tema de la concentración y el equilibrio. Resulta mucho más deseable participar en una industria con sólo cuatro grandes competidores que captan el 85 por ciento del mercado, con una filosofía de competidores homogéneos (aun cuando la nuestra no sea la empresa líder), que en una industria con cientos de participantes, igualmente equilibrada y con perspectivas competitivas muy diferentes (como en el caso de demasiados participantes internacionales divergentes).

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La justificación para esta preferencia resulta clara. En la primera opción, es posible no esperar grandes sorpresas. Las reglas de juego se encuentran expresadas en forma explícita o implícita. Estaríamos viviendo en un oligopolio moderado, en el que ningún competidor tendría un incentivo para emprender una acción aunque sea beneficiosa para su propia posición en el corto plazo, probablemente produzca consecuencias para todos a largo plazo. Esta forma de comportamiento restringido no existe cuando un número mayor de participantes convergen en el terreno competitivo. Estos son sólo cuatro de los que consideramos factores determinantes de la intensidad de la rivalidad entre los competidores. Otros factores incluidos son: La sobrecapacidad intermitente. En industrias en que las capacidades son agregadas en grandes cantidades tales como el aluminio y el espacio de oficinas en las grandes ciudades, la oferta general de la industria tiende a experimentar ciclos, alternando períodos de gran capacidad ociosa y de suministro insuficiente que eleva los precios. Cuando los incentivos de los precios elevados desatan una reacción simultánea en muchos competidores, éstos generan otro aumento repentino de una mayor capacidad añadida, ando lugar a un nuevo cielo de deterioro de la rentabilidad de toda la industria. Identidad de la marca. Esta constituye una fuente importante de diferenciación donde las empresas han de establecer sólidamente sus marcas en el mercado. La mayoría de las empresas buscan el reconocimiento de la marca por parte de los consumidores y gastan mucho para ello. Pero algunas empresas introducen productos genéricos en el mercado, atacando la posición de competidores bastante diferenciados y erosionando su base de rentabilidad. Pueden encontrarse numerosos ejemplos los productos farmacéuticos que se venden sin prescripción médica así como en los productos de supermercado, donde los artículos genéricos se venden con precios significativamente rebajados comparados con los productos con marcas de amplio reconocimiento. Costos de cambio. Cuanto mayor facilidad tengan los clientes para cambiar de productos en una industria dada, mayor será la intensidad de la rivalidad. Por lo tanto, no resulta sorprendente que las empresas puedan adoptar estrategias ya sea para dificultar el cambio, como lo hacen normalmente los fabricantes de equipos pesados, u ofrecer incentivos para que los clientes no cambien, como en el caso de los programas de viajeros frecuentes patrocinados por la mayoría de las líneas aéreas. Barreras de salida e intereses corporativos. Una barrera de salida muy elevada contribuye enormemente al atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes. Cuando la industria se encuentra en las últimas etapas de su ciclo de vida, resulta normal esperar una disminución en el número de competidores ya que, las oportunidades se vuelven insuficientes para sostener a la totalidad de los participantes que se sintieron atraídos bajo mejores condiciones estructurales. Sin embargo, si la salida se presenta 32

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muy dificil o es casi imposible, como ocurre cuando la especialización de activos y el costo de salida realizado por una sola vez son particularmente elevados, no se puede llevar a cabo una declinación ordenada. Todos los competidores se ven entonces afectados por una grave erosión de la rentabilidad. No sólo determinados factores tangibles son los que contribuyen a facilitarla salida. A veces, las barreras llamadas emocionales resultan aún más importantes, así como las interrelaciones estratégicas con otros negocios y las restricciones gubernamentales y sociales, lo cual impediría o retrasaría gravemente la de cisión de salida. Finalmente, existen empresas que buscan en forma deliberada perpetuarse en una industria más allá de su solidez financiera, con el propósito de convertirse en "acosadoras competitivas". Esto suele ocurrir cuando las cm. presas son competidores en múltiples puntos; es decir que se enfrentan en una variedad de industrias con fuerzas relativas muy diferentes. A modo de ejemplo, tomemos el caso de tres empresas financieras reconocidas cuyas fuerzas individuales se encuentran arraigadas en cimientos completamente diferentes: Merril Lynch (originalmente considerada como una empresa de corretaje); American Express (anteriormente en la industria de viajes-esparcimiento-ocio); y Citicorp (un banco estadounidense líder con alcance mundial). Se están enfrentando entre si en forma potencial o real en una amplia variedad de industrias, tales como servicios bancarios minoristas, gestión de inversiones y activos, servicios bancarios internacionales, viajes y financiación, comunicaciones y seguros. En el caso de com petidores en puntos múltiples, una empresa que enfrenta un ataque serio en núcleo de su negocio central podría contraatacar en un área que no tiene mucha importancia para sí misma pero que resulta fundamental para ese competidor. El negocio del acosador competitivo podría ser utilizado para darle una señal a otro competidor acerca de la naturaleza destructiva de una agresividad excesiva. AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Y COMPRADORES En el modelo original de la estructura de la industria preparado por Porter, éste trata el poder de compradores y proveedores como imágenes especulares entre sí. Esto resulta claro al examinar los factores que contribuyen al poder inherente en estos dos casos. Poder de los Proveedores - Número de proveedores importantes

Poder de los compradores - Número de compradores importantes

- Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores

- Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria

- Diferenciación o costos de cambio de los productos de los proveedores

- Costos de cambio de los compradores

- Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante

- Amenaza de los compradores de integración hacia atrás 33

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- Amenaza de la industria de integración hacia atrás

- Amenaza de la industria de integración hacia adelante

- Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria

- Contribución de la industria la calidad o servicio de los productos de los compradores

- Costo total de la industria contribuido por los proveedores

- Costos totales de los compradores contribuidos por la industria

- Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

- Rentabilidad de los compradores

Las palabras de Porter, "poder de negociación de los proveedores y compradores", sugiere que existe una amenaza impuesta sobre la industria debido a un uso excesivo de poder por parte de esos dos agentes. Puede interpretarse que Porter está indicando que una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como componente clave, el intento de neutralizar el poder de negociación de proveedores y compradores. En el mundo de hoy, ese mensaje resulta, en el mejor de los casos, controvertido. Las empresas japonesas nos han dado una lección tras otra acerca de la importancia de tratar a los proveedores como socios centrales, manteniendo con ellos una relación que debe ser fomentada y consolidada a fin de convertirlos en una extensión de la empresa misma. Además, los compradores son el grupo constituyente de mayor importancia de] presa, y no deben ser tratados como rivales, sino como los depositarios de relación duradera y amistosa basada en el desempeño y la integridad. Un dilema central: cuándo competir y cuándo cooperar El modelo de Porter representa a las industrias corno un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de rivalídad entre los competidores, amenazas de los nuevos participantes, amenazas de los sustitutos y poder de negociación tanto con los proveedores como con los compradores. Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder. Tal como sabemos todos, este clima conflictivo y antagónico no explica necesariamente las formas más efectivas o incluso más comunes de competir.En el pasado reciente, las empresas que son realmente ingeniosas para conducir sus negocios han aprendido una lección muy importante: uno tiene que saber cuándo competir; pero también -algo más importante aun- uno debe saber cuándo y como cooperar. Actualmente, el término alianzas estratégicas representa una de las expresiones claves para los negocios. Son coaliciones formales entre dos o mas empresas, para emprendimientos a corto o largo plazo, surgidas de relaciones oportunistas o permanentes que evolucionan hacia una forma de asociación entre los protagonistas. Algunas de estas alianzas, en virtud de normas más tradicionales, podrían corresponder a acuerdos entre los competidores con intereses conflictivos; fueron prohibidos en los Estados Unidos, hasta hace muy poco, por la legislación antimonopolio 34

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que obligó a las empresas norteamericanas a buscar la celebración de convenios sólo con empresas extranjeras. Las alianzas que se examinan en la actualidad incluyen las asociaciones de empresas, los acuerdos de licencia, los acuerdos de suministro, las iniciativas de capital de riesgo, las adquisiciones de asociación conjunta y muchas otras formas de cooperación. Todos los enfoques comparten el objetivo común de eliminar o reducir significativamente la confrontación entre los competidores, proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productores de sustitutos. Sin duda la concreción de dichas alianzas pretende crear mejores condiciones para todos los socios participantes a través de la adquisición de tecnología y de economías de escala compartidas, el acceso a los nuevos mercados, las materias primas y los componentes, la respuesta a presiones por parte de gobiernos locales y el establecimiento de acuerdos para la estandarización mundial de los productos, sólo para mencionar las oportunidades más comunes dentro de un campo ilimitado. Un ejemplo notable de alianzas estratégicas globales es el contraste entre la industria automotriz mundial de 1965 y el mapa de 1985 sobre las asociaciones estratégicas mundiales en dicha industria . En 1965, la industria estaba bien definida sobre una base geográfica, con tres grandes centros de actividad en los Estados Unidos, Japón y Europa. De todas las empresas en competencia, sólo GM, Ford y Chrysler tenían intereses superpuestos en sólo dos de esas regiones, Además, no existían relaciones formales entre ninguno de los principales protagonistas. Resulta sorprendente observar el mundo de la industria automotriz veinte años después. Ya no resulta factible separar el alcance geográfico de los participantes en la industria o seguir de cerca la enorme cantidad de alianzas que han sido creadas en todos los ramos. Además, el cambio dinámico que se ha producido en la industria resulta tan abrumador que se necesitaría contar con un experto en industria de tiempo completo para mantenerse totalmente actualizado respecto de la cantidad de acuerdos entre empresas celebrados casi a diario.

RESUMEN ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO * El desarrollo estratégico de negocios ha recibido quizás más atención que la estrategia corporativa. Al respecto, la más importante contribución en este rubro, ha sido el trabajo de Michael E. Porter; quien ha desarrollado un valioso esquema para el análisis de la estructura industrial, así como para formular la estrategia competitiva de negocios. En el esquema de Porter hay dos elementos fundamentales: 1) Un modelo para examinar las fuerzas competitivas inherentes a una industria, y 2) la identificación de estrategias genéricas exitosas. El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial. El subraya cinco fuerzas en su modelo: La rivalidad entre las firmas existentes, La amenaza de la entrada de nuevas firmas, La amenaza de productos sustitutos, El poder de regateo o de negociación de los compradores, 35

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El poder de regateo o de negociación de los proveedores La Rivalidad entre las Firmas Existentes Es lo más familiar, las tácticas como competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento de servicios para el consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales.

La lucha competitiva, en general, afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces, de alguna manera, puede traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo. La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales. Si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en tamaño, la rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas. La tasa de crecimiento de la industria es un segundo factor significativo, porque la competencia por mercados tiende a ser más intensa si hay un bajo crecimiento industrial. Ejemplo de ello está en la amarga lucha entre las industrias productoras de cerveza y bebidas suaves. Industrias con altos costos fijos ( tales como las del papel y del aluminio) y aquellas que carecen de productos diferenciados (por ejemplo de insumos químicos) son vulnerables a las luchas competitivas muy rudas. La Amenaza de la Entrada de Nuevas Firmas a la Industria Representa una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria. Si hay expectativas de un fuerte contraataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada. Existen barreras estructurales que son reconsideradas cuando se evalúan seriamente las implicaciones de las amenazas de entrada: Economías de Escala -reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes- representan una barrera de entrada. Si las economías de escala prevalecen en la industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos. Por ejemplo, en la industria de la televisión, la producción a gran escala de los tubos de color es crucial si los costos unitarios están siendo bajos. En el negocio de las computadoras, las economías de escala en producción, mercadotecnia, la investigación y servicio son importantes barreras de entrada. Xerox y General Electric aprendieron esta lección en el camino, cuando ellos entraron en una pequeña escala después de IBM . La Diferenciación de Productos, que crea en los consumidores total lealtad a la marca representa otra barrera. Las diferenciaciones obligan a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes. Esta barrera es particularmente importante en las industrias de insumos para la industria farmacéutica, de cosméticos, y de productos para el cuidado de bebes. 36

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La presencia de Costos Cambiantes , que en cualquier momento pueden poder al comprador en condiciones de sustituir un artículo por otro, constituyen otra barrera de entrada. Si los costos cambiantes son altos, para el recién entrado, significa la necesidad de mejoramiento y desarrollo y/o costos para persuadir a los compradores a cambiar hacia sus productos. Por ejemplo, si una forma tiene equipo de computo IBM , y quiere comprar más equipo ahora de APPLE o de WANG , debido a la incompatibilidad con IBM, le obligará a invertir en nueva paquetería (software). Ganar el Acceso a Canales de Distribución puede ser también una importante barrera. Las fábricas de nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la estantería, requiere de duros esfuerzos promocionales para vencer esas barreras, algunas veces, la mayoría, para el que entra implica la creación de nuevos canales de distribución. Cuando Timex introdujo sus relojes de bajo precio y de "palancas de alfiler" no pudieron ganar el acceso a las joyerías. Consecuentemente, la compañía tuvo que desarrollar como nuevos canales de distribución las farmacias, departamentos y tiendas de descuento. Las Políticas Gubernamentales, pueden servir de barrera de entrada. Este es obviamente el caso de las industrias controladas donde se requiere una licencia específica para su operación. Además, otras restricciones gubernamentales, tales como reglamentos de protección ambiental, regulaciones sanitarias y exámenes de alimentos e insumos, pueden crear sutiles barreras que para pasarse implican requerimientos de capitales y tecnologías sofisticadas si se quiere entrar. La Amenaza de Productos Sustitutos Es otra fuerza que afecta la estructura de la industria. En ese sentido, todas las firmas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. Así, las industrias del aluminio y del acero compiten cada una con otras, y las del transporte aéreo compiten con las de autobuses y de ferrocarriles. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites en los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades potenciales. El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables mejoramientos a los precios, y desarrollos de las características vis a vis de los productos de la industria. En ocasiones, la demanda de azúcar declina considerablemente en respuesta a la diversidad de bajos precios, gustos y sustitutos de azúcares. Los Compradores de Productos Industriales Representan otra fuerza que debe ser considerada en el análisis del ambiente competitivo. El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria, derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación a las ventas totales de otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizado o no diferenciados, y si estos productos sufren pocos cambios de costos. Por otra parte, si la principal firma compradora representa una amenaza real de integración hacia atrás (ej. realizar ella misma los procesos de manufactura y no únicamente vender ), obtendrá concesiones. General Motors y FORD son famosas por utilizar este tipo de amenazas para obtener ofertas de sus proveedores. El Poder de Regateo de los Proveedores 37

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Es la última de las fuerzas competitivas identificadas por Porter. El poder de lo proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria. Las compañías químicas, por ejemplo, erosionan las utilidades de los envasadores de aerosoles, mientras que éstos, han sido incapaces de sobrepasar estos precios ante la amenaza de que los compradores los manufacturen por sí mismos. Las condiciones bajo las cuales los proveedores logran extender su poder de negociación, tienden a reflejar preferencias en sus compradores. Así, si la industria proveedora está dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende, esta será capaz de sobrepasar precios y términos. Si la industria vende productos diferenciados, tiene una estructura de costos cambiantes, o no está obligada a competir con productos realmente sustitutos, estará también en una posición retadora para las firmas compradoras. Por otra parte, si el grupo proveedor representa una amenaza creíble de integración hacia adelante, no está en una posición de exprimir a las empresas compradoras. Las cinco fuerzas que conducen la competencia industrial, deben ser cuidadosamente analizadas por la administración cuando se comienza a formular una estrategia competitiva. Porter señala, que la clave de una exitosa estrategia está en el desarrollo de una posición que evite al máximo hacer a la empresa vulnerable a dichas fuerzas. Por supuesto, las fuerzas individualmente asumen diferentes niveles de importancia en cada industria. Por ejemplo: para la industria del acero, en la sustitución de materiales y la competencia extranjera están las claves para prepararse contra el ataque, pero en la industria de tanques de almacenamiento, las fuerzas emergentes de compradores con poder, se encuentra en las compañías petroleras. Estrategias Genéricas Porter ha identificado tres estrategias genéricas tendientes a producir daños importantes en las cinco fuerzas competitivas estas estrategias son: 1) Liderazgo en costo, 2) Diferenciación, y 3) Enfoque. Liderazgo en Costo, la primera estrategia, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos. La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores, porque la competencia solo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente. También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo, tienden a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasa de inversiones normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos. Finalmente, la ubicación de una firma dentro de esta estrategia es una favorable posición relativa a otras dentro de la industria frente a una competencia que derive de productos sustitutos Diferenciación , la segunda estrategia genérica, se orienta a ofrecer productos que son percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios pueden ser cargados a ese valor. Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT38

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PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBM en la industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta calidad en su productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio. El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de lanza" de un poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos sustitutos. Finalmente, la estrategia genérica de Enfoque , se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente. Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria. Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo costo, o ambas en relación al mercado objetivo. Aunque existen riesgos en cada una de las tres estrategias, Porter argumenta que dichos proyectos solo constituyen la "punta de lanza" para contender con las fuerzas hostiles del ambiente competitivo. Ampliando esta argumentación, Porter sugiere que las empresas que fallan en el acceso a una de las tres posturas estratégicas están "partidas por la mitad", y por lo tanto no tienen, casi protección frente a las cinco fuerzas competitivas. Estas empresas "partidas por la mitad" tienen una pequeña o una gran posibilidad de fracaso. Cualquiera de ellas puede perder muchos consumidores, cuando estos demanden menores precios, o encuentren lo que demandan por reducidos márgenes de operación. También pueden perder altos márgenes de negocio, cuando otras empresas obtengan diferenciaciones o enfoques específicos. Cambiar completamente para estas frágiles empresas, implica inicialmente asumir una decisión estratégica. Cualquiera de las dos situaciones, implicará ya sea la búsqueda del liderazgo en costo, el enfoque o bien la diferenciación. La primera opción, usualmente implica una inversión intensiva para modernizar o expandir y conseguir una parte del mercado, aún de las ventas totales. La lógica decisión entre estas alternativas depende de la capacidad interna de las empresas respecto al medio ambiente industrial y la fase de desarrollo en que se encuentren.

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2.3- Posicionamiento estratégico dentro de una Industria Proceso para delinear el perfil del posicionamiento competitivo de un negocio: una ilustración Ya hemos analizado los conceptos básicos que subyacen a la tarea de definir la posición competitiva de un negocio. Proponemos ahora un enfoque sistemático y disciplinado para guiar al directivo a través de todos los pasos necesarios para llevar a cabo la evaluación interna a nivel del negocio. Este proceso conduce a la identificación de los principales puntos fuertes y debilidades de la empresa frente a sus competidores más importantes. Ilustramos esta metodología utilizando el caso del negocio de P&G Detergent en Europa. Se trata de una continuación del caso utilizado para ilustrar cómo trazar un perfil del atractivo de la industria, Estos dos procesos son fundamentales para definir la estrategia de negocios.

PASO 1: IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES MAS RELEVANTES Un competidor relevante es aquél que cumple una o más de las siguientes condiciones: Desde el punto de vista del mercado: • Tiene una elevada participación en el mercado. • Ha experimentado un crecimiento sostenido de ventas. • Obtiene altos niveles de rentabilidad con respecto al promedio de la industria. • Ha demostrado una actitud competitiva agresiva contra la totalidad o segmentos importantes de nuestro negocio. • Presenta una posición muy vulnerable frente a nuestras acciones competitivas. Desde el punto de vista funcional: • Presenta la estructura de costos más baja. • Posee la base técnica más sólida. • Tiene la comercialización más sólida. • Ofrece la mejor calidad de producto. • Muestra el nivel más alto de integración vertical. • Exhibe el nivel más alto de utilización de capacidad.

Cualquier estrategia sólida debe estar respaldada por una comprensión total competidores más importantes de la empresa, ya que una estrategia de negocios tiende a lograr una ventaja sostenible sobre ellos. Si no surge de la recopilación de una información acabada, estaríamos 40

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actuando a ciegas. La Figura proporciona la lista de los competidores claves de P&G Detergent en Europa, con unos pocos indicadores comparativos. Como antes, sólo se trata de una ilustración; por lo tanto, las cifras no deberían ser consideradas exactas. Normalmente, resulta importante recopilar la información cuantitativa y cualitativa requerida para elaborar un perfil competitivo general completo. El análisis financiero, que hemos examinado , constituye un buen primer paso en esa dirección. Figura .- Competidores más relevantes del negocio de P&G Detergent en Europa a principios de los año 90.

Punto de vista del mercado Competidores relevantes

Ventas del último año

Tasa de Rentabilidad Participación crecimiento promedio en el mercado promedio de de 3 años del último las ventas (ROE) año de 3 años __________________________________________________________________________ Unilever 1.748,0 15,0 Alta 21,0 Henkel 1203,0 15,0 Promedio 15,0 Colgate-Palmolive 577,0 10,0 Baja 7,0 Kao 0,0 0,0 Muy baja 0,0 Otros competidores 3.037,0 11,0 Promedio 37,0 P&G 1.644,0 16,0 Alta 20,0 ___________________________________________________________________________ Total para el mercado 8.209,0 11,2 Promedio 100,0 ___________________________________________________________________________

PASO 2: SELECCION DE LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO El concepto de cadena de valor proporciona un marco valioso para organizar tareas emprendidas a nivel de un negocio. Sirve como pauta para llevar a cabo un diagnóstico de los puntos fuertes y las debilidades actuales y para identificar las capacidades que deben movilizarse a fin de alcanzar una ventaja competitiva. Sin embargo, sus categorías siguen teniendo una definición demasiado amplia. No incorporan un contenido lo suficientemente detallado como para facilitar la selección de los factores críticos de éxito que conducen a la identificación de fortalezas y debilidades de la UEN. Un enfoque para llevar a cabo la evaluación interna a nivel de un negocio es observar el negocio en su totalidad desde una perspectiva muy amplia. Como en el caso del examen del medio externo, los directivos superiores del negocio son convocados para ofrecer una evaluación general inicial respecto de la posición del negocio. Como primer paso, se le solicita al grupo la identificación de las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para determinar la posición del negocio en su industria. En pasos subsiguientes, se solicita que los directivos se 41

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pongan de acuerdo acerca de un diagnóstico sobre la situación actual y definan colectivamente un estado deseable del posicionamiento futuro del negocio. Recomendamos clasificar las actividades de la cadena de valor en siete categorías que son levemente diferentes de las propuestas por Porter: - Infraestructura gerencial. - Finanzas. - Gestión de recursos humanos. - Tecnología. - Adquisiciones. - Fabricación. - Comercialización y ventas. La primera actividad de la cadena de valor de Porter, la infraestructura de la empresa, está dividida en dos componentes: infraestructura gerencial, que incluye los procesos administrativos de la empresa, las capacidades de la estructura de la organización, la cultura y el liderazgo; y finanzas, una función clave centralizada que merece una atención especial. La actividad denominada Fabricación incluye la logística de entrada, las operaciones y la logística de salida. La fabricación debería interpretarse como la actividad relacionada con el movimiento, la producción y la entrega de los productos y servicios generados por el negocio, Finalmente, la actividad denominada comercialización y ventas incluye estas dos funciones así como el servicio de post-venta. Bajo estas siete categorías proporcionamos una lista completa de atributos que deben ser analizados para trazar el perfil competitivo. Estas listas deberían ser modificadas para ajustarlas a las circunstancias particulares de cada unidad individual de negocios. PASO 3: PERFIL COMPETITIVO DE SU NEGOCIO FRENTE A CADA UNO S COMPETIDORES MAS IMPORTANTES La evaluación interna es una tarea mucho más completa que el examen del medio externo. En éste, nos limitamos a analizar una industria individual. En la primera, tenemos que comparar nuestro negocio con cada uno de los competidores más importantes. Emprenderemos esta tarea mostrando el perfil competitivo P&G frente a Unilever, su competidor más duro. Se traza el perfil empleando las siete categorías de factores críticos de éxito anteriormente mencionados. El perfil competitivo evalúa los puntos fuertes de su negocio en la actualidad y en el futuro, Cuando abordamos el estado actual, tratamos de ser lo más objetivos posible en el momento de describir nuestra posición competitiva frente a cada uno de los competidores claves. Sin embargo, cuando abordamos el futuro, deberíamos ser realistas -en términos de nuestras capacidades para mejorar la posición relativa y lo suficientemente inquietos como para movilizar las energías del negocio a fin de lograr un desempeño superior. No se trata de un ejercicio de pronóstico, porque no estamos tratando con acontecimientos totalmente incontrolables; es un compromiso con la acción y un desafio para lograr niveles superiores de excelencia. 42

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Evaluación competitiva de la infraestructura gerencial P&G ha gozado de una ventaja competitiva debido a mejores sistemas de planificación y control y una estructura de organización global más apropiada. Unilever está igualando estos puntos fuertes. P&G está tratando de desarrollar una organización transnacional más sólida, así como mejores sistemas de comunicación e información .

Evaluación competítiva de las finanzas. Los puntos fuertes de P&G y Unilever son bastante similares con respecto a capacidades financieras. P&G presenta una leve ventaja respecto de la gestión de sus planes de pensión, mientras que Unilever goza de una pequeña ventaja cuanto a su organización financiera . Evaluación competitiva de la gestión de recursos humanos. Las ventajas de P&G surgen de un mejor sistema de recompensas que Unilever, en particular en el campo de las opciones de compra de acciones para sus directivos superiores. Por otra parte, Unilever tiene mejores capacidades respecto a capacitación internacional y el desarrollo Evaluación competitiva de la tecnología. P&G ha mantenido una leve ventaja sobre Unilever como resultado de una transferencia más efectiva de tecnologías de producto y proceso a través de sus negocios. Se ha puesto un énfasis significativo en los mejoramientos del desarrollo de nuevos productos, particularmente respecto de productos biodegradables y ecológicamente inocuos y de las innovaciones en los envases Evaluación competitiva de las adquisiciones. Las capacidades de las dos empresas son exactamente iguales en estas actividades Evaluación competitiva de la fabricación. La posición competitiva de P&G frente a Unilever en esta área es muy similar, Las principales fuentes de ventaja son un grado más elevado de automatización y de respuesta en cuanto al momento oportuno para la creación de nuevos productos Evaluación competitiva de la comercialización y las ventas La comparación de P&G frente a Unilever muestra una sólida red de distribución, con alto grado de automatización y de información en los puntos de venta, Sin embargo, Unilever es un competidor extraordinario con capacidades nota de comercialización que resulta difícil de superar. 43

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Resumen de la evaluación competitiva frente a cada competidor. Después de completar la evaluación de cada factor crítico de éxito, este paso sintetiza la posición competitiva general de P&G frente a cada uno de sus competidores más importantes. La clasificación de todos los competidores. Después de haber completado el perfil competitivo para cada uno de los competidores más importantes, es posible efectuar un resumen de su ranking. Obsérvese que P&G ha surgido como el competidor líder, seguido de Unilever, Henkel, Colgate-Palmolíve y finalmente Kao. Puntos fuertes y debilidades de cada competidor. Este paso ofrece una declaración cualitativa de los puntos fuertes y las debilidades de cada competidor, así como los temas que deben ser abordados por P&G ya sea para neutralizar su fuerza o explotar sus debilidades. Sólo hemos presentado el caso de Unilever como una ilustración de este paso. Deberían prepararse diagramas similares para todos los competidores relevantes .

PASO 4. IDENTIFICACION DE LOS PUNTOS FUERTES Y LAS DEBILIDADES DE SU NEGOCIO Al completar los perfiles competitivos de su negocio frente a cada uno de los competidores más relevantes, clasificarlos y examinar sus puntos fuertes y debilidades inherentes, hemos desarrollado un base sólida a partir de la cual podemos catalogar nuestro propio conjunto de fortalezas y debilidades. Llevarnos a cabo esto con las dos tareas siguientes. En una Figura se puede presentar la Evaluación Competitiva General de P&G, e identifica sus fortalezas y debilidades en cada uno de los factores críticos de éxito. Obsérvese que pasamos de una escala de cinco puntos a una escala de tres puntos: baja, mediana, alta fortaleza. Esto permitirá el uso de la Matriz Atractivo de la industria/Fortaleza del negocio para evaluar la solidez de la cartera de negocios de la empresa, y sugerir una guía para la asignación de recursos y las acciones estratégicas. P&G posee una ventaja competitiva que es el resultado fundamentalmente de la calidad de sus recursos humanos e infraestructura gerencial, su tecnología superior y sus capacidades de comercialización. Una figura proporciona la lista final de sus puntos fuertes y debilidades en el caso de P&G. Resulta obvio afirmar que una estrategia efectiva de negocios debería reforzar fortalezas y corregir las debilidades observadas al final de este proceso. Sin negar la importancia de esta conclusión, ésta resulta insuficiente aún. 44

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2.4.- Mantenimiento de la ventaja competitiva Primero es fundamental aclarar diversos conceptos:

Estrategia de negocios: Los conceptos fundamentales De las tres perspectivas centrales del pensamiento estratégico --corporativa, de negocios y funcional la de negocios se encuentra en el corazón de las acciones gerenciales. La estrategia de negocios atrae la atención principal de los directivos, y muchos de los conceptos y metodologías requeridos para comprender las tareas estratégicas de los negocios también resultan fundamentales para la comprensión de los temas corporativos y funcionales. Debido a estas consideraciones prácticas y pedagógicas, hemos comenzado el análisis a fondo del contenido y el proceso de la estrategia a nivel de la unidad de negocios. Existen dos conceptos esenciales para una adecuada comprensión de una estrategia de negocios: la definición de una unidad estratégica de negocios y la elección de una estrategia competitiva de negocios. El concepto de unidad estratégica de negocios Una cuestión exigente, que constituye un desafio al comienzo del proceso de planificación es la siguiente: ¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar? Esta pregunta, que está relacionada con la segmentación de los negocios requiere conocimiento y pericia. A fin de comprender esta tarea, tenemos que definir la unidad de análisis, denominada unidad estratégica de negocios (UEN). Una UEN es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. Obsérvese que la dimensión externa (es decir, los clientes y los mercados) constituye la perspectiva pertinente para el reconocimiento de las UEN. Esto surge del hecho que la esencia de la estrategia está relacionada con el posicionamiento del negocio para responder de manera efectiva un cliente en forma superior a la oferta del competidor. Por lo tanto, un grupo de productos son agregados a la UEN si comparten un conjunto común de clientes y competidores. El concepto de unidad estratégica de negocios nació en 1970, cuando Fred Boreh, como Presidente de General Electric (GE), decidió separar los negocios un conjunto de unidades autónomas, de acuerdo con la recomendación efectuada por McKinsey and Company. GE había pasado de empresa restringida, a los motores eléctricos y negocios de alumbrado a un conglomerado de actividades según una amplia variedad de industrias. La complejidad creció 45

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junto al tamaño, la diversidad, el alcance internacional y el espectro de tecnologías que comenzaron a imponer este desafio a los más altos directivos de GE. Ante esta formidable tarea, la respuesta de GE fue dividir los negocios de la empresa en unidades independientes y autónomas que podían ser dirigidas como entidades de negocios viables y aisladas. Dichas entidades fueron denominadas unidades estratégicas de negocios (UEN). La intención original de la segmentación de negocios emprendida por GE era brindar al gerente general de la UEN una completa independencia del resto de los negocios de la empresa. La UEN poseía sus propios segmentos del mercado bien definidos y el directivo de la UEN contaba con todos los recursos disponibles para definir y llevar a cabo una estrategia de éxito con plena autonomía. Un enfoque similar para la segmentación de los negocios fue propuesto por Arthur D. Little, Inc. (ADL). Definen una UEN como un área de negocios con un mercado externo para bienes y servicios y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias independientes. Para llevar a cabo la segmentación de negocios, ADL sugiere el uso de claves sobre el mercado más que en recursos internos (tales como compartir instalaciones de fabricación, tecnología en común o canales de distribución conjuntos). Una vez más, el énfasis en la segmentación se articula según el medio externo y el comportamiento de los clientes y los competidores más que en acuerdos funcionales internos. Las claves ofrecidas por ADL para definir una UEN son: 1.- Los competidores : La unidad de negocios debería tener un solo conjunto de competidores. 2.- Los precios: Todos los productos pertenecientes a una unidad de negocio deberían verse afectados en forma similar por los cambios de precios. 3.- Los clientes: Las unidades de negocio deberían tener un solo conjunto clientes bien definidos. 4.- Calidad/Estilo: En una unidad de negocio adecuadamente definida, el cambio en la calidad y el estilo afecta los productos en forma similar. 5.- Sustitución: Todos los productos de una unidad de negocio deberían ser sustituibles en corto plazo. Asimismo no debería haber un sustituto claro en las diferentes unidades de negocios, ya que esto señalaría la necesidad de unificar los productos en la misma unidad. 6.- Desinversión o liquidación: Todos los productos que pertenecen a una unidad de negocios dada, deberían estar en condiciones de sustentarse solos como una unidad autónoma económicamente viable . Las cuatro primeras claves indican que un conjunto de productos pertenecen a una UEN dada, cada vez que enfrenta un solo conjunto de competidores y clientes, y se ve similarmente afectado por los cambios de precio, calidad y estilo. Si éste no es el caso, el conjunto de productos podrían dividirse en más de una UEN a fin centrarse con mayor precisión en sus acciones estratégicas. Además, todos los productos en una UEN deberían ser sustitutos cercanos entre sí. Finalmente, una UEN podría probablemente funcionar sola en caso de ser separada. 46

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El concepto de UEN ha producido una influencia duradera en la forma en que las empresas conciben, desarrollan e implementan los procesos formales de planificación estratégica. Interrelaciones entre Unidades Estratégicas de Negocios Tal como lo demuestran las definiciones previas propuestas por GE y ADL, el concepto inicial de una UEN presupone un sentido de autonomía e independencia. Cuando el concepto fue reconocido, aceptado y puesto en práctica en una variedad de empresas de negocios, la independencia fue puesta en tela de juicio. Existen razones por las que dividir los negocios en unidades autónomas no resulta algo factible. En primer lugar, una empresa comprometida en una sola actividad o en una predominante, con una estructura puramente funcional no puede ser dividida en segmentos independientes. Esta situación es frecuente en las pequeñas empresas, también en las organizaciones medianas y grandes, en industrias orientadas al proceso, con altos niveles de integración vertical. Sin embargo, nuestra incapacidad de establecerlas como entidades autónomas, no impide que ellas participen en una pluralidad de mercados externos, cada uno con oportunidades distintas y que exigen esfuerzos competitivos diferentes. Debemos manejar una situación en la que no existe compatibilidad entre la estructura funcional de la organización y el foco estratégico para los diferentes segmentos del mercado. Otra excepción importante para la definición de las unidades de negocios independientes la ofrece la empresa que puede dividirse en negocios diferenciados, pero dichas unidades no se dirigen autónomamente, ya que surgirían ineficiencias inaceptables, Podemos identificar situaciones en las que unidades diferentes, para ser dirigidas en forma efectiva, deben compartir recursos comunes tal como las instalaciones de fabricación, los canales de distribución, la tecnología u otro apoyo funcional. Ignorar estas capacidades privaría a la organización de beneficios significativos, derivados de experiencias compartidas y economías de escala. Otra forma de interrelación es la existencia de intereses compartidos, tal como áreas geográficas comunes y cuentas de clientes claves. Un análisis de la segmentación de negocios tiene en cuenta las consecuencias del manejo de la sinergía que resulta de las interrelaciones potenciales entre unidades de negocios. Este, es el tema de mayor importancia en la estrategia horizontal, presentada más de alguna vez como una de las tareas estratégicas claves del nivel corporativo. Mientras tanto, resulta importante tener presente las siguientes consideraciones: 1. El propósito la UEN es atender un mercado externo, no un mercado interno. Esto significa que una UEN debe tener un conjunto de clientes externos y no servir sólo como un proveedor interno. 2. Una UEN debe tener un conjunto bien definido de competidores externos, de los cuales intenta obtener una ventaja sostenible.

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3. El directivo de la UEN debería tener la suficiente independencia para decidir las acciones estratégicas fundamentales. Esto, no significa que el directivo de la UEN no pueda compartir recursos tales como las instalaciones de fabricación, los vendedores, las adquisiciones, los servicios, las tecnologías, etc., con otras unidades de negocios existentes en la empresa. Significa, simplemente, que el directivo de la UEN tiene la libertad de elegir dónde obtener los recursos necesarios y cómo competir efectivamente. 4. Si se cumplen las tres condiciones arriba mencionadas, una UEN se convierte en un centro de beneficios genuino, totalmente responsable de su rentabilidad, evitando ser un centro de costos o un centro de beneficios artificial, en el que los beneficios se miden por mecanismos de precios de transferencia. 5.- Finalmente, una UEN no tiene que ser una unidad de organización bien definida con un supervisor directo a cargo para ser considerada una UEN legítima. En una organización estructurada según líneas funcionales , que participa en una diversidad de mercados y enfrenta varios conjuntos distintos de competidores, no resultaría factible equiparar la segmentación de la UEN con la estructura de la organización. En estos casos, la UEN podría ser el centro de atención del análisis estratégico, pero el directivo de la UEN desempeñaría simplemente un papel coordinador, buscando lo recursos necesarios en las diversas unidades de organización de la empresa, ninguna de las cuales le informaría directamente. El tema de la segmentación de negocios es una tarea clave para el desarrollo de un buen proceso de planificación estratégica. En este capítulo, estamos definiendo la UEN, dándole un tratamiento introductorio. La segmentación de negocios se ubica en el nivel corporativo, entonces la plantearemos nuevamente en otra unidad, cuando abordemos las tareas estratégicas corporativas. Asimismo, nos referiremos a recientes críticas acerca del uso de la UEN como base de un análisis estratégico.

2.5.- Reglas a la estrategia Los elementos fundamentales en la definición de una estrategia de negocios Existen tres elementos determinantes básicos de la rentabilidad de la unidad de negocios: la misión del negocio, el atractivo de la industria y la posición competitiva de la unidad de negocios dentro de dicha industria. Estos determinan el programa estratégico y conducen a la formulación e implementación de su estrategia, La misión del negocio define el campo competitivo en términos del alcance del negocio (productos, mercados y localizaciones geográficas), así como las competencias únicas que determinan las capacidades claves del negocio. Las competencias únicas surgen de los factores básicos de producción, y de los recursos y capacidades que posee la empresa para alcanzar una ventaja competitiva. Las competencias únicas distinguen la empresa del resto de sus competidores. Son expresiones genuinas de liderazgo y proporcionan los fundamentos para una rentabilidad superior dentro de dicha unidad de negocios. 48

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El atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad económica los participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada. El marco más ampliamente utilizado para comprender el atractivo de la industria se basa en el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, que proporciona una estimación el potencial que tiene un negocio para alcanzar una rentabilidad superior examinando la estructura de la industria a través de las cinco fuerzas. Éstas están representadas por: la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la amenaza de los sustitutos, y la amenaza de los nuevos participantes. El centro de atención, este caso, se ubica en el mercado para productos y servicios ofrecidos por la empresa. Este elemento del proceso de planificación se refiere al Examen del medio, en el nivel de los negocios, relacionándose con un conjunto de factores que son normalmente externos a la empresa y que no pueden ser controlados por ella.

La posición competitiva establece la base para lograr una ventaja que es la situación relativa de la empresa frente a los competidores mas importantes. En este caso, el Modelo de la Cadena de Valor constituye el marco de orientación para evaluar la posición competitiva del negocio en todas las actividades de la de la cadena de valor. Este elemento del proceso de planificación se denomina Evaluación interna a nivel de los negocios y está relacionada con un conjunto de acciones controlables por la empresa. Los tres elementos analizados más arriba son los ingredientes que sustentan la identificación de una estrategia de negocios, expresada como programas generales y específicos de acción. Dichos programas deberían ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misión del negocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la industria y los puntos fuertes y débiles que son el resultado de la evaluación del posicionamiento competitivo del negocio. Además, deberían ser explicitados de modo que puede asignarse claramente la responsabilidad por su ejecución y controlar su ejecución oportuna. Esto tenderá un puente entre dos fases inseparables de la estrategia: la formulación y la implementación. De esta manera, la estrategia proporciona una base para una acción coordinada entre diferentes personas y unidades de una empresa, accionando coherentemente a través del tiempo. Al reunir estos cuatro ingredientes -la misión, la estructura de la industria, la posición competitiva y los programas de acción estratégica- la fórmula para el éxito puede expresarse en forma bastante directa: definir una estrategia orientada a la acción que seleccione un negocio dentro de una industria atractiva en el que uno puede destacarse. La Figura 3-1 proporciona los elementos esenciales de este marco básico. La presupuestación, tarea final de la estrategia de negocios, capta las consecuencias financieras de los programas de negocios. La corporación evaluará los programas, asignará recursos, contraerá un compromiso formal a través de las cifras convenidas del presupuesto y definirá las mediciones de desempeño necesarias para llevar a cabo un control inteligente de gestión estratégica.

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Al adherir a este marco, la estrategia de negocios se convierte en el producto final de un proceso cuidadoso que incluye un examen del medio y una evaluación interna, requiriendo una articulación previa de la misión del negocio. Figura 3-1: Los elementos fundamentales de la definición de una estrategia de negocios.  

La misión del negocio Definición del alcance del negocio: productos, mercados y geografías. Identificación de competencias únicas

Evaluación interna, a nivel del negocio. (Desempeño anterior y proyecciones futuras)  Identificación de factores internos fundamentales para lograr una ventaja competitiva.  Evaluación global de la posición competitiva. Definición de los puntos fuertes y debilidades básicas.



Examen del medio, a nivel del negocio. (Desempeño anterior y proyecciones futuras)  Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria.  Evaluación global del atractivo de la industria. Identificación de oportunidades y amenazas.

Formulación de la estrategias de negocios

Un conjunto de programas generales de acción a lo largo de varios años.



Programación estratégica

Definición y evaluación de programas específicos de acción. (que cubren entre 6 y 18 meses)



Presupuestación Programación de fondos estratégicos y presupuestos operativos.

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2.6.- Freno a la entrada y la imitación AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES En muchas ocasiones, el tema estratégico más crítico para una empresa dada no reside en comprender el conjunto existente de competidores y lograr una ventaja sobre ellos, sino en orientar la atención hacia posibles e inevitables nuevos participantes. Este fue precisamente el caso hace muchos años para AES, una empresa canadiense que era entonces el líder mundial en equipos de procesadores de textos cuya sucursal de distribución en los Estados Unidos era Lanier. En ese punto resultaba claro que la industria estaba a punto de atraer a algunas de las empresas más importantes de los Estados Unidos, tales como Wang, Digital Equipment Corp., e IBM. Un ejemplo más reciente lo representa PictureTel, una empresa que en 1994 controlaba cerca del 70 por ciento de la participación en el mercado mundial del negocio de la videoconferencia. Sin embargo, en esa época, los fabricantes de computadoras y las empresas de comunicaciones comenzaron a buscar en forma agresiva oportunidades para integrar las capacidades de video en sus líneas de productos. Además, las grandes salas de conferencias que eran los conductos iniciales para la videoconferencia, que exigían una venta de equipos con precios astronómicos, eran sustituidos por pequeñas computadoras personales con equipo para videoconferencia y precios más bajos. La posición cómoda de PictureTel se veía afectada por gigantes como AT&T, Intel e IBM. Bajo esas condiciones, la capacidad de supervivencia de la firma desafiada en su posición inicial en la industria resulta muy cuestionable, debido a la incapacidad de una empresa pequeña de aumentar en forma realista las barreras de ingreso debido al tamaño y el poder de los nuevos participantes. Una alternativa estratégica más creíble es tratar de desarrollar un sector factible, lo cual es improbable, o bien establecer alianzas con uno de los más poderosos nuevos competidores. Las preguntas que se plantea en esta última opción son las siguientes: ¿Qué puede ofrecer la empresa pequeña en términos de ventaja sostenible? ¿Qué grado de estabilidad y duración puede tener la potencial alianza? Esto nos conduce a uno de los conceptos más importantes de la estrategia: el concepto de las barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industría. Las barreras de entrada son el resultado de una amplia variedad de nuevos factores. Estos incluyen economías de escala, la diferenciación del producto y la intensidad de los requerimientos de capital. Otros factores esenciales son la facilidad de acceso a los canales de distribución, las materias primas fundamentales a la última tecnología, así como la importancia de los efectos del aprendizaje y el grado de proteccionismo gubernamental. Las barreras de entrada también son el resultado de algunos factores que ya se encontraban presentes como deterrninantes de la rivalidad: la identidad de la marca y los costos del cambio. Las altas barreras de ingreso son fundamentales para explicar un nivel sostenido de fuerte rentabilidad. Se espera que una estrategia que conduce a aumentar las barreras de entrada a una industria genere abundantes beneficios a largo plazo. Porter propuso un esquema muy simple, presentado en la Figura 5-2, para reflexionar sobre el impacto combinado de barreras de salida y entrada sobre la rentabilidad de una industria. La elevada rentabilidad viene con elevadas barreras de salida y de entrada y la estabilidad se consigue a través de bajas barreras de salida. Por consiguiente, la situación ideal es precisamente la que presenta barreras de entrada elevadas y barreras de salida bajas. Lamentablemente, dichas condiciones pocas veces son satisfechas en 51

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forma simultánea porque los factores que contribuyen a elevar las barreras de entrada aumentan al mismo tiempo las barreras de salida. Por lo tanto, resulta claro que cuando una empresa ya se encuentra en un industria, una barrera de entrada elevada es la que más se prefiere. De esa manera, el negocio se encuentra protegido de una fuerte competencia que ingresa, con facilidad y barre con sus beneficios. Pero existe una situación menos evidente. Supongamos que una empresa no forma parte aún de una industria, pero está considerando su ingreso en ella. ¿Es mejor tener barreras de entrada elevadas o bajas? Cuando les planteamos a nuestros estudiantes esta duda, siempre hay uno o más que responden que deben preferirse las barreras de entrada bajas, Nuestra respuesta es la siguiente: "Bueno, hace un minuto les pregunté acerca de sus preferencias respecto de las barreras de entrada cuando estaban en una industria; respondieron que altas y todos estuvieron de acuerdo con dicha respuesta. Ahora me dicen que cuando están fuera de una industria preferirían que las barreras fueran bajas, pero en cuanto ingresen, se darán cuenta de que preferirían estar en una industria con barreras de entrada elevadas. ¿Cómo conciliar esta discrepancia?" Con el tiempo, la verdadera respuesta emerge: "Lo que ustedes siempre quieren son barreras de entrada altas. Y cuando ponderan la opción de ingresar en una industria, de todos modos prefieren barreras de entrada muy altas para todos...excepto para ustedes". Esa es la trampa. Lo que se necesita es contar con capacidades únicas, no transferibles a los competidores, que puedan volver el ingreso más fácil para la empresa, pero inaceptablemente difícil para todos los demás. Un ejemplo típico de este tipo de situación es el ingreso de IBM a la industria de las computadoras personales. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS No son sólo las empresas que participan en la industria y los nuevos participantes potenciales los que constituyen las fuerzas centrales para determinar el atractivo de la industria: debemos agregar las empresas que ofrecen sustitutos, que pueden o bien reemplazar los productos y servicios de la industria o presentar una alternativa para satisfacer la demanda. Los sustitutos podrían afectar en formas diferentes el atractivo de una industria. Su mera presencia establece un techo para la rentabilidad de la industria, cada vez que hay un umbral de precios después del cual se produce una masiva transferencia de demanda. Un ejemplo famoso que ilustra este argumento es la conversión de la latas de acero a las de aluminio en la industria estadounidense de cervezas y refrescos. Los productores de acero seguían aumentando sus precios sin prestar suficiente atención al hecho de que los precios del aluminio no crecían en la misma proporción. Finalmente, se alcanzó un punto en el que el costo de conversión por una sola vez se volvió atractivo para los fabricantes de cerveza y refrescos. El impacto que la amenaza de sustitución produce sobre la rentabilidad de la industria depende de cierto número de factores, tales como la disponibilidad de sustitutos cercanos, el costo de cambio del usuario, la agresividad de los productores de sustitutos, y las compensaciones precio-valor entre los productos originales y sus sustitutos.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 02 1.- Explique el concepto de Industria ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 2.- En que consiste una unidad estratégica de negocios? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….

3.- ¿Qué es una estrategia competitiva genérica? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 4.- ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….

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SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 02

Pregunta Nº 1.Una industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De esta manera, los límites de la industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente. La pregunta pertinente es: ¿cuáles son los productos que un individuo que trata de satisfacer cierta necesidad está dispuesto a tomar en consideración en su decisión de compra? La respuesta es: todos los productos que , a los ojos del individuo, cumplen aproximadamente la misma función .Hablamos de manera más técnica, podríamos decir que son sustitutos cercanos los productos con elevada elasticidad cruzada de la demanda. Esto puede comprenderse más fácilmente si pensamos en dos productos y sólo uno de ellos sufre un aumento de precio: la capacidad de sustitución cercana implica una transferencia de la demanda del producto de precio más alto al otro.

Pregunta Nº 2.Una UEN es una unidad operativa o un foco de planificación, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. Obsérvese que la dimensión externa (es decir, los clientes y los mercados) constituye la perspectiva pertinente para el reconocimiento de las UEN. Esto surge del hecho que la esencia de la estrategia está relacionada con el posicionamiento del negocio para responder de manera efectiva un cliente en forma superior a la oferta del competidor. Por lo tanto, un grupo de productos son agregados a la UEN si comparten un conjunto común de clientes y competidores.

Pregunta Nº 3.Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector. En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. 54

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La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

Pregunta Nº 4 Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carácter y estructura, el análisis de la industria y competitivo se inicia con una perspectiva general de sus características económicas. Como una definición de trabajo, empleamos la palabra industria para referimos a un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos que compiten por los mismos compradores. Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de la características económicas de una industria son bastante similares: 

Volumen del mercado.



Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global).



Indice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de crecimiento (desarrollo temprano, crecimiento y arranque rápidos, madurez tema, saturada, estática o en declinación).



Número de rivales y sus volúmenes relativos, es decir, ¿la industria está constituída por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas empresas grandes?



El número de compradores y sus volúmenes relativos.



La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia adelante.



Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los compradores.



El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción como en la introducción de nuevos productos.



Si el (los) producto(s) o servicio(s) de las empresas rivales son altamente diferenciados o esencialmente idénticos. 55

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

Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, mercadotecnia o publicidad.



Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia de "aprender haciendo las cosas").



Si los índices elevados de utilización de la capacidad son decisivos para el logro eficiencia de producción de bajo costo. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida. Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal.

 

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TERCERA UNIDAD ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA 

Analizar los elementos clave que debe tener en cuenta una organización para competir en el mercado.

CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA 3.1.- El propósito estratégico. 3.2.- Elementos claves para competir. 3.2.1 Experiencia del cliente 3.2.2 Modelos de negocios. 3.2.3 Identificación del mercado. 3.2.4 Poder de la marca. 3.2.5 Atracción de talentos. 3.3.- El proceso de cambio organizacional. 3.3.1 Técnicas de cambio organizacional. 3.4.- Importancia del desarrollo personal. 3.5.- Implementación de la estrategia.

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3.1.- El Propósito estratégico -La estrategia como una expresión del propósito estratégico: exigir la organización. Una de las mayores preocupaciones que debe estar presente en cualquier esfuerzo que conduzca hacia el posicionamiento estratégico de la firma está relacionado con el grado del desafio enfrentado por la empresa para alcanzar metas realmente exigentes. Si el proceso de planificación estratégico sólo conduce al registro de programas ya establecidos por la organización, no cumplirá el objetivo fundamental de cualquier esfuerzo de planificación estratégica; es decir, liberar la creatividad y orientar la organización hacia un nuevo estado de excelencia. Esto se caracteriza como el grado de exigencia implícito en el desarrollo de la estrategia. Las capacidades existentes de la firma y sus recursos actuales no serán suficientes. Debemos apelar a un desafío drástico para orientar la organización hacia un estado más ambicioso, quizá inimaginable aún. Gary Hamel y C.K. Prahalad acuñaron la expresión propósito estratégico para referirse a este tema . Conforme a estos autores, el propósito estratégico prevé una deseada posición de liderazgo y establece los criterios que utilizará la organización para proyectar su progreso. La frase con que se expresa el propósito estratégico capta la esencia de lo que significa triunfar. Los ejemplos ofrecidos son: El Programa Apollo, "Colocar un hombre sobre la luna": la campaña de Komatsu contra Caterpillar, "Rodear a Caterpillar"; la determinación de Canon de superar a Xerox, "Vencer a Xerox"; la aspiración de Honda de conquistar la industria automotriz estadounidense, "Convertirse en un segundo Ford". Estos son ejemplos exitosos de expresiones del propósito estratégico. El propósito estratégico comprende un proceso activo de gestión que crea un sentido de urgencia, centra la organización en la esencia de ganar, y motiva a la gente a través de acciones tales como: Desarrollar una actitud competidora en todos los niveles a través del uso amplio de la inteligencia competitiva. Proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para trabajar efectivamente, de ando espacio para la contribución individual y de equipo. Guiar la asignación de recursos utilizando el propósito estratégico como criterio de consistencia. -

Darle tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar otro nuevo.

Establecer hitos claros y revisar los mecanismos para efectuar un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento y la recompensa interna refuercen el comportamiento deseado. El mensaje del propósito estratégico se aparta de los enfoques más clásicos que buscan una concordancia entre las oportunidades presentadas por la industria y la posición competitiva sostenida por la firma para establecer una ventaja competitiva. El propósito estratégico abandona la unidad de negocios como centro de atención fundamental del análisis estratégico y traslada la 58

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dimensión pertinente de la preocupación estratégica al nivel corporativo de la empresa. En lugar de equiparar las oportunidades de la industria con los recursos disponibles, alienta a los miembros de la empresa a buscar metas aparentemente inalcanzables. En lugar de buscar ventajas que son inherentemente sostenibles, se esfuerza por acelerar el aprendizaje organizativo que permitirá que la empresa desarrolle nuevas reglas que eliminan las ventajas de las empresas establecidas. En lugar de asignar recursos a unidades de producto-mercado, fomenta la inversión en las competencias centrales a fin de desarrollar las capacidades del producto básico. Finalmente, en lugar de buscar una concordancia entre la organización y su medio, la coherencia se origina en la fidelidad de la organización con su propósito estratégico particular. - La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización. El propósito estratégico traslada la atención central de la estrategia del nivel de negocios al nivel corporativo. Prahalad y Hamel, y su influyente artículo,---The Core Competence of the Corporation", desarrollan un ataque aún más frontal y penetrante contra el uso de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) como elemento clave del análisis estratégico. Sugieren que una dependencia excesiva de la perspectiva de la UEN para el análisis estratégico había conducido a una autonomía inaceptable en el nivel de la UEN. Esto, a su vez, generó una estructura empresarial anclada en los productos actuales con negocios relacionados en términos de producto-mercado. Los recursos son asignados en forma inapropiada negocio-por-negocio ignorando así la creación y el fomento de las competencias centrales a través de las unidades de negocios. La 1iranía de la UEN" ha producido una subinversión en las competencias esenciales y productos esenciales, ha restringido los recursos en el nivel de la unidad de negocios y ha limitado la innovación. Su respuesta a este dilema es consolidar tecnologías y conocimiento de producción en toda la empresa en las competencias básicas que permiten la rápida adaptación de las unidades de negocio a las oportunidades cambiantes. Una nueva arquitectura estratégica que permite la construcción de competencias centrales debe reemplazar la estructura convencional de la UEN. Lo fundamental de las competencias centrales es que son fomentadas y desarrolladas en el nivel corporativo y que definen la base de la estrategia competitiva para toda la firma. Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las competencias centrales en una empresa. En primer lugar, una competencia esencial permite el acceso potencial a una amplia variedad de mercados: en segundo lugar, debería ofrecer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final; y en tercer lugar, debería resultar difícil de imitar para los competidores. Las competencias centrales, en particular aquellas que comprenden el aprendizaje colectivo, se basan en el conocimiento y pueden ser mejoradas cuando se aplican. Tomados en forma colectiva, los conceptos de propósito estratégico y de competencias centrales representan un gran desafío para el paradigma del "estructura de la industria/posicionamiento competitivo". El ataque más importante está dirigido a la importancia de la estructura de la industria como fuente de un desempeño financiero superior. La industria ya no parece importar. Lo que realmente distingue el desempeño de las diferentes empresas que compiten en una industria dada no queda explicado por las restricciones de la estructura de la industria, sino más bien por las capacidades y los recursos internos propios de cada empresa. 59

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3.2.- Elementos claves para competir     

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva Globalización de la economía Avances tecnológicos Desarrollo de las comunicaciones Nivel de demanda de productos de alta calidad

Adicionalmente: Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo. La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio. Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta) 

Elementos claves para la competitividad en la organización

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:

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Flexibilidad y adaptación a los cambios Reflexión y análisis Ruptura de paradigmas Cambio e Innovación Proactividad Reestructuración, reorganización y rediseño Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles Capacidad de aprendizaje Orientación a resultados Integración de pensamiento – acción Valores compartidos Comunicación abierta y fluida Intercambio de información Visión global Trabajo en equipo Enpowerment Liderazgo efectivo Oportunidades de desarrollo Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros. Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de selección, socialización formal –inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.

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EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (ELEMENTOS CLAVES PARA COMPETIR) ANÁLISIS EMPRESARIAL DE UNA EMPRESA EXITOSA DE LA INDUSTRIA DE COMIDA RÁPIDA

Detalle de principales tópicos de éste análisis, dónde se verán en profundidad algunos Resumen ejecutivo Cuerpo Principal Estrategias empleadas Cadena de valor McDonald’s Análisis FODA de Mc Donald´s Política de promoción en Mc Donald´s Responsabilidad social (Marketing social de la empresa) Endomarketing (Marketing Interno de la empresa) McDonald's: Su Compromiso con el Medio Ambiente Finanzas de la empresa: Plan de marketing y ventas Metolodología de la investigación empleada Fuentes consultadas Conclusión Anexos Resumen ejecutivo: Introducción: Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un nicho en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo. Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta. Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo. Algunos datos interesantes: -26.000 establecimientos en todo el mundo. -14. 000 millones de comidas vendidas al año -Cinco establecimientos nuevos se abren cada día -Venta de 145 hamburguesas por segundo -Millón y medio de empleados 62

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-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles -Primer cliente de Coca-Cola -Empleados que siempre sonríen al cliente -El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos -Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales -Un centro de estudios de la hamburguesa propio. Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal. Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento. La Empresa: McDonald‟s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald‟s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias) McDonald‟s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido En Argentina, el primer local de McDonald‟s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento. Historia de la compañía: El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel. Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese. Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los '50 y los '60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.

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En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo. Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial. En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas. Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos. McDonald‟s: "líder del mercado"

Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald´s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.

En el ranking de "Las 200 marcas más admiradas" realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald´s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.

La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensk y titulado "Las 100 mejores empresas", en donde McDonald´s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría.

Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas: #1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10 #1 en Ranking General entre los Estudiantes #1 en Ranking general en las Categorías "Atención al Cliente" y "Ética Comercial" #1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10 #1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria, "Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc.

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EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar. A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald. Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald´s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donald's y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto. Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo. Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University. Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares. Cuerpo Principal:

MCDONALDS ARGENTINA: En 1984, la gerencia de McDonald's comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones 65

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en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo. Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino. Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil. Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente `. Pero carnívoro, con la empanada regional. Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir. Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonald's se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias) Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonald's les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonald's. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores) La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonald's ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná. Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald´s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires. Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas. No es requisito fundamental para trabajar en McDonald's tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia. 66

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Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonald's, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...." Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan. Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonald's existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas. Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios. Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles 'gracias por haber venido' ...... A pesar de este contexto informal, McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonald's también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa". (Ver ENDOMARKETING). 67

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"La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura": Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque. Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny‟s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald´s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la "Cajita Feliz" y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el "cheff" y sus ensaladas. Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy´s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas "son a la parrilla". Después desafió a los "tradicionales" combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy´s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras. Y todos querían disfrutar de este éxito del "american dream" en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros). Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc. Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan "fast" ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?. ¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!! Claves competitivas del éxito: Definición de su negocio: Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global. 68

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Misión: Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio. Visión empresarial: Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, publico en general.

inversionistas y

Promover la innovación y creatividad. Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse. Objetivo corporativo: Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante. Metas corporativas: Aumentar la cuota y los beneficios del mercado. Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la de la clientela.

satisfacción del 100%

Mapa de posicionamiento de Mc Donald´s:

Precio Bajo Calidad alta Precio Alto Calidad baja

ESTRATEGIAS EMPLEADAS: Estrategias para la "dominación global": McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ".

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Estrategias competitivas genéricas utilizadas: Mc Donald´s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad. Liderazgo total en Diferenciación: "mas por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores. Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución. McDonald´s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios. Estrategias alternativas utilizadas por McDonald´s: Estrategias de integración: Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en mundo.

todo el

Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello.

Estrategias intensivas:

Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar son las actividades promociónales, etc.

las ventas, como

Desarrollo de nuevos productos: Estrategias para el crecimiento: Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro. Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada. 70

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Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios. Administración de calidad total: La máxima prioridad de McDonald‟s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). Crecimiento e Inversión en Argentina: Con la apertura de sus 2 primeros locales, McDonald's Inició sus actividades en el país en 1986. Hoy cuenta con mas de 210 locales y con 11.000 empleados que comparten la misma responsabilidad de entregar a los clientes calidad, seguridad y sabor a través de todos los productos. Actualmente, McDonald's está presente en la Ciudad de Buenos Aires, localidades del conurbano y en varias ciudades argentinas tales como Bahía Blanca, La Plata, Salta, Mar del Plata, Córdoba, Mendoza, Neuquen, Paraná, Rosario, Santa fe y Tucumán. Año tras año, McDonald's Argentina ha concentrado significativas inversiones que consolidan su compromiso con el país y con las comunidades en las que opera. McDonald's es uno de los principales empleadores del país. Asimismo, a través de la producción y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un gran número de empleos indirectos. Con la apertura de cada nuevo local de McDonald's se generan nuevos puestos de trabajo, nuevas oportunidades para la industria local, estimulando el crecimiento de organizaciones que trabajan junto a ella. Localización de la empresa: Mc Donald´s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardarán en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: McDonald's solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente. Proveedores: La política de McDonald's con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonald's compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales. McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de 71

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helado y 8.200 toneladas de papas. El 87% de los productos básicos del menú McDonald's -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión. Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonald's se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos. Organización del abastecimiento de los locales de comidas rápidas en Argentina La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan. McDonald´s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.

Antes de las comidas rápidas. Con las comidas rápidas Pequeñas granjas agrícolas familiares. Grandes empresas agrícolas Fijación del precio en los mercados abiertos. Precios establecidos en un contrato Producción bajo una lógica de oferta. Producción bajo una lógica de demanda Múltiples mercados. Menos mercados pero más específicos Productos corrientes. Productos especiales Limitada dependencia tecnológica. Alta dependencia tecnológica Escasos vínculos productor –industria. Importantes vínculos productor -industria

McDonald's tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales. Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad. Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales. En Argentina, McDonald's compra todos sus ingredientes y materias primas a los fabricantes líderes del mercado local entre los que se encuentran, Cabrales, CALSA (Cía. Argentina de Levaduras), Coca Cola, Fargo, Gelato, Lácteos de Poblet, McCain, McKey, Productos Alimenticios, Putruele y Ilolay. 72

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FRANCHISING: Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald. McDonald´s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas. McDonald´s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias. McDonald´s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L. 1.-Franquicia Convencional Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente Derechos de Franquicia: 45.000 dólares Depósito de Garantía: 10.818 dólares Royalty: 5% sobre ventas Publicidad: 4% sobre ventas - McDonald´s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante. - El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos). - Contrato de 20 años.

2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional. Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald´s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio. Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios. Así es como McDonald´s ha forjado su éxito mundial. Competencia: McDonald´s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy´s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald´s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. 73

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En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria. El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional. Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio. Expansión de las cadenas de comidas rápidas McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38.000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos. En el caso del MERCOSUR, en 1993 la firma Mc Donalds poseía 17 locales en Argentina y 100 en Brasil y en 1999 alcanzan a 205 y 920 unidades respectivamente. Burguer king incrementó un 84% su presencia en Europa durante los últimos 2 años. Gran Bretaña, con 245 establecimientos sigue siendo su principal mercado, mientras que en España, contaba a finales del año pasado con 91. Otros mercados de importancia del principal competidor, son Alemania y Francia. Aun así Mc Donald´s lidera el rubro de la comida rápida, si bien su posición de liderazgo es indiscutida, los 43 millones de clientes que atiende cada día sólo representan el 1% de la población mundial. Por ello, los planes de crecimiento de la Corporación son vastos. Una cosa es segura: McDonald's continuará empeñado en satisfacer en un 100% las necesidades de sus clientes a través de todo el mundo de manera integral. Competidores potenciales: McDonald´s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald´s. Clientes (Target de la empresa): Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse. Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald´s sostiene particular interés en el mercado adulto. Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald´s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer. 74

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Comportamiento del consumidor: Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido. Michael Quinlan, la cabeza de McDonald´s, sostiene que los clientes " están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren". Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio McDonald‟s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo. Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo. La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos. CADENA DE VALOR McDonald’s: McDonald‟s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes. McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. McDonald´s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios. Análisis FODA de Mc Donald´s: PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos): Puntos Fuertes: Imagen corporativa Rentabilidad Infraestructura Personal capacitado Compañía líder en el sector de la comida rápida. Alta calidad de "management" 75

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Excelente Tecnología y diseños. Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud. Gran variedad de menús al consumidor. Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer"). Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos. Buen sistema de distribución. La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor.

Puntos Débiles: Su posición dominante podría ser cuestionada. Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de tiene la sensación de que es más sana. Tardanzas en la atención en horarios pico.

restaurante, ya que se

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos): Amenazas: Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor. Productos sustitutos. Quejas Oportunidades: Adquirir nuevas tecnologías. Recursos humanos calificados. Apertura de nuevas sucursales. Introducir nuevos productos. DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS: Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada. Política de precios en Mc Donald´s: Métodos de fijación de precios utilizados: Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un calidad a un precio relativamente bajo. Fijación de precios según el valor percibido por los clientes. 76

producto de alta

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Técnica de fijación de precios promociónales empleada: Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$ Política de promoción en Mc Donald´s:

PUBLICIDAD McDonald‟s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa „verde‟ y „cuidadosa‟ en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños. McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños. Punto de vista opositor: McDonald's utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonald's están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donald's cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria. PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald‟s promociona su comida como „nutritiva‟, pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños. Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald‟s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades – asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales – también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).

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Responsabilidad social (Marketing social de la empresa):

Compromiso social: La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa. Para McDonald's ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente. Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias. Comunidad "Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald´s) Responsabilidad por la salud de sus clientes:

MENÚ DE McDONALD' S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo:

Carnes, pescados, aves y huevos (ricos en proteínas, grasas, vitaminas A, B y D y buena fuente de minerales con hierro, potasio y fósforo). Ejemplo: hamburguesas, McPollo y McNuggets®. Grasas y aceites (aportan grasas y vitaminas A, D y E. Ejemplo: salsas y aderezos. Cereales, leguminosas y tubérculos (contienen proteínas y fibra con vitaminas Ejemplo: panes y papas.

A, D y E.

Hortalizas y verduras (de vital importancia en la dieta, aportan vitaminas C y A, carbohidratos, fibra y sales minerales) Ejemplo: ensaladas.

Leche y derivados (ricos en vitaminas A, B y D, calcio y proteínas. Ejemplo: helados.

Frutas (proporcionan vitamina C, carbohidratos, fibra y sales minerales. Ejemplo: jugo de naranja.

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sundaes y

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"Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad." Punto de vista opositor: Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donald's, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donald's se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne. (Mas información en la sección anexos) NUTRICIÓN Los nutricionistas, por ejemplo, discuten que el tipo de dieta gorda, baja de la fibra promovida por McDonald esté ligado a las enfermedades serias tales como cáncer, enfermedad cardiaca, obesidad y diabetes. La clase de enfermedades que son responsables ahora de casi tres cuartos de muertes prematuras en el mundo occidental. McDonald responde que la evidencia científica no es concluyente y que su alimento puede ser una parte valiosa de una dieta equilibrada. El argumento de la empresa es que "si la gente desea comprar que sea por su decisión". Endomarketing (Marketing Interno de la empresa): Programa de Inserción Laboral de Jóvenes Capacidades Especiales: Hace más de siete años, en McDonald´s Argentina se lleva adelante el Programa de Inserción Laboral de Jóvenes con Discapacidad. El proyecto surgió de la mano de la Fundación Discar quienes hoy coordinan este programa, y conjuntamente con instituciones como la Fundación Surco en Buenos Aires y otras en el interior del país, hacen posible que hoy se encuentren trabajando más de 100 jóvenes con capacidades especiales en sus locales. El objetivo del Programa es darle la oportunidad al joven discapacitado de insertarse en el mundo laboral, favorecer el desarrollo de sus capacidades, y concientizarse de que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral, desarrollando tareas con eficacia y buen rendimiento gozando de las mismas oportunidades y beneficios y respetando las obligaciones que correspondan al igual que el resto de los empleados. Participan de este Programa Jóvenes con diferentes tipos de discapacidad mental. Quienes se postulan son entrevistados por profesionales de las Fundaciones, que evalúan mediante entrevistas si el perfil del joven se adecua al trabajo en el local. Esta modalidad asegura tanto al joven, a su familia y a la Compañía que la inserción sea un éxito. Las Fundaciones tienen un papel relevante en este programa ya que sirven de apoyo y soporte profesional en el seguimiento de los jóvenes. A lo largo de este período los resultados han superado las expectativas generales y las experiencias son altamente gratificantes tanto para los jóvenes, su familia como para la Compañía. Cada día se aprende de ellos, de su alto nivel de responsabilidad, de sus ganas de 79

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aprender y crecer, de su capacidad para integrarse a grupos y trabajar en equipo. Muchos de ellos han obtenido la distinción del Empleado del Mes, y otros han sido promovidos a Entrenadores demostrando sus altos estándares, su compromiso y pasión. En McDonald´s están convencidos que este Programa es un éxito, y por ello se comprometen a seguir integrando jóvenes con capacidades especiales a su familia para darles una oportunidad real de inserción laboral.

Convenio con la Universidad de Morón: La Universidad de Morón y McDonald´s sellaron un convenio para el desarrollo de proyectos educativos conjuntos y anunciaron que el primer paso de este acuerdo será la implementación de una nueva carrera denominada "Tecnicatura Universitaria en Comercialización Minorista". Esta carrera de dos años de duración apunta a formar profesionales en el ámbito del comercio minorista. Particularmente, los alumnos que compongan el equipo gerencial de McDonald´s podrán aspirar a becas para el cursado de la carrera y todo el personal que se inscriba gozará de una bonificación especial en la cuota. Los Profesionales del Futuro: McDonald's ofrece posibilidades para todos. Los principios de Calidad, Servicio y Limpieza empiezan con su gente. Para lograrlo, cuentan con distintos Programas de reclutamiento, selección y desarrollo: a) PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL: b) PROGRAMA "FAST TRACK" PARA PROFESIONALES: McDonald's: Su Compromiso con el Medio Ambiente

Marketing verde y ecológico McDonald's siente que tiene una responsabilidad especial para proteger el medio ambiente para las futuras generaciones. Ellos se dan cuenta que en el mundo de hoy, un líder de los negocios debe ser un líder ambiental. Su compromiso y comportamiento ambiental se guía por los siguientes principios: REDUCIR: Toman acciones sobre el peso y/o volumen del packaging que utilizan. Esto puede significar eliminar packaging y hacerlo más delgado y liviano, cambiar los sistemas de fabricación y distribución, adoptar nuevas tecnologías y usar materiales alternativos. Están en la continua búsqueda de materiales que sean ambientalmente preferibles. REUTILIZAR: Implementan materiales reusables, cuando es posible, dentro de sus instalaciones y sistemas de distribución, siempre y cuando no comprometan los estándares de seguridad e higiene, servicio al cliente y expectativas, y no sean contrarrestadas por otros intereses ambientales y de seguridad. RECICLAR: están comprometidos al uso máximo de materiales reciclados en la construcción, equipamiento y operaciones de sus restaurantes. McDonald‟s compra materiales reciclados para construir y remodelar sus restaurantes y les pide a sus proveedores que le suministren y usen productos reciclados. 80

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McDonald‟s y el medio ambiente: McDonald´s USA y el Fondo de Defensa Ambiental (the Enviromental Defense Fund) celebraron el décimo aniversario de su alianza con el anuncio de importantes logros en la resolución de problemas ambientales.

Logros Ecológicos: • la reducción de 150.000 toneladas de packaging por el rediseño y la reducción del material utilizado en las servilletas, vasos, contenedores de papas fritas, envoltorios de sandwiches, etc. • la compra de productos hechos de materiales reciclados por más de 3.000 millones de dólares, tanto para la operación como la construcción de los locales de McDonald´s. • El reciclado de más de 2 millones de toneladas de cartón corrugado, el material más usado para el transporte de los productos de McDonald´s a los 12.500 locales de la cadena en EE.UU., reduciendo así los desechos de los locales en un 30%. Punto de vista de los ecologistas: Los vegetarianos y los paladines del bienestar animal no son demasiado afilados a McDonald – por razones obvias. Pues el usuario más grande del mundo de la carne de vaca ellos es responsable de la matanza de centenares de millares de vacas por año. En Europa que solamente utilizan mitad de millón de pollos cada semana, todos de fábrica sin ventana cultiva. ¿Todos tales animales sufren gran crueldad durante sus vidas artificiales, dolorosas y cortas, muchos que son guardados adentro sin el acceso el aire fresco y sol, y a ninguna libertad movimiento - cómo puede tal crueldad ser medida? ¿Es aceptable que el sector alimenticio explote animales en todos? Una vez más McDonald discute que se peguen a la letra de la ley y si hay algunos problemas es una cuestión para el gobierno. También demandan ser referidos al bienestar animal. Informe: Cuando una compañía tiene una declinación constante en ventas durante una década, hay un problema. Las ventas de McDonalds han declinado dramáticamente desde 1991. Éste es un problema importante que tiene que ser tratado rápidamente, con mucha eficacia y eficiencia. La competencia nacional y global, podrán tomar ventaja a este problema, por lo que la empresa debe reconocer que tienen un problema serio, que los llevara a buscar una solución para resolverlo, antes de que la competencia asuma el control. Motivos que han hecho bajar las ventas: En Europa, la enfermedad de la vaca ha sido arrebatadora a través de los países y ha estado afectando negativamente a todas las compañías basadas en la carne, incluyendo McDonalds. Australia y América latina están teniendo problemas con ventas, debido a que el poder adquisitivo de los clientes sé esta debilitando en aquellos países. Porqué esto es un problema? Una de las razones por lo que las ventas bajaron, es la actitud del consumidor típico. Con todos los avances en la salud y los campos médicos, la gente ha abierto los ojos a la importancia de una dieta bien-equilibrada. Una comida media en McDonald contiene a menudo más que la mitad del sodio, del colesterol, y de las calorías sugeridas para su producto diario. McDonald no ha tenido éxito en las últimas tentativas que hicieron para superar el problema de salud. Las ensaladas todavía están en la mayoría de los restaurantes, pero su preparación contiene 20 gramos de grasa, y la mayoría de la gente nunca ha dicho que esta dispuesta a comer una ensalada McDonald. 81

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Aunque el alimento sano nunca ha sido una de las preocupaciones principales de McDonald, ella se ha enorgullecido siempre en la velocidad de su servicio. Para continuar esta velocidad, han experimentado el problema omnipresente de la carencia de la variedad. Ahora que el restaurante ha estado alrededor por más de 35 años, los clientes pueden comenzar a crecer cansados de las mismas opciones. Aunque, hacen una buena fabricación del trabajo qué sirven actualmente, una variedad más grande podría desempeñar un papel muy importante en la atracción de una base más grande del consumidor. Hasta ahora, han tenido solamente bombas cuando intentaron productos nuevos, tales como los fajitas, pizza, y maíz en la mazorca. Los problemas antedichos parecen tener una solución en el futuro cercano, pero el problema principal es el que está haciendo que las ventas de McDonald caigan. En Estados Unidos, su principal mercado, ya han alcanzado un punto de saturación. En la mayoría de las áreas, si agregaran más locales, costarían más de lo que valen. Es decir, el costo real de construir el local y de pagar a los empleados sería más alto, que la cantidad de beneficio disponible en esa área. La Solución: Para que McDonald aumente sus ventas y beneficios, es obvio que ellos deben llevar a cabo un número de mejoras a su servicio y operaciones. Una de las maneras más eficaces de lograr esto es utilizando el método de globalización. Ampliándose a los países extranjeros, la voluntad de McDonald tiene un mercado más grande en un rango más amplio de áreas. En vista de que no hay muchos restaurantes de preparación de comida rápida fuera de los Estados Unidos, la competencia en estos países extranjeros será mucho más baja que en USA. También, McDonalds ha actuado ya sobre esta idea abriendo un número limitado de locales en países tales como China y Alemania. Allí, se arraigaron rápidamente y han sido absolutamente acertadas. En países tales como China, McDonalds creó un menú modificado para requisitos particulares. Además de la idea de la globalización, McDonalds podría introducir nuevas alternativas en su menú. Por ejemplo, podrían crear nuevos tipos de hamburguesas, de anillos de la cebolla, etc. También, McDonald podría tener una variedad más grande de los productos existentes. En vez de dos sabores de helados podrían tener cuatro. Agregando nuevas alternativas a un menú, un restaurante de comida rápida podrá atraer a muchos consumidores. Una negativa a esta idea es que se requeriría la adición de recursos y de aplicaciones nuevas. Los empleados necesitarían ser entrenados en cómo hacer una hamburguesa o un emparedado nuevo. A pesar de esto, la idea resulta generalmente provechosa. Si un producto nuevo se coloca en el mercado y se convierte en un buen negocio, permanecerá en el menú y McDonalds hará muchos más millones de dólares. Si el producto falla, pueden quitarlo de sus locales con una mínima perdida. En el pasado, McDonalds ha tratado con numerosos productos. Por ejemplo, intentaron un McPizza. Aunque suena como una buena idea, falló y no se ha visto una vez mas en el menú desde entonces. La salud se ha convertido recientemente una prioridad superior de americanos dentro de la década pasada. Debido a esto, McDonalds perdió una cantidad notable de negocio cuando sus clientes se fueron a restaurantes más sanos. Para recuperar a estos clientes perdidos, McDonalds comenzó con las ensaladas y la preparación de productos de baja de calorías. Además de esto, cambiaron sus métodos para freír y cocinar, para que las papas fritas tengan menos aceite y menos calorías. Estos movimientos ayudaron para atraer algún cliente mas, pero yo creo que necesitan hacer más. Por ejemplo, sería beneficioso agregar una sección entera de bajas calorías 82

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en su menú. Es posible cocinar las hamburguesas y los emparedados de pollo sin tener que comprar el equipo nuevo o enseñar /aprender habilidades nuevas al personal. Mientras que millones de personas se reúnen en McDonalds semanalmente, todavía hay sitio suficiente para la mejora. Las medidas simples se podrían tomar para asegurar una licencia más provechosa tal como alternativas bajas calorías, globalización, y nuevas opciones del menú. PLAN DE MARKETING Y VENTAS Planes adicionales para optimizar el negocio y para acentuar el crecimiento de las ventas en los locales existentes en el 2003: Reestructuración en cuatro países y cierre de tres países: En Argentina, Uruguay y otros mercados de América latina y el Oriente Medio, las economías se han debilitado perceptiblemente en los últimos años. McDonald dicho esto controla 200 restaurantes en los siete países críticos para la salida o la reestructuración, la señalización que esto con poca probabilidad sacará de mercados principales latinoamericanos como Brasil y Argentina, donde las divisas cayeron y han hecho daño a los resultados esperados. En el final de septiembre, McDonald tenía un total de 1,617 tiendas en América Latina. La empresa no tiene una presencia principal en Medio Oriente. Cierre de aproximadamente 175 locales en cerca de otros 10 países.

Eliminación de 400 a 600 puestos de trabajos, para controlar costos y para reasignar recursos: Aproximadamente 200 o 250 puestos se encuentran en los EE.UU. McDonald emplea aproximadamente a 395,000 personas alrededor del mundo. Reducción de nuevas aperturas de restaurantes para el 2003, para centrarse más en sus recursos financieros. En el 2003, se esperan abrir cerca de 600 restaurantes, 450 menos que este año. Durante el 2003, continuaran concentrando aperturas de restaurantes en mercados sólidos y reducirán perceptiblemente la cantidad de capital invertidos en Asia, África y América latina, donde se encuentran atravesando economías débiles. Planean invertir casi $100 millones en los restaurantes concesionarios de ESTADOS UNIDOS.

Los mensajes publicitarios serán mas constantes, y además serán enfocados perspectiva nacional.

desde una

Estas acciones se diseñan para mover el negocio de ESTADOS UNIDOS a un nivel más alto, para consolidar su competitividad y para aumentar ventas y beneficios de los restaurantes para la compañía y para sus franquiciados. Sin embargo, tomará tiempo antes de que veamos la ventaja completa de estas iniciativas en sus ganancias. Variables no controlables por la empresa: Estas pueden hacer inútil el esfuerzo publicitario para levantar las ventas, entre ellos se encuentra: negocio global y local, condiciones económicas; 83

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intercambio de modernidad, tipos de interés; alimento, trabajo y otros gastos de explotación; inestabilidad política o económica en mercados locales; competencia; preferencias de consumidor, tendencias demográficas; legislación, regulación gubernamental; y políticas y prácticas de estadísticas. Conclusión: En McDonald's, la Calidad, el Servicio, la Limpieza y el Valor son los pilares del trabajo diario, fundamentos que le han permitido ofrecer una experiencia única. La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio. McDonald's genera una revolución silenciosa al entrar a un nuevo mercado. De inmediato establece un nuevo estándar en servicio rápido de comidas, brinda oportunidades a la gente joven y se destaca por ofrecer un nuevo patrón en el sistema de entrenamiento del personal. La impresión que tuve al ingresar a diversos locales de McDonald´s, fue una buena atención, ya que las personas que atienden están entrenadas para sonreír. Un aspecto negativo a destacar es la afluencia de gente en horas pico, aspecto que es realmente incomodo para personas como yo. Finalmente creo que las políticas mercadotecnias llevadas a cabo por esta empresa son acordes a las necesidades del mercado, por tal motivo Mc Donald´s es una empresa líder en su rubro, logrando éxitos constantes y persistentes.

3.3.- El Proceso de cambio Organizacional El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

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3.3.1.- Técnicas de cambio organizacional PROCESO DE CAMBIO Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades específicas. La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

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Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO. Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden. CAMBIO ORGANIZACIONAL " La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de 86

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revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

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Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestión implica: •Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión. •Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. •Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente. •Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen. •Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. •Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado. •Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás. 88

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CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización. IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. 89

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La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes. TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten. PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

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PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO. Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional. Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación. REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DE EL CAMBIO Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio. 91

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Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización. Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO "El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. 93

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La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización. Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación. Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos. CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con 94

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lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?. EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos. Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. EL GERENTE Y LA ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN

EN

EL

PROCESO

DE

CAMBIO

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. 95

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Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado "staff" de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. CONCLUSIÓN Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización. La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

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El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

3.4.- Importancia del Desarrollo Personal Estrategia de recursos humanos La prioridad central, que demanda una alta cantidad de tiempo y requiere la máxima atención por parte de los directivos, es la identificación, el desarrollo, la promoción y la recompensa adecuados del personal clave. Según el presidente de General Electric, Jack WeIsch, si uno define las tareas correctas, coloca a las personas adecuadas al frente de ellas, y las apoya con el sistema de recompensas apropiado, no necesita ser un buen directivo para obtener excelentes resultados. La innegable importancia de los recursos humanos para todas las organizaciones se ha acentuado en las empresas norteamericanas debido a la presencia de fuerzas que hacen necesario un tratamiento más amplio y una orientación estratégica de este tema. Ciertas presiones recientes que han elevado el nivel de preocupación respecto de la gestión de los recursos humanos pueden resumirse de la siguiente manera: 

creciente competencia internacional, en particular del Lejano Oriente



creciente complejidad y tamaño de las organizaciones menor crecimiento o declinación de los mercados en numerosas industrias



mayor involucración del gobierno en las prácticas de recursos humanos



mayor educación de la fuerza laboral 97

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

cambios en los valores de la fuerza laboral



mayor preocupación por la carrera y por llevar una vida satisfactoria



cambios en la demografia de la fuerza laboral.

Estas preocupaciones han centrado la atención en el problema de la gestión de los recursos humanos de una manera estratégica; es decir, en forma tal de permitir el establecimiento y sostenimiento, por parte de las empresas, de una ventaja a largo plazo sobre sus competidores. Sin embargo, a pesar del creciente interés, la gestión estratégica de los recursos humanos está lejos de ser una realidad en la mayoría de las empresas estadounidenses. La formulación de una estrategia y de negocios se está volviendo un lugar común, pero el tema de los recursos humanos no ha sido aún abordado, en forma prioritaria. Por el contrario, los requerimientos de personal incorporados en dichas estrategias se identifican después de los hechos y son trasladados a los directivos de personal, para que puedan proveer a los directivos, trabajadores y personal administrativo necesarios en los niveles de habilidades requeridos por los planes estratégicos. Esta práctica no sólo reduce el rol estratégico de los recursos humanos. sino que no reconoce que su uso efectivo y desarrollo incluyen a todo gerente de de la organización. No es una actividad de asesoría que deba ser relegada exclusivamente a la función de personal. Categorías de decisión estratégica relacionadas con la gestión de recursos humanos Reconocemos que cualquier metodología para apoyar el desarrollo de una estrategia de recursos humanos debería crearse a medida para ajustarse a las idiosincrasias de una empresa dada, a las características de su industria y su medio competitivo, así como al estilo gerencial y la cultura de la organización. Sin embargo, pensamos que existen suficientes temas comunes en la formulación de una estrategia de recursos humanos como para permitirnos generar un proceso útil y general que guíe el pensamiento gerencial en esta materia. Una estrategia de recursos humanos debe ser amplia, en el sentido de abordar las distintas actividades relacionadas con el personal y los recursos humanos fundamentales para el desarrollo a largo plazo de los negocios de la empresa. Sus fundamentos descansan sobre el reconocimiento adecuado de las principales categorías de la toma de decisiones estratégicas de recursos humanos. 

selección. promoción, y asignación, gestión del flujo interno organización, y de la que ingresa y egresa:



evaluación del desempeño de la gente dentro de la organización



recompensas que proporcionen una compensación adecuada, beneficios complementarios, y un apoyo a la motivación de los empleados a todos los niveles;



desarrollo de los directivos, creando mecanismos para mejorar las habilidades, las oportunidades de promoción y de carrera; 98

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

Relaciones y canales de comunicación entre la empresa y su gente, a fin de establecer un clima de cooperación entre directivos y empleados.

Estas categorías de decisiones se definen con mayor detalle en temas atingentes a esta área. En una figura también se puede describir los temas estratégicos fundamentales relacionados con cada categoría, así como las elecciones estratégicas correspondientes. Las alternativas disponibles como opciones estratégicas para cada categoría son la base para definir la política de recursos humanos y la calidad resultante de la organización como lugar de trabajo. Por lo tanto, resulta útil reflexionar brevemente sobre la naturaleza de dichas opciones.

3.5.- Implementación de la Estrategia El plan estratégico paso a paso: guía de trabajo

I.

MISIÓN / VISIÓN

o

Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos llegar?

o o

a

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades, I.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

o

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratégica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el éxito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo: Economía a escala en producción

o

o o o

99

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o o o o o o o o

o

Economía a escala en distribución Determinado grado de desarrollo tecnológico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc. Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

I.

VARIABLES AMBIENTALES

o

Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situación actual Influyen sobre uno o más factores críticos de éxito en forma positiva o negativa

o o

A. VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) o

Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del análisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no reúne las características deseadas b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que reúne las características deseadas A. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)

o

Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente económico, ambiente político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este análisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas a. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja

100

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b. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja I.

DIAGNOSTICO

o

Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entornomercado en el que se actúa. En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores claves de éxito En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.

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"CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA" I.

ESCENARIOS

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Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas

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a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado" b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto" o

El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.

I.

LA ESTRATEGIA

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A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos. Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito

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Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas

I.

OBJETIVOS

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Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija

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A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS o

Se eligirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: a. b. c. d.

Beneficio Crecimiento Seguridad Liquidación de la empresa

A. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES o

Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas posibles: a. b. c. d.

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Expansión Estabilización o consolidación Retroceso parcial Retroceso total

Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito productomercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, así como el posicionamiento que deberá darse a cada producto Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión", así como por ejemplo: o Costos mas bajos o Recursos financieros superiores 102

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Amplia y organizada red de distribución Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar: a. Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado

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Serán todas aquellas acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores a. Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa

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Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: o La situación y evolución económica o La situación y evolución politico-legal o La situación y evolución socio-cultural o La situación y evolución del desarrollo tecnológico a. Movimiento estratégico en la propia empresa

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Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensión Incrementar la dimensión Reducir la dimensión Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: o Nombre y propiedad de la empresa o Estructura financiera o Ubicación de la empresa o Edificios instalaciones Mobiliario o Estructura organizativa o Equipo Directivo o Estilos y filosofía de gestión o Recurso, capacidades, operatividad  Comercial  Oficina técnica  Aprovisionamiento  Producción  Logística  Administración  Finanzas  Etc. 103

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a. Movimientos estratégicos con otras empresas o

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Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: 1. Integración vertical o o

Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente directo 1. Integración Horizontal Se produce entre empresas de la misma industria o sector 2. Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

A. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA o o o o o o

De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que será la que posteriormente se aplicara. La elección de la estrategia se aplicara en función de Los gastos de implementación previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicación Las probabilidades de éxito estimadas

A. LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA o o o o o o

En función de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrán fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos

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a. Cuantitativos o o o o o

Participación de mercado Ventas Márgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc.

a. Cualitativos o o o o

Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnología propia Etc.

I.

TACTICAS

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La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa Cada plan operativo deberá constar de: o Objetivos departamentales o funcionales o Acciones a realizar por el departamento o función o Programación y coordinación de dichas funciones entre sí o Presupuestos departamentales o funcional o Establecimiento de controles departamentales o funcionales

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I.

PRESUPUESTOS GENERALES

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Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dará lugar a: o Presupuesto Comercial o Presupuesto de Producción o Presupuesto de niveles de inventario o Presupuesto de compras o Presupuesto de gastos fijos o de estructura o Presupuesto de resultados atípicos o Presupuesto de inversiones 105

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Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal Presupuesto de distribución de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:

A. PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO o o

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Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo.

A. PRESUPUESTO FINANCIERO o

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Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual. Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad.

I.

PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

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Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará lugar a la programación y coordinación general de la empresa. Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant

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I.

ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

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Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

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I.

PLAN DE CONTINGENCIAS

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Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinación en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 03 1.- Cuáles son las etapas del proceso de cambio? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 2.-En que consiste el propósito estratégico ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 3.- ¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. 4.-¿Qué papel juega el concepto de cadena de valor en la selección de los factores críticos de éxito? ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….

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SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 03 Pregunta Nº 1 Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas. La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organización. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden. Pregunta Nº 2 Gary Hamel y C.K. Prahalad acuñaron la expresión propósito estratégico para referirse a este tema . Conforme a estos autores, el propósito estratégico prevé una deseada posición de liderazgo y establece los criterios que utilizará la organización para proyectar su progreso. La frase con que se expresa el propósito estratégico capta la esencia de lo que significa triunfar. Los ejemplos ofrecidos son: El Programa Apollo, "Colocar un hombre sobre la luna": la campaña de Komatsu contra Caterpillar, "Rodear a Caterpillar"; la determinación de Canon de superar a Xerox, "Vencer a Xerox"; la aspiración de Honda de conquistar la industria automotriz estadounidense, "Convertirse en un segundo Ford". Estos son ejemplos exitosos de expresiones del propósito estratégico. El propósito estratégico comprende un proceso activo de gestión que crea un sentido de urgencia, centra la organización en la esencia de ganar, y motiva a la gente a través de acciones tales como: Desarrollar una actitud competidora en todos los niveles a través del uso amplio de la inteligencia competitiva. Proporcionar a los empleados los conocimientos necesarios para trabajar efectivamente, de ando espacio para la contribución individual y de equipo. Guiar la asignación de recursos utilizando el propósito estratégico como criterio de consistencia. 109

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Darle tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar otro nuevo.

Establecer hitos claros y revisar los mecanismos para efectuar un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento y la recompensa interna refuercen el comportamiento deseado. Pregunta Nº 3 Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva: El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente: a. ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia? 1. Identificación. ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita? 2. Suposiciones implícitas: ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? b. ¿Qué está sucediendo en el entorno? 1. Análisis de la industria ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector? 2. Análisis del competidor ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 3. Análisis Social ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas? 110

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4. Fuerzas y Debilidades Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros? c. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa? 1. Análisis de los supuestos y de la estrategia. ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente? 2. Alternativas estratégicas ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)? 3. Elección Estratégica ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos.

Pregunta Nº 4.El concepto de cadena de valor proporciona un marco valioso para organizar tareas emprendidas a nivel de un negocio. Sirve como pauta para llevar a cabo un diagnóstico de los puntos fuertes y las debilidades actuales y para identificar las capacidades que deben movilizarse a fin de alcanzar una ventaja competitiva. Sin embargo, sus categorías siguen teniendo una definición demasiado amplia. No incorporan un contenido lo suficientemente detallado como para facilitar la selección de los factores críticos de éxito que conducen a la identificación de fortalezas y debilidades de la UEN. Un enfoque para llevar a cabo la evaluación interna a nivel de un negocio es observar el negocio en su totalidad desde una perspectiva muy amplia. Como en el caso del examen del medio externo, los directivos superiores del negocio son convocados para ofrecer una evaluación general inicial respecto de la posición del negocio. Como primer paso, se le solicita al grupo la identificación de las habilidades competitivas centrales que constituyen la base para determinar la posición del negocio en su industria. En pasos subsiguientes, se solicita que los directivos se pongan de acuerdo acerca de un diagnóstico sobre la situación actual y definan colectivamente un estado deseable del posicionamiento futuro del negocio.

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BIBLIOGRAFÍA

Gómez Arreola, Juan Manuel (1992) “Guía para la Formación y el desarrollo de su Negocio”. México, D.F. Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, Nafinsa. Tapscott, Don (1997) “La Economía Digital” México, Editorial Mc Graw Hill. Anselmo J. García Curado (1999) “1001 Ideas para Viajar y Hacer Negocios en Latinoamérica” (Pag. 194). Loyola A., J. y Shettino, M. (1993) “Estrategia Empresarial en una Economía Global” México: Grupo Editorial Iberoamericana S.A. de C.V. Estrategias para el liderazgo competitivo, autor Arnoldo Hax – Nicolás Majluf.

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