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• Martin Huaman Jiménez

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• Cadena de valor
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ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES ALIANZAS ESTRÁTEGICAS FRANQUICIAS JOINT VENTURE INDICE INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................................2 I.

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGÍA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES..............3 1.1.

CONCEPTO DE ESTRATEGÍA.................................................................................................3

1.1.1. 1.2.

DEFINICIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.............................................................6

1.2.1. II.

LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA..............................................................................4

DIMENSIONES DEL NEGOCIO INTERNACIONAL.....................................................6

ALCANCE DE LAS LAS ESTRATEGÍAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES.............11 2.1.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE MARKETING...........................................................11

2.2.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE TECNOLOGÍA.........................................................12

2.3.

ESTRATEGIA FINANCIERA I NTERNACIONAL................................................................12

2.4.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE OPERACIONES.......................................................13

2.5.

ESTRATEGIA DE PERSONAL INTERNACIONAL..............................................................13

III.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES.................................15

3.1.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL..........................................................................................15

3.2.

ESTRATEGÍA MULTINACIONAL..........................................................................................16

3.3.

ESTRATEGÍA GLOBAL...........................................................................................................19

3.4.

ESTRATEGIA TRASNACIONAL............................................................................................21

IV.

ESTRATEGIA DE ENTRADA Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS...............................................23

4.1.

DECISIONES BÁSICAS DE ENTRADA................................................................................24

4.1.1.

MERCADO.......................................................................................................................24

4.1.2.

MOMENTO DE ENTRADA............................................................................................25

4.1.3.

ESCALA DE ENTRADA.................................................................................................26

4.2.

FORMAS DE ENTRADA.........................................................................................................27

4.2.1.

EXPORTACIONES...........................................................................................................27

4.2.2.

LICENCIAMIENTO.........................................................................................................29

4.2.3.

FRANQUICIA..................................................................................................................31

4.2.4.

JOINT VENTURE............................................................................................................33

4.3.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS..................................................................................................36

4.3.1.

HACER QUE LAS ALIANZAS FUNCIONEN...............................................................38

CONCLUSIONES.......................................................................................................................................41 BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................................42 ANEXOS.....................................................................................................................................................43

INTRODUCCIÓN En la actualidad los administradores de casi todas las industrias imaginables deben considerar cuáles estrategias les servirán para cubrir los mercados en estos tiempos, que se han convertido en mundiales. El rápido cambio de las tecnologías, el crecimiento de Internet, el surgimiento de nuevos competidores y la disponibilidad de nuevas fuentes de materias primas hacen que las cuestiones globales sean un punto crítico que deben considerar los administradores. Cuando las organizaciones se aventuran a entrar al ámbito internacional, los administradores son los que procuran formular una estrategia global que mejore la efectividad de su organización. Una opción que deben afrontar consiste en decidir si ponen énfasis en la estandarización global o si responden tan sólo en el ámbito nacional. En estos tiempos las normas globales requieren que la organización comprenda las necesidades de nuevos clientes, que tal vez tenga que construir nuevas instalaciones y que establezca buena voluntad en estos nuevos mercados y todas esas actividades requieren mucho tiempo. La decisión también impone una carga a los administradores, porque deben lograr el equilibrio entre satisfacer las necesidades de distintos clientes en diferentes lugares del mundo, al tiempo que mantienen un conjunto de normas similares en todo el orbe. Los administradores deben decidir si quieren que cada organización global actúe de forma independiente o si las actividades deben ser estandarizadas para todos los países. Con frecuencia, estas decisiones son el fundamento para elegir de entre diversas estrategias para los negocios internacionales. Reconocemos que las organizaciones que operan en numerosos mercados nacionales afrontan retos diferentes a los de aquellas que operan tan sólo en uno o dos mercados internacionales.

I.

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGÍA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

En el actual entorno competitivo, la estrategia internacional se configura como una de las estrategias clave para competir con éxito. Las condiciones a las que se enfrentan las empresas han cambiado y, consecuentemente, sus estrategias deben adaptarse a dichos cambios. Aspectos como la globalización de los mercados, la creación de áreas de libre comercio, la mejora de los sistemas de infor-mación, la estabilidad de los tipos de cambio, la homogeneización de las preferencias y estilos de vida, la reducción de los costes de transporte y comunicación, el incremento en muchas industrias del tamaño mínimo eficiente, entre otros, son factores que han impulsado el desarrollo de la actividad de las empresas a nivel internacional. La globalización impide limitarse a pensar en términos nacionales. Las empresas tienen cada vez menos estrategias nacionales y más estrategias plurinacionales o mundiales. Vamos a revisar someramente los conceptos básicos de Dirección Estratégica, para poder enmarcar la naturaleza de la estrategia internacional en el contexto estratégico. I.1. CONCEPTO DE ESTRATEGÍA El origen del término «estrategia» hay que buscarlo en el antiguo vocablo griego «estrategos», que inicialmente significaba el general al mando del ejército. Según Chandler (1962: 13) la estrategia es «la determinación de las metas básicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas». En el mismo sentido, Andrews (1971: 49) la considera como «el patrón de los principales objetivos, propósitos y metas, y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar, qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras». Siguiendo esta misma óptica racional, aunque distinguiendo entre objetivos y estrategia, Ansoff (1965: 131-137) afirma que «la estrategia y los objetivos describen conjuntamente el concepto de negocio de la empresa. Especifican el ritmo de crecimiento, el área de crecimiento, las direcciones de crecimiento, los principales puntos fuertes y el objetivo de rentabilidad (...) es una regla para tomar decisiones».

Esta visión del concepto de estrategia se adopta desde un punto de vista racional, que la define como una línea de actuación consciente y premeditada mediante la cual alcanzar alguna meta u objetivo. Posteriormente, con un planteamiento más próximo a la realidad, Mintzberg (1987) distinguiría entre estrategia deliberada y estrategia emergente. La estrategia realizada, puede ser el resultado o producto de un conjunto deliberado de acciones (estrategia deliberada), o el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna referencia a un plan predefinido. Estas últimas acciones son llevadas a cabo como respuesta a sucesos imprevistos en el momento de estructurar el plan de actuación. Estas actuaciones reactivas las denomina estrategia emergente, afirmando que crean o aumentan la capacidad para el aprendizaje estratégico. Son pocas, o ninguna, las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican que no existe ningún tipo de aprendizaje, mientras que las segundas suponen una ausencia total de control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control, a la vez que fomentar el aprendizaje y la reacción frente a lo inesperado. En otras palabras, es necesario que se formen además de ser formuladas. En definitiva, la estrategia es un conjunto de acciones deliberado, llevado a cabo para alcanzar determinados objetivos, aunque en este proceso se reconoce la necesidad de actuar y reaccionar ante nuevas circunstancias que no estaban previstas en el plan inicial. De hecho, los efectos de la globalización dan mayor protagonismo en el diseño de la estrategia a la intuición y la acción rápida, y menos al conjunto de operaciones y planes claramente codificados y conocidos por todos los miembros de la organización. I.1.1. LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA Según Porter (1980) el término estrategia puede ser redefinido en relación con sus tres niveles interconecta-dos de toma de decisiones. La práctica más usual es distinguir tres niveles de estrategia: corporativa, empresarial o de negocios y funcional. Las decisiones tomadas en cada uno de estos niveles deben formar un conjunto coherente para que la empresa pueda alcan-zar el éxito a largo plazo. 1. La estrategia corporativa definiría en qué negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar, así como, la forma en que se asignan los

recursos para cada uno de los negocios. En este nivel, la principal preocupación del estratega

es

determinar

el

ámbito

de

actividad:

las

combinaciones

producto/tecnología/mercado en las que la empresa quiere estar, y aquéllas que debe abandonar. Este conjunto de negocios se conoce como «cartera de actividades», y se espera que en su totalidad sea capaz de proveer los recursos necesarios para el crecimiento de la empresa. En definitiva, el ámbito de la estrategia corporativa alude a decisiones relacionadas con las clases de mer-cados geográficos y de productos en los que quiere estar presente la empresa o sobre qué fases de la cadena de valor debería desarrollar la empresa sus actividades. 2. La estrategia de negocio o competitiva haría referencia a la forma en que se compite en cada una de las líneas de negocio seleccionadas, definiendo las líneas de acción a seguir para aislarnos de la competencia en los sectores donde competimos. ¿Cómo se desarrollan dichas ventajas competitivas? Debemos tener en cuenta una serie de cuestiones: (a) las ventajas competitivas se definen de manera comparativa, no basta con ser «buenos», es necesario ser los mejores; (b) las ventajas competitivas deben ser reconocidas y aceptadas por los clientes; (c) las ventajas competitivas son dinámicas, por lo que continuamente debemos revisar nuestro posicionamiento al objeto de reforzarlas o explotarlas en otros mercados; (d) las ventajas competitivas deben ser difíciles de repli-car por la competencia. 3. Estrategias funcionales. Una vez definidos los ámbitos de actividad en los que la empresa va a competir, y cómo va a competir (diferenciación/costes), deberían establecerse las acciones específicas para ganar a nuestros competidores en cada una de las diferentes áreas funcionales de la empresa (o en cada uno de los procesos que ejecuta la empresa). El análisis más sencillo sería descomponer la empresa en sus diferentes departamen-tos funcionales (Compras, Producción, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, etc.) y tratar de operativizar las estrategia competitiva elegida en cada una de estas áreas, ajustando las acciones y el reparto de recursos de acuerdo a ésta.

I.2. DEFINICIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Según Taggart (1996:5-43) el comercio internacional puede definirse como aquellas actividades de negocios que comprenden el cruce de fronteras nacionales, estas incluyen: Importación y exportación de mercancías y bienes manufacturados. •

Inversión de capital en bienes de manufactura, extractivos, agrícolas, de

• •

transportación y de comunicación. Supervisión de empleados en diferentes países. Inversión en servicios internacionales como banca, publicidad, turismo, venta al

•

menudeo y construcción. Transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnología del proceso. Todas estas actividades pueden tener lugar entre individuos, empresas y otros

cuerpos públicos y privados. Los niveles de riesgo que intervienen en el comercio internacional son, por lo tanto, claramente más altos que aquellos en transacciones locales. I.2.1.

DIMENSIONES DEL NEGOCIO INTERNACIONAL.

Al irse incrementando la complejidad de los vínculos de comercio y negocios internacionales, ha sido cada vez más difícil establecer la línea precisa de separación entre el negocio internacional y el local. La principal diferencia es que la compañía local trata sólo con el ambiente interno, mientras que la compañía internacional también tiene que administrar una amplia gama de ambientes extranjeros junto con el ambiente internacional agregado. El ambiente de los negocios internacionales. El ambiente del negocio internacional se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras ésta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menudo se subdivide en dos partes subsecuentes, el ambiente de operaciones y el ambiente remoto. El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industria dentro de la cual opera e incluye factores como el mercado de trabajo, las instituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambiente de operaciones, en su momento, en

ocasiones se ve afectado por las decisiones estratégicas de las empresas individuales. El ambiente remoto, incluye todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya sede es tan remota que las decisiones y acciones estratégicas, incluso de las compañías más importantes, no tiene un efecto notable sobre estos factores. Esta categoría incluye los factores económicos, financieros, políticos, legales, culturales y tecnológicos. El ambiente también puede clasificarse de otra forma; en términos de las esferas de impacto internas, externas e internacionales. El ambiente nacional es el más familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas externas que son incontrolables y que afectan a la empresa en su mercado local. Sin embargo, hay que recordar que algunos de estos factores también pueden tener un efecto significativo en las operaciones internacionales.

El ambiente

externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los países dentro de los cuales opera una multinacional. Por lo general, los factores son los mismos, pero pueden tener impactos sumamente diferenciables desde la situación del país sede. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma de pronóstico ambiental sea una proposición muy difícil para la multinacional. Por último, el ambiente internacional se conceptualiza como la interacción entre los factores nacionales y externos, y por lo mismo, en verdad resulta muy diverso. Los Ambientes: 1. El ambiente económico. En la mayoría de los casos, los factores económicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su análisis del ambiente remoto. En cada país y región del mundo, la interacción constante de los factores de producción (tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto nacionales como multinacionales. Los factores básicos de producción se ponen en juego de diferente manera en los diversos países para efectos de producción, distribución y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas. Todas las economías tienen un número de temas diferentes, incluyendo lo siguiente:

• • •

Diferentes niveles de crecimiento económico. Balanzas de pago que se mejoran o deterioran. Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o

•

disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. Una amplia gama de políticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son

•

elementos estratégicos en el planteamiento de cualquier gobierno. Si los índices de precios están mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y además, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse.

La etapa en la que un país se encuentra en el nunca estacionario ciclo económico: prosperidad, depresión, recesión, expansión y de nuevo la prosperidad. 2. El ambiente financiero. Tan pronto como la empresa nacional comienza a internacionalizar sus actividades, se enfrentará a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversión monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda comprende la reducción del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retención de un número de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. 3. El ambiente político. Aunque los ambientes económicos y financieros resultan de importancia crucial para los negocios internacionales, la mayoría de las actividades comerciales internacionales también están influidas por el ambiente político. Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, éstas se han visto como una amenaza a la soberanía nacional, en especial en el siglo XX, aunque aun en nuestros días muchos gobiernos ven en el comercio como una amenaza a su soberanía nacional. Algunos aspectos que se toman en cuenta en el ámbito político son las diferentes ideologías como el capitalismo y socialismo, sistemas de gobierno, legislaciones, etc.

El principal concepto empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente político se conoce como el riesgo político. Este se expresa por sí mismo a través de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compañías internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987), definen el riesgo político como: “el riesgo de la pérdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan políticamente”. La asociación inmediata del riesgo político está con los países en desarrollo en términos de nacionalización y expropiación de los bienes, pero también está presente en los países industrializados. Pero quizá la apreciación de riesgo político más difícil que debe hacer la empresa es cuando ésta contempla su entrada inicial a un país en particular. 4. Ambiente legal. El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podría verse como un subgrupo del ambiente político, dado que los dos están completamente entrelazados. Desafortunadamente, para las empresas, éstas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada país dentro del cual opera. Estos códigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad, la proporción y el impacto de la inversión, tanto interior como exterior. Para ser explícitos, aquí se abarca un número muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: • • • • •

Derechos de propiedad intelectual industrial. Obstáculos comerciales. Obligaciones del producto. Prácticas comerciales monopólicas y restrictivas. Legislación del país sede.

5. El ambiente cultural. La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes

hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema tanto para la administración estratégica como para la que esta en operación. Es una regla de la administración estratégica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harán más aparentes, más rápido. La prescripción general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendrá mayor influencia en el éxito comercial en cualquier país en particular. Esto requiere de un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empatía cultural.

La cuestión del lenguaje es crucial y despierta gran

sensibilidad en muchos países. Aunque existe una tendencia hacia la aceptación del idioma inglés como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposición resulta ofensiva. La comunicación no verbal también tiene sus escollos, son elementos diferentes que tienen significados intrínsecos diferentes, esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posición relativa entre las personas que lleva a cabo una discusión, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. La religión del país anfitrión también desempeña una parte importante, ya que cada religión mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. El concepto de la familia es importante en forma extensa para muchas culturas, entre ellas podemos citar la hindú, budistas, latinos, etc. 6. El ambiente tecnológico. La tecnología es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la única ventaja competitiva más importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo tecnológico adecuado dentro de la multinacional no sólo ayuda a las operaciones nacionales, sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a través de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeño. Éste es un factor de creciente importancia ya que el costo del

avance tecnológico se incrementa cada año que pasa. Hay que decir que la innovación es la clave del éxito para las empresas a nivel internacional. II.

ALCANCE DE LAS LAS ESTRATEGÍAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Taggart (1996:44-120) describe como afecta la estrategía en las diferentes áreas de la empresa: II.1.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE MARKETING.

De entre todas las funciones de la empresa, la marketing es la más afectada por las operaciones internacionales, y la excelencia en la estrategia de marketing internacional es una condición necesaria para la viabilidad de la multinacional. La sensibilidad es la clave para la buena marketing

internacional, especialmente

cuando existen diferencias culturales. El paradigma de interés local e integración global, es básico para entender los balances que deben lograrse en la estrategia de marketing internacional. Algo de la coordinación es interna en términos de interfaces de marketing con producción e investigación y desarrollo. Algo de la coordinación tiene que ver con una amplia variedad de actividades de marketing a través de la red internacional. Un énfasis importante de investigación de mercado en el contexto internacional es necesario para la prospección cuidadosa de nuevos mercados antes de entrar. La segmentación del mercado comprende todos los factores nacionales comunes. Además, el estratega de marketing internacional busca consolidar numerosos segmentos pequeños a través de una cantidad de países, en una tajada del mercado global al que vale la pena darle servicio. En principio, el manejo de los cuatro elementos de la combinación de marketing es muy similar a la posición nacional. El factor nuevo en la escena internacional otra vez gira alrededor del entendimiento de las exigencias de marketing del paradigma de interés e integración. II.2.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE TECNOLOGÍA.

En términos de clasificación de Porter de las estrategias internacionales, la exclusividad de la tecnología de cada multinacional, hace difícil predecir las diferentes formas en las que puede comportarse la compañía cuando está

persiguiendo cada una de las estrategias de Porter. Aquí se ha dado el caso para la centralización de la administración de la tecnología hacia la multinacional y, por necesidad de una integración más cercana entre todos los componentes de la estrategia. De igual importancia son las oportunidades competitivas que se manifiestan de la integración aumentada de todos los elementos de la tecnología, que surgen de los desarrollos de la tecnología de la información. Muchos ponentes continúan recalcando la creciente influencia de la tecnología en la competitividad del negocio internacional. La evidencia apunta hacia la continuación de las transformaciones tecnológicas en bajo crecimiento, las industrias maduras como la de los automóviles y de la venta de bienes; el cambio acelerado en las industrias de alta tecnología; así como hacia el cambio que hace la tecnología de la naturaleza de la segmentación del mercado, entre otros. Puestos juntos, la causa de la administración efectiva de la tecnología internacional es fuerte, pero los problemas son considerables. II.3.

ESTRATEGIA FINANCIERA INTERNACIONAL.

Las tasas cambiarias pueden ser fijas o flotantes, pero la determinación de la tasa en ocasiones es un compromiso entre estos dos extremos. Dentro del mercado de divisas, ocurren dos tipos principales de transacciones (al contado y a futuro), creando la necesidad de tasas de contado y a futuro. Calcular las variaciones de las tasas cambiarias depende de si se utiliza una cotización directa o indirecta. Cuando las monedas son estables, se aplican los términos revaluación y devaluación, pero cuando son flotantes una respecto a la otra, se aplican los términos debilitamiento depreciación y fortalecimiento – revalorización. Las monedas que tienden a se débiles se describen como blandas, en tanto que las que tienden a ser fuertes se les conoce como duras.

Existen tres tipos de riesgos de divisas a las que queda

expuesta la multinacional (traslado, transacción y económica), pero ésta puede emplear técnicas externas e internas para evitar o reducir tales riesgos. Existen numerosas restricciones que enfrenta la multinacional en su administración de efectivo internacional.

La planeación de impuestos internacionales tiene tres objetivos principales que pueden satisfacerse utilizando precios de transferencia, acuerdos de doble gravamen y concesiones fiscales. Los presupuestos de capital en un contexto internacional pueden emplear técnicas similares como las que se usan en un contexto puramente nacional, pero hay aspectos de presupuestos de capital únicos para asesorías de proyectos en el extranjero. II.4.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE OPERACIONES.

Las multinacionales pueden utilizar una compra central o autónoma en su abastecimiento internacional. Lo anterior puede ser una ventaja competitiva entre las economías de escala. Existen dos tipos de subcontrataciones: la industrial y la comercial. Cada vez más, las multinacionales pueden ser directores y subcontratadores. Al seleccionar un subcontratador, lo principal es buscar un fabricante confiable, con productos de calidad de bajo costo, pero también se debe ser muy cauteloso en el proceso de ayudar a que se cree un competidor potencial. Las plantas están establecidas ya sea para lograr el acceso a los mercados, la reducción de costos o el acceso a las materias primas. Conforme la economía mundial se mueve hacia una serie de bloques comerciales regionales, la decisión sobre la ubicación de la planta comienza con una perspectiva global regional y se filtra hacia la ubicación real del sitio. Los factores de empujar y jalar pueden identificarse en cualquier decisión sobre la ubicación de la planta, con la elección real del sitio determinada por numerosas variables que tienen un impacto sobre los costos, el beneficio de la inversión y el riesgo político. La multinacional debe hacer varias elecciones para cada planta: su diseño y sistemas de fabricación, sus papeles y las relaciones entre plantas. De ser sumamente centralizadas, las multinacionales están comenzando a transferir las operaciones de investigación y desarrollo al extranjero. II.5.

ESTRATEGIA DE PERSONAL INTERNACIONAL.

La nacionalidad no deben verla las multinacionales como un criterio apropiado para designar el puesto a un nivel de una subsidiaria u oficina matriz, y debe utilizar una perspectiva geocéntrica para establecer un equipo de administradores

experimentados internacionalmente. La política de selección de personal de subsidiarias en el extranjero está determinada por la disposición estratégica de la multinacional (esto es etnocéntrica, policéntrica o geocéntrica); las características de la subsidiaria, de la oficina matriz, del país anfitrión y los costos. Las asignaciones de empleados del país de origen de la multinacional son costosas y tienen una gran cantidad de fallas, en gran medida debido a un procedimiento de selección inadecuado que considera solamente al empleado, pero no toma en cuenta si es la adecuada para el resto de su familia. La globalización exige que las multinacionales revaloren su función de administración de recursos humanos, buscando diferentes cualidades en los administradores y dando cursos adecuados de desarrollo de administración internacional. En las estrategias de relaciones laborales, la multinacional también debe valorar la conveniencia de adoptar varias propuestas y decidir entre una política de sindicatos para cada país (es decir, antisindicalismo, acuerdo de multisindicalismo y acuerdo de sindicato único). Las inversiones clave y decisiones sobre cierres están centralizadas y esto puede causar tensión entre los empleados de las subsidiarias en el extranjero, que pueden sentir que la legislación nacional es incapaz de proporcionar la información adecuada y prácticas de consulta. Los lineamientos para empresas multinacionales de la Organización para la cooperación económica y el desarrollo (OCED) no contemplan la legislación nacional en este respecto. Es poco probable que las negociaciones colectivas trasnacionales se difundan mucho, y la eficacia de las negociaciones de la multinacional no las debilitarán éstas, aunque la dirección que tome la misma multinacional hacia una producción integrada, puede mejorar la posición en las negociaciones de los empleados. Los cambios en el ambiente legal parecen tener mayor impacto en las multinacionales en lo que respecta a sus prácticas referentes a salud y seguridad en el trabajo, y nombramientos y promociones de mujeres y grupos minoritarios. La misma OMC, ha renovado su compromiso de respetar los estándares internacionales básicos en materia laboral. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es el organismo competente para establecer los estándares y ocuparse de ellos, así como promocionarlos a nivel mundial. Estas organizaciones consideran que el crecimiento y desarrollo económicos impulsados por el comercio y la

liberalización comercial contribuirán a la promoción de estos estándares establecidos, así mismo rechazan el uso de los estándares laborares con fines proteccionistas y convienen que no debe de cuestionarse en absoluto la ventaja comparativa de los países, en particular de los países en desarrollo de bajos salarios. III.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los patrones recurretes en el mercado identifican las distintas estrategias empresas, permitiendonos

englobarnos

en

cuatro

categorias:

estrategias

internacionales,

multinacionales, globales, o trasnacionales. III.1.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Las empresas adoptan una estrategia internacional cuando quieren aprovechar sus competencias clave en el contexto internacional de una industria marcada por leves presiones hacia la integración global y la sensibilidad local. Esta estrategia depende de que las subsidiarias locales gestionen la cadena de valor configurada y coordinada por la sede central en el país de origen. El control final está en manos de los ejecutivos de la sede central porque ellos comprenden mejor las competencias clave de la empresa y saben cómo transferirlas a los mercados internacionales. Las subsidiarias tienen poder limitado para adaptar productos o procesos. Entre las empresas que implementan una estrategia internacional están Apple, McDonald's, Kellogg y Google. Estrategia de Internacional y la cadena de valor: Elementos más importantes de la cadena de valor de la empresa, como podrían ser las funciones de investigación y desarrollo o de posicionamiento de marca, quedan centralizados. Google, por ejemplo, desarrolla la arquitectura fundamental de sus productos web en el famoso Googleplex de Mountain View, California. LA compañía permite que sus subsidiarías nacionales personalicen aspectos menores de sus páginas web para ajustarse a tas diferencias locales en términos de idioma o alfabeto. Sin embargo, es en Googleplex donde se desarrollan los productos y se determinan tos procesos para implementar las operaciones en el extranjero. Beneficios de la estrategia Internacional: La estrategia internacional crea valor al transferir las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros,

en donde los rivales carecen de una alternativa competitiva. En otras palabras, la sede central transfiere habilidad e ideas a las operaciones en el extranjero; ello no implica, una transferencia de poder. La estrategia internacional funciona bien cuando las condiciones de la industria no demandan altos niveles de integración global o sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los rivales extranjeros no tienen. En estas circunstancias, su implementación crea costos operativos moderados (los gastos por la extensión y supervisión de los productos) y genera altas utilidades (resultado del apalancamiento internacional). Limitaciones de la Estrategía Internacional: El hecho de que La sede central tenga una perspectiva limitada del resto del mundo puede ocasionar una mala interpretación de los mercados extranjeros. El aprovechamiento de ta competencia clave de la empresa, según lo que entiendan por ello los ejecutivos de la sede central, desalienta la adaptación local. De acuerdo con este razonamiento, el campo de pruebas para nuevas ideas es el menrado nacional, no el de los países extranjeros. Esta orientación resulta exitosa bajo la condición de que los esfuerzos de los competidores foráneos sean infructuosos. En cualquier caso, siempre existe el riesgo de que alguno descubra una forma de competir. Sin previo aviso, un competidor innovador podría trastocar la estructura de la industria. Google, por ejemplo, enfrenta competidores locales cada vez más aptos en Corea del Sur y China —Naver y Baidu, respectivamente —, cuyas sensibilidades nativas con respecto a las tendencias de búsqueda están dándoles una buena posición en los mercados asiáticos de rápido crecimiento III.2.

ESTRATEGÍA MULTINACIONAL

La estrategia multinacional se basa en la idea de que las condiciones locales únicas diferencian los mercados nacionales frustrando, en consecuencia, la ambición de la sede central de supervisar las operaciones en el extranjero. Por supuesto, la sede central podría tratar de salvar la brecha entre los mercados, pero casi siempre ésta resulta demasiado ancha. En términos más sencillos, la singularidad de las condiciones locales puede crear excepciones que superan las habilidades de los directivos del país de origen de una empresa. Así, sin importar cuán inteligentes sean o qué tan motivados estén, los gerentes con sede en otra localidad enfrentarán, inevitablemente, límites cognitivos cuando diríjan a sus subordinados que trabajen en mercados que demandan altos niveles de sensibilidad local. Las señales persistentes de que los gerentes locales cuentan con

una mejor comprensión instintiva del mercado doméstico que aquellos ubicados en la sede central avalan la implementación de una estrategia multinacional. A partir de ésta, la sede central puede delegar a sus subsidiarias extranjeras la autoridad necesaria para adaptar las actividades de valor a las circunstancias locales. Johnson & Johnson (J&J) es un ejemplo de este tipo de estrategia. Desde el punto de vista filosófico, la lógica es que las diferencias inalienables entre países impiden implementar una dirección universal. Los líderes de J&J han concluido que el desempeño corporativo mejora al permitir que las 250 unidades de negocio que tiene en todo el mundo se comporten como empresas pequeñas, emprendedoras e innovadoras. El papel de la sede central es bastante inequívoco: consiste en ofrecer productos de clase mundial, apoyo financiero y habilidades de marketing para respaldar a sus casi independientes subsidiarias. Estrategía Multinacional y la Cadena de Valor: Las empresas que implementan una estrategia multinacional sostienen que las condiciones particulares del mercado hacen que el diseño de la cadena de valor sea una prerrogativa de la subsidiaria local, y no una decisión unilateral de la sede central. Por lo tanto, los gerentes de, digamos, una fábrica de mochilas ubicada en Singapur, deben decidir qué tipo de producto quieren fabricar porque son ellos los que comprenden cuál diseño resulta más atractivo para los consumidores locales. En consecuencia, el tamaño, la forma y el estilo de ese producto podrían diferir de los fabricados en sus plantas filiales de Estados Unidos, México o Ucrania. De manera similar, si el gobierno local ofrece incentivos para la manufactura realirada dentro de sus fronteras, la subsidiaria podría construir su propia planea; si los consumidores locales prefieren tratar directamente con los vendedores en lugar de apoyarse para ello en los medios masivos de comunicación, la subsidiaria podría desarrollar una fuerza de ventas; si el país modifica su legislación laboral, la subsidiaria podría ajustaren consecuencia sus políticas de recursos humanos. Beneficios de la Estrategía Multinacional:La estrategia multinacional tiene sentido cuando una Empresa enfrenta grandes presiones hacia la sensibilidad local y una baja necesidad de reducir costos a través de la integración global. Esta estrategia también reduce el riesgo político gracias a la posición local de la empresa; disminuye el riesgo de tipos de cambio porque la necesidad de repatriar los fondos es menos relevante; aumenta el prestigio de la empresa debido a su protagonismo nacional;

impulsa el potencial de crecimiento gracias a su celo emprendedor, y eleva el potencial de crear productos innovadores gracias a su función local de investigación y desarrollo. Procter & Cambie, por ejemplo, tiene implementada una estrategia multinacional. Respondiendo al escaso espacio de almacenamiento típico de los hogares japoneses, la unidad de investigación y desarrollo de su subsidiaria japonesa inventó una tecnología que reduce el grosor de los pañales infantiles sin disminuir su capacidad de absorbencia. Esta innovación creó valor para P&G en Japón y, en su momento, para toda la empresa a nivel mundial. De manera similar, McDonald's comenzó su contraataque contra las cadenas de cafeterías con un ensayo previo en Rusia. En 2003 abrió en ese país sus McCafés, aprovechó la experiencia para perfeccionar sus bebidas estilo expresso y luego, en 2009, llevó el concepto a Estados Unidos. Historias de éxito como éstas provocan que las Empresas implementen la estrategia multinacional para dispersar sus centros de investigación y desarrollo por todo el mundo. Limitaciones de la Estrategia Multinacional:La estrategia multinacional muchas veces resulta inaceptablemente costosa por fomentar la replicación innecesaria de capacidades ya existentes en otras sedes de la Empresa. En esencia, la Empresa opera unidades “idénticas" en todo el mundo, la personalización de las actividades de valor en los mercados locales es costosa. Tener diferentes diseños de producto exige contar con diversos materiales; además, las corridas de producción son menores, los programas de marketing son especializados, la distribución emplea distintos canales y el intercambio de información se da a través de diferentes formatos. En consecuencia, la estrategía multinacional no resulta práctica en situaciones sensibles al costo. Las empresas que implementan la estrategia multinacional suelen afrontar complicaciones en materia de coordinación, la adaptación local promueve estilos de dirección y diseños de la cadena de valor que difieren de una unidad a otra. Por su parte la sede central como carece de la suficiente autoridad, cuando se trata de coordinar las actividades debe dejar de lado las órdenes para recurrir a la persuasión; la dificultad que esto entraña se incrementa a medida que aumenta el número de subsidiarias. La aparición de luchas por el poder aniquila la competitividad de la compañía. Por ejemplo, J&J lanzó el Tylenol en Estados Unidos en 1960, promocionándoto como un analgésico de libre venta. El producto estuvo disponible en sus unidades de todo el mundo poco

tiempo después. Sin embargo, a pesar de la insistencia de la sede central, su casi independiente unidad japonesa comenzó a venderlo en el país nipón hasta el 2000. III.3.

ESTRATEGÍA GLOBAL

La estrategia global estimula el desempeño mundial al fabricar y vender productos comunes que varían poco —si acaso varían— de un país a otro. Esto se debe a que los directivos perciben grandes presiones hacia la integración global pero leves presiones hacia la sensibilidad local. Las Empresas que están en esta situación respetan por completo los estándares de producción y marketing al tiempo que luchan por alcanzar el liderazgo en costos. En términos de producción, estas empresas explotan las economías de ubicación y aprovechan las economías de escala sin perder de vista que usar sus recursos para cualquier otra cosa que no sea mejorar la eficiencia erosiona la competitividad. En términos de marketing, la estrategia global vende productos estandarizados que no requieren adaptación o que requieren sólo muy poca. Para que la integración global tenga éxito es preciso que incluya sensibilidad local en el establecimiento de los parámetros operativos. Aunque estridente, el fenómeno del "precio de China" describe los principios de la estrategia global El precio de China se refiere a las situaciones en que las empresas chinas hacen algo por un precio significativamente menor que el de los países occidentales. En el peor de los casos, esto significa que los rivales chinos venden productos por un precio menor al valor que tiene la materia prima en Occidente. Muchas empresas chinas aplican el enfoque del precio de China dentro del contexto de la estrategia global. Las empresas multinacionales rivales que implementen una estrategia global deberán configurar y coordinar ingeniosamente las actividades de valor. De lo contrario, su única alternativa es el caos. En el caso de algunos bienes, sobre todo commodities (productos básicos), la estrategia global representa, esencialmente, la única alternativa. Los productos básicos atienden necesidades universales (piense en gasolina, acero, aspirina, circuitos de memoria digital, azúcar, etc.). Las preferencias de los consumidores de distintos países, si no son idénticas, cuando menos son muy similares. El hecho de que los consumidores elijan entre productos prácticamente idénticos (esto es, gasolina de la empresa X o

gasolina de la empresa Y) hace que el precio sea el único punto distintivo. Al fabricar y comercializar un producto estandarizado, la estrategia global convierte 1a eficiencia mundial en una competencia de precio. La estrategia global no es exclusiva de los mercados de commodities. La globalización del mercado incentiva a empresas como Zara (en ropa) o LVMH (en bienes de lujo) a estandarizar productos históricamente diferenciados para atender al mercado mundial, a fabricarlos en escala global y comercializarlos a través de unos cuantos canales de distribución especializados. No hay duda de que existen diferencias pn las preferencias de los consumidores trasnacionales; sin embargo, la estrategia global presume que, si tienen la oportunidad de elegir, los consumidores locales comprarán un producto de alta calidad y bajo precio sin importar su país de origen. Yendo más lejos, si el producto les ofrece mayor calidad a un precio menor en comparación con el sustituto fabricado localmente, los consumidores dejarán de lado el nacionalismo a fin de maximizar su poder adquisitivo. Estrategía Global y Cadena de Valor: Los estándares de eficiencia de la estrategia global imponen severas condiciones a la configuración de 1a cadena de valor. Lo ideal es que una empresa sea líder en costes. De lo contrario, deberá ser competitiva frente a la organización que marque la pauta en su industria. El liderazgo en costos exige contar con fábricas de escala global, en ubicaciones óptimas, que sean capaces de respaldar operaciones eficientes —por ejemplo, una fábrica de calzado localizada en Vietnam, una de autopartes en China, un centro telefónico de servicio en India—. Una vez configuradas, la sede central coordina las actividades mediante prácticas y procesos de estandarización. En este caso, la autoridad estratégica permea poco al nivel local. Beneficios de la Estrategía Global: La estrategia global es una buena opción para las industrias que hacen hincapié en las operaciones eficientes, y en donde las piesiones hacia la sensibilidad local son inexistentes o pueden ser neutralizadas ofreciendo un producto de alta calidad a un precio más bajo que el del sustituto local. Estas condiciones predominan en muchas industrias manufactureras y de servicios. La industria inalámbrica, por ejemplo, avala los estándares globales que impulsan la demanda de productos estandarizados en todo el mundo, de manera similar, la industria de tarjetas de crédito ha estandarizado los protocolos de pago electrónico

que apoyan el uso por los clientes y la aceptación de los comerciantes de esta forma de pago en todo el mundo. En ambas industrias las empresas actúan de la misma forma: tanto Nokia como American Express, por ejemplo, han implementado una estrategia global. Limitaciones de la Estrategía Global: la estandarización ofrece poca libertad a las Empresas para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales. Con frecuencia, el surgimiento de innovaciones importantes convierte una cadena de valor bien afinada en una máquina inservible. El duro embate de la crisis financiera internacional provocó el fracaso de las estrategias globales de empresas como Citibank, Royal Bank of Sentíand y Fortis, entre otras. A pesar del liderazgo global en los mercados de capital, el cambio paradigmático ocasionado por La crisis y la subsecuente demanda de sensibilidad local convirtieron muchas de las fortalezas de estas compañías en debilidades. III.4.

ESTRATEGIA TRASNACIONAL

La estrategia trasnacional se basa en la premisa de que el entorno actual de consumidores, industrias y mercados interconectados demanda que las empresas configuren una cadena de valor que explote las economías de ubicación y coordine las actividades de valor para aprovechar las competencias clave al tiempo que conciba las presiones globales y locales Desde luego, la definición de esta estrategia involucra muchas ideas como para procesarlas al mismo tiempo, pero para comprenderla basta pensaren ella como una forma de compromiso entre la integración global y la sensibilidad local guiada por el propósito de aprovechar el conocimiento especializado de las empresas siempre que sea posible y en toda oportunidad que lo permita. En términos prácticos, la estrategia trasnacional incentiva a las empresas a adaptar, con sujeción a estándares mínimos de eficiencia, sus actividades en cada país tomando en consideración las condiciones culturales, políticas, jurídicas y económicas imperantes. Ahora bien, a manera de rompimiento crítico por lo que se refiere a la estrategia multinacional, la estrategia trasnacional aplica métodos de coordinación para difundir tos aprendizajes obtenidos a partir de experiencias únicas vividas en cada una de las operaciones globales de una subsidiaria. La difusión de innovaciones utiliza el conocimiento propio recién adquirido y dispara la competitívidad.

Estrategia Trasnacional y Cadena de Valor: La estrategia trasnacional se basa en una cadena de valor sofisticada que promueve, simultáneamente, la integración, la sensibilidad y el aprendizaje. Combina el estándar de atención al mercado que es propio de la sensibilidad local con el estándar de eficiencia de la integración global. Su principal aporte es el "aprendizaje global" interactivo que permite a las empresas descubrir nuevas formas de aprovechar sus competencias clave. Luego, difunde las innovaciones resultantes en todas sus operaciones globales. Más que promover una coordinación de arriba hacia abajo (esto es, de la sede central hacía la subsidiaria extranjera) o de abajo hacia arriba (de la subsidiaria extranjera a la sede central), esta estrategia incentiva los flujos de conocimiento entre el generador de una idea y los adoptantes de la idea, sin importar en dónde resida cada uno de ellos. La empresa que implemcnta una estrategia trasnacional considera que su red de subsidiarias constituye una ventaja competitiva; y eso es, siempre y cuando la multinacional encuentre formas de animar a los trabajadores a comunicarse y mostrarse colaborativos. Beneficios de la estrategía trasnacional: La orientación hacia el aprendizaje que caracteriza a la estrategia trasnacional contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integración global con aquellas que impulsan la sensibilidad local, la vitalidad del aprendizaje prepara a los gerentes pora responder ante los entornos cambiantes, reorientando las actividades sin imponer burocracias adicionales. En última instancia, estas capacidades permiten la estandarización de algunas actividades con el propósito de generar las eficiencias demandadas por la integración global y, además, adaptar otras actividades a las circunstancias locales. La Empresa que implementa una estrategia trasnacional encuentra formas de lograr estos objetivos sin sacrificar excesivamente los beneficios de la estandarización en favor de las exigencias de sensibilidadAsí, ¿qué tipo de Empresa puede aspirar a la implementación de una estrategia trasnacional? En general, aquella que enfrentando presiones hacia la integración global y la sensibilidad local, todavía detecta oportunidades de aprovechar el conocimiento único que permea su cadena de valor. En la década de 1990, esta opción atrajo a algunas compañías. Sin embargo, la dificultad de contar con sistemas de comunicación predominantes obstaculizó la difusión eficiente de las ideas entre las redes de subsidiarias. Por otro lado, las diferencias nacionales, aunque estaban restringiéndose,

todavía eran sustanciales. El cambio de siglo atestiguó las condiciones (cada vez más Empresas competitivas procedentes de una mayor diversidad de países) y tendencias del entorno (la consolidación de internet, el surgimiento de sistemas de telecomunicación subordinados, el aumento de conexión entre las naciones) que apoyaban la estrategia trasnacional. En la actualidad, la inclinación a restaurar la sensibilidad local de las Empresas podría acelerar la tendencia hacia la implementación de estrategias trasnacionales. Los conflictos internos de los gobiernos y su desconfianza con respecto a las agendas globales de las Empresas han propiciado el establecimiento de agresivas regulaciones locales. Para preservar la competitividad ante una rivalidad intensificada, las Empresas necesitan configurar cadenas de valor sofisticadas con capacidad para aprender a aprovechar las eficiencias de la integración global y, al mismo tiempo, atender las demandas de sensibilidad local. Limitaciones de la Estrategia Trasnacional: La estrategia trasnacional es difícil de configurar, compleja de coordinar y propensa a fallar. Reconciliar las presiones hacia la integración y hacia la sensibilidad local, tarea a la que se suma la complicación que supone La necesidad de manejar el conocimiento a nivel mundial, es capaz de abrumar hasta a la empresa mejor intencionada. Por cada GE hay decenas de ABB, Philips, Panasonic y Acer luchando por implementarla. Por otro lado, desarrollar una red de buena disposición entre los empleados, instalar los sistemas de información necesarios y sortear la ambigüedad de la toma de decisiones sujeta a criterios múltiples resulta caro. Los costos asociados son difíciles de justificar cuando las economías en desaceleración exigen racionalizar las actividades. IV.

ESTRATEGIA DE ENTRADA Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Toda empresa que contemple una expansión extranjera primero debe reflexionar sobre los mercados extranjeros potenciales, cuándo ingresar en ellos y en qué escala. Esta elección debe determinarse por una valoración del crecimiento relativo de largo plazo y el potencial de ganancia. La forma de entrar en un mercado extranjero es otra cuestión importante que se debe considerar. Los diversos modos de abastecer los mercados extranjeros son la exportación, concesión de licencias y franquicias a empresas del país anfitrión, establecimiento de empresas conjuntas con alguna empresa

del país anfitrión y el establecimiento de una subsidiaria —de propiedad absoluta— en el país anfitrión, o adquirir una empresa establecida en el país anfitrión con la finalidad de abastecer su mercado. Cada opción tiene ventajas y desventajas. La magnitud de las ventajas y desventajas asociadas con cada modo de entrar se determina por una serie de factores, como costos de transportación, barreras arancelarias, riesgos políticos, riesgos económicos, riesgos empresariales, costos y la estrategia de la empresa. El modo óptimo de entrada varía de situación en situación según estos factores. Por lo tanto, mientras algunas empresas abastecen de mejor manera un mercado de-terminado mediante la exportación, otras lo hacen mediante una subsidiaria de propiedad absoluta, o al adquirir una empresa establecida. IV.1.

DECISIONES BÁSICAS DE ENTRADA

Según Hill (2011) hay tres decisiones básicas que una empresa, de frente a su expansión extranjera, debe tomar: el mercado, el momento de hacerlo y en qué escala. IV.1.1. MERCADO Existen más de 200 naciones-estados en el mundo, pero no todas representan el mismo potencial de ganancia para una empresa que contempla una expansión extranjera. Al final, la elección debe basarse en una valoración del potencial de ganancia de largo plazo del país en cuestión. Este potencial es una función de diversos factores además observamos que el atractivo de un país como un mercado potencial para un negocio internacional depende del equilibrio de los beneficios, costos y riesgos asociados al practicar negocios en ese país. También los beneficios económicos de largo plazo, asociados con la práctica de negocios en un país, son una función de factores, como el tamaño del mercado (desde el punto de vista demográfico), la riqueza presente (poder adquisitivo) de los consumidores en ese mercado y su probable riqueza futura, que depende de las tasas de crecimiento económico. Mientras algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el número de consumidores (por ejemplo, China, India e Indonesia), se deben ponderar los niveles de vida y el crecimiento económico. A partir de esto, China, y en menor grado India, si bien son relativamente pobres, crecen tan rápido que son atractivos para la inversión hacia el interior. Por otra parte, el débil

crecimiento indonesio implica que esta populosa nación sea un blanco mucho más atractivo para la inversión entrante. Otro factor importante es el valor que una empresa internacional crea en un mercado extranjero. Esto depende de la idoneidad de su oferta de producto en el mercado y de la competencia local. Si la empresa internacional ofrece un producto que no ha estado disponible en ese mercado y atiende una necesidad no satisfecha hasta el momento, es probable que el valor de ese producto para los consumidores sea mucho mayor que si sólo ofrece el mismo tipo de producto que los competidores locales y otros participantes extranjeros. El mayor valor se traduce en una capacidad de cobrar mayores precios o de construir un volumen de ventas de manera más rápida. Al considerar tales factores, una empresa clasifica los países en términos de su atractivo y una rentabilidad poten-cial de largo plazo. Así, se da preferencia a los mercados que se clasifican con un alto potencial. IV.1.2.

MOMENTO DE ENTRADA

Una vez identificados los mercados atractivos, es importante considerar el momento de entrada. Decimos que la entrada es temprana cuando una empresa entra en un mercado extranjero antes de que lo hagan otras empresas internacionales, y tardía cuando una empresa entra después de que lo hicieron otras empresas extranjeras. Las ventajas que con frecuencia acompañan a la entrada temprana en un mercado se conocen como ventajas del que actúa primero o ventajas del pionero. Una ventaja para el primero que actúa es la capacidad para apropiarse del mercado, por derecho de prioridad, y capturar la demanda mediante el establecimiento de un fuerte nombre de marca. Una segunda ventaja es la capacidad de construir un volumen de ventas en ese país y descender por la curva de experiencia, tomando ventaja sobre los rivales, lo que otorga al primero en actuar una ventaja de costos sobre los que entran después. Esta ventaja de costos permite reducir los precios al primero en entrar, en relación con una estructura de costos mayores de los participantes tardíos, lo que puede significar para éstos su salida del mercado. Una tercera ventaja es la capacidad de los primeros de crear costos cambiantes que aten a los clientes a sus productos o servicios. Tales costos cambiantes dificultan a los participantes tardíos obtener una participación en el negocio.

También puede haber desventajas asociadas al ingreso en un mercado extranjero antes de que lo hagan otros. Éstas por lo general se conocen como desventajas del que actúa primero. Estas desventajas pueden dar lugar a costos pioneros, costos que debe asumir el primero en entrar y que un participante tardío puede evitar. Los costos pioneros surgen cuando el sistema de negocios de un país extranjero es diferente al que rige el mercado nacional de una empresa, por lo tanto, se debe dedicar esfuerzo, tiempo y costo considerables para aprender las reglas del juego. Los costos pioneros implican los costos del fracaso empresarial si la empresa, debido a su ignorancia sobre el contexto extranjero, comete errores graves. Existe un cierto riesgo asociado con ser un extranjero, y este ries-go es mayor para las empresas extranjeras que entran en un mercado nacional antes que nadie. La investigación parece comprobar que la probabilidad de supervivencia se incrementa si un negocio internacional entra en un mercado nacional después de varias otras empresas extranjeras. IV.1.3.

ESCALA DE ENTRADA

Otro concepto que una empresa internacional debe considerar al ingresar en un mercado es la escala de entrada. La entrada en gran escala en un mercado extranjero implica recursos significativos. La entrada en un mercado de gran escala significa una entrada rápida. Las consecuencias de entrar en escala significativa se asocian al valor de los compromisos es-tratégicos resultantes. Un compromiso estratégico es una decisión que tiene un efecto de largo plazo y es difícilmente reversible. La decisión de entrar en un mercado extranjero en gran escala es un compromiso estratégico mayor. Los compromisos estratégicos, como la entrada en gran escala en el mercado, pueden tener una influencia importante sobre la naturaleza de la competencia en un mercado. En contraposición con el valor y los riesgos de los compromisos asociados a una entrada en gran escala se encuentran los beneficios de una entrada en pequeña escala. Una entrada en pequeña escala le permite a la empresa aprender sobre un mercado extranjero al mismo tiempo que limita la expo-sición de la empresa a dicho mercado. La entrada en pequeña escala puede verse como una manera de reunir información sobre un mercado extranjero antes de decidir si entrar en escala significativa y determinar la mejor manera de hacerlo. Al dar a la empresa tiempo para reunir

información, la entrada en pequeña escala reduce los riesgos asociados a una entrada subsecuente de gran escala. Pero la falta de compromiso asociada con una entrada en pequeña escala puede dificultar una par-ticipación de mercado posterior y capturar ventajas del primer actor. Una empresa con aversión al riesgo que ingresa en un mercado extranjero en pequeña escala limita sus pérdidas potenciales, pero también pierde la oportunidad de capturar ventajas del que actúa primero. IV.2.

FORMAS DE ENTRADA

Una vez que la empresa decide entrar en un mercado extranjero, la pregunta que sigue es con relación a la mejor manera de hacerlo. Las empresas utilizan seis formas básicas para entrar en los mercados extranjeros: exportación, licenciamientos, franquicias, empresas conjuntas o joint ventures con alguna compañía del país anfitrión y establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta en el país anfitrión. Cada forma tiene ventajas y desventajas. La alta gerencia necesita conocerlas con todo cuidado. IV.2.1. EXPORTACIONES Muchas industrias inician su expansión mundial como exportadoras y después adoptan otra forma de abastecer al mercado extranjero. Ventajas: La exportación tiene dos ventajas. En primer lugar, evita los costos propios del establecimiento de operaciones de fabricación en el país anfitrión. En segundo lugar, la exportación contribuye a que las empresas logren economías de localización. Al fabricar el producto en una ubicación centralizada y exportarlo a otros mercados nacionales, la empresa puede construir sustanciales economías de escala a partir de su volumen de ventas mundiales. Así fue como Sony dominó el mercado mundial de televisiones, Matsushita lo hizo con el de videocaseteras, muchas empresas japonesas automotrices se abrieron paso en el mercado estadounidense, y las empresas de Corea del Sur, como Samsung, cobraron participación en el mercado de chips de memoria de computadoras. Desventajas: La exportación tiene una serie de inconvenientes. En primer lugar, la exportación desde la sede de la empresa puede no ser apropiada si existen ubicaciones de costos menores para la fabricación del producto en el extranjero (por ejemplo, si la empresa puede construir economías de localización mediante el

desplazamiento de la producción a otro lugar). Así, en particular para las empresas que adoptan estrategias globales o transnacionales, puede ser preferible fabricar en un sitio en el que las condiciones sean más favorables para la creación de valor, y exportar al resto del mundo a partir de allí. Este no es tanto un argumento en contra de la exportación como uno en contra de la expor-tación desde el país de origen de la empresa. Muchas empresas estadounidenses de productos electrónicos desplazan parte de su fabricación al Lejano Oriente por la disponibilidad de mano de obra barata y muy calificada. Así, a partir de allí se exporta al resto del mundo, incluso Estados Unidos. Un segundo inconveniente para la exportación consiste en que los costos elevados de transporte pueden restarle rentabilidad, sobre todo en los productos a granel. Una forma de evitar esto es fabricar este tipo de productos regionalmente. Esta estrategia permite a la empresa construir ciertas economías a partir de la producción en gran escala y, al mismo tiempo, disminuir sus costos de transporte. Por ejemplo, muchas multinacionales de productos químicos los fabrican regionalmente y abastecen a diversos países desde una sola planta. Otro inconveniente es que las barreras arancelarias también restan rentabilidad; la amenaza de las barreras arancelarias del gobierno del país anfitrión añade riesgos a la exportación. Un cuarto inconveniente surge cuando, en cada país en el que hacen negocios, la empresa delega su marketing, ventas y servicios a un agente local. Esto es común para las empresas que apenas empiezan a expandirse de manera internacional. La otra empresa podrá ser un agente local o cualquier otra multinacional con extensas operaciones de distribución internacional. Los agentes locales con frecuencia impulsan los productos de empresas que compiten entre sí y, por lo tanto, tienen una lealtad dividida. En tales casos, un agente local puede no hacer un trabajo tan eficiente como el que haría una empresa si administrara por sí misma su marketing. Problemas similares ocurren cuando otra multinacional se hace cargo de la distribución. Una manera de sortear tales problemas es establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en el país para administrar el marketing local, las ventas y el servicio. Al hacerlo, la empresa ejerce un fuerte control sobre el marketing y ventas

en el país, mientras cosecha las ventajas de costo desprendidas de la fabricación de un producto en una sola ubicación o en ciertas ubicaciones escogidas. IV.2.2. LICENCIAMIENTO Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciante concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un periodo específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al licenciante. La propiedad intangible incluye patentes, inven-ciones, fórmulas, procesos, diseños, derechos de autor (copyright) y marcas registradas. Ventajas: En el típico convenio de licenciamiento internacional, el licenciatario pone la mayor parte del capital necesario para iniciar la operación en el extranjero. De esta manera, una primera ventaja del licenciamiento consiste en que la empresa no asume los costos y riesgos de desarrollo propios de la apertura de un mercado extranjero. El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en el extranjero. Además, el licenciamiento puede ser atracti-vo cuando una empresa no está dispuesta a destinar recursos financieros importantes a un mercado extranjero desconocido o políticamente volátil. El licenciamiento también es frecuente cuando una empresa desea participar en un mercado extranjero pero no puede hacerlo por la existencia de barreras a la inversión. Ésta fue una de las razones originales para la formación de la empresa en coparticipación Fuji Xerox en 1962. Xerox quería participar en el mercado japonés, pero no podía establecer una subsidiaria de propiedad absoluta, pues el gobierno japonés lo prohibía. Así, Xerox estableció una empresa conjunta con Fuji y le concedió una licencia de su conocimiento. Por último, el licenciamiento con frecuencia se utiliza cuando una empresa posee cierta propie-dad intangible que puede aplicarse a los negocios pero que la empresa no quiere desarrollar por sí misma. Por ejemplo, Bell Laboratories en AT&T originalmente inventó el circuito de transistores en la década de 1950, pero AT&T decidió que no quería producir transistores, así que vendió su tecnología a otras compañías, como Texas Instruments. De manera similar, Coca-Cola concedió la licencia de su famosa marca a fabricantes de ropa, que incorporaron el diseño a la ropa.

Desventajas: El licenciamiento tiene tres graves inconvenientes. En primer lugar, no concede a la empresa un control estricto sobre la fabricación, marketing y estrategia para construir economías de localización basadas en la curva de experiencia. El licenciamiento suele implicar que cada licenciatario establez-ca sus propias operaciones de producción. Esto limita mucho la capacidad de la empresa para cons-truir economías de localización basadas en la curva de experiencia mediante la producción de su mercancía en una ubicación centralizada. Cuando estas economías son importantes, el licenciamiento puede no ser la mejor manera de expandirse al extranjero. En segundo lugar, competir en un mercado global puede requerir que la empresa coordine movimientos estratégicos en cada país a partir de los ingresos obtenidos en uno con el fin de respaldar los ataques competitivos en otro. Por su misma naturaleza, el licenciamiento limita la capacidad de una empresa para hacer esto. Un licenciatario difícilmente permitirá a una empresa multinacional utilizar sus ingresos (más de los que se deben en regalías) para respaldar a otro licenciatario cuyas operaciones se encuentren en otro país. Un tercer problema con el licenciamiento Se trata del riesgo de la concesión de licencias de conocimiento tecnológico a las compañías extranjeras. El conocimiento tecnológico constituye la base de la ventaja competitiva de muchas empresas multinacionales. La mayoría de las empresas desea mantener el control sobre su conocimiento, y una empresa lo pierde con rapidez al otorgar una licencia de este tipo. Muchas empresas cometen el error de pensar que pueden mantener el control sobre su conocimiento dentro del marco de un acuerdo de licenciamiento. RCA Corporation, por ejemplo, alguna vez otorgó una licencia sobre su tecnología de televisión a color a empresas japonesas, incluyendo a Matsushita y a Sony. Las empresas japonesas rápidamente asimilaron la tecnología, la mejoraron y con ella entraron en el mercado estadounidense. Ahora las empresas japonesas tienen una mayor participación en el mercado estadounidense que la marca RCA. Existen formas de reducir estos peligros potenciales, una de las cuales consiste en un acuerdo de licenciamiento cruzado con una empresa extranjera. Con un acuerdo de licenciamiento cruza-do, una empresa otorga una licencia sobre una valiosa propiedad intangible a un socio extranjero, pero, además del pago de

regalías, la empresa solicita que el socio extranjero otorgue una licencia sobre una parte de su valioso conocimiento. Se supone que tales acuerdos reducen los riesgos del licenciamiento de conocimiento tecnológico, pues el licenciatario cobra conciencia que si transgrede el contrato de licenciamiento (y con el conocimiento obtenido compite directamente con el licen-ciante), el licenciante puede actuar de la misma manera. Los acuerdos de licenciamiento cruzado permiten a las empresas tenerse entre sí como rehenes, lo que reduce la probabilidad de un com-portamiento oportunista. Tales acuerdos de licenciamiento cruzado son cada vez más comunes en las industrias de alta tecnología. Por ejemplo, la empresa estadounidense de biotecnología Amgen otorgó una licencia sobre uno de sus medicamentos básicos, Nuprogene, a Kirin, una compañía farmacéutica japonesa. La licencia dio a Kirin el derecho de vender Nuprogene en Japón. A cambio, Amgen recibe un pago de regalías y, además, por el acuerdo de licenciamiento, el derecho de vender algunos productos de Kirin en Estados Unidos. Otra forma de reducir el riesgo del licenciamiento es seguir el modelo de Fuji Xerox y vincular un acuerdo de licenciamiento de conocimiento a la formación de una empresa conjunta en la que el licenciante y el licenciatario tengan un importante interés en el capital. Tal aproximación alinea los intereses del licenciante y el licenciatario, pues ambos tienen un interés en garantizar que la empresa sea exitosa. Por lo tanto, el riesgo de que Fuji Photo pueda apropiarse del conocimiento tecnológico de Xerox, y después competir directamente con esta empresa en el mercado mundial de las fotocopiadoras, se redujo mediante el establecimiento de una joint venture en la que tanto Xerox como Fuji Photo tengan un importante interés. IV.2.3. FRANQUICIA El franquiciamiento es similar al licenciamiento, aunque el primero tiende a implicar compromisos de mayor plazo. El franquiciamiento es básicamente una forma especializada de licenciamiento en la que el franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general, una marca registrada) al franquiciante, sino también insiste en que cumpla una serie de reglas estrictas para dirigir el negocio. El franquiciante con frecuencia también asiste al franquiciatario en el manejo del negocio durante un periodo extenso. Como con el licenciamiento, el franquiciante

suele recibir un pago de regalías que corresponde a cierto porcentaje de los ingresos del franquiciatario. Mientras los acuerdos de licenciamiento se ejecutan sobre todo por compañías productoras, los de franquiciamiento se emplean más que nada por empresas de servicios. McDonald’s es un buen ejemplo de una empresa que creció con una estrategia de franquiciamiento. McDonald’s cuenta con una serie de reglas estrictas relativas a la manera en que los franquiciatarios deben manejar un restaurante. Estas reglas se extienden para controlar el menú, los métodos de cocina, las políticas de personal, y el diseño y ubicación de un restaurante. McDonald’s también organiza la cadena de abastecimiento para sus franquiciatarios y proporciona capacitación administrativa y asesoría financiera. Ventajas: Las ventajas del franquiciamiento como forma de entrada son muy similares a las de licenciamiento. La empresa se libera de muchos costos y riesgos relativos a la apertura de un mercado extranjero por su cuenta. Esto crea un buen incentivo para la rápida consolidación, por parte del franquiciatario, de una operación rentable. De esta manera, con una estrategia de franquiciamiento, una empresa de servicios construye una presencia mundial rápidamente y con costos y riesgos relativamente bajos, como McDonald’s. Desventajas: Las desventajas son menos pronunciadas que en el licenciamiento. Puesto que el franquiciamiento con frecuencia se utiliza por compañías de servicios, no existe razón para considerar la necesidad de coordinación de manufactura para alcanzar economías de localización y curva de experiencia. Pero el franquiciamiento puede inhibir la capacidad de la empresa para utilizar los ingresos obtenidos en un país para respaldar los ataques competitivos en otro. Una desventaja más significativa del franquiciamiento es el control de calidad. La base de los acuerdos de franquiciamiento consiste en que el nombre de la empresa mantenga el mensaje a los consumidores sobre la calidad del producto. De esta manera, un viajero de negocios que se registre en el hotel Four Seasons International en Hong Kong puede esperar, con razón, la misma calidad en las habitaciones, comida y servicio que recibiría en el mismo hotel en Nueva York. El nombre Four Seasons debe garantizar una calidad consistente de producto. Esto presenta un problema, pues quizá los franquiciatarios extranjeros no estén tan preocupados sobre la calidad como supuestamente deberían, y el resultado de una

mala calidad puede extenderse más allá de pérdida de ventas en un mercado extranjero vulnerable al declive de la reputación mundial de la empresa. Por ejemplo, si el viajero de negocios tuvo una mala experiencia en el Four Seasons de Hong Kong, quizá nunca acuda a otro hotel Four Seasons e incite a sus colegas a hacer lo mismo. La distancia geográfica entre la empresa y sus franquiciatarios extranjeros puede dificultar la detección de una mala calidad. Además, la cantidad de franquiciatarios —en el caso de McDonald’s, decenas de miles— puede hacer difícil el control de calidad. Debido a estos factores, los problemas concernientes a la calidad pueden persistir. Una manera de evitar esta desventaja es establecer una subsidiaria en cada país en el que la empresa se expanda. La subsidiaria puede ser propiedad absoluta de la compañía o una joint venture con una compañía extranjera. La subsidiaria asume los derechos y obligaciones para establecer fran-quicias por el país o región particular. McDonald’s, por ejemplo, establece una franquicia maestra en muchos países. Esta franquicia maestra suele ser una empresa en coparticipación entre McDonald’s y una empresa local. La proximidad y la cantidad reducida de franquicias por vigilar son factores que reducen el desafío del control de calidad. Además, debido a que la subsidiaria (o franquicia maestra) es, al menos en parte, propiedad de la empresa, ésta puede asignar a sus propios administradores para garantizar que la subsidiaria haga un buen trabajo de supervisión de las demás franquicias. Este arreglo organizacional ha demostrado ser muy satisfactorio para McDonald’s, Kentucky Fried Chicken y otras compañías. IV.2.4. JOINT VENTURE Una empresa conjunta (joint venture) significa establecer una empresa que sea propiedad colectiva de dos o más empresas independientes. Fuji Xerox, por ejemplo, se estableció como empresa conjunta entre Xerox y Fuji Photo. Establecer una empresa conjunta con una empresa extranjera ha sido, durante largo tiempo, una forma común de entrar en un nuevo mercado. Como vimos en el “Caso inicial”, General Electric utilizó en años recientes a las joint ventures para expandirse a los mercados extranjeros. La joint venture más común es una de tipo 50/50, en la que existen dos partes que poseen, cada una, 50% y contribuyen con un equipo de administradores para compartir el control operativo (como la empresa en

coparticipación de Fuji Xerox hasta 2001; ahora es de 25/75, donde Xerox tiene 25% del control). Algunas empresas, sin embargo, buscan empresas en coparticipación en las que tienen un interés mayoritario y, por lo tanto, un mayor control. Ventajas: Las empresas conjuntas tienen una serie de ventajas. En primer lugar, una empresa se beneficia del conocimiento del socio local sobre las condiciones competitivas, cultura, idioma, sistemas políticos y sistemas de negocios del país anfitrión. Así, para muchas empresas estadounidenses, las empresas conjuntas han implicado que la compañía estadounidense provea conocimiento tecnológico y productos, y que el socio local provea un conocimiento relativo al marketing y el conocimiento locales necesarios para competir en ese país. En segundo lugar, cuando los costos de desarrollo o riesgos de apertura de mercado extranjero son elevados, una empresa puede ganar al compartir estos costos o riesgos con un socio local. En tercer lugar, en muchos países, las consideraciones políticas pueden hacer de las empresas en coparticipación el único modo factible de entrada al mercado. La investigación sugiere que las joint ventures con socios locales corren un mínimo riesgo de nacionalización u otras formas adversas de interferencia gubernamental. Esto al parecer se debe a que los socios locales de capital, que pueden tener cierta influencia sobre la política del gobierno anfitrión, tienen un interés creado en dar su opinión en contra de la nacionalización u otra forma de interferencia gubernamental. Desventajas: A pesar de estas ventajas, existen importantes desventajas en relación con las empresas conjuntas. En primer lugar, como con el licenciamiento, una empresa que participa en una empresa en co-participación se arriesga a ceder el control de su tecnología a su socio. Por lo tanto, la empresa en coparticipación entre Boeing y Mitsubishi Heavy Industries, en 2002, para fabricar el nuevo jet de fuselaje ancho (el 787), suscitó el temor de que Boeing otorgaba inconscientemente su tecnología de aviones comerciales a los japoneses. Sin embargo, los acuerdos de las empresas en coparticipación pueden establecerse de forma que minimicen este riesgo. Una opción es mantener una propiedad mayoritaria en la empresa. Esto permite al socio dominante ejercer un mayor control sobre su tecnología. El inconveniente es que puede ser difícil encontrar a un socio extranjero dispuesto a

ser un propietario minoritario en una empresa. Otra opción consiste en una separación de un socio tecnológico central para la competencia básica de la empresa mientras comparten otra tecnología. Una segunda desventaja es que una empresa en coparticipación no da a la empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir economías de localización o basadas en la curva de ex-periencia. Tampoco otorga a la empresa el control requerido para participar en ataques mundiales coordinados en contra de sus rivales sobre la subsidiaria extranjera. Consideremos la entrada de Texas Instruments (TI) en el mercado japonés de los semiconductores. Cuando TI estableció sus fábricas de semiconductores en Japón, lo hizo con el doble objetivo de verificar la participación en el mercado de los fabricantes japoneses y de limitar su efectivo disponible para invadir el mercado mundial de TI. En otras palabras, TI participaba en una coordinación mundial estratégica. Para im-plementar esta estrategia, la subsidiaria de TI en Japón debía estar preparada para recibir instrucciones de la sede corporativa en relación con la estrategia competitiva. La estrategia también requería que la subsidiaria japonesa operara con pérdidas en caso de ser necesario. Pocos socios potenciales, si no es que ninguno, habrían estado dispuestos a aceptar tales condiciones, pues habría significado aceptar un rendimiento negativo sobre su inversión. De hecho, muchas empresas conjuntas establecen un grado de autonomía que podría imposibilitar tal control directo sobre las decisiones estratégicas. Así, para llevar a cabo esta estrategia, TI estableció una subsidiaria de propiedad absoluta en Japón. Una tercera desventaja de las empresas en coparticipación consiste en que un acuerdo de propiedad compartida puede conducir a conflictos y luchas por el control entre las empresas inversionistas, si sus objetivos cambian o si tienen distintas visiones sobre la estrategia adecuada. Aparentemente, éste fue el caso para la joint venture Fuji Xerox. De acuerdo con Yotaro Kobayashi, director general de Fuji Xerox, una razón importante es que tanto Xerox como Fuji Photo adoptaron una relación realista con Fuji Xerox, al dar a la administración de la empresa una libertad considerable para determinar su propia estrategia. Sin embargo, la mayor parte de la investigación indica que con frecuencia surgen, en las empresas conjuntas, conflictos de interés sobre la estrategia y los objetivos. Estos conflictos

tienden a ser mayores cuando la coparticipación se establece entre empresas de distintas nacionalidades y que suelen terminar en la disolución del vínculo. Tales conflictos tienden a detonarse por cambios en el poder de negociación de los socios de la coparticipación. Por ejemplo, en el caso de una joint venture extranjera y una local, conforme el socio aumenta su conocimiento sobre las condiciones locales del mercado, dependerá menos de la experiencia del socio local. Esto in-crementa el poder de negociación del socio extranjero, lo que a la larga crea conflictos sobre el control de la estrategia y los objetivos de la empresa conjunta. Algunas compañías pretenden limitar tales problemas al formar empresas en coparticipación en donde un socio tenga el total de la participación. IV.3.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Las alianzas estratégicas se refieren a los acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales. En esta sección estudiaremos las alianzas estratégicas entre empresas de distintos países. Las alianzas estratégicas van desde las formales, en la que dos o más empresas tienen intereses en el capital (por ejemplo, Fuji Xerox), hasta los acuerdos contractuales de corto plazo, en los que dos compañías acuerdan cooperar en una tarea particular (como el desarrollo de un nuevo producto). La colaboración entre competidores está de moda; las últimas décadas atestiguaron una explosión de alianzas estratégicas. Ventajas De Las Alianzas Estratégicas: Las empresas se unen con los competidores actuales y potenciales por varias razones estratégicas. En primer lugar, las alianzas estratégicas facilitan la entrada en un mercado extranjero. Por ejemplo, las empresas consideran que si entran exitosamente al mercado chino, necesitan un socio local que entienda las condiciones del negocio y que tengan buenas conexiones. Así, en 2004, Warner Brothers entró en una empresa conjunta con dos socios chinos para producir y distribuir películas en China. Como empresa de películas extranjeras, Warner encontró que si que-rían producir películas propias para el mercado chino, tenía que pasar por un proceso de aceptación complejo para cada película y tendría que conferir la distribución a la empresa local, lo que dificultaba mucho los negocios en China. Sin embargo, debido a la participación de las empresas chinas, las películas de la empresa en coparticipación pasaban por un agilizado proceso de aceptación y podía distribuir cualquier película que produjera. Además, la empresa conjunta podría producir películas

para la televisión china, algo que las empresas extranjeras no tenían autorización de hacer. Las alianzas estratégicas también permiten compartir los costos fijos (y riesgos asociados) de desarrollar nuevos productos o procesos. Una alianza entre Boeing y varias empresas japonesas para construir los más recientes aviones comerciales, fue motivada por el deseo de Boeing de compartir una inversión de 8 mil millones de dólares requeridos para desarrollar la aeronave. En tercer lugar, una alianza es la forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría desarrollar por sí sola. Por ejemplo, en 2003, Microsoft y Toshiba establecieron una alianza para desarrollar microprocesadores integrados (computadoras diminutas) que desempeñaran diversas funciones de entretenimiento en un automóvil (por ejemplo, un DVD en el asiento trasero o una conexión inalámbrica de internet). Los procesadores manejarían una versión del sistema operativo Windows CE, de Microsoft. Microsoft llevó sus habilidades de ingeniería de software a la alianza, y Toshiba, de desarrollo de microprocesadores. En cuarto lugar, es sensato formar una alianza para alcanzar los estándares tecnológicos de la industria. Por ejemplo, en 1999, Palm Computer, el líder productor de asistentes personales elec-trónicos (PDA, por sus siglas en inglés), se alió con Sony, y Sony accedió a licenciar y utilizar el sistema operativo de Palm en su PDA. La motivación fue en parte establecer el sistema operativo de Palm como industria estándar para PDA, a diferencia de su sistema operativo rival con base en Windows de Microsoft. Desventajas De Las Alianzas Estratégicas: Las ventajas de las que hablamos pueden ser muy significativas. A pesar de esto, algunos analistas critican las alianzas estratégicas porque dan a los competidores una ruta de bajo costo para nueva tecnología y mercados. Por ejemplo, hace unos años se argumentó que muchas alianzas estratégicas entre empresas estadounidenses y japonesas eran parte de una estrategia japonesa implícita para mantener los trabajos bien remunerados y con valor agregado en Japón mientras adquirían habilida-des para proyectos de ingeniería y procesos de producción propios del éxito competitivo de muchas empresas estadounidenses. Se sostenía que el éxito japonés en las industrias de herramientas y semiconductores se erigió con tecnología estadounidense proveniente de alianzas estratégicas, y que los

administradores estadounidenses ayudaban a los japoneses con alianzas que canalizan nuevos inventos a Japón y con ventas y distribución de sus productos en Estados Unidos. Aunque este tipo de tratos pueden generar ingresos a corto plazo, el argumento dice que, a final de cuentas, el resultado es “vaciar” las empresas estadounidenses, dejándolas sin ninguna ventaja competitiva en el mercado mundial. Estos críticos aciertan en algo; las alianzas tienen riesgos. A menos que la empresa tenga cuidado, puede dar más de lo que recibe. Pero hay tantos ejemplos de alianzas aparentemente exitosas, incluso entre empresas estadounidenses y japonesas, que su posición parece extrema. Es difícil ver que la alianza Microsoft-Toshiba, BoeingMitsubishi para el 787 o Fuji-Xerox se ajusten a la tesis de los críticos. IV.3.1. HACER QUE LAS ALIANZAS FUNCIONEN El porcentaje de fracaso de las alianzas estratégicas parece muy elevado. Por ejemplo, un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió que dos terceras partes sufren conflictos adminis-trativos y financieros graves durante los dos primeros años de su formación, y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33% de las alianzas se considera, para las partes involucradas, un fracaso. El éxito de una alianza parece basarse en tres factores importantes: la elección de los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla. Elección de socios: Una clave para que una alianza estratégica funcione consiste en elegir un aliado adecuado. Un buen aliado, o socio, tiene tres características principales. En primer Lugar, un buen socio ayuda a la empresa a lograr sus objetivos estratégicos, ya sean acceder al mercado, compartir los costos y riesgos del desarrollo de un nuevo producto o ganar acceso a competencias básicas. El socio debe tener las capacidades de las que la empresa carece y valora. En segundo lugar, un buen socio comparte la visión de la empresa en cuanto al objetivo de la alianza. Si dos empresas se acercan a una alianza con planes radicalmente diferentes, las probabilidades de que las relaciones no sean armónicas, no prosperen y terminen en divorcio son elevadas. En tercer lugar, un buen socio no intentará de manera oportunista explotar la alianza para lograr sus propios objetivos; es decir, expropiar el cono-cimiento tecnológico de la empresa y dar poco a cambio. Al respecto, las empresas con reputaciones como “jugadores limpios” quizá sean el

mejor aliado. Por ejemplo, compañías como General Electric participan en tantas alianzas estratégicas que no será conveniente para las empresa arrollar a sus socios. Esto ensombrecería la reputación de GE como buen aliado, lo que por ende dificultaría la atracción de nuevos socios. Puesto que IBM confiere gran importancia a estas alianzas, es poco pro-bable que manifiesten este tipo de comportamiento oportunista que los críticos resaltan. De manera similar, sus reputaciones hacen menos probable (aunque no imposible) que compañías japonesas como Sony, Toshiba y Fuji, con historias de alianzas con empresas no japonesas, participen en una explotación oportunista del socio de la alianza. Para elegir un socio con estas tres características, la empresa necesita una investigación extensa sobre los candidatos potenciales. Para incrementar la probabilidad de elegir un buen socio, la empresa debe: 1. Recabar la mayor información pública disponible sobre los aliados potenciales. 2. Recabar datos a partir de terceras partes bien informadas, como empresas que han tenido alianzas con los socios potenciales, banqueros que han tenido convenios con ellos y antiguos empleados. 3. Conocer al socio potencial tan bien como sea posible antes de comprometerse en una alianza. Esto debe incluir reuniones personales entre gerentes de primer nivel (y tal vez gerentes de nivel medio) para garantizar una buena “química”. Estructura de la alianza: Después de elegir a un socio, la alianza debe estructurarse en forma que los riesgos de la empresa, relativos a ceder demasiado al socio, se reduzcan a un nivel aceptable. En primer lugar, las alianzas pueden diseñarse para dificultar (o imposibilitar) la transferencia de tecnología no destinada a transferirse. El diseño, desarrollo, fabricación y servicio de un producto de una alianza pueden estructurarse de forma que separen las tecnologías vulnerables e impidan una filtración al otro participante. En segundo lugar, las salvaguardas contractuales sirven como protección ante el oportunismo por parte del socio. (El oportunismo incluye el robo de

tecnología o de mercados.) Por ejemplo, TRW, Inc., tiene tres alianzas estratégicas con tres importantes productores japoneses de compo-nentes de automóviles para producir cinturones de seguridad, válvulas de motor y mecanismos de dirección para la venta en plantas japonesas de ensamblaje automotor, establecidas en Estados Unidos. TRW tiene cláusulas que prohíben la competencia de empresas japonesas en cuanto al suministro de componentes a las compañías automotrices estadounidenses. Al hacer esto, TRW se protege de la posibilidad que las compañías japonesas participen en alianzas sólo para obtener acceso al mercado estadounidense y competir con TRW en su mercado nacional. En tercer lugar, ambas partes de la alianza pueden acordar por adelantado el intercambio de las competencias y tecnologías que pretenden, y asegurar así la posibilidad de obtener una ganancia equitativa. Los acuerdos de licenciamiento cruzado son una forma de lograr este objetivo. En cuarto lugar, el riesgo de oportunismo se reduce si de antemano la empresa obtiene un importante y veraz compromiso con su socio. Administración de la alianza: Una vez elegido un socio y acordada una estructura adecuada, la tarea consiste en maximizar los beneficios. Como en todo convenio internacional, un factor importante es la sensibilidad a las diferencias culturales. Muchas diferencias en el estilo administrativo son atribuibles a diferencias culturales, y los administradores necesitan considerarlas al hacer tratos con su socio. Más allá de esto, la maximización de los beneficios a partir de la alianza parece implicar la construcción de confianza entre socios y el aprendizaje a partir de los mismos. Administrar una alianza de manera exitosa parece requerir la construcción de relaciones inter-personales entre los administradores de las empresas, o lo que en ocasiones se conoce como capital relacional. Ésta es una lección de la exitosa alianza estratégica entre Ford y Mazda, las cuales establecieron un sistema de reuniones en las que no sólo se analiza lo concerniente a la alianza, sino tam-bién los directivos encuentran tiempo para conocerse mejor. La idea es que las amistades resultantes generen confianza y faciliten las relaciones armónicas entre las dos empresas. Las relaciones personales también fomentan una relación administrativa informal. Esta red también sirve para resolver problemas en

contextos más formales (como juntas de comité entre el personal de ambas empresas). Los académicos sugieren que un factor determinante del aprendizaje que obtiene una empresa al establecer una alianza es su capacidad de aprender del socio. Por ejemplo, en un estudio de 15 alianzas estratégicas entre importantes multinacionales, Gary Hamel, Yves Doz y C. K. Prahalad se enfocaron en varias empresas japonesas y socios occidentales (europeos o estadounidenses). En cada caso en el que a partir de una alianza una compañía japonesa emergía más fuerte que su socio occidental, la compañía japonesa hacía un mayor esfuerzo por aprender. Pocas compañías occidentales parecían querer aprender de sus socios japoneses. Tendían a ver la alianza sólo como un dispositivo para compartir costos o riesgos, y no como una oportunidad de aprender la forma en que un competidor potencial realizaba negocios. Para maximizar los beneficios de aprendizaje de una alianza, una empresa debe aprender de su socio y después aplicar este conocimiento a su propia organización. Se sugiere que todos los empleados operativos conozcan los puntos fuertes y débiles del socio, y entiendan en qué medida la adquisición de habilidades particulares fomentará la posición competitiva de la empresa. Hamel, Doz y Prahalad opinan que esto es ya una práctica común entre las compañías japonesas, e hicieron esta observación al respecto: Acompañamos a un ingeniero japonés de desarrollo a visitar la fábrica de un socio. Este ingeniero tomó notas sobre la disposición de la planta, las etapas de producción, el ritmo de la línea de producción y la cantidad de empleados. Tomó nota de todo a pesar de no tener una responsabilidad de fabricación en su propia compañía, y que la alianza no incluía producción conjunta. Tal dedicación refuerza, en gran medida, el aprendizaje. CONCLUSIONES La estrategia internacional transfiere las competencias clave a los mercados extranjeros en donde los competidores carecen de alternativa y las condidones industriales imponen poca presión para la integradón global y la sensibilidad nacional.

la estrategia multinacional hace hincapié en la sensibilidad hada las dreunstandas singulares que prevalecen en el mercado de un país. La estrategia global impulsa el desempeño al crear productos estandarizados que se comercializan con adaptadones mínimas a las condiciones locales. La estrategia trasnacional aprovecha las competencias clave en todo el mundo y, al mismo tiempo, reduce los costos al explotar la economía de ubicación. Además, se adapta, sujeta a los estándares de eficiencia, a las condiciones locales. La ventaja principal del franquiciamiento consiste en que el franquiciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Las desventajas se centran en los problemas de control de calidad, pues los franquicia-tarios se encuentran a distancias considerables. Las ventajas de las empresas conjuntas (JOINT VENTRURE )consisten en compartir los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero, y en ganar conocimiento local e influencia política. Las desventajas son el riesgo de perder el control sobre la tecnología y una carencia de control. Las alianzas estratégicas son acuerdos cooperativos entre los competidores actuales y potenciales. La ventaja es que facilitan la entrada en los mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los costos fijos y riesgos asociados con nuevos productos y procesos, facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre em-presas y las ayuda a establecer parámetros técnicos. . BIBLIOGRAFÍA TAGGART, J (2006). “La Esencia de los Negocios Internacionales”, México D.F. Editorial Prentice Hall. DANIELS, RADEBAUGH & SULLIVAN (2013). “Negocios Internacionales: Ambientes y Operaciones”, México D.F. Editorial Pearson HILL, Charles H.L (2011). “Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global”, México D.F. Editorial The McGraw Hill

ANEXOS