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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISION ACADEMICA DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVOS (DACEA)

TRABAJO Investigación de estrategias de negocios MATERIA: Administración de Operaciones PROFESOR:

Barrera Ovando Cesar Enrique

ALUMNO: JOSE MARIA MARTINEZ GUZMAN CARRERA: ADMINISTRACION

Estrategias de negocios Propósito lograr de una estrategia de negocios tener una ventaja competitiva, es decir posicionamiento en la mente de los clientes Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen lo Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa. Puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

Desarrollo de la estrategia de operaciones MISION CORPORATIVA Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa; quienes son sus clientes, las metas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es el Plan de acción a largo plazo de una organización y proporciona un “mapa” de cómo lograr la misión corporativa. Es el plan para cada área funcional del negocio. Características: 

Deben ser los medios que permitan lograr los objetivos; “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos (Eficacia).



Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia)



Deben ser claras y comprensibles para todos.



Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa



Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.



Deben representar un reto para la empresa.



Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Elementos de la estrategia de operaciones Enfoque de la producción Es un plan para que cada instalación de producción esté de alguna manera especializada, “enfocado”. -Especializándose sólo en unos cuantos modelos de productos o en unos cuantos procesos de producción Planes de productos o servicios Son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de operaciones está directamente influida por los planes de productos o servicios, por las siguientes razones: - Al diseñar productos, quedan establecidas todas las características de detalle de cada uno de los productos. CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. Estrategia de Integración vertical.La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases

son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración hay dos tipos, a saber: Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc. Estrategia de Diversificación horizontal.La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. Representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos: Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.

Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios. Estrategia según el ámbito geográfico La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos. Esta estrategia generalmente se da cuando se quiere buscar nuevos mercados o aumentar el número de clientes. Estrategia Multinacional: El ámbito internacional debe ser una fuente de ventajas competitivas frente a los competidores nacionales. Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso… Estrategia Transnacional.- El objetivo es lograr simultáneamente eficiencia global y adaptación a las necesidades de cada mercado, coordinación flexible. Las compañías que siguen una Estrategia Transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las empresas que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local, y de una subsidiaria extranjera a otra. Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos.

Estrategia global La globalización no significa que las empresas se conviertan en multinacionales, la clave es la aproximación a los mercados nacionales, las empresas consideran estos mercados nacionales como segmentos de un mercado mayor, global. La ventaja competitiva de un enfoque global va más allá de las ventajas en costes, hay ventajas estratégicas. La empresa fabrica productos más estandarizados a nivel mundial con el objetivo de conseguir una eficiencia mundial, alta coordinación y centralización de decisiones en la sede central para explotar las interdependencias, y elevado comercio intraempresarial. Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: Economías de Escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más pases. Costos más bajo de factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo. Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. Flexibilidad: aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado. Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países. Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado único. Las tesis básicas de la globalización están en: Desaparición de preferencias regionales y nacionales por el efecto de las fuerzas homogeneizadoras de la tecnología, las comunicaciones y los viajes. Fabricación de productos estandarizados para el mercado global capaces de producir economías de escala en producción, marketing, distribución y dirección.

Estrategia

Multidoméstica.-Las

compañías

que

siguen

una

Estrategia

Multidoméstica tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor, que incluyen a la Producción, Marketing e Investigación y desarrollo, en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. La estrategia de operaciones en un entorno global se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar la competitividad de la compañía. Parte de un análisis del entorno, del mercado y de los competidores, así como de un estudio de los recursos internos disponibles, para fijar unos objetivos y una hoja de ruta.

Estrategia de operaciones en servicio

La estrategia de operaciones en manufactura. Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operativas. La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco

rentables o difíciles de atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras. El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; asi como las llamadas “plataformas de soporte” de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información. En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son: • Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeño específicos para las operaciones. • Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos. Sobre esa orientación general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son: •

Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

•

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de cada grupo de productos.

•

Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.

•

Convertir los criterios captadores de pedidos en específicos requerimientos de desempeño.

Reducir costos Mejoramiento de procesos A fin de reducir sus costos, una organización debe favorecer el mejoramiento de sus procesos, obteniendo una mejora en el flujo de producción, con sus operaciones bajo control, permitiendo tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez. Este enfoque permite crear una ocasión significativa para optimizar la participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa. Cuando se habla de mejoramiento de procesos, el principal objetivo que se persigue consiste en garantizar que una organización tenga procesos que: •

Eliminen los errores

•

Minimicen las demoras

•

Maximicen el uso de los activos

•

Promuevan el entendimiento

•

Sean fáciles de emplear

•

Sean amistosos con el cliente

•

Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes

•

Proporcionen a la organización una ventaja competitiva

•

Hagan un uso más productivo del personal Mejoramiento de la calidad

El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la reducción de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acortando de tal forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de recursos, disminuyéndose de tal manera los costos de las operaciones. Una empresa que pretenda ser competitiva internacionalmente debe fijarse como objetivo lograr un nivel de calidad correspondiente a seis sigma, lo cual implica reducir los fallos y errores a un nivel de 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades).

De lo que se trata no es sólo de llegar al cliente final con productos exentos de defectos, sino además de generar esos productos “a la primera”, lo cual implica procesos productivos con la capacidad de producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de labores de reprocesamientos e inspecciones. Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfacción en los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus niveles de rotación acompañado ello de un incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor publicidad entre ellos. Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho más costoso conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar que la satisfacción del consumidor suele propalarla este entre tres personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevará a esparcirlo entre diez. Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los productos y consecuentemente la capacidad de generación de ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor medida a los empleados, directivos, propietarios y proveedores. Toma de decisiones Decisiones de estructura •

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Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de productos nuevos, modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos. Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración productiva, selección y diseño del proceso. Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de producto proceso cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad). Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiación. Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la producción, cerca de los mercados, u otras alternativas. Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares. Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma seguir, búsqueda de certificaciones.

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Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar. Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo, kan ban. Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa, formación, promoción y despido del personal.