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CURSO: ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PROFESOR: CESAR AUGUSTO ECHEVARRIA AREVALO TEMA: VENTAJA COMPETITIVA Y LAS 5 FUERZAS DE PORTER CICLO: VI NOMBRE Y APELLIDOS:  Ajen Montero Yadira Nelly

AÑO:

2014

Estrategias Competitivas de Michael Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: • El liderazgo en costos totales bajos • La diferenciación • El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las cinco fuerzas de la industria El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes. • Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. • Grado de dependencia de los canales de distribución. • Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. • Volumen comprador. • Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. • Disponibilidad de información para el comprador. • Capacidad de integrarse hacia atrás. • Existencia de sustitutivos. • Sensibilidad del comprador al precio. • Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. • Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). • (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las

empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: • Facilidades o costes para el cambio de proveedor. • Grado de diferenciación de los productos del proveedor. • Presencia de productos sustitutivos. • Concentración de los proveedores. • Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. • Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.* (F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son: • Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferencias de producto en propiedad. • Valor de la marca. • Costes de cambio. • Requerimientos de capital. • Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en coste. • Ventajas en la curva de aprendizaje. • Represalias esperadas. • Acceso a canales de distribución. • Mejoras en la tecnología (F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores: • Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutos. • Coste o facilidad de cambio del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto. • Disponibilidad de sustitutos cercanos. (F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Análisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si son ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la rentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al producto y al poder de negociación que tienen los compradores con sus clientes, cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendo siempre de la calidad del producto. La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociación de los Proveedores, que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y la ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercer estrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias encontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industrias no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras seria muy difícil la distribución de sus productos. La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto pueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por ejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisión de reemplazar su producto por el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otras de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o también por la forma mas fácil de adquirirlo. Y la última estrategia habla de la rivalidad directa de empresas que están ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio, departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a lo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad será poca.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestión estratégica con sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son: * El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). * La diferenciación: Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) * El enfoque: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización). El liderazgo en costos totales bajos La estrategia de liderazgo en costes, muy común durante los 70, en parte gracias a la popularidad ganada por la teoría sobre la curva de aprendizaje, estriba simplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ello presupone moverse hacia economías de escala (grandes producciones) y concentración en una serie relativamente corta de productos. La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, íntimamente asociada a la gran producción, al tamaño de empresa grande. Y están claras sus virtudes: permite la defensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios de los productos manteniendo los márgenes unitarios estándar de la industria. Se puede ser rentable a menores precios. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el

fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Estas se describen a continuación: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporación será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados sean muy numerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios campañas publicitarias agresivas promociones y entradas de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 1. Economías de Escala Estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar a nivel de sus competidores.

2. Diferenciación del Producto La creación de una marca es un obstáculo ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado. 3. Necesidades de Capital La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los distintos procesos la tecnología aplicada el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector. 6. Acceso a los Canales de Distribución En cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector. 7. Política Gubernamental El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son permisos acceso a materias primas impuestos entre otros. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Conclusiones El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar. La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes. El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas. El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos. Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías. Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

BIBLIOGRAFIA BAENA, E.; JAIRO SÁNCHEZ, J.; MONTOYA SUÁREZ, O. El entorno empresarial y la teoría de las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre. Universidad Tecnológica De Pereira, Pereira (Colombia). 2003. DALMAU, J.; VICENTE, O. Análisis Estratégico de Sectores Industriales. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia (España). 1997. MONOGRAFÍA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores [on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en: http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm MONOGRAFÍA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos [on line], 2000