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Capítulo IX

Equipos de trabajo y trabajo en equipo Contexto Desde el principio de los tiempos el hombre ha formado grupos. Estos proveen los cimientos para la vida en familia, la protección, las guerras, el gobierno, el entretenimiento y el trabajo. La conducta del grupo ha variado desde un caos total a un éxito notable, pero cada vez es más evidente que los grupos alcanzan su mayor éxito al convertirse en unas unidades más productivas llamadas equipos.

¿Qué es un equipo?

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Un equipo es un sistema abierto y vivo. Necesita energía del medio ambiente, renovar sus recursos, y a la vez, limpiar y mantener saludables los procesos de sus interrelaciones internas. La más distintiva característica de un equipo es que sus miembros tienen como su más alta prioridad, alcanzar un objetivo común que representa beneficios para el equipo y para cada uno de sus miembros. Los miembros se apoyan unos a otros, colaboran libremente y se comunican abierta y claramente entre sí. Dicho de otra manera: “un equipo es un grupo de personas con habilidades, destrezas y talentos complementarios, comprometidos con un propósito común, con objetivos de alto desempeño y un enfoque por el cual se hacen mutuamente coresponsables.” (Katzenbach-Smith. 1193, p. 45).

Equipo de trabajo Un equipo de trabajo es una unidad de trabajo en la que el resultado obtenido es mucho más que la suma de sus partes (sinergia).

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Habilidades gerenciales

Un equipo de alto desempeño es un grupo de personas con un claro propósito común, que representan una variedad de funciones o disciplinas en la organización y cuya combinación de esfuerzos son necesarias para alcanzar los propósitos del equipo. Por lo tanto: 1. No es suficiente que un grupo de personas decidan trabajar juntos para que se conviertan en un equipo. 2. No es suficiente que haya buena voluntad entre ellos ni que sean amigos (aunque esto ayuda) para que sean un equipo. 3. No es suficiente que cada uno haga bien su trabajo para que sean un equipo. Además de tener un objetivo común claro, preciso e importante para cada uno de los miembros, estos tienen que ponerse de acuerdo acerca de la manera de trabajar, las normas, la manera de evaluar, los tiempos y la calidad; acerca de la comunicación y del manejo de los conflictos, al igual que sobre la responsabilidad que tiene cada uno. En un equipo de trabajo las funciones no se “reparten” ni se “dividen”, si no que se coordinan. Los miembros del equipo se ayudan unos a otros porque todos quieren que el objetivo común sea alcanzado. (Celorio & Dines, 2006). En un equipo de trabajo se benefician los individuos en la medida en que el equipo va logrando esos objetivos comunes.

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En un equipo de trabajo cada persona es 100% responsable del resultado final y de los resultados parciales.

Diferencias entre grupos y equipos Grupos Los miembros piensan que están agrupados solamente de manera formal. Los individuos trabajan independientemente entre sí a veces con objetivos opuestos. Los miembros tienden a concentrarse en sí mismos y sus trabajos específicos porque no están suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Se les dice a los miembros qué deben hacer y cómo, en lugar de pedirles sus opiniones y aportes. Los miembros no dicen lo que piensan si esto puede causar problemas o conflictos. Los miembros pueden ser profesionales especializados y

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Capitulo IX : Equipos de trabajo y trabajo en equipo

tener un excelente adiestramiento, pero están limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. En situaciones de conflicto, los miembros no saben cómo manejarlo. El supervisor a veces interviene demasiado tarde. Los conflictos tienden a evitarse. Los miembros rara vez participan en las decisiones que afectan al grupo. La conformidad parece ser más importante que el logro de los objetivos.

Equipos Los miembros reconocen su interdependencia. El respaldo es mutuo, es necesario para el logro de los objetivos. Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y su unidad, porque están comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar y contribuyen al logro de los objetivos aplicando sus mejores talentos y conocimientos para ello. Los miembros trabajan en un clima de confianza y expresan sus ideas. Opiniones, desacuerdos y sentimientos son bienvenidos. Practican la comunicación franca y honesta. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los demás.

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Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Reciben el respaldo del equipo. Reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interacción humana y lo aprovechan como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Manejo constructivo del conflicto. Los miembros participan en la toma de decisiones que afectan al equipo; pero son flexibles en los estilos de la toma de decisiones en las situaciones de emergencia, en las pocas relevantes y en aquellas que el equipo no logra ponerse de acuerdo. Los resultados, y no la conformidad, son el objetivo. (Planes, 2004).

Equipo autorregulado o equipos de alto desempeño También llamado: equipo autodirigido o equipos de involucración personal, es un grupo de colaboradores que posee un alto grado de responsabilidad y compromiso. La toma de decisiones y la resolución de problemas esencialmente, se maneja así mismo.

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Se basa en la idea de que la gente que lleva a cabo el trabajo es la experta en dichas labores y en que la mejor manera de dirigirlos es darles poder para que tomen las riendas de su propio destino. Bajo este esquema entonces, el rol de la gerencia es: • Guiar • Dar poder y autoridad a los individuos • Derribar paradigmas limitantes • Remover los obstáculos que se interponen en el camino y que impiden que el equipo pueda cumplir con su trabajo. La nueva responsabilidad primaria del gerente es actuar como entrenador y ayudar a los equipos a madurar en su desarrollo hacia la autorregulación. El número, tanto de empresas manufactureras como de servicios, que se encaminan hacia esta dirección crece dramáticamente año tras año. Como ejemplos podemos mencionar a: General Electric, AT & T, Xerox, Motorola, Corning, Digital Equipment, Boeing, Westinghouse y Ford, entre otros.

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Características de los equipos 1. Tamaño Los equipos pueden tener entre tres y treinta miembros. Los más comunes tienen entre cinco y quince miembros. 2. Responsabilidades Son responsables de la planificación y producción de un producto o proceso completo, o de un subensamble en el caso de que se trate de un producto complejo. Toman el proceso del comienzo al final. Pueden tener un amplio margen de responsabilidades técnicas, sociales y administrativas. 3. Liderazgo El liderazgo puede variar desde no contar con ningún líder designado hasta tener a uno elegido por el equipo, o un líder / gerente formal seleccionado por la dirección. 4. Habilidades Los equipos requieren que los miembros cuenten con múltiples habilidades técnicas y administrativas para cumplir con sus tareas; tales como:

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• Comunicación • Resolución de conflictos • Toma de decisiones colectivas • Resolución de problemas • Manejo de juntas y reuniones de trabajo • Otras labores administrativas 5. Requerimientos de tiempo Los equipos se reúnen diaria o semanalmente. Por lo general suele existir una mezcla de reuniones formales e informales. 6. Ingredientes para el éxito Los equipos requieren de objetivos, expectativas, roles y responsabilidades claramente definidos, lineamientos bien documentados de comportamiento, comunicación abierta en una atmósfera de confianza y respeto mutuo, aprendizaje y capacitación continuos en las habilidades apropiadas, paciencia y apoyo de la gerencia, recompensas o sistemas de incentivos adjuntas a los resultados y un deseo de mejorar e innovar continuamente.

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Áreas frecuentes de responsabilidad de equipos • Producción: realizar o entregar el producto o servicio • Programación: planear y coordinar la producción. • Control de calidad: inspeccionar y coordinar la producción. • Mantenimiento: limpieza y Organización de trabajos preventivos • Materiales: obtener materias primas, insumos, herramientas, partes y suministros • Seguridad: asegurar las prácticas de seguridad y documentar los problemas. • Resolución de problemas: diagnosticar e investigar problemas. • Capacitación: dirigir la capacitación cruzada y todas las actividades de capacitación • Registro de productividad: llevar registros de producción, calidad, seguridad, costos, utilización de la maquinaria, utilización de las labores, entregas, etc. • Asuntos de personal: llevar registros de la asistencia, programación de vacaciones, etc.

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• Desempeño: dirigir la selección, evaluación de desempeño, disciplina, suspensión y despido. • Compensación: determinar los niveles de pago y coordinar los aumentos, reparto de utilidades, reconocimientos y otras recompensas.

Objetivo común

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Un equipo existe y funciona con eficiencia sólo si hay un objetivo común. Para que un objetivo sea común necesita tener algunas características: 1. Ser “interno” al equipo. Esto quiere decir que sea una necesidad del equipo, que cada uno de los integrantes lo perciba como “nuestro objetivo”. 2. Que cada integrante del equipo tenga un beneficio que se relacione con ese objetivo común. El beneficio no tiene que ser monetario. Puede estar relacionado con la satisfacción personal, el aprendizaje, los retos, la contribución, etc. 3. El logro del objetivo común requiere de la contribución de todos los integrantes del equipo, pero no necesariamente en “partes iguales”, ya que la distribución de responsabilidades puede variar de acuerdo a la naturaleza del trabajo. 4. Cada integrante se involucra en el logro del objetivo común de manera personal, sin condicionar su trabajo al de lo demás. (Nunca dice: “yo hice mi parte, pero los demás no”. Ni “¿por qué voy a trabajar más que los demás?) Piense en un equipo de fútbol. Cuando un jugador tiene el balón a sus pies no dice: “bueno… yo soy defensa, no voy a disparar al arco, porque eso no me toca a mí”. Además, un jugador que juega en equipo “sacrifica su gloria” y le pasa el balón al compañero cuando éste tiene más posibilidades de hacer el gol. No importa que sea el otro el que se lleve el mérito porque su objetivo es que el equipo haga el gol. Eso es un objetivo común. (Celorio & Dines, 2006).

Normas Son los límites que enmarcan y contextualizan nuestras conductas. Un estudio realizado por Mary Beth Pinto y John E. Prescott (1993) sobre los proyectos realizados por equipos de alto desempeño, explica lo siguiente:

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Existen conjuntos de normas formales e informales, tanto para los equipos como para las organizaciones. Las normas y procedimientos informales se desarrollan en el tiempo y se convierten en la guías de conducta: “esta es la manera en que hacemos las cosas aquí”. El estudio señala el valor de tener un conjunto de normas para cada equipo. Estas normas, cuando son establecidas por los miembros del equipo, y no por el líder alguna otra figura de autoridad de la organización, generan sentido de pertenencia, apoyo y compromiso para el cumplimiento de dichas normas. Es importante que las normas tengan sanciones sobre todo al principio del funcionamiento de los equipos de trabajo, pero hay que entender que estas sanciones no son “castigos”. No se trata de regresar a la época de la inquisición ni de un régimen de persecución policial. Se trata de garantizar que todos los integrantes del equipo se comprometan a cumplir las normas acordadas porque eso beneficia al equipo. Pero si alguien no las cumple tiene que asumir su responsabilidad por las consecuencias de sus actos y pagar el precio.

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Por eso muchas de estas sanciones son multas. Por ejemplo: si se define la puntualidad como una norma, se puede tener una alcancía en la que se deposita una cantidad determinada de acuerdo a los minutos de retraso. Con los fondos se pueden hacer obras o actividades altruistas que redunden en beneficio colectivo. Al final del mes, o del trimestre este dinero se puede dedicar a un objetivo común, previamente acordado (una parrilla, donar el dinero a una obra de caridad, comprar algo que beneficie a todo el equipo, etc.) Algunas de las sanciones pueden ser más radicales, si el incumplimiento de la norma representa pérdidas económicas para la empresa y por lo tanto perjudica gravemente al equipo. Algunas sanciones pueden ser de aprendizaje, cuando la norma incumplida es deseable pero no imprescindible, por ejemplo cuando una persona dice “esto es imposible”, antes de probar o intentar un nuevo proceso y al final se demuestra que sí era perfectamente viable. Algunas normas no tienen sanciones. Son las que se refieren a actitudes que esperamos de las personas pero que no pueden ser forzadas. Por ejemplo la colaboración. En este caso se retroalimenta a la persona que

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incumple, pero no se sanciona, porque cada persona tiene el derecho de elegir sus actitudes. Para recordar: no se trata de culpar a los demás sino de trabajar bien juntos.

Trabajo en equipo ¿Por qué trabajar en equipo? La interacción efectiva desarrolla las fortalezas individuales de cada integrante y complementa los puntos débiles a cada uno de los miembros del equipo. Para lograr una interacción efectiva y consolidar un equipo de alto desempeño se deben construir cinco elementos básicos: confianza, consenso, compromiso, colaboración y comunicación. Cada atributo se construye sobre el atributo anterior, es decir, no puedo lograr compromiso si no hay consenso y no puedo lograr consenso si no hay confianza. El quinto atributo, la comunicación, fluye durante el proceso de construcción de los otros cuatro.

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Gráfica No. 34

Etapas en el Establecimiento de Equipos de Alto Desempeño

Equipo de alto desempeño 4.3.2.1.-

C O M U N I C A C I Ó N

Colaboración Compromiso Consenso Confianza

Fuente: Francisco Meza Canales. “Gestión y Desarrollo del Potencial Humano”. Programa en Desarrollo de Habilidades Gerenciales. ITESM. 2006.

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Capitulo IX : Equipos de trabajo y trabajo en equipo

Comunicación dentro de un equipo La comunicación dentro de un equipo puede referirse a dos tópicos: conversaciones sobre los temas en los que está operando el equipo, o conversaciones sobre la interacción misma del equipo. Se invierte en general mucho tiempo en conversaciones sobre el tema que está operando cada integrante del equipo y poco en dialogar sobre la interacción en sí misma. A veces ocurre algo aun peor: los problemas de interacción del equipo no se hablan. Es importante entender que hablar y clarificar aspectos de la interacción contribuye a generar que los momentos de interacción sobre la operación sean más productivos. 1. Confianza Es el primer atributo, sobre ella se construye el resto de los atributos y es la base primaria de la creación de equipos. Muchas veces se intenta lograr compromiso entre los miembros de un equipo sin antes lograr la confianza entre ellos: el resultado es un compromiso frágil que se desmorona ante la adversidad.

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La confianza es un fenómeno individual y grupal, no hay recetas mágicas para que repentinamente las personas establezcan vínculos de confianza, el líder del equipo de trabajo tiene un rol importante en la generación de un ambiente donde ésta se establezca. La confianza se construye más con hechos que con palabras. Cuando se puede confiar varias veces en el equipo o en alguno de sus miembros, y las personas no se han sentido defraudadas, es cuando se empieza a establecer un vínculo de confianza sólido. El valor relacionado al servicio y la calidad al cliente lo está aplicando en su rol de proveedor interno. 2. Consenso El consenso no es la mayoría ni la decisión de los que tienen más poder. El consenso se construye a través de la práctica del diálogo y la escucha activa. Si previamente a la búsqueda de consenso los equipos ya han establecido confianza mutua, el camino al consenso es mucho más corto. Si ya hay confianza entre los miembros del equipo no se discuten posiciones, si no que se dialoga sobre los distintos puntos de vista sin privilegiar el nivel jerárquico. Cuando existe la confianza el consenso se basa en hechos y no en posturas personales.

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En una frase tal vez se ejemplifique muy bien el sentido del consenso: “podemos estar de acuerdo o no, pero una vez que alcancemos el consenso y salgamos de esta reunión, la decisión es del equipo y todos debemos apoyarla”. En primer lugar analice cuál es el proceso de toma de decisiones que sigue, existen reglas para llegar al consenso. Las reglas se refieren a cómo es el proceso de toma de decisiones, es decir cómo se analiza un problema, cómo se recibe información, cómo se exploran nuevas opciones, quiénes participan cuándo se toma la decisión y quien la toma. 3. Compromiso Muchos podemos estar en un equipo y no estar comprometidos con su objetivo, simplemente estamos y cumplimos. En esta situación no estamos dispuestos a dar lo mejor de nosotros mismos, ni a “ir más allá” en búsqueda de aportar el mayor valor al equipo. Cuando nos comprometemos damos lo mejor de nosotros y nos esforzamos plenamente para alcanzar los objetivos del equipo. Si hemos recorrido los pasos previos de la confianza y el consenso, seguramente llegaremos al compromiso rápidamente.

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Construir compromiso es una tarea difícil porque tiene que ver con los intereses y los valores de los integrantes de un equipo. Las personas se comprometen en la medida en que se sienten parte de algo, cuando hacen suyo el objetivo del equipo entonces su compromiso es total. Una de las maneras más eficaces de construir compromiso es identificar las motivaciones de las personas que queremos que se comprometan en un equipo. Todos tenemos distintas motivaciones, que varían con el transcurso del tiempo. Por eso el líder de un equipo tiene que estar constantemente revisando los factores que motivan a los miembros del mismo para asegurarse de que dichos factores sean atendidos y así generar un mayor compromiso. 4. Colaboración La colaboración se genera cuando el compromiso de los miembros del equipo ya se ha construido. La colaboración implica dar lo mejor de cada uno y fundamentalmente ayudar a cada miembro el equipo a alcanzar sus objetivos individuales. Arroyo, Tovar, Ruth. Habilidades gerenciales: desarrollo de destrezas, competencias y actitud, Ecoe Ediciones, 2012. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3198701. Created from bibliouniminutosp on 2018-02-18 16:38:05.

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Capitulo IX : Equipos de trabajo y trabajo en equipo

Los miembros del equipo se apalancan sobre las fortalezas de cada uno y complementan las debilidades que pueden tener para lograr así desempeños extraordinarios. Cuando cada uno de los miembros del equipo colabora de manera efectiva hemos alcanzado el punto de un equipo de alto desempeño.

Propósitos fundamentales de los equipos de trabajo • Institucionalizar el trabajo en equipo • Desarrollar conductas y actitudes de disciplina, respeto y organización • Establecer una metodología de trabajo en equipo para concretar proyectos específicos • Fomentar la creatividad e innovación • Solucionar problemas con un enfoque multidisciplinario, mediante una metodología que favorezca el trabajo en equipo, así como el aprovechamiento de las aptitudes de sus integrantes

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• Cada grupo de trabajo al cumplir su misión, debe también concluir su participación para dar lugar a otro grupo auto administrado. La orientación de los equipos de trabajo es hacia el servicio al cliente interno, basado en las siguientes acciones: 1. Identificar necesidades y expectativas 2. Dar soluciones eficaces 3. Hacer seguimiento Basados en funciones de unidad y creatividad, como se describe a continuación:

Funciones de unidad • Integración • Reglamento Interno • Participación Activa • Roles del Grupo

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• Administración • Compromiso • Revisión de Acuerdos • Solución de Problemas Internos

Funciones de creatividad • Razonamiento lateral Vs. Vertical • Tormenta de ideas • Diagrama de causa- efecto • Solución de problemas internos

Formación del equipo Reuniones dos veces por mes para informar avances y fijar compromisos, con los siguientes participantes: • Líder • Facilitador • Monitor

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• Anotador • Integrantes

“Si bien la disciplina en el día a día es fundamental para alcanzar una visión, de poco sirve si cada miembro de la organización “ jala la carreta” en una dirección diferente.” Warren Bennis.

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Capitulo IX : Equipos de trabajo y trabajo en equipo

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Gráfica No. 35

Fases de la Formación de Equipos de Trabajo

F u n c i o n e s

Integración Reglamento interno

de u n i d a d

Gestión del líder

Participación activa

Funciones de creatividad

Formación del equipo: t'BDJMJUBEPS t
.POJUPS t
"OPUBEPS
F t
*OHSFEJFOUFT

Modelo Gráfico de Decisión efectiva. Fuente: Arturo Barrios. “El C.S.P y la Toma de Decisiones”. Programa en Habilidades Gerenciales. ITESM. 2006.

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Reglas del equipo 1. Prioridad: los objetivos del equipo se anteponen a los objetivos personales de sus integrantes. 2. No hay jerarquías: lo roles son asignados sin considerar jerarquías, solo el talento. 3. Responsabilidad: los compromisos que los miembros del equipo adquieren deben ser cumplidos en tiempo y forma. 4. Confidencialidad: los integrantes el equipo deben conducirse con discrecionalidad sobre los asuntos y trabajos encomendados. 5. Puntualidad: los integrantes del equipo deben asistir a las reuniones de trabajo en la hora establecida. 6. Respeto: el equipo debe mostrar respeto por las opiniones que emita cualquiera de sus integrantes. 7. Consenso: las decisiones que se emitan en nombre del equipo deben contar con la aprobación de sus integrantes. 8. Comunicación: los integrantes del equipo deben proporcionarse información oportuna respecto a los avances, problemáticas, exposición de material, etc. 9. Participación: los integrantes del equipo están obligados a participar en todas las reuniones, proponiendo ideas y soluciones. 10. Confianza: el equipo de trabajo tendrá la certidumbre de que cada uno de sus integrantes asume con responsabilidad sus compromisos.

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Impacto del liderazgo en el rendimiento de los equipos • Los líderes efectivos que se han decidido a desarrollar equipos de alto desempeño, le dan forma a la cultura de la organización mediante una poderosa combinación de mensajes que coinciden con acciones. • Mediante acciones, actitudes y mensajes proyectan una imagen que influye sobre todos los que le rodean. La imagen que proyecta el líder puede ser débil o poderosa, pero siempre existe. • Los empleados tienden a imitar el comportamiento de su jefe, por lo que es importante estar consciente de los comportamientos, actitudes y creencias que se proyectan, ya que estos influyen en quienes lo rodean. • La imagen colectiva proyectada por toda la empresa es su cultura. • Para convertirnos en líderes efectivos que desarrollan equipos de alto desempeño, tenemos que estar conscientes de nuestra imagen y después aprender a hacer que nuestras acciones concuerden con nuestro mensaje.

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• Es función del líder moldear el comportamiento deseado y mostrar los valores deseados en nuestras acciones y comportamientos. • Un elemento de distinción de las empresas con equipos de alto desempeño es que todos sus líderes predican y practican las normas y valores que forman su cultura. Están obsesionados con vivir y promover estos valores en la empresa. (Planes, 2004).

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Capitulo IX : Equipos de trabajo y trabajo en equipo

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Gráfica No. 36

Etapas del Desarrollo de un Equipo

Trabajo en equipo

Conflicto (Tormentas)

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Logro (Desempeño)

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Cambio (Transformación)

3

Comienzo (Formación)

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Gestión

Fuente: Francisco Meza Canales. “Gestión y Desarrollo del Potencial Humano”. Programa en Desarrollo de Habilidades Gerenciales. ITESM. 2006.

Gráfica No. 37

Función de Alineamiento del Liderazgo en un Equipo

Visión

o zg ra e Lid

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Disciplina

Fuente: Francisco Meza Canales. “Gestión y Desarrollo del Potencial Humano”. Programa en Desarrollo de Habilidades Gerenciales. ITESM. 2006.

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Habilidades gerenciales

Resumen Al igual que han cambiado los paradigmas acerca de la razón de ser de las empresas (de “hacer dinero” a “satisfacer necesidades humanas”), los de servicio al cliente, los de “servir”, los de ventas, también han cambiado los paradigmas de comunicación y supervisión. En estos momentos que es tan importante que cada uno de los colaboradores de una empresa agregue valor y adopte sus mejores ideas, se necesita crear condiciones para este fin. Dentro de este marco es que se insertan estas herramientas de supervisión para que cada colaborador pueda encontrar respuestas propias y los líderes de los equipos tengan herramientas para reconocer y/o corregir conductas desviadas del objetivo común que es la esencia del trabajo en equipo. Estas herramientas cuando se trabajan en conjunto con las brindadas en los capítulos anteriores, cierran el ciclo para la comprensión de los trabajos de servir al cliente desde un punto de vista estratégico, y demuestran que esta es una labor de todos y cada uno de los integrantes de la organización, siempre que se presente la sinergia de equipo.

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Los cambios de paradigmas en este comienzo de siglo deben concentrarse, con una intensidad casi maniática, en delegar autoridad al individuo y al equipo, ¡los cuales, desde luego, son indivisibles! Los equipos fuertes y con autoridad son el resultado de las cualidades individuales de sus integrantes, quienes están orientados, concentrados y reforzados por esos puntos fuertes y tienen muy claras sus expectativas respecto a su propio desempeño. Los miembros de un equipo se comprometen a alcanzar elevados e inusuales niveles de calidad sólo cuando comprenden cabalmente, el por qué y para quién de su gestión. El entendimiento vago de estos criterios, conduce a resultados de calidad incierta. De manera tal que debe existir preocupación suficiente por crear una cultura que refleje el penetrante poder de la gente, constituido por miembros comprometidos, con alto sentido de pertenencia con una cultura moderna que compendie el servicio, calidad, delegación de autoridad, innovación, visión y valores.

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