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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Recursos Humanos Curso Desarrollo y Evaluación de la Calidad Nombre de Catedrático Ing. M.A. Mario Rivera Tejeda

ENSAYO INDICADORES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE RECURSO HUMANO

Evaluación del ensayo Autoevaluación

Ponderación 3

Coevaluación

2

Heteroevaluación

10

Total

15

Calificación

Autor Wilmer Obdulio Reyes Juárez Carné 1828 10 1958 Guastatoya 10 de Marzo de 2019

Firmas

INDICE

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3 INDICADORES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE RECURSO HUMANO................4 I.

KPIs en RRHH.............................................................................................................4 A. Medición a través de indicadores.............................................................................6 B. Relacion entre Objetivos de RRHH y KPIs..............................................................7 C. Modelado de Indicadores de Recursos Humanos...................................................8 D. Propuestas de Indicadores Clave de Rendimiento Demostrando la eficiencia para obtener credibilidad.........................................................................................................9

II.

CONCLUSIÓN...........................................................................................................11 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................13 ANEXOS........................................................................................................................14

INTRODUCCIÓN

Los objetivos se deben monitorear para asegurar su cumplimiento. Los indicadores clave de rendimiento (KPIs, por sus siglas en inglés) se utilizan para este fin, ya que ofrecen criterios para determinar si los objetivos se están alcanzando (Barone et al., 2011) al dar un panorama del rendimiento de las operaciones de negocio (Tsai y Cheng, 2011). Por esto, se necesitan determinar los indicadores clave de rendimiento y su relación con los objetivos (Popova y Sharpanskykh, 2010) y así asegurar que lo que se quiere medir es lo que se está midiendo. Con estos cuestionamientos se pretende enfatizar en la necesidad de obtener una herramienta que determine que aportan a la empresa y cómo puede un instrumento métrico ser funcional para la comparación de los resultados tangibles de otras áreas de la empresa con los resultados intangibles de una gestión de recursos humanos. Afortunadamente, el nuevo rol de los profesionales de recursos humanos, además de buscar estrategias que conlleven al personal al logro de los objetivos, está orientado a demostrar a través de indicadores el nivel de eficiencia que alcanzan a través de su gestión. Con el presente escrito se da a conocer cómo algunos gestores de recursos humanos perciben y experimentan lo que sucede en la realidad, en relación a sus resultados y al valor que intentan agregar. Se ha comprobado que cuando se logra convertir los resultados cualitativos de recursos humanos en índices cuantitativos, se produce un impacto más favorable tanto para los accionistas o directivos, como para las personas que están directamente a cargo de la gestión.

INDICADORES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE RECURSO HUMANO

I.

KPIs en RRHH Los indicadores clave de rendimiento se definen como un término de la industria para una medida o métrica que evalúa el rendimiento respecto de algún objetivo. Además, se utilizan comúnmente en las organizaciones para medir tanto el éxito como la calidad en el cumplimiento de sus objetivos, la promulgación de los procesos o la entrega de productos y servicios (Barone et al., 2011). Por su parte, Semelci et al. (2012) definen los KPIs como herramientas que muestran el rendimiento de un objetivo en particular y la distancia actual para alcanzar su cumplimiento. Tsai y Cheng (2011) sostienen que el resultado de las operaciones de negocio es el rendimiento y, al ser los KPIs una herramienta de evaluación del rendimiento, permiten la evaluación de los objetivos de la organización y la buena gestión del rendimiento. Convertirse en socio estratégico es la visión de las áreas de Recursos Humanos hoy en día, además del apoyo y servicio que han brindado por años a las organizaciones, en la actualidad, buscan brindar un valor agregado tangible, dispuesto a sumar a los intereses de cualquier negocio. La realidad de algunas organizaciones probablemente es que no se ha despertado de ese letargo, que no han salido a la búsqueda de una mejora y se han mantenido tan solo en las tareas de contratar personal y administrar su documentación. Desde los años noventa se ha abordado el tema de la necesidad de transformar a Recursos Humanos para poder adquirir un mayor protagonismo en las empresas, autores desde Idalberto Chiavenato hasta Martha Alles nos

hablan sobre cómo debe ser la nueva gestión de este departamento para agregar valor al negocio y empezar a obtener la aceptación y credibilidad que merece. El problema es que no todos los profesionales en recursos humanos dirigen sus esfuerzos en adoptar este nuevo rol o se niegan a adentrarse en ese desafío por temor a fallar o por desconocimiento. Es necesario comprender y aceptar que el éxito de las empresas depende en su mayoría de la capacidad y de la motivación de sus colaboradores, ya que es el recurso que más impacto y contribución provee a cada uno de los procesos o departamentos de toda organización. Para garantizar que este impacto sea positivo, es necesario realizar una adecuada gestión de personal para obtener de ellos el mejor desempeño posible. Pero el reto es grande, porque no solo depende de los profesionales de recursos humanos, también requiere de la apertura y compromiso de otros gerentes, directores o propietarios; quienes deben estar dispuestos a adaptarse a los cambios, que quieran aprovechar las nuevas tendencias y esos modelos de gestión que afirman tener éxito en organizaciones de clase mundial. El nuevo rol de los profesionales de Recursos Humanos abarca comprender el negocio en su totalidad, desde sus procesos más básicos, sus clientes, su cultura, hasta algunas tareas críticas que consistan en un conocimiento más técnico. Una de las razones por las cuales la gestión de recursos humanos requiere conocer todas las áreas a detalle es porque en todas ellas existen personas que hacen posible su operación. Para agregar valor al negocio un profesional de esta área debe conocer sus necesidades reales, crear estrategias enfocadas al recurso humano para que este logre influir en el éxito del negocio. Recursos humanos debe impulsar tácticas que enriquezcan el talento de las personas en la toma decisiones y en la habilidad de concretar planes de acción que conlleven a los resultados más efectivos.

A. Medición a través de indicadores

Los KPIs ayudan a realizar una validación sobre los puntos que están fallando dentro de la organización y, de este modo, incrementar los esfuerzos sobre dichos puntos (Jackson, 2009). Además, admiten la cuantificación de diferentes aspectos de la realidad, posibilitando el análisis del rendimiento pasado y posibles escenarios futuros (Castillo y Lorenzana, 2010). Uno de los usos de los KPIs, es que contribuyen al alineamiento de las actividades diarias de las organizaciones con sus objetivos, al permitir la cuantificación de los aspectos de las actividades como las entradas y las salidas (Horkoff et al., 2009). Para que el departamento de recursos humanos pase de ser un ente administrador a uno de gestión estratégica es necesario hacer un replanteamiento de sus objetivos y diseñar un instrumento que le permita establecer las nuevas metas a cumplir, que le brinde información clara, sencilla, veraz y en tiempo para determinar la efectividad de las acciones tomadas. La medición de una gestión de recursos humanos puede resultar para algunos ejecutivos una tarea tan compleja o tan sencilla que de cualquier manera, podría no obtener el auge o la importancia que merece. Según la teoría del Balanced Scorecard, el 85% del valor de una empresa está representado por los valores intangibles, pero medir valores intangibles requiere de creatividad, porque se necesita encontrar en lo más simple una oportunidad de medición sin perder la objetividad, ya que se debe evitar caer en conceptos idealistas que desorientan el verdadero enfoque de lo que significa un valor agregado. Los indicadores más comunes que se gestionan en las empresas son la rotación de personal, productividad, absentismo y siniestralidad, que si bien es cierto, proveen información útil a la empresa pero que por sí solos no expresan la existencia o carencia de un valor agregado. Un indicador debe reflejar factores críticos, deben ser fiables que puedan facilitar la información para su seguimiento y el logro de las metas.

B. Relacion entre Objetivos de RRHH y KPIs Otro de los objetivos de los KPIs es que permiten conocer la distancia entre los objetivos planteados y el estado actual de la organización, así como la identificación de los cuellos de botella (Selmeci et al., 2012). Se ha observado que en algunas organizaciones suelen decir que los programas de recursos humanos solamente representan un “gasto” en los estados financieros, también se ha escuchado decir que es un departamento que no vende y no produce, hasta se ha visto cómo en la realidad, se desmerece su labor indicando que recursos humanos no toma decisiones estratégicas. Tan obvio se ha vuelto en algunas empresas el lugar que le dan a recursos humanos, que en sus agendas de reuniones gerenciales son el último punto a tratar, dando prioridad a las áreas que “si generan utilidades o rentabilidad” como ventas, producción y mantenimiento, en ese orden. Pero, ¿puede el departamento de recursos humanos tomar acciones que impacten directamente en las personas que conforman estas otras áreas? La respuesta es muy controversial, porque aunque sea difícil de creer o asimilar por otros gerentes o directivos, según el nuevo rol de los profesionales de recursos humanos, la respuesta es “si es posible”. Antes deberá romperse con el paradigma que algunos tienen acerca de que la felicidad de un trabajador no puede ser medida o que las actitudes como parte de las competencias del personal tampoco. En el presente escrito, precisamente en ésta parte se considera importante incluir un texto encontrado en el Libro “Cuadro de Mando e Indicadores para la gestión de personas” que servirá para apelar a la razón de accionistas con el fin de que puedan reflexionar para apoyar e identificar a recursos humanos como un ente de cambio. “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe

dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si solo nos concentramos

en

los

frutos,

los

resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo” Fuente: Leif Edvinsson, Director de Capital Intelectual de Skandia

C. Modelado de Indicadores de Recursos Humanos Horkoff et al. (2009) proponen un modelado estratégico de negocios mediante la utilización de diferentes modelos para la toma de decisiones como el modelo de inteligencia de negocios (BIM, por sus siglas en inglés), con el propósito de analizar objetivos e indicadores en diferentes situaciones para la toma de decisiones. Rodríguez, Saiz, y Bas (2009) presentan una propuesta para cuantificar la relación existente entre indicadores de rendimiento de un sistema de medición de rendimiento (PMS, por sus siglas en inglés) y luego proyectar dicha relación sobre los objetivos asociados con cada indicador de rendimiento.

Fuente: (Rodríguez et al., 2009)

Sin embargo, para conocer el porqué de la medición, y así definir el indicador relacionado con el objetivo, se debe tener un entendimiento de la organización y de las necesidades de la misma. Además de potencializar el talento humano en las empresas, también deben proveer a todas las áreas las herramientas, programas y

sistemas que contribuyan a propiciar condiciones y ambientes de trabajo sanos para retener y desarrollar ese talento humano. La implementación, monitoreo y mejora de estos programas y sistemas es su función principal. Ahora que ya se ha establecido cual es el nuevo papel de los profesionales de recursos humanos, es necesario establecer los parámetros sobre los cuáles se podrá definir si esta gestión está cumpliendo con las nuevas líneas de acción que marca el rol de socio estratégico del negocio; así como se mide un departamento de ventas por los ingresos que genera a través de los esfuerzos de sus vendedores y del marketing, así tendrá que medirse la gestión de recursos humanos en torno a la rentabilidad que provea al negocio. D. Propuestas de Indicadores Clave de Rendimiento Demostrando la eficiencia para obtener credibilidad Existen diferentes soluciones encaminadas a realizar una definición formal de los indicadores clave de rendimiento. Por ejemplo, Pintzos et al. (2012) presentan una ontología para la definición de indicadores. Las ontologías se utilizan para presentar una descripción explicita de los conceptos de cierto dominio seguida de las propiedades de cada concepto. Para este caso en particular, se describe un vocabulario común para las personas acerca de la definición de indicadores de rendimiento del área de manufactura. Del-Río-Ortega, Resinas y Ruiz-Cortés (2010) evidencian la importancia de conocer el rendimiento dentro de los procesos de negocio y realizar una apropiada definición de los KPIs. Para esto, proponen una ontología que permite definir indicadores de rendimiento de proceso, expuesta en la Figura 6. “Ontología indicador de rendimiento de proceso”, que permite identificar las relaciones entre indicadores y las fases de los procesos de negocio. 27 La ontología propuesta suministra los lineamientos para definir indicadores de rendimiento de proceso durante las fases de diseño y análisis del ciclo de procesos de negocio, que permita a los analistas de negocio realizar un soporte de indicadores más adecuado.

A través de seminarios de Coaching se ha aprendido que las personas no tienen un buen desempeño o no se obtienen de ellos los resultados esperados por tres razones: 

No saben: la primera es porque no saben hacerlo o no tienen el conocimiento. Esta es una de las disyuntivas más fáciles de enmendar, dependerá de la calidad con la que se diseñe su DNC (detección de necesidades de capacitación) y la calidad del programa o sistema de formación que se elija para acortar o cerrar esas brechas de aptitud.



No tienen con qué: la segunda razón está enfocada a los materiales, equipo, herramienta e indumentaria que la empresa está dispuesta a proporcionar a sus colaboradores. Si no se brinda al personal los recursos que necesita para dar los resultados deseados, dependerá demasiado de la actitud de ellos para conseguir con mayor dificultad los objetivos de su desempeño.



No quieren: y en tercera posición, se encuentra la más compleja de las tres, porque es la que se refiere a la satisfacción y motivación del personal en el trabajo. Las personas se desaniman porque no obtienen ese incentivo que les devuelva el valor que ellos aportan a la empresa y se debe comprender que no a todas las personas les motiva lo mismo.

Para las tres razones hay uno o varios indicadores que demuestran la eficiencia con la que el área de recursos humanos puede responder ante estas disyuntivas, las cuales al final, son los impedimentos principales para que una organización, grande o pequeña, no alcance sus objetivos; o lo que es más dramático, la empuje hacia el fracaso. Al plantear claramente las estrategias para mejorar las competencias del personal maximizando el potencial del recurso humano, responde eficientemente a la primera disyuntiva. Cuando se determina a través de indicadores que la satisfacción del

personal es clave para lograr mejores resultados, para recursos humanos será fácil convencer a los accionistas, directivos y gerentes en general, que un colaborador feliz será más productivo.

II.

CONCLUSIÓN

Pocas empresas conocen las consecuencias de no usar KPI en Recursos Humanos y comprenden la importancia de incluirlos cuanto antes en su estrategia. Cuál crees

que es el beneficio de implantar un plan por objetivos y evaluar constantemente el desempeño de nuestros empleados pues es claro los KPI son necesarios porque nos fuerzan a marcarnos objetivos S.M.A.R.T. los objetivos S.M.A.R.T. son objetivos eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con un Tiempo limitado. Esto quiere decir que con una estrategia de KPI sabemos perfectamente el objetivo que perseguimos (sin perder tiempo en otras cosas) y cómo medir el progreso hasta llegar a él y sabemos que lo podemos conseguir y en el tiempo que hemos de hacerlo. Hay que tener claro que sin KPI existe una venda en los ojos trabajamos todos los días, sí, pero estamos más cerca del objetivo? No hay manera de saberlo. Podemos estar trabajando horas y horas y no estar ni siquiera cerca de nuestra meta. También podemos esperar el cumplimiento durante semanas o incluso meses si no tenemos una fecha límite para cumplirlo. Y lo que es peor, las decisiones que tomemos no tienen ningún fundamento, lo que aumenta las posibilidades de que sean erróneas. Es aca donde nos damos cuenta que tan importantes son los indicadores para alguna organización ya que vienen a mejorar la efectividad en los procesos en un tiempo determinado. .

BIBLIOGRAFÍA  Alles, M. (2014). La marca recursos humanos: como lograr prestigio dentro de la organización.  Barone, D., Jiang, L., Amyot, D. y Mylopoulos, J. (2011). Reasoning with Key Performance Indicators. The Practice of Enterprise Modeling, LNCS(92), 82-96,  Carulla, A. F. (2014). Cuadro de Mando e Indicadores para la gestión de personas.  Castillo, C. y Lorenzana, T. (2010). Evaluation of business scenarios by means of composite indicators. Fuzzy Economic Review, 15(1), 3-20  Del-Río-Ortega, A., Resinas, M., y Ruiz-Cortés, A. (2010). Defining process performance indicators: An ontological approach. On the Move to Meaningful Internet Systems: OTM 2010, LNCS (6426), 555-572.España: Gesbiblio, S.L.  Horkoff, J., Barone, D., Jiang, l., Yu, E., Amyot, D., Borgida, A. y Mylopoulos, J. (2009). Strategic Business Modeling: Representation and Reasoning. Software & Systems Modeling, 7(3), 1015-1041.  Jackson, S. (2009). Cult of Analytics Driving online marketing strategies using web analytics, New York, Estados Unidos de America: Elsevier/ButterworthHeinemann. organización. Buenos Aires: Granica.  Pintzos, G., Matsas, M., y Chryssolouris, G. (2012) Defining Manufacturing Performance Indicators Using Semantic Ontology Representation. Procedia CIRP, 3(1), 8-13  Rodríguez, R. R., Saiz, J. J. A., y Bas, A. O. (2009). Quantitative relationships between key performance indicators for supporting decision-making processes. Computers in Industry, 60(2), 104-113.  Selmeci, A., Orosz, I., Györök, Gy. y Orosz, T. (2012). Key Performance Indicators used in ERP performance measurement applications. IEEE 10th Jubilee International Symposium on Intelligent Systems & Informatics. Subotica. Serbia.  Tsai, Y. y Cheng, Y. (2011). Analyzing key performance indicators (KPIs) for Ecommerce and Internet marketing of elderly products: A review. Archives of Gerontology and Geriatrics, 55(1), 126-32.

ANEXOS Objetivos y KP