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SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN

“Muy recomendable para estudiantes de Maestría y Especialización en Gestión de Activos y Gestión del Mantenimiento”

“La publicación más exhaustiva sobre indicadores de gestión para mantenimiento que se haya realizado en español”

José Contreras Márquez

“Su lectura y análisis proporciona una visión global e integradora de los niveles jerárquicos, funciones y procesos que existen en todos los Departamentos de Mantenimiento”

SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN

“El libro que todo Gerente de mantenimiento debe leer y quienes aspiren a ser Gerentes de mantenimiento, también”

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Máxima Disponibilidad Costos Mínimos

Planificación y programación

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José Contreras Márquez

SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN

Presentación de:

Un modelo de un sistema jerárquico funcional para la definición de los indicadores para mantenimiento

El modelo de las cadenas de indicadores claves para mantenimiento (C-KPI-M)

José Contreras Márquez Primera edición: septiembre 2017

Prefacio Dos razones principales motivaron el desarrollo de este libro. En primer lugar, la escasa información existente en español sobre un tema cuya total comprensión es de vital importancia para los gerentes de mantenimiento. En segundo lugar, la poca claridad conceptual que se tiene en cuanto al reconocimiento de la necesidad de contar en con un sistema de medición del desempeño en vez de una larga lista de indicadores que son utilizados de manera individual, sin un profundo conocimiento acerca de su importancia, influencia en los resultados, ni la relación existente entre ellos. En muchas empresas, los departamentos de mantenimiento realizan el control de gestión basado en indicadores, que en principio son necesarios e importantes para verificar el nivel de desempeño resultante. El problema de llevar indicadores de manera aislada, sin conocer la relación de causa y efecto, es que no se tiene una visión integral del comportamiento del sistema de gestión desde los puntos de vista operacional y financiero. Otro problema que surge de no contar con un sistema de medición del desempeño es que los profesionales encargados de llevar los indicadores muchas veces

desconocen la aplicabilidad y la importancia de calcular ciertos indicadores originando desmotivación en el cumplimiento de sus funciones. Por lo anterior es necesario que se formalice un sistema de control de gestión para mantenimiento donde cada persona involucrada comprenda la importancia y el impacto que tiene la función que realiza en los resultados globales de la compañía. Los elementos descritos anteriormente son los principales motivadores para desarrollar la presente obra, estructurada en ocho capítulos que describen los aspectos necesarios para desarrollar un sistema de medición del desempeño para mantenimiento. Los primeros capítulos describen los fundamentos del desempeño y sus sistemas de medición, especialmente los concernientes a la gestión del mantenimiento. Se destaca la importancia de la herramienta de gestión “Balanced Scorecard” y su aplicación particular al mantenimiento. Se describe el proceso de medición del desempeño en mantenimiento basado en los objetivos estratégicos, el ciclo de mantenimiento y los resultados de la gestión. En los capítulos intermedios se analiza los indicadores técnicos fundamentales, confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. Por su importancia y universalidad, se dedica un capítulo exclusivamente al indicador OEE y se analiza la

relación e influencia del mantenimiento sobre su resultado. Los capítulos finales describen la estructura de los sistemas de indicadores para mantenimiento con mayor difusión y aceptación en el mundo, el sistema de la SMRP y el sistema de la EFNMS, que constituyen la referencia principal para el desarrollo del modelo de un sistema de indicadores de gestión para mantenimiento que se basa en la definición de los indicadores para los distintos niveles jerárquicos y diferentes funciones y procesos comunes en todo departamento de mantenimiento. Con este modelo se logra una evaluación integral de los aspectos más importantes en todos los niveles de la organización y muestra la relación existente entre los distintos indicadores para entender el comportamiento global del sistema de mantenimiento y así alinear los objetivos departamentales con los objetivos estratégicos. Esperamos que este libro contribuya a que todos los gerentes de mantenimiento y todos aquellos jóvenes profesionales que se forman en distintas modalidades de estudios de postgrado en gestión del mantenimiento tengan una mejor comprensión de la importancia de una correcta medición del desempeño y puedan desarrollar una gestión del mantenimiento más eficaz y eficiente dentro de sus organizaciones.

Contenido Capítulo 1 Introducción a los Sistemas de Medición del Desempeño 1.1. Definición del desempeño............................................. 21 1.2. Sistema de Medición del Desempeño ........................... 26 1.3. Aspectos relacionados con el desarrollo e implementación de un SMD ......................................... 29 1.4. Los Indicadores de Medición del Desempeño (IMD) .... 32 1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso .................................................. 36

Capítulo 2 Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento (SMDM) 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Generalidades .............................................................. 57 Aspectos relevantes que debe resolver un SMDM ....... 59 Preguntas que un SMDM debería responder............... 61 Problemas relacionados con el desarrollo e implementación de un SMDM ..................................... 62 2.5. Categorías de los indicadores de desempeño en mantenimiento ............................................................. 65 2.6. La jerarquía de los indicadores .................................... 71 2.7. Diferentes visiones sobre los indicadores para mantenimiento ............................................................. 73

Capítulo 3 El Balanced Scorecard y la gestión de mantenimiento 3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard? ................................... 85

3.2. El Balanced Scorecard aplicado a la gestión del mantenimiento ............................................................. 93 3.2.1. Necesidad de aplicar el Balanced Scorecard en Mantenimiento ........................................................ 95 3.2.2. Indicadores representativos .................................. 100 3.3. El modelo de Alsyouf (BSC adaptado) ....................... 108 3.4. El Maintenance Scorecard (MSC) .............................. 111

Capítulo 4 El proceso de medición del desempeño en mantenimiento 4.1. Proceso para desarrollar un sistema de medición del desempeño para mantenimiento ................................ 117 4.1.1. Formular una estrategia corporativa .................... 118 4.1.2. Formular una estrategia de mantenimiento ......... 121 4.1.3. Objetivos de mantenimiento ................................. 123 4.1.4. Desarrollo de planes de acción .............................. 125 4.1.5. Identificar y seleccionar un conjunto de indicadores de desempeño de mantenimiento .......................... 126 4.1.6. Revisión periódica del desempeño y la estrategia . 134 4.2. Desarrollo de una base para la medición del desempeño de mantenimiento ...................................................... 134 4.3. Los indicadores de desempeño de mantenimiento ..... 143 4.3.1. Indicadores de los procesos de mantenimiento (Leading Indicators) .............................................. 144 4.3.2. Indicadores de los resultados de mantenimiento (Lagging Indicators) .............................................. 158

Capítulo 5 Indicadores técnicos de mantenimiento 5.1. Definiciones básicas ................................................... 169 5.2. Indicador de confiabilidad .......................................... 172 5.3. Indicador de Mantenibilidad ...................................... 175

5.4. Indicador Operacional ................................................ 176 5.5. Cálculo de los indicadores técnicos ............................ 179 5.6. Cálculo de disponibilidad e indisponibilidad para una máquina o sistema global........................................... 182

Capítulo 6 OEE (Overall Equipment Effectiveness) y el mantenimiento 6.1. Eficacia, Eficiencia y Productividad........................... 189 6.2. Definición de OEE...................................................... 193 6.3. Tipos de pérdidas ....................................................... 194 6.4. Causas de las pérdidas............................................... 197 6.4.1. Pérdidas externas ................................................. 200 6.4.2. Pérdidas por paradas (tiempo de inactividad) ...... 204 6.4.3. Pérdidas por velocidad .......................................... 205 6.4.4. Pérdidas por calidad.............................................. 207 6.5. OEE (Overall Equipment Effectiveness) ................... 208 6.5.1. Factores de la Efectividad ..................................... 212 6.5.2. Cálculo de la OEE ................................................. 218 6.5.3. El mantenimiento y la OEE .................................. 219

Capítulo 7 Indicadores de la SMRP y de la EFNMS - EN 15341 7.1. Indicadores de la SMRP ............................................. 230 7.2. Indicadores de la EN 15341 ....................................... 256 7.3. Proyecto de armonización de indicadores de mantenimiento y confiabilidad EFNMS-SMRP ......... 270

Capítulo 8 Modelo propuesto: Sistema jerárquicofuncional para la medición del desempeño de mantenimiento 8.1. Estructura del modelo ................................................ 277 8.2. Los indicadores de gestión ......................................... 279 8.3. Definición de los indicadores del sistema jerárquico funcional..................................................................... 282 8.4. Ventajas del sistema propuesto ................................. 289 8.5. Las cadenas de indicadores claves para mantenimiento (C-KPI-M)................................................................... 290 8.5.1. Las C-KPI-M para lograr el máximo Valor Económico Agregado ............................................. 293 8.5.2. Mapa Global de las C-KPI-M ................................ 299 8.5.3. Indicadores de las C-KPI-M .................................. 304 8.6. Conclusión sobre el modelo propuesto ....................... 305

Referencias Bibliográficas ............................... 307

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño Resumen Este capítulo presenta una visión general de los sistemas de medición del desempeño, iniciando con los conceptos básicos y fundamentos relacionados con la medición del desempeño en los sistemas gerenciales. En particular se analiza las tres dimensiones de la medición del desempeño y se describe los aspectos y los elementos necesarios para el desarrollo de un SMD.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Comprender el concepto de desempeño aplicado a la gestión del mantenimiento • Entender en que consiste un sistema de medición del desempeño • Comprender el concepto de indicadores de gestión • Conocer los elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

1.

Introducción a los Sistemas de Medición del Desempeño

1.1.

Definición del desempeño

Todos los activos (Humanos, Físicos, Intangibles) tienen un propósito y su desempeño se refiere a la forma en que los activos hacen lo que requerimos de ellos. El desempeño es el resultado del esfuerzo aplicado para obtener un resultado deseado en un determinado plazo de tiempo. En la figura 1.1 se visualiza claramente el concepto de desempeño que consiste fundamentalmente en alcanzar un estado deseado, valorado mediante el resultado alcanzado durante un periodo de tiempo. También se puede decir que el desempeño es la pendiente de la recta que representa el resultado obtenido en función del tiempo.

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Figura 1.1. Representación gráfica del concepto de desempeño Para medir el desempeño se pueden utilizar sistemas informales que se basan en el desempeño observado en función de la percepción que se tiene del cumplimiento de los requerimientos, asignando criterios de valoración cualitativos tales como: Deficiente, Aceptable, Bueno, etc. Los sistemas formales de medición del desempeño utilizan elementos cuantitativos que producen información

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

periódica sobre los criterios utilizados para evaluar el desempeño clave de un activo. Para comprender correctamente cómo los activos (personas, equipos) se están desempeñando, es imprescindible definir el nivel de los requerimientos. Por ejemplo: Una disponibilidad del 80% es mala si la planta requiere una disponibilidad de 95% para alcanzar sus metas de producción. Es buena si los requerimientos de los planes de producción exigen un 75% de disponibilidad promedio. El nivel de desempeño deseado debe basarse en lo que las compañías requieren de sus activos y no en la capacidad de diseño de los activos. La figura 1.2 muestra cómo se puede alcanzar un mejor desempeño incrementando la pendiente de la recta que lo define, es decir, el resultado alcanzado en un período de tiempo. Mejorar el desempeño significa pasar de un estado (actual) a otro (deseado) a través de diversas estrategias, acciones, adquisición de nuevos recursos que producirán el mejoramiento requerido.

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Figura 1.2 Representación gráfica del mejoramiento del desempeño Tal como se observa en la figura 1.3, la medición del desempeño necesita ser vista desde tres dimensiones: la EFICACIA, que se relaciona directamente con la satisfacción de las necesidades del cliente, es decir, con el cumplimiento de todos los requisitos exigidos en las actividades que se desarrollan; la EFICIENCIA, que mide el rendimiento obtenido durante la utilización de los recursos, es decir, la utilización óptima de los recursos empresariales; y la ADAPTABILIDAD, que permite valorar la conciencia estratégica para manejar los cambios, es decir, la

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

respuesta que se da a los cambios sociales, económicos y tecnológicos. Con base en esas tres dimensiones, se han desarrollado diferentes tipos de indicadores: indicadores según el tipo de apoyo, que a su vez son financieros y no financieros; e indicadores según el contexto, por ejemplo, estratégico u operacional.

Figura 1.3. Dimensiones de la medición del desempeño

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1.2.

Sistema de Medición del Desempeño

Generalmente, para medir el desempeño, se utiliza una lista de indicadores, lo cual no es conveniente porque este enfoque presenta tres grandes grupos de ineficiencias, a saber: ineficiencia en la medición, indicadores usados de manera reactiva en vez de manera proactiva e ineficiencia en la implementación. Cuando la organización se centra en el uso de un listado de indicadores de gestión y no mediante la utilización de un sistema de medición del desempeño, lo hace de una manera descontrolada o desenfocada. Las razones principales por las que ocurre esta situación son las siguientes: - La exigencia de información, a través de métricas impuestas por parte de la alta gerencia, cuando un gerente pone en práctica medidas tradicionales con las que está familiarizado, y también por sugerencia de otros empleados de métricas conocidas. - La influencia que ejercen personas de alto nivel jerárquico para adoptar métricas que han visto en alguna literatura o han oído hablar de ellas, y algunos empleados con el poder para usar sus habilidades en hojas de cálculo o bases de datos 24

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

para crear indicadores de manera aislada y algunas veces subjetiva. Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se define como un conjunto de mediciones para cuantificar la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de las acciones, que proporciona una base de información general que puede ser explotada para fines de toma de decisiones tanto para directivos como empleados. Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el propósito estratégico con los diferentes niveles jerárquicos de la organización; permite visualizar los objetivos de la empresa en todos los niveles desde los estratégicos (Alta dirección) hasta los tácticos (gerencia media). Un SMD tiene los siguientes propósitos: •

Es una herramienta estratégica.

•

Es una herramienta para preparar los informes de gestión.

•

Es una herramienta de control operativo.

•

Es una herramienta de apoyo para los cambios gerenciales.

de

planificación

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Para que un sistema de medición tenga éxito, es necesario saber el nivel deseado de desempeño en términos cuantitativos, la forma de determinar los actuales niveles de desempeño y qué medidas se pueden tomar para mejorar el desempeño desde el nivel actual hasta el nivel deseado. Un sistema de medición del desempeño se debe examinar a partir de tres niveles: - El nivel superior, donde se toman las decisiones estratégicas y que principalmente tiene que ver con aspectos relacionados con la rentabilidad empresarial. - El nivel intermedio, que está asociado a la gerencia de todas las áreas funcionales de la organización y es el canal de comunicación entre la alta dirección y las operaciones. - Finalmente, el nivel inferior que está directamente relacionado con los aspectos operacionales y de producción. La figura 1.4 muestra estos tres niveles indicando los niveles de gestión y organizacionales.

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Figura 1.4. Niveles organizacionales y de gestión para la medición del desempeño

1.3.

Aspectos relacionados con el desarrollo e implementación de un SMD

Un sistema de medición del desempeño debe ser desarrollado tomando en consideración la evaluación de la gestión con base en los siguientes aspectos: estrategia, organización, forma de medir, sostenibilidad y desarrollo de indicadores específicos para cada función a ser evaluada.

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Para esos aspectos, un SMD debe dar respuesta a las siguientes preguntas. 1. ESTRATEGIA: ✓ ¿Cómo evaluar y responder a los requerimientos de interesados internos y externos? ✓ ¿Cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas en objetivos y metas a nivel operativo? (Convertir una visión subjetiva en metas objetivas) ✓ ¿Cómo integrar los resultados operativos para desarrollar indicadores a nivel corporativo? (Convertir resultados operativos en indicadores estratégicos y vincularlos con las metas y objetivos estratégicos) ✓ ¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación de los empleados para facilitar una cultura orientada al SMDM? 2. ORGANIZACIÓN: ✓ ¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia corporativa?

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

✓ ¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM confiable y significativo? ✓ ¿Qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿cómo? debe ser medido. ✓ ¿Cuándo?, reportado.

¿cómo?,

¿a

quién?

debe

ser

✓ ¿Cómo establecer la rendición de cuentas a distintos niveles? ✓ ¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera de la organización sobre aspectos relacionados con la información y la toma de decisiones? 3. ¿CÓMO MEDIR?: ✓ ¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados? ✓ ¿Cómo recolectar y analizar los datos? ✓ ¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones preventivas y predictivas? 4. SOSTENIBILIDAD: ✓ ¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el SMDM?

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✓ ¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en toda la organización? ✓ ¿Cómo implementar un sistema de comunicaciones internas y externas que dan soporte al SMDM? ✓ ¿Cómo revisar y modificar el SMDM a intervalos regulares? ✓ ¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del SMDM en los diferentes niveles? 5. INDICADORES ESPECÍFICOS: ✓ Especificación de indicadores de calidad, medibles, alcanzables, realistas y oportunos. ✓ Indicadores individuales. ✓ Medición del desempeño del sistema. ✓ Relación entre el SMD y el entorno.

1.4.

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Los Indicadores Desempeño

de

Medición

del

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Un Indicador de Medición del Desempeño (IMD) es una medida para facilitar el pronóstico y/o diagnóstico de los procesos y justificar las decisiones correspondientes y acciones subsecuentes en los diferentes niveles de la organización y crear valor en los negocios. Son métricas utilizadas para medir el desempeño en cualquier sistema o proceso para valorar el logro de los objetivos previstos, por ejemplo: operar más eficientemente mediante la reducción del tiempo de inactividad, costos, desperdicios, aumentar la capacidad de producción, evaluar la eficacia operacional a través de la determinación de la calidad obtenida y cumplimiento de los requisitos del cliente. Un IMD compara una situación actual con un conjunto de condiciones de referencia, mide la distancia entre la situación actual y la situación deseada. La lista de IMD es larga y cada organización los selecciona en función de los objetivos estratégicos y los requerimientos. Antes de ser implementados, los IMD deben ser probados en cuanto a su confiabilidad y su validez. La confiabilidad es la capacidad para medir correctamente y consistentemente a través del tiempo lo que se desea medir, mientras que la validez es la capacidad para medir lo que se pretende medir.

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Si se visualiza los procesos enmarcados en un horizonte de tiempo que tiene un inicio y un final, se puede establecer indicadores para todo el intervalo que representa el proceso. Dependiendo del momento en que el indicador evalúa el desempeño durante el desarrollo del proceso, los indicadores pueden ser de adelanto -Leading indicator o de retraso -Lagging indicator. Esto también se puede entender visualizando los procesos como una cadena de eventos que representan una serie de causas y efectos, siendo los indicadores Leading los que evalúan las causas y los indicadores Lagging los que evalúan los efectos. Entendiendo que a cada causa le sigue un efecto, los indicadores Leading miden el comportamiento de la causa y los indicadores Lagging miden el resultado o efecto. Los indicadores de adelanto o Leading son prospectivos, predictivos o de tendencia. Alertan al usuario sobre la no consecución de los objetivos antes de que haya un problema. Estos indicadores se utilizan como sistema de alarma para predecir el rendimiento futuro. Mediciones de la percepción como la satisfacción de los clientes o el compromiso de los empleados son indicadores de adelanto en el sentido de que son altamente predictores del futuro desempeño financiero. 32

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Los indicadores de retraso o Lagging son indicadores retrospectivos que se aplican para llevar el registro histórico de resultados pasados. No sirven para predecir. Indican el estado después de que la actuación ha tenido lugar. También se habla de indicadores duros que son aquellos que se calculan directamente a partir de las bases de datos de los sistemas de información. La recolección de datos y los cálculos son muy fáciles a partir de la información existente. Por su parte, los indicadores blandos son aquellos que tienen un alto componente de subjetividad debido a la falta de información objetiva para su cálculo. Incluye todas las métricas relacionadas con un fuerte componente humano. Generalmente no se cuantifican los datos registrados. Los indicadores pueden ser utilizados en: reportes financieros, monitoreo del desempeño de los empleados, satisfacción de los clientes, gestión ambiental, salud y seguridad, efectividad global de los equipos.

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1.5.

Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso

Sandy Dunn, en su trabajo “Using Performance Measures to Drive Maintenance Improvement”, analiza ocho elementos esenciales necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso y, al hacerlo, se esboza un posible método que podría utilizarse para redefinir y reorientar informes de desempeño con el fin de motivar a la organización hacia niveles más altos de desempeño del mantenimiento. La figura 1.5 muestra estos ocho elementos propuestos por Dunn; seguidamente se hace la descripción de los ocho elementos mencionados. Elemento 1 - Crear una visión inspiradora ¿Por qué siempre estamos midiendo el desempeño en todo? La única razón válida para medir el desempeño es ver si estamos avanzando hacia una meta específica a largo plazo. A nivel personal, ese objetivo podría ser el logro de una seguridad financiera, obtener el dinero suficiente para poder pagar esa casa de sus sueños, ser capaz de permitirse el lujo de enviar a sus hijos a una buena escuela privada, ser capaz de disfrutar de una jubilación cómoda. O 34

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

podrían ser menos tangibles: el logro de una satisfacción personal, el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Sin embargo, estos objetivos son muy personales y también de inspiración, son algo que realmente queremos lograr.

Figura 1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso A nivel organizacional, la visión y las declaraciones de misión son, casi sin excepción, completamente aburridas. Hacen poco para generar un sentido de propósito o una sensación de emoción entre los miembros de la organización. Están enfocadas en lo que va a proporcionar beneficios a los individuos dentro de la organización y menos en lo que 35

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redundará en beneficio de la organización (aunque, obviamente, se espera que los dos están estrechamente relacionados). Si desea crear una organización de alto desempeño, entonces es esencial que todos los miembros de la organización se centren en lograr el mismo objetivo y, lo más simple, cuanto más enfocada y más inspiradora sea la meta, entonces es mayor la probabilidad de que se sea alcanzada. Y, más importante aún, esta visión será la base para decidir sobre lo que es importante para su negocio y, por tanto, qué indicadores deberían ser reportados. Elemento 2 - Utilice un pequeño número de medidas de desempeño de fácil comprensión Cuando se trata de medidas de desempeño, menos es definitivamente más. Muchas organizaciones están enterradas en medidas de desempeño, por herencia y por razones históricas, pero el propósito detrás de estas medidas y los informes de reportes se olvida con frecuencia. El único uso válido y productivo para las medidas de desempeño en cualquier organización es motivar a la acción que mejora el desempeño organizacional. Las medidas de desempeño son un medio para un fin, son los medios a través de los cuales se puede mejorar el desempeño organizacional 36

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

mediante una acción eficaz. Sin embargo, en muchas organizaciones, la producción y el análisis de las medidas de desempeño actúan como un fin en sí mismos. Es muy común que se elabore una gran cantidad de informes diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que se producen sobre una base regular. Se incluyen informes de producción, informes de costos, informes de desempeño de la programación, en fin, cualquier informe que explique el desempeño en la función mantenimiento. Esto implica una gran cantidad de tiempo y esfuerzo que ha dedicado a recoger y calcular los datos para informes y en el análisis y explicación de los resultados contenidos en los mismos. Al final, la cantidad de acciones efectivas que resultan de la emisión de estos informes es muy pobre. Se debe revisar esta actividad con frecuencia para identificar oportunidades significativas, para eliminar los informes por completo o reducir significativamente el tamaño de los informes. Además, de todos los informes e indicadores de desempeño obtenidos, el mayor riesgo es que dos o más indicadores reportados en diferentes informes sean contradictorios entre sí. Esto puede ocurrir ya sea porque el mismo indicador de desempeño se presenta en dos o más informes, pero las definiciones 37

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de estos indicadores son diferentes, por ejemplo, cuando los datos de confiabilidad de los equipos (tiempo medio entre fallas - MTBF) son reportados tanto en el sistema de gestión del mantenimiento y en el sistema de control de la producción. Por lo general, el sistema de gestión de mantenimiento sólo registrará un suceso de falla para cada evento no planificado para el que se ha generado una orden de trabajo dentro del CMMS (Computerized Maintenance Management System). Sin embargo, el sistema de control de la producción registrará un suceso de falla para todos los paros no planificados debido a mantenimiento, independientemente de si una orden de trabajo se generó o no. El resultado son diferentes cifras reportadas para el MTBF. Como consecuencia directa de esto, se emplea una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo en el intento de reconciliar las dos figuras diferentes y en el intento de "resolver" el problema de los diferentes datos. Todo este tiempo o esfuerzo está distrayendo a los tomadores de decisiones de la principal tarea de tomar realmente las medidas correctivas apropiadas, si es necesario, para continuar con el posterior seguimiento del desempeño. Otra situación que se presenta es cuando se utilizan diferentes fuentes de datos, o se utilizan indicadores 38

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

similares que presentan el mismo concepto de una manera ligeramente diferente. Un ejemplo de este caso, que a veces se aplica en las industrias intensivas en capital, es donde se presentan los costos de mantenimiento contra el presupuesto, tanto en el concepto de costo total y el de costo unitario ($ por unidad de producto). Con frecuencia, en las industrias intensivas en capital, una gran parte de los costos son fijos sobre una base mensual, con independencia del volumen de producción total de la planta. Como resultado, cuando la producción está por encima de presupuesto para cualquier mes en particular (por lo general no como un resultado directo de cualquier acción de mantenimiento), entonces los costos unitarios están por debajo de presupuesto. Sin embargo, debido a que algunos costos generalmente varían directamente con el volumen de producción, entonces, con frecuencia, los costos (en términos totales $) estarán por encima del presupuesto para ese mes en particular. Por lo tanto, en este caso, dependiendo de la medida utilizada (los costos totales, o los costos unitarios), el desempeño de los costos mensuales en un mes de alta producción puede ser interpretado como mejor o peor que el presupuestado. Y, por supuesto, lo contrario también es cierto en un mes de baja producción.

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Una vez más, en este caso, mucho tiempo y esfuerzo se puede desperdiciar debatiendo si el desempeño es realmente bueno o malo -desviando la atención de otros asuntos más importantes-. Elemento 3 – Es esencial equilibrado de medidas

un

conjunto

Se deben definir indicadores del desempeño en todos los niveles de la organización y deben ser apropiados para diferentes posiciones, roles de trabajo e incluso individuos dentro de la organización. ¿Cómo se debe elegir los indicadores más adecuados? Los indicadores deben ser evaluados en función de su:

40

•

Relevancia: ¿Existe un vínculo clave entre este indicador y la misión/visión/objetivos de la organización general?

•

Confiabilidad: ¿El indicador sugerido refleja con exactitud el desempeño del área seleccionada?

•

Comprensión: ¿El indicador es entendido por aquellos cuyo desempeño se va a medir?

•

Disponibilidad de datos: ¿Los datos necesarios para calcular el indicador son de fácil acceso o fáciles de obtener?

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

•

Puntualidad: ¿Qué tan rápido responde el indicador a los cambios o mejoras que se hayan podido realizar? ¿Es el indicador de adelanto (leading) o de retraso (lagging)?

•

Capacidad de Control: ¿En qué medida la persona o grupo a quien se informó el resultado del indicador puede influir en los cambios necesarios para mejorar el desempeño?

De todos estos factores, este último es el más importante y muy frecuentemente ignorado en la práctica. Elemento 4 – Los indicadores de desempeño son más poderosos en manos de los que pueden influir en los resultados. Para toda la cantidad de informes que se ha mencionado anteriormente, debe realizarse un análisis posterior e identificar quién recibe el informe, considere su grado de influencia sobre las acciones y decisiones que se emprenderán por los resultados de los datos notificados. Es común encontrar que esa persona tiene muy poca capacidad para influir en los resultados. En esta situación, proporcionar estos datos a esas personas no las motivará a la acción. Esto ocurre con frecuencia en las operaciones donde se reporta una serie de datos al personal de taller, por 41

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ejemplo, sucede en algunos casos, con los indicadores de desempeño de alto nivel, como los costos/ton. La pregunta que surge es: en cualquier organización grande, como una refinería o una gran mina, ¿cuál es la capacidad de un técnico individual a influir significativamente en el costo/ton de toda la operación? La respuesta es: casi ninguno. Así que transmitir esa información al personal de taller no influye en las decisiones y acciones de ese individuo. Esto se traduce en no motivarlo a reducir los costos, simplemente porque hay muchas otras cosas que están fuera de su espacio de influencia, lo que tendrá un efecto mucho mayor sobre el resultado de esta medida. Si se desea utilizar medidas de desempeño para motivar a las personas a tomar decisiones efectivas, entonces se debe seleccionar indicadores de desempeño en los que ellos puedan influir en el resultado. Esto conduce a la conclusión de que los indicadores de desempeño que deben notificarse serán diferentes dependiendo de los diferentes niveles dentro de la organización, y también, probablemente, serán diferentes para los distintos roles de trabajo dentro de la organización. No sería difícil imaginar una pirámide de indicadores de desempeño que se pueden aplicar, tal como se observa en la figura 1.6. 42

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Figura 1.6. Pirámide de la jerarquía de los indicadores Elemento 5 - Lo que usted mide es menos importante que cómo usted decide medirlo El aspecto fundamental en la selección apropiada de los indicadores de desempeño es darse cuenta de que el objetivo de los resultados de la medición es motivar a aquellos que tienen la capacidad de tomar decisiones que influyan en el desempeño, a tomar acciones que permitan mejorarlo. Es poco probable que lo hagan si no "creen" en las medidas, o si se perciben que las medidas son impuestas 43

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externamente y por lo tanto no son relevantes. Las medidas de desempeño más fuertes son aquellas que son "propiedad" de los que pueden influir en el desempeño, y son utilizadas efectivamente por estas personas para impulsar la mejora del desempeño. Se puede utilizar herramientas y técnicas para seleccionar los indicadores de desempeño adecuados. Es muy importante que estos principios, herramientas y técnicas sean utilizados en un proceso altamente participativo, involucrando a aquellos cuyo desempeño se desea medir, con el fin de garantizar un alto nivel de propiedad y, por lo tanto, el compromiso de las medidas seleccionadas. Esto implica que el proceso de selección de los indicadores de desempeño se logra mejor a través de la facilitación de una serie de talleres. Y esto implica que puede necesitarse un compromiso en la selección de las medidas, por lo que una medida de desempeño que es quizás técnicamente menos exacta, o aparentemente menos relevante puede ser preferible a otra medida, que tiene un alto nivel de comprensión y apropiación por aquellos cuyo desempeño está siendo medido. Sólo si se consigue un alto nivel de apropiación de las medidas seleccionadas, la mejora del desempeño será mucho más significativa. Casi sin excepción, todos los 44

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

indicadores pueden ser "manipulados" para que el desempeño reportado no refleje la realidad. Por ejemplo, una medida del porcentaje de trabajo previsto completado generalmente puede ser forzada a 100% mediante el cierre de todas las órdenes de trabajo planificadas dentro de la semana de trabajo, independientemente de si el trabajo ha sido realmente hecho. Así, garantizar la propiedad y asegurar que las personas utilizan las medidas de desempeño como un instrumento activo para la mejora del rendimiento, es vital. Elemento 6 – Un indicador sin un objetivo no tiene sentido Mire las prestaciones informes, gráficos, tablas y gráficos que se producen en su organización. ¿Todos contienen niveles objetivos de desempeño claramente entendidos? Usted se sorprenderá de lo poco que ellos hacen. Por alguna razón, muchas organizaciones asumen que todo el mundo sabe cuáles son los objetivos y, por lo tanto, lo que constituye un buen o mal desempeño. En realidad, lo que sucede, consecuentemente, es que el desempeño promedio actual viene a representar el nivel objetivo extraoficial de desempeño y el resultado es que nunca habrá mejora en el desempeño.

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Un sistema de control efectivo, ya que todos los buenos ingenieros son conscientes, requiere de cuatro elementos clave: 1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual puedan ser evaluados lo resultados. 2. Un sistema de medición para la medición de los resultados reales. 3. Un medio para comparar el valor real con el objetivo. 4. Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas. El diagrama de la figura 1.7 muestra los elementos clave de un sistema de control efectivo. Sin un objetivo no puede haber control o un incentivo para mejorar, así que se debe asegurar que todos los informes muestren un nivel objetivo de desempeño, de tal forma que todos puedan entender la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Tenga en cuenta que, en algunos casos, especialmente si es la primera vez, es posible que en la práctica tengan que decidir cuál debe ser el nivel objetivo de la actuación.

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Figura 1.7. Funcionamiento de un sistema de control efectivo Elemento 7 - Sea consciente de la variabilidad "natural" de cualquier proceso. Por supuesto, la mayoría de los ingenieros entienden que cualquier proceso tiene un cierto grado de variabilidad natural. Pero es absolutamente esencial que esta variabilidad sea entendida al analizar los datos de desempeño antes de tomar la acción apropiada. Imagínese, por ejemplo, los siguientes datos de rendimiento como se muestra en la figura 1.8. Claramente se observa que el rendimiento está bajando, normalmente un gerente demuestra su descontento con la situación existente y puede decidir tomar alguna acción. Tras esta acción, los datos de 47

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desempeño se prolongan durante las próximas dos semanas. A pesar de la recompensa que ha dado a su gente, el desempeño ha disminuido. Claramente, esto refuerza en la mente del director que recompensar a la gente por el buen desempeño es una estrategia contraproducente, ya que al final todo conduce a que el desempeño sea menor. Luego, para la semana 5 se observa un repunte del rendimiento y se incrementa para la semana 6. Esta variación indica que debería definirse los límites de confianza de largo plazo para este proceso (en este caso, ±20%). Con base en el análisis estadístico de la variabilidad de los resultados anteriores, los límites dentro de los cuales podemos esperar que se obtenga, por ejemplo, el 95% de los resultados. Esto representa la variabilidad natural del proceso y cualquier variación dentro de estos límites es debido al propio proceso, en vez de ser consecuencia de cualquier intervención externa.

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Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

Figura 1.8. Variabilidad natural de un proceso A partir de esta gráfica, podemos ver que todos los puntos de datos se encuentran dentro de los límites de control superior e inferior para el proceso. En otras palabras, a pesar de la impresión de que las acciones tomadas por el gerente habían influido en los resultados, la realidad es que todos los cambios eran como resultado de la variabilidad natural del proceso en lugar de sus acciones. Por otra parte, ninguno de los resultados en la gráfica indica que el proceso está "fuera de control" y, por lo tanto, requiere algún tipo de acción o intervención. Así que el gerente ha estado perdiendo su tiempo por centrarse en los resultados que no requieren su atención. De esta forma se puede 49

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ver que la comprensión de la variabilidad natural de los resultados es importante y nos permite centrarnos en las cosas que merecen atención. Elemento 8 - Asegúrese de “cerrar el ciclo” El último paso vital en el establecimiento de un sistema efectivo de gestión del desempeño es garantizar que el lazo de control se cierra efectivamente. Como se vio anteriormente, un sistema de control eficaz requiere de cuatro elementos claves, como se ilustra a continuación: 1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual el resultado pueda ser evaluado. 2. Un sistema de medición para la medición de los resultados reales. 3. Un medio de comparación de la actuación real con el objetivo. 4. Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas. En este elemento, la atención se centra en el último de estos puntos, cerrando el ciclo para que las acciones de mejoramiento sean efectivas. Hay una tendencia a pensar que, sólo porque el desempeño se mide, informa y explica, entonces la acción de mejora 50

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

ocurrirá de forma automática. Pero esto sólo ocurrirá si se toma una decisión efectiva, y el proceso de acción de mejora está presente. Hay una serie de requisitos para que esto suceda, entre ellos: •

Aquellos capaces de influir en el desempeño es a quienes se debe reportar el desempeño.

•

Aquellos que son capaces de influir en el desempeño deben pensar que es importante que las acciones de mejora tomen lugar.

•

Aquellos capaces de influir en el desempeño deben tener un incentivo para mejorar el desempeño.

•

Aquellos capaces de influir en el desempeño deben ser parte del proceso de planificación de la acción, y comprometerse a tomar acciones definidas para producir las mejoras.

Debe haber un seguimiento para asegurar que las acciones de mejora que se han emprendido se lleven a cabo. Es sorprendente el hecho de que raramente existe algún mecanismo formal para la presentación de informes y análisis de los resultados de parte de los que pueden afectar a su desempeño. Esto es particularmente cierto entre el personal de nivel de taller.

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En la mayoría de los casos, los trabajadores no saben si realmente han hecho un buen o un mal trabajo; simplemente están satisfechos cuando han cumplido con sus propias normas personales. Rara vez reciben algún comentario, ya sea formal o informal, de su desempeño individual o de su equipo de trabajo en comparación con los objetivos que se han establecido en conjunto con su supervisor, o el equipo de dirección. Y en las ocasiones en que obtienen alguna información es por lo general por medio de la publicación de unas gráficas en una cartelera, que pueden optar por visualizar o ignorar, según su criterio. Estos gráficos se producen generalmente por alguien, en una oficina distante, por lo general con un computador, por lo que hay poca propiedad de los resultados por parte de estas personas, el computador los ha producido. En cualquier caso, publicar simplemente unas gráficas en una cartelera de anuncios indica claramente que estas gráficas son a título indicativo, que no están obligados a tomar cualquier acción basada en esta información. Incluso entre el personal de más alto nivel, las reuniones de presentación de informes de desempeño generalmente son consideradas como una oportunidad para explicar los malos resultados en lugar de tomar medidas para resolver los malos 52

Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño

resultados, o para aprovechar las oportunidades de mejora que puedan surgir. La atención se centra en la escritura de una lista de excusas en un informe o una pizarra, en lugar de en la eliminación de esas excusas para siempre.

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Capítulo 2 – Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento (SMDM)

Capítulo 2 Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento (SMDM) Resumen Este capítulo aborda los aspectos y características particulares de los sistemas de medición del desempeño en mantenimiento respondiendo algunas preguntas relacionadas con el objetivo de un SMDM y la problemática asociada con su desarrollo. Se definen las categorías más importantes para clasificar los indicadores de mantenimiento y finalmente se hace una exhaustiva revisión bibliográfica de las diferentes visiones que autores de gran trayectoria tienen sobe como medir el desempeño en mantenimiento.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Entender la importancia de un sistema de medición del desempeño en mantenimiento • Reconocer las diferentes categorías de indicadores de gestión para mantenimiento • Reconocer la importancia de la jerarquía de los indicadores • Analizar las diferentes visiones acerca de los indicadores para mantenimiento

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Capítulo 3 – El Balanced Scorecard y la Gestión del Mantenimiento

Capítulo 3 El Balanced Scorecard y la Gestión de Mantenimiento Resumen Este capítulo describe los elementos básicos del Balanced Scorecard como herramienta fundamental para desarrollar un sistema de control de gestión que permita hacer seguimiento a los resultados de la planeación estratégica y una clara comunicación de los objetivos y decisiones de la alta dirección con el resto de la organización. Particularmente se describe como aplicar el BSC a la gestión del mantenimiento demostrando la importancia de relacionar los objetivos de los diferentes niveles jerárquicos del departamento de mantenimiento.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Entender que es el Balanced Scorecard • Aplicar el Balanced Scorecard a la gestión del mantenimiento • Analizar otros modelos de control de gestión del mantenimiento derivados del Balanced Scorecard

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Capítulo 4 – El Proceso de Medición del Desempeño en Mantenimiento

Capítulo 4 El Proceso de Medición del Desempeño en Mantenimiento Resumen Este capítulo describe el proceso que se debe llevar a cabo para medir el desempeño de la función “mantenimiento” en cualquier organización. Este proceso comienza con la formulación de la estrategia corporativa a partir de la cual se derivan las estrategias y objetivos del departamento de mantenimiento. Se establece la importancia de definir indicadores tipo “Leading” para evaluar el desempeño en la ejecución de los procesos del mantenimiento y definir indicadores tipo “Lagging” para medir los resultados de la gestión del mantenimiento.

Objetivos: Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Entender el proceso de medición del desempeño en mantenimiento • Analizar los aspectos estratégicos de la gestión del mantenimiento • Desarrollar una base para la medición del desempeño de mantenimiento • Entender la diferencia y aplicación de los indicadores “Leading” y “Lagging

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Capítulo 5 – Indicadores Técnicos de Mantenimiento

Capítulo 5 Indicadores Técnicos de Mantenimiento Resumen Este capítulo se analizan los indicadores técnicos más conocidos y ampliamente utilizados en mantenimiento. Considerados indicadores de resultados relacionados con el desempeño de los activos operacionales representan la forma más clara de demostrar la eficacia de la gestión del mantenimiento. Se presenta la base para su cálculo y se desarrolla un ejemplo aplicando los conceptos a nivel de planta, sistema o equipo y componentes o partes individuales.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Estudiar los indicadores técnicos de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad • Aprender a calcular los indicadores técnicos

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Capítulo 6 – Overall Equipment Effectiveness (OEE) y el mantenimiento

Capítulo 6 Overall Equipment Effectiveness (OEE) y el mantenimiento Resumen Este capítulo describe los fundamentos en que se basa la OEE, indicador universalmente utilizado en el sector manufacturero para evaluar la productividad empresarial. Se analiza los diferentes tipos de pérdidas y sus causas para comprender con precisión las distintas formas que originan bajos desempeños relacionados con la utilización de los activos. Particularmente se analiza con detalle el impacto del mantenimiento en el resultado de la OEE mediante el desarrollo de cálculos que demuestran esta influencia.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Entender la diferencia entre Eficiencia, Eficacia y Productividad • Reconocer los diferentes tipos de pérdidas que se presentan en los procesos productivos • Aprender a calcular la OEE • Evaluar la influencia del mantenimiento sobre la OEE

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Capítulo 7 – Indicadores de la SMRP y de la EFNMS – EN 15431

Capítulo 7 Indicadores de la SMRP y de la EFNMS - EN 15341 Resumen Este capítulo describe los sistemas de indicadores de gestión de la SMRP de los Estados Unidos de Norteamérica y de la norma europea EN 15341. Estos dos sistemas son referentes mundiales de los indicadores necesarios para evaluar la gestión del mantenimiento. Se muestra la estructura de cada sistema y sus respectivos indicadores. También se presenta las bases del proyecto de armonización que estas dos organizaciones han emprendido para tratar de estandarizar a nivel mundial los indicadores para mantenimiento.

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Estudiar los indicadores de la SMRP • Estudiar los indicadores de la EN 15341 • Identificar los indicadores armonizados

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Capítulo 8 – Modelo propuesto: Sistema jerárquico.funcional para la Medición del Desempeño de Mantenimiento

Capítulo 8 Modelo propuesto: Sistema jerárquico-funcional para la Medición del Desempeño de Mantenimiento* Resumen Este capítulo presenta un modelo de un sistema de indicadores para evaluar la gestión del mantenimiento desarrollado por el autor del presente libro. El modelo se basa en definir indicadores para dos niveles jerárquicos, la Gerencia o Jefatura de Mantenimiento y el nivel táctico-operacional, los indicadores se definen con base en las funciones y procesos que se desarrollan en un departamento de mantenimiento. También se presenta el modelo de las “Cadenas de Indicadores Claves para Mantenimiento-C-KPI-M”

Objetivos Al estudiar este capítulo, el lector podrá: • Analizar la estructura del modelo jerárquico funcional • Identificar los indicadores en los distintos niveles y funciones • Aprender el fundamento las cadenas de indicadores claves • Comprender el impacto de la gestión del mantenimiento sobre el valor económico agregado

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Referencias Bibliográficas

Referencias Bibliográficas Alsyouf, Imad. (2006). Measuring maintenance performance using a balanced scorecard approach. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 12(2): 133-149. Alsyouf, Imad. (2004). Cost effective maintenance for competitive advantages. Doctoral dissertation. Vaxjo, Sweden: Vaxjo University. Crespo Márquez, A. et al. (2009). The maintenance management framework A practical view to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 15 No. 2, pp. 167-178. Cross, M. (1988). Engineering Maintenance Organisation Performance. An Assessment of the Evidence from over 200 sites. Management Research News, Vol. 11 No. 1/2, pp.20–23. De Groote, P. (1995). Maintenance performance analysis: a practical approach. Journal of Quality in Maintenance Engineering, Vol. 1 No. 2 pp. 4-24. De Wet, G. (1995). A Cybernetic Systems Perspective on Management. CSIR Working Paper, PSU-02-0695. Dunn, S. (2003). Using Performance Measures to Drive Maintenance and Asset Management Performance Improvement. https://www.assetivity.com.au/article/maintenancemanagement/using-performance-measures-to-drive-

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Índice Alfabético

ÍNDICE ALFABÉTICO

A Adaptabilidad, 22 Alsyouf, 111 Armonización futuro de la, 282 proceso de, 279 proyecto de, 278 resultados de la, 280 Arts & Mann, 75

B Balanced Scorecard, 87, 90 BSC, 87, 88, 89, 90, 93, 136 gestión del mantenimiento, 96 perspectiva de aprendizaje y crecimiento, 92 perspectiva de los procesos, 91 perspectiva del cliente, 91 perspectiva financiera, 90 Perspectivas, 88 perspectivas para mantenimiento, 100

C Calidad, 221 Campbell, 76 C-KPI-M (Cadenas de Indicadores Claves para Mantenimiento), 301 cadenas de la confiabilidad, 311 cadenas de la gestión, 311 cadenas del inventario, 312 mapa global, 309 CMMS, 38 Coetzee, 76 Comité Europeo de Normalización (CEN), 265 Confiabilidad, 70, 177 Contreras J., 316 Costo óptimo, 103 Costosde mantenimiento, 166 Cuadro de Mando Integral, 94 CMI, 93

D De Wet, 80 Desempeño, 19, 21 Disponibilidad, 103, 182, 219 Dunn, 34 Dwight, 77

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E EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), 304 Efectividad, 198 del mantenimiento, 226 factores de la, 218 Eficacia, 166, 196, 197 Eficiencia, 22, 166, 195, 198 EFNMS (European Federation of National Maitenance Socities), 235 EN-15341, 235 Indicadores de la, 265 indicadores económicos, 269 indicadores organizacionales, 274 indicadores técnicos, 272 Estrategia, 122, 125de mantenimiento, 126, 127 EVA (Economic Value Added), 304

F Factor de Planificación (FP), 216 Fallas frecuencia de, 179 FODA, 124

G Gestión estratégica, 123

314

H Howard Rohm, 90

I Indicador de Medición del Desempeño IMD, 31 Indicadoresblandos, 33, 135 categorías, 66, 138 coincidentes, 135 confiabilidad de, 31 cualitativos, 66 cuantitativos, 66 de adelanto, 32 de retraso, 33 directos, 66 duros, 33 ejecución, 159 financieros, 67 identificación, 150 indirectos, 66 jerarquía, 72 Lagging, 32, 67, 144 Leading, 32, 67, 144 planificación, 153 procesos internos, 69 programación, 156 propósitos, 72 recursos humanos, 68 seguridad funcional, 71 técnicos, 70, 174 terminación, 161 validez de, 31 Indisponibilidad, 183

Indice Alfabético

J Jonker y Haarman, 134

K Kaplan y Norton, 87, 88, 99

M Maintenance Scorecard, 113 activos estratégicos, 115 MSC, 114 ventajas competitivas, 114 ventajas estratégicas, 114 Mantenibilidad, 70, 180 Mantenimiento ejecución, 143 identificación, 142 planificación, 142 Preventivo, 105 procesos, 142 programación, 143 Mather, 114 medidas externas, 60 medidas internas, 60 Misión de mantenimiento, 127 Modelo de entradas-salidas, 132 Muchiri, 139, 148, 167

N Nakajima, 74 Nivel de satisfacción, 103

O Objetivosde mantenimiento, 128 OEE (Overall Equipment Effectiveness), 164, 199, 201, 214, 224

P Parida, 75 Parida y Kumar, 58 Parra y Crespo, 176 Pearce y Robinson, 123 Pérdidas causas, 204 externas, 206 por mantenimiento, 225 técnicas, 206 tipos de, 210 Planificación y Programación, 104 Productividad, 196, 197

R Rendimiento, 220

S Sistema de control eficaz elementos claves, 50 Sistema de Medición del Desempeño, 26 SMD, 25

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Sistema de Medición del Desempeño en Mantenimiento, 58 SMDM, 59 Sistema jerárquico funcional estructura del modelo, 287 indicadores de gestión, 289, 292 niveles jerárquicos, 288 ventajas, 299 SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professionals), 235 indicadores de la, 236 indicadores del pilar 1, 241 indicadores del pilar 2, 242 indicadores del pilar 3, 244 indicadores del pilar 4, 248 indicadores del pilar 5, 250 sistema de indicadores, 238 Stenström, 135

T TEEP (Total Effective Equipment Performance), 214 Tiempo entre fallas, 176

316

fuera de control, 176 fuera de servicio, 176 MDT, 180 MTTF, 177 operativo, 175 para reparar, 175 Trabajo proactivo, 152 Tsang, 78

V Valor Agregadopor mantenimiento, 134 Valor Económico Agregado, 303 Visión, 124 de mantenimiento, 126 Visser-Pretorious, 81

W Weber & Thomas, 77 Weber y Thomas, 145, 147, 153 Weighted Average Cost of Capital (WACC)., 304 Wireman, 78

AUTOR José Contreras Márquez

[email protected] [email protected]

Ingeniero Aeronáutico, Especialista en Gerencia de Proyectos, Dirección de Operaciones y Calidad y Magister en Ingeniería Mecánica, con más de 30 años de experiencia como profesor universitario a nivel de pregrado y posgrado y desempeñando funciones como asesor en industrias manufactureras. Actualmente dedicado a la investigación en temas relacionados con la eficiencia de la Gestión del Mantenimiento. Instructor y consultor para Latinoamérica de ASME American Society of Mechanical Engineers (www.asme.org) e INGEMAN (www.ingeman.net).

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