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• Fernanda Castillo Almeida

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Indicadores de rendimiento (KPIs) Concepto Hablando en términos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran cambios a través de un número significativo de dimensiones relevantes, a través de los cuales se juzgará la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definición subraya dos características comúnmente asociadas con los indicadores. Primero, la información sobre la actuación o el rendimiento de un individuo, organización o sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a los largo del tiempo. Un ejemplo familiar lo encontramos en la medición de la temperatura y de la presión sanguínea de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud. Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto («output»). Pueden ser una medición directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el número de pacientes de malaria que han sido tratados con éxito. Sin embargo, normalmente, son sólo mediciones o índices indirectos de cosas que en sí mismas resultan demasiado difíciles de medir de modo directa, como por ejemplo el 'ethos' escolar. Una cuestión central para la construcción y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como más importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo político en pro de servicios públicos más eficaces y eficientes. El interés por la eficacia es manifiesto en la especificación de objetivos, la medición del progreso hacia la consecución de los mismos y la consideración de cursos de acción alternativos para lograr el mismo fin. El interés por la eficiencia refleja, normalmente, un interés por minimizar los recursos

(«inputs») para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar los resultados con un mismo nivel de recursos («inputs»): es esencialmente un cálculo económico.

Las características fundamentales que debe tener todo KPI Los KPI constituyen un conjunto de métricas enfocadas en medir aquellos aspectos de performance organizacional que impactan en mayor forma en el éxito actual y futuro de la empresa. En cualquier organización sólo podemos hallar pocos KPI (generalmente no más de 10) que cumplan con ciertas características; ellas son: 

Métricas no financieras (que no puedan expresarse en cifras monetarias)



Alta frecuencia, generalmente 24/7 (KPI no se miden mensualmente)



Bajo supervisión directa del GG o directivos del alto staf



Empleados conscientes de la importancia de la métrica y de las acciones correctivas que requiere



Responsabilidad ligada directamente a los responsables individuales o a equipos.



Efecto crítico sobre la mayorías de las restantes métricas que puedan incluirse en el BSC



Origina dotes de acciones positivas sobre la totalidad de la empresa

Las métricas monetarias no son las mejores a la hora de buscar lo que realmente puede impulsar el cambio. Esto es así porque las métricas monetarias expresan resultados. Pero los inductores de dichos resultados son otras acciones relacionadas con marketing, operaciones, productos, servicios, etc. que son las que terminan en resultados. Los KPI más importantes deben ser monitoreados en forma constante, casi diríamos 24/7. Si Ud. selecciona un KPI de frecuencia mensual probablemente sea un indicador de resultados en lugar de un inductor de acciones. KPI son generalmente métricas de acción hacia el futuro, en contraposición de métricas que expresan el resultado ya pasado, histórico. Un error muy común al diseñar un BSC es seleccionar indicadores que expresan datos históricos. Esos indicadores no son KPI ni lo serán nunca. Por ejemplo el indicador Satisfacción de Cliente, que toma datos sobre encuestas tomadas a los clientes durante los últimos 6 meses no es un KPI.

Partes de un indicador: A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas: Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes. Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales). Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales). Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen funcionamiento se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un indicador secundario menos importante. Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador. Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está midiendo. Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un límite.

Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como laISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses. Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa expectativa. Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un valor que estamos obligados a cumplir. Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos 100unidades/día). Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el el proceso está funcionando mal y deberemos tomar acciones.

Ejemplo de indicador para un proceso: 

Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.

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Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).

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Unidades: Porcentaje.

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Periodicidad: Semanal.

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Proceso: Fabricación de piezas AC569.



Responsable: Departamento de fabricación.

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Expectativa: 0%.

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Límite de aceptabilidad: 2,5%. Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.



Objetivo: