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La Guerra del Marketing MARKETING INTERNACIONAL II

Alumno: Alma Nora Sánchez Moreno | Maestría en Mercadotecnia | 26 de Octubre de 2013

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION.............................................................................................................................................2 “LA GUERRA DEL MARKETING” ............................................................................................................... 3 CONCLUSIÓN ............................................................................................................................................... 12 BIOGRAFÍA ................................................................................................................................................... 13

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INTRODUCCION El presente trabajo contiene un ensayo sobre el libro “La guerra de la mercadotecnia”, dentro del cual se encuentran los principios de la guerra defensiva, la guerra ofensiva, la guerra por los flancos y la guerrilla.

Así como estrategias y tácticas sobre cómo sacar adelante a una empresa, cómo mantener el liderazgo de la empresa y defenderse de la competencia, como atacar al líder, ejemplificando para todo ello situaciones verídicas de empresas líderes mundialmente.

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“LA GUERRA DEL MARKETING” En la lectura de éste libro nos habla sobre los distintos puntos en los que se puede establecer o encontrar una empresa, nos relaciona la mercadotecnia con la guerra, nos habla de que la mercadotecnia en sí, no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor, es una guerra en donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debe ganar. Éste libro va relacionando las técnicas que el estratega general prusiano, Karl Clausewitz escribe acerca de la guerra, en el texto nos podremos dar cuenta de que en sí las técnicas y estrategias que Karl escribía, son de gran importancia para la mercadotecnia, ya que al llevarlas a cabo atrae buenos resultados, sólo es cosa de saberlas interpretar, ya que un mal uso de éstas podría llevar a la quiebra a cualquier empresa. Todo esto va en base a las estrategias, ya sean de forma defensiva u ofensiva todo depende de la posición en la que se encuentra cada empresa en un cierto mercado. A lo largo de éste ensayo estaremos hablando sobre métodos o estrategias erróneas o acertadas que algunas empresas en la historia llevaron a cabo y de estrategias de las que no se hicieron caso, sin tener en mente que más adelante pudieran arrepentirse de no haberlo hecho. Primeramente es importante conocer las cuatro distintas posiciones en las que una empresa puede encontrarse dentro de un mercado competitivo, la primera es la “guerra defensiva” en la que sólo el líder del mercado puede jugar a la defensiva, la segunda es la “guerra ofensiva” en ésta posición se encuentran las empresas de segundo lugar y de tercer lugar, que son las que buscarán atacar al líder, la tercera es la “guerra de flanqueo” en ésta posición nos habla de cómo una empresa debe buscar un cierto espacio en el cual pueda introducir su producto, no necesariamente debe ser un producto nuevo simplemente que sea un producto que no haya sido ofrecido en ese mercado, y la cuarta y última es la “guerra de guerrillas” en ésta posición nos habla de cómo una empresa pequeña lo que debe hacer es localizar un cierto mercado en el que no haya competencia respecto al producto que puedo ofrecer y asegurarlo muy bien.

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“La mercadotecnia significa guerra” es una frase que se utiliza en éste libro ya que a lo largo de la lectura nos damos cuenta de que en realidad si comparamos la mercadotecnia con una guerra llevan en realidad muchas cosas en común empezando por las 4 posiciones en las que una empresa pudiera colocarse, al igual que la empresa un buen ejercito puede disponer de ésta elección de acuerdo a su postura o posición. Además el lenguaje que manejamos dentro de la mercadotecnia va muy relacionado con el lenguaje de una guerra o simplemente el que un comandante del ejército pudiera utilizar al dirigirse a su gente. La batalla de Arabela 331 a. C. donde el audaz Alejandro Magno lleva a cabo el uso de la caballería en ambos flancos mientras que su enemigo Darío dispuso sus fuerzas en forma convencional, con 15 elefantes y carros de combate al frente, es un claro ejemplo de creatividad por parte de Alejandro o bien una estrategia de audacia que en realidad eso es lo que un jefe de mercadotecnia buscaría, derribar a su enemigo a base de estrategias simples; la maniobra hizo que los persas atacaran a Alejandro por el lado izquierdo, con lo que cual éste viró su caballería móvil por atrás de su centro y los usó para abrirse camino para llegar hasta la derecha de los persas, Alejandro logró su victoria y llegó a ser rey de reyes, a mi pareces es como todo jefe de mercadotecnia que siempre ha soñado con ser quien lleve a su empresa al liderazgo del mercado, esto solamente se puede dar planeando detenida y precisamente una buena estrategia de mercadotecnia como Alejandro sorprendiendo a su enemigo con un ataque que no era de esperarse. En la lectura nos menciona a otro gran persona dentro de la historia de las guerras como lo fue Napoleón, quien en Austerlitz en 1805 obtuvo quizás su mayor triunfo y no contando con grandes batallones, pero con lo que contaba era con una gran maniobrabilidad tentando a la alianza austrorrusa para que atacara su flanco derecho y empleó su flanco izquierdo para atacar el centro ya debilitado del enemigo. El éxito de Napoleón fue su rapidez de movimiento al que él decía que sus tropas eran capaces de moverse 2 kilómetros por 1 de sus enemigos; a mi parecer esto es un claro ejemplo para la mercadotecnia con un gran mensaje que nos hace reflexionar que si uno como mercadólogos pierde un solo minuto dentro del campo de batalla como lo es el mercado pudiera existir una derrota total como le paso a la alianza austrorrusa,

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sin embargo si uno muestra movilidad inmediata puede obtener el liderazgo dentro del mercado. Sin embargo un buen y gran líder puede tener grandes o catastróficos errores Napoleón paso por esto, en su batalla de Waterloo en 1815 Napoleón tenía una leve superioridad numérica de 74,000 hombres contra 60,000 de Wellington, el único problema que presionaba a Napoleón fue que tenía que atacar antes de que llegaran a reforzar a su enemigo y el puesto en el que se encontraba Wellington era solo defensivo por lo tanto no tenía por qué iniciar él el ataque. Sin darse cuenta de lo que podía venir Napoleón en un acto final de osadía, ordenó a 10 batallones de sus guardias imperiales un ataque frontal contra el centro del ejército británico, gastó su último penique y después, como un mendigo abandonó el campo de batalla y su corona. Como dijera Karl Clausewitz “un general no puede acariciar por más tiempo la idea de tener peleando al último hombre, como un buen ajedrecista no se permitiría seguir jugando un juego obviamente perdido”; esto nos da a entender que en el puesto de Napoleón no era haberse presionado, sabiendo que en realidad no se tiene tiempo era haberse elaborado una estrategia como en la anterior batalla que sorprendió a su enemigo, al querer tener el poder de todo en las manos y no tener una estrategia establecida nos puede traer pérdidas irreparables. La superioridad de una defensiva es impresionante y de gran importancia, ya que si no se sabe defender un grupo dentro de un campo de batalla que en mercadotecnia estamos hablando de una empresa dentro de un mercado se puede llegar a perder el mejor puesto y hasta poder quedar en banca rota. Tanto en la guerra como en la mercadotecnia, la ventaja siempre se encuentra con la defensa, esto quiere decir: ¿cuántos generales de mercadotecnia están dispuestos a iniciar una guerra a la ofensiva con fuerzas insuficientes?, es de predecirse que el que ataque con desventaja perderá. El mayor error que comenten los mercadólogos es dejar de apreciar a la fuerza de una posición defensiva. Es sentir un héroe creyendo y engañándose de que él todo lo podrá y que todo lo obtendrá. El “heroísmo” es una enfermedad entre muchos mercadólogos ansioso de

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servir o morir por su empresa. Se retoma el ejemplo de la empresa IBM donde no hay héroes ni medallas de honor. La fricción favorece a la defensa, una de las razones por la que la defensa es tan fuerte, es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. Lamentablemente para poder realizar un ataque sorpresivo se tiene que perder tiempo y cuanto mayor sea la operación menor será la sorpresa. Muchas veces vivimos equivocadamente creyendo que la batalla de mercadotecnia se lleva a cabo en las oficinas de los consumidores, o en los supermercados o farmacias, cuando éstos simplemente los puntos de distribución del producto. En sí la batalla de mercadotecnia se lleva a cabo en la mente del consumidor y en la mente propia cada día de la semana. La mente es el campo de batalla el terreno falso u difícil de entender. Un general competente estudia cuidadosamente el terreno antes de la batalla, cada colina, cada montaña, cada río es analizado para vislumbrar sus posibilidades defensivas u ofensivas. A mi parecer es de gran importancia el estudio previo del campo en el que se va a pelear ya que uno no puede meterse a un territorio que nunca ha sido explorado y del cual no se tienen conocimientos, es como andar en un pantano desconocido sin saber a dónde vas a llegar ni que es lo que vas a lograr. Es también importante estudiar la posición del enemigo. En la guerra militar las colinas o montañas son consideradas generalmente como posiciones estratégicas, especialmente útiles para la defensa. Esto nos da a entender que cuanta mayor altura obtengas en una montaña mayor ventaja obtendrás sobre tus enemigos, mayor ventaja llevaras para poder hacer tu trabajo a la defensiva. Hay cuatro formas de poder pelear en la mercadotecnia, así pues el saber qué tipo de guerra se va a pelear es la primera y más importante decisión que se va a tomar. Esto depende de la posición que se tenga dentro de un cuadro estratégico, el cual es fácil de construir para cualquier industria. Consideramos un ejemplo de cuatro grandes y conocidas empresas automotrices como lo son General Motors, Ford, Chrysler y American Motors, en la cual se consideraría que las cuatro están en la cima pero esto no es cierto, la empresa de General Motors se encuentra en PÁGINA 6

un puesto defensivo al encontrarse como la empresa que vende más automóviles en el año, seguida por Ford quien se encuentra en un puesto ofensivo para poder quitar a general Motor del liderazgo, en tercer puesto se pondría a Chrysler quien es la tercer empresa que vende más autos al año y su postura seria de flaqueo, y por último se encuentra American Motors al ser de las cuatro empresas la que vende el menor número de autos al año y que su posición es solo de guerra de guerrillas. El juego es más que ganar, si hablamos del mercado como si fuera un campo de juego por supuesto General Motors anotaría más puntos en el marcador, en cuanto a las otras la victoria tiene otro significado. Para Ford incrementar su participación en el mercado representaría una victoria sustancial, para Chrysler una supervivencia con rentabilidad implicaría una victoria, en lo que para American Motors la supervivencia bastaría. Dentro de cada tipo de guerra se manejan principio que hay que seguir para poder salir delante de la mejor manera sin complicaciones. Dentro de la mercadotecnia defensiva se encuentran tres principios. El primero es: “únicamente el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva”; esto nos da a entender que dentro de un mercado la empresa que vende menos que las demás nunca podrá jugar a la defensiva puesto que no es la empresa líder, el líder es quien se da el lujo de poder jugar a defenderse de los demás no perdería el tiempo en atacar, cuando no tendría a quien hacerlo. Las compañías no crean líderes, los consumidores si, una empresa no se hace líder por solo decirlo tiene que convencer al cliente para que él mismo sea quien lo vaya colocando en el mejor puesto del mercado. El principio defensivo número 2 dice: “la mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo”, esto quiere decir que debido a su posición de liderazgo, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva, la mejor maneja de reforzar tu posición es tacándola constantemente. En otras palabras, reforzar tu posición introduciendo nuevos productos y servicios que hagan obsoletos a los existentes.

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Atacarse a sí mismo quizás signifique sacrificar las ganancias a corto plazo. Sin embargo eso tiene un beneficio fundamental: proteger la participación del mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Cualquier compañía que duda en atacarse a si misma casi siempre pierde su participación en el mercado y finalmente su liderazgo. El principio defensivo número 3 dice: “los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados”, muchos líderes se niegan a realizar el bloqueo por orgullo, aún peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. El bloqueo es adecuado para un líder debido a la naturaleza del campo de batalla, recordando que la batalla tiene lugar dentro de la mente del consumidor. Toma tiempo al atacante plasmar una impresión en la mente y casi siempre el líder tiene tiempo suficiente para protegerse. El bloqueo de un ataque debe ser rápido sin prestarle un solo minuto al competidor ya que cada segundo regalado puede traer la perdida de una empresa. La estrategia pulsativa consiste en calmar las ventas de algún producto en ciertos mercados, cuando las ventas empiezan a tambalearse es entonces cuando entra en acción un programa de publicidad masiva para dar un nuevo empuje al producto. La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es la paz, suponiendo que la paz se haya quebrantado de forma permanente, los líderes pueden cambiar su estrategia. Pueden cambiar su estrategia de marca a una genérica. Las guerras muchas veces surgen de dos en dos y casi siempre el perdedor de la primera es el que inicia la segunda. Los líderes deben ser precavidos. Esto quiere decir que como en la guerra el que pierde una regularmente es quien inicia otra es por eso que en la mercadotecnia el líder del mercado que regularmente es quien gana la guerra debe ser precavido, estar al tanto de los ataques que el competidor puede lanzar.

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La guerra ofensiva es para la empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un sector determinado. Debe ser una compañía lo suficientemente fuerte para montar una ofensiva sostenida contra el líder. En algunas industrias muchas compañías pueden ser lo bastante fuertes como para lanzar ataques ofensivos contra el líder. Si una compañía es bastante fuerte, deberá librar una guerra ofensiva. Al igual que la guerra defensiva, la guerra ofensiva cuenta con tres principios. El primer principio dice: “la principal consideración es la fuerza de la posición del líder”, esto es exactamente lo mismo que el principio número 1 de la guerra defensiva, pero es más fácil que os líderes se autoanalicen a que las compañías numero 2 o 3 enfoquen su atención en el líder. Lo que una compañía número 2 o 3 deben hacer es enfocarse en el líder. En el producto del líder, en sus ventas, en sus precios, en su distribución. El líder es dueño de una posición en la mente del consumidor. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posición del líder antes de reemplazarla por la propia. El principio número 2 dice: “encuentre la debilidad en la fortaleza del líder y atáquelo”, algunas veces los líderes tienen puntos débiles que sólo son eso, y no una parte inherente de su fuerza. El precio no es siempre algo que el atacante debe evitar. Cuando es inherente a la fuerza, el precio puede usarse de manera muy eficaz. Tenemos un ejemplo de la empresa Mercedes-Benz que fabrica vehículos grandes y cómodos de prestigio así que la BMW atacó con vehículos más chicos y ligeros. El principio ofensivo número 3 dice: “lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible”, la guerra ofensiva debe emprenderse con líneas reducidas con productos individuales tan limitados como sea posible. Ésta es un área donde los mercadólogos tienen mucho que aprender de los militares. Por ejemplo en la Segunda Guerra Mundial los ataques ofensivos casi siempre fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido. PÁGINA 9

Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza está obrando a favor propio. Se está reuniendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local. El ejército de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una extensa línea de productos, seguramente perderá

en

la

larga

carrera

todo

el

territorio

que

obtuvo

y

mucho

más.

Para la mayoría de los gerentes la guerra de flanqueo parecerá un concepto militar sin aplicaciones mercadológicas, no es así. El flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia. Tanto en el sentido militar como en mercadotecnia, una operación de flanqueo significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Al igual que las otras guerras, la guerra de flanqueo tiene 3 principios el primero dice: “un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un área no disputada” es obvio que no lanzamos a nuestros paracaidistas encima de la ametralladora del enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto establecido. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente de un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo debe ser novedoso y exclusivo para que el consumidor lo ubique dentro de una nueva categoría. El segundo principio dice: “la sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan”, un ataque de flaqueo es un ataque de sorpresa. Los movimientos más exitosos del flanqueo son aquellos totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa mayor tiempo le lleva a líder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también tiende a desmoralizar a la competencia, Su fuerza de ventas queda temporalmente muda. Muchas veces no saben qué decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general. Desafortunadamente los grandes movimientos de flanqueo muy a menudo se ven minimizados por pruebas de mercado y con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a la competencia.

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El principio número 3 dice: “la persecución es tan crítica como el ataque mismo”, muchas compañías desisten después de haber estado al frente. Logran sus objetivos de mercadotecnia iniciales y encauzan sus recursos hacia otros objetivos. Esto es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo, por ejemplo una empresa tiene cinco productos, tres son ganadores y dos son perdedores, los que reciben mayor atención por parte de la dirección son los perdedores. El objetivo debe ser ganar y ganar en grande. Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas. También en los negocios, la guerrilla posee un depósito de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. El tamaño por supuesto es relativo. Como las demás guerras, la guerra de guerrillas cuenta con tres principios, el primer principio dice: “encontrar un segmento en el mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo”, puede ser pequeño geográficamente hablando o en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La organización de una guerrilla no cambia las matemáticas de una guerra de mercadotecnia. Una guerrilla busca reducir el campo de batalla con miras a alcanzar una superioridad de fuerza. El segundo principio dice: “no importa cuán exitoso se llegue a ser, no hay que actuar como el líder”, esto nos da a entender que una guerrilla no puede actuar como una empresa líder ya que no se encuentra al mismo nivel y si quisiera competir contra ella la empresa mayor la exterminaría de inmediato, por eso mismo una guerrilla debe seguir pensado como lo que es una simple guerrilla. En el tercer principio dice: “estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de último momento”, una guerrilla no tiene tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa perdida. Una guerrilla debe decidir con rapidez si renuncia o entra en acción. Al final el libro nos va hablando de ejemplos de empresas líder y de empresas que no siguieron al pie los principios de las distintas guerras y que por lo tanto fracasaron, nos dan una variedad de historias desde como surgieron hasta como terminaron y como es que siguen algunas en pie. PÁGINA 11

CONCLUSIÓN

LA MERCADOTECNIA EXIGE UNA NUEVA FILOSOFÍA

ORIENTACIÓN HACIA EL CONSUMIDO; Hoy en día todas las empresas están orientadas al consumidor. Saber lo que el cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de empresas ya está satisfaciendo los deseos de éste. El problema no es el consumidor, sino los líderes.

ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR; Para obtener éxito hoy en día la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar los puntos débiles en las posiciones de sus competidores y después atacarlos mercadotécnicamente.

EL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL FUTURO; Este plan analizará con detenimiento a cada participante en el mercado y expondrá una lista de debilidades y fuerzas competitivas, así como un plan de acción para explotarlas o defenderse de ellas. PÁGINA 12

QUIZÁS CLAUSEWITZ TIENE RAZÓN; En la actualidad, la naturaleza real de la mercadotecnia involucra conflicto entre las corporaciones, no la satisfacción de las necesidades y deseos humanos. Si estos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del interés público que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de la mercadotecnia.

EN DEFENSA DEL CONCEPTO GUERRA DE LA MERCADOTECNIA; El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar, pues es igual de importante saber cómo no perder

BIOGRAFÍA -Al Rise y Jack Trout (2006). La Guerra del Marketing, Mexico: Editorial MCGRAW-HILL INTERAMERICANA. (Administración, Mercadotecnia), 224 pag.

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