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• José Daniel

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Prof.: Belisario Centeno S. Administración Financiera EL YECLANO (A) Preguntas guía para la discusión: 1. Evalúe la situación financiera de la empresa. ¿Qué tan preocupantes son los recientes resultados? 2. Proyecte estados financieros para el período fiscal que termina en junio de 1984 (es decir, una sola proyección anual del Balance General y Estado de Resultados al cierre del ejercicio fiscal 83/84). Para ello asuma lo siguiente: a). La empresa operaría a 85% de capacidad, la misma se estima en 16.5 millones de Kg. de trigo molturado por año. b). De cada kilo de trigo molturado se obtiene 0.755 Kg de harina y 0.239 Kg de subproductos para pienso. El 80% de las ventas de harina serán del tipo tradicional mientras que el 20% será del nuevo tipo XY. c). El precio de ventas de los subproductos aumenta 11% igual que el precio de venta de la harina tradicional. El precio de venta del nuevo tipo de harina será 1.25 Ptas. más alto que el precio de venta de la tradicional. d). Tal como lo menciona el caso, los costos de envases y trigo tradicional aumentarían 10%, mientras que los costos de distribución aumentarían 15%. Los gastos generales de fábrica aumentarían 12.85%, el mismo aumento que sufrieron durante el ejercicio anterior. El costo promedio de las nuevas variedades necesarias para producir la harina tradicional y harina XY sería 0.575 menos por Kg. de trigo (el neto del menor precio pero mayores costos de transporte). e). Para el cálculo los precios de venta de harina y costo de materias primas, asuma que los datos de volúmenes al pie del Anexo 2 del caso corresponden a las ventas y compras del ejercicio fiscal correspondiente. f). No habría nuevas adquisiciones de activo fijo por lo que el gasto por depreciación se mantendría igual que en el ejercicio anterior. g). Los gastos de ventas se incrementarían hasta alcanzar el 2.25% de las ventas de harina. h). La empresa pagaría 21% de tasa de interés por préstamos bancarios a corto plazo. i). La caja al final del ejercicio no puede ser menos de 1 semana de ventas. j). La empresa tendrá 55 días acumulados de ventas en cuentas a cobrar al final del ejercicio, así como 55 días acumulados en inventarios totales (ambos con respecto al monto final del balance al cierre del ejercicio, no con respecto al promedio). k). La compañía tendría 5 días acumulados en cuentas por pagar al final del período (también con respecto al monto en el balance final del período). Tome en cuenta que solamente las compras de trigo y envases generan obligaciones de este tipo. l). Ignore el efecto del impuesto/renta en los estados proyectados y tenga mucho cuidado en diferenciar kg de harina (producto de venta) de kg de trigo (materia prima principal). m). Finalmente, asuma que la empresa no paga dividendos durante el ejercicio fiscal que se está proyectando. 3. ¿Existe algo que le preocupe de estas proyecciones? Modifique los supuestos que no le parezcan adecuados. Si hay alguna ambigüedad, utilice su mejor criterio. 1 TM = 1,000 kg.

1 EL YECLANO, S. A. (A)

A primeros de julio de 1993, a raíz de las pérdidas sufridas por Yeclano, S. A. en la campaña 1992/93 y los cortos beneficios de la campaña 91/921, José Luis Marcos, Director Gerente de la sociedad, se planteaba qué directrices tomar para afrontar la campaña que acababa de comenzar. Yeclano, S. A. era una harinera, de mediano tamaño2 situada en una pequeña ciudad de una comarca triguera de Extremadura. Era una de las 10 principales fábricas de harina de las 30 que existían en la provincia. La sociedad se había constituido 35 años antes, habiendo sufrido sucesivos aumentos de capacidad e incorporación de nueva maquinaria que la hacían eficiente y flexible a los distintos cambios del mercado. Su actividad fundamental era la molienda del trigo para producir harina y los subproductos de esta transformación. Se obtenían diferentes tipos de calidades de harina según las variedades y proporciones de trigo molturados; estas proporciones eran fijadas según disponibilidad de variedades de trigo y apetencias del mercado harinero. El trigo, principal materia prima, era comprado en su totalidad al S.E.N.P.A.3, pues era el único intermediario entre los agricultores y los harineros, aunque esta situación estaba previsto que se cambiase con la entrada en vigor del proyecto de liberalización del mercado del trigo, en el que no sería obligada la intervención del Estado, excepto en situaciones puntuales que perjudicasen, excesivamente, a unos y otros4. Los clientes de Yeclano, S. A. eran, fundamentalmente, los panaderos de la zona y, en menor grado, otros consumidores de harina y fabricantes de piensos que utilizaban los subproductos de la molturación del trigo como componentes del pienso. La venta a los panaderos en Yeclano, S. A., y en el sector general, se hacía por medio de agentes comerciales, los cuales trabajaban a comisión que oscilaba entre 1% y 1.5% de las ventas según la dificultad de la zona y la antigüedad del agente. En cierta medida al ser la harina un producto indiferenciado, importa mucho la relación agente-panaderos, a igualdad de precios y condiciones de cobro. Los harineros de la provincia al encontrarse con un mercado estancado o en ligera recesión y con la aparición de fabricantes muy grandes (con las consiguientes ventajas en costes) habían visto como su cuota de mercado disminuía sensiblemente.

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Una campaña es el periodo de tiempo transcurrido entre el 1 de julio de un año y el 30 de junio del siguiente. Con un personal fijo de 25 personas y una capacidad anual de molturación de 16-17 millones de Kg. de trigo por año. 3 Servicio Nacional de Productos Agrarios. 4 Un precio de garantía por el cual el Estado compra, si el precio de mercado es muy bajo, para proteger al agricultor. Un precio de licitación por el cual el Estado vende trigo para impedir que el precio de mercado suba en exceso y así proteger al harinero y, a la larga, al consumidor. 2

2 En el caso de Yeclano, S. A., la situación era bastante preocupante, pues unas inversiones para incrementar capacidad, realizadas en el año 88/89 se encontraban infrautilizadas5. La organización de la empresa es obra de J.L. Marcos, abogado de reconocida capacidad política y empresarial6 que había establecido una firme estrategia, una compacta estructura y medidas7 para que sus subordinados evaluasen sus logros. Sin embargo, en sus planes no estaba contemplado un año de pérdidas y comenzó a estudiar las distintas áreas clave de la empresa. J.L. Marcos creía que el departamento de producción era una de las bazas de la empresa, por su flexibilidad, maquinaria moderna y personal capacitado. Se conseguían harinas de reconocida calidad, teniendo además unos elevados índices de convertibilidad de trigo a harina. Su capacidad de innovar y producir tipos de harina había sido una constante en el pasado y pensaba que también lo sería en el futuro. La mayor limitación actual era que trabajaba a poca capacidad lo que hacía difícil la absorción de elevados gastos de estructura. El departamento de ventas contaba con 5 agentes comerciales trabajando para Yeclano, S.A. dedicados únicamente a la venta de harina8. La labor comercial de la venta de los subproductos a los fabricantes de pienso era llevada directamente por el director gerente. El departamento de ventas se había mantenido prácticamente idéntico los últimos 7 años. Su actuación, frente a la acción de la competencia y de la ligera disminución de la demanda, se basó en tres frentes: mantener el precio lo más bajo posible, “cerrar los ojos” cuando los panaderos retrasaban el momento del pago que estaba fijado en 30 días y servir pedidos más pequeños (para que los panaderos tuviesen menores stocks). La campaña 92/93 registró también avisos de los agentes comerciales sobre la aparición de un nuevo tipo de harina9, que había influido en la cantidad de Kg. vendidos, pues era preferida, a pesar de su precio más alto, por los panaderos. Este nuevo tipo de harina no era producido por Yeclano, S. A. El departamento de distribución se encargaba de servir la harina a los panaderos, mediante su flota de camiones de mediano tamaño. Realizaba su actuación en colaboración con ventas y dependiendo de producción. Los costes de este departamento habían aumentado en los últimos tiempos a consecuencia del mayor número de viajes, para servir los pedidos, cada vez más pequeños, de los panaderos. La situación financiera de Yeclano, S. A., sin ser preocupante por la cantidad de beneficios retenidos de la época anterior, no era del todo satisfactoria, pues los bancos habían puesto límites por primera vez10 a la capacidad de endeudamiento. Los bancos miraban con aprensión cómo los Kg. de trigo molturados habían disminuido y cómo se había reflejado esto en la cuenta de resultados de Yeclano, S. A., además contemplaban cómo crecía el riesgo contraído cada año y por último la empresa había pasado de tener sustanciosas partidas en su cuenta corriente, a tener 5

Parte de ellas se encontraban financiadas con un crédito a largo plazo, del 12% de interés anual y plazos de amortización semestrales de 1 millón cada uno. A 30 de junio de 1993 el saldo vivo del préstamo era de 27 millones. 6 Había sido diputado provincial y tenido negocios en el Estado de Minas Gerais (Brasil), en ambos casos había realizado brillantes actuaciones. 7 También llamados procedimientos de avance. 8 Los agentes podían representar otros productos que no compitieran con los de Yeclano, S.A. 9 Véase Anexo No. 3, con los comentarios de los jefes de ventas y producción sobre el nuevo tipo de harina. 10 El límite del crédito era 60 millones de pesetas.

3 una cantidad mínima que, por otra parte, llegaba a duras penas a cubrir sus necesidades mínimas de caja y que tiempo atrás se fijó en una semana de ventas. Por otra parte, era muy importante la concesión de préstamos a largo plazo o una ampliación de capital debido a la dificultad de muchos socios de aportar nuevos fondos y no querer cambiar la estructura del accionariado11. Alternativa Para la Campaña 93/94 En diferentes reuniones a lo largo de junio y julio de 1993, se decidió replantear la estrategia comercial y de producción con vistas a invertir la situación de la cuenta de resultados y disminuir la cantidad de crédito a corto plazo a un nivel inferior al actual. En primer lugar quedó claro que con un superior esfuerzo comercial, las ventas podían crecer hasta casi la capacidad total de la fábrica. Este esfuerzo iría orientado en tres frentes: introducción del nuevo tipo de harina (que podría llegar al 20% de las ventas de harina); incrementar el número y esfuerzo de los agentes comerciales dándoles, además de la comisión por ventas, primas por la consecución de objetivos; incrementar el esfuerzo de promoción a nuevos panaderos e incrementar el servicio fijando entre otras cosas el período de cobro en 45 días en vez de los 30 actuales12. En definitiva, se pensaba subir los gastos comerciales al 2% 2.5% de las ventas. Por último, el precio de la harina normal 13 y los subproductos sería un 11% superior al precio de la pasada campaña. El departamento de producción estimó que los gastos generales de fábrica (salarios, energía, impuestos) subirían en la misma proporción que años anteriores. El coste de los envases y el trigo no superaría el 10% de aumento respecto al coste de la campaña pasada. Para el nuevo tipo de harina se estimaron los costes como se muestra en el Anexo 3. Los costes de distribución fijos (salarios) estaban incluidos en los gastos generales de fábrica, los variables14 (combustible y reparaciones) subirían un 15%. Los gastos financieros se pensó que disminuirían, pues a lo largo del año se conseguirían beneficios que reducirían la cantidad de crédito necesario a corto plazo, aunque con los intereses del 20% a 22% que estaban pagando sería una partida nada desdeñable. J.L. Marcos, de todas formas, tenía motivos par sentirse esperanzado, pues tenía una estrategia clara y una organización compacta que sabía cuáles eran sus objetivos a corto plazo. No obstante, estaba preocupado por cuál sería el umbral de Kg. de trigo molturados necesarios para superar los números rojos y a qué situación llegarían, si presumiblemente, alcanzaran el 80% a 90% de su capacidad, en la campaña que acababa de comenzar.

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J.L. Marcos, que poseía el 20% del capital, habría podido aportar fondos de su explotación de cebo “Hacienda Buena Vista” que era muy rentable. 12 El departamento de ventas creía que el período de cobro medio no se alargaría más de 5 días del nivel actual a causa de esta medida, esto era un coste muy pequeño (mayor riesgo de impagados) en comparación con el aumento en ventas que generaría. 13 El precio de la nueva harina sería 1 a 1.5 Pesetas por Kg. más cara que la tradicional. 14 Dependen de los Kg. de harina a transportar fundamentalmente.

4 Anexo No. 1 EL YECLANO, S. A. Balances a 30 de junio (miles de pesetas) ACTIVOS Caja Clientes Stock Harina Otros Stocks Maquinaria Neto Edificios y Terrenos Total de Activos PASIVOS Y CAPITAL Proveedores Créditos a Corto Préstamo a Largo Acciones de Capital Resultado del Ejercicio Dividendos Pagados Total Pasivo y Capital

1979 $ 28,037 $ 25,950 $ 14,314 $ 14,267 $ 6,500 $ 84,000 $ 173,068

$ $ $ $ $ $

1979 1,237 48,244 35,000 74,136 18,586 (4,135) 173,068

1980 $ 22,845 $ 28,383 $ 15,203 $ 14,329 $ 6,312 $ 82,000 $ 169,072

$ $ $ $ $ $

1980 2,141 39,291 33,000 88,587 12,248 (6,195) 169,072

1981 $ 16,243 $ 30,575 $ 15,627 $ 16,287 $ 7,120 $ 80,000 $ 165,852

$ $ $ $ $ $

1981 2,231 34,334 31,000 94,640 10,647 (7,000) 165,852

1982 $ 4,256 $ 32,671 $ 17,231 $ 24,218 $ 7,500 $ 78,000 $ 163,876

$ $ $ $ $ $

1982 2,567 36,857 29,000 98,287 2,390 (5,225) 163,876

1983 $ 5,712 $ 39,542 $ 17,002 $ 22,314 $ 7,314 $ 76,000 $ 167,884

$ $ $ $ $ $

1983 2,937 49,569 27,000 95,452 (2,829) (4,245) 167,884

Anexo No. 2 EL YECLANO, S. A. Cuentas de Resultados (miles de pesetas)

Ventas Harina Ventas Subproductos Ventas Totales Gastos de Ventas Gastos de Distribución(2) Costo de Trigo Costo de Envases Harina Gtos. Grales. Fabricación Amort. Edif. y Maquinaria Gastos Financieros Resultado Trigo Molturado (TM) Harina Producida (TM) Subproductos (TM)

78 - 79 (1) $ 195,353 $ 32,736 $ 228,089 $ 2,443 $ 2,221 $ 171,595 $ 3,021 $ 21,486 $ 2,937 $ 5,800 $ 18,586 11,379 8,852 2,500

79 - 80 80 – 81 81 - 82 $ 240,420 $ 238,335 $ 220,592 $ $ 37,043 $ 41,087 $ 45,314 $ $ 277,463 $ 279,422 $ 265,906 $ $ 3,225 $ 3,215 $ 3,137 $ $ 3,240 $ 3,480 $ 4,183 $ $ 210,780 $ 207,004 $ 191,499 $ $ 6,876 $ 7,212 $ 9,123 $ $ 31,988 $ 37,582 $ 43,131 $ $ 3,128 $ 3,142 $ 3,127 $ $ 5,978 $ 7,140 $ 9,316 $ $ 12,248 $ 10,647 $ 2,390 $ 12,848 9,913 2,714

12,261 9,414 2,677

9,812 7,431 2,312

82 - 83 239,984 43,913 283,897 3,350 6,245 203,949 10,124 48,675 3,171 11,212 (2,829) 10,379 7,822 2,512

(1) 9 meses solamente (2) Combustibles y reparaciones de vehículos exclusivamente. No hay gastos de distribución de subproductos de harina porque los fabricantes de piensos corren con los gastos de transporte.

5 Anexo No. 3 EL YECLANO, S. A. Resumen de los informes de los directores de ventas y producción referentes a la harina tipo XY15.

Conclusiones del Director de Ventas: El nuevo tipo de harina XY, produce un pan más banco y es muy apreciada por los panaderos de la zona. Según los informes de los agentes, creen que como mínimo un 20% de la demanda tradicional se ha desplazado en los últimos tiempos al tipo XY. Sin realizar excesivos esfuerzos, podemos colocar el 20% de nuestra producción a los clientes habituales y a otros de la zona, en harina tipo XY. La introducción de las empresas de ámbito nacional en nuestra zona tradicional se ha efectuado gracias a poseer el nuevo tipo de harina, que han vendido entre 1.5 a 2 pesetas por Kg. más cara que la harina tradicional.

Conclusiones del Director de Producción:

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

Algunas de la variedades de trigo requeridas en la producción de la harina tipo XY no se cultivan en Extremadura; es preciso realizar su compra en Andalucía (60% de la cantidad necesaria). El resto son variedades utilizadas ya por nosotros.



No hay problemas a la hora de corregir la calidad adecuada en la fábrica. incrementarán los costes de fabricación por acometer la producción del tipo XY.



Las variedades de trigo de Andalucía (60%) requeridas, cuestan entre 1 y 1.5 pesetas/Kg. menos que las variedades de trigo que usamos tradicionalmente.



Es preciso usar mayores costes por transporte para las nuevas variedades que oscilan entre 0.6 y 0.75 pesetas/Kg.



El índice de convertibilidad trigo-harina se mantendrá en los niveles actuales.

Las siglas de la nueva harina han sido cambiadas, por expresa petición de la empresa. proporciones requeridas.

No se

Al igual que las