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El plan de riesgos del proyecto

El plan de riesgos del proyecto

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice

Introducción del curso..............................................................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1. Definiciones y generalidades de los riesgos……….....8 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2. La planeación de riegos, sus entradas, procesos, herramientas y salidas……………………..………….....……..31 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……......................................................48 -Conclusión del curso

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Introducción del curso Cuando se habla de un plan de riesgos del proyecto, hay que considerar que… El riesgo se define como un evento o condición incierta que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en el objetivo del proyecto. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único; que implica recursos en un monto, costo, o de una calidad especial, propiciando la creación de un resultado que en general tiene alto valor. El presente curso detalla la estructura de un plan de riesgos del proyecto, define los procesos involucrados en su generación, establece énfasis en aspectos clave de los mismos, y desglosa los elementos básicos de entrada, salida, herramientas y técnicas utilizadas para la generación del plan de riesgos del proyecto.

Objetivo del curso Identificar los procesos que están implicados en la administración de riesgos, sus entradas, salidas, herramientas y técnicas; para crear y desarrollar, de manera general, la estructura de un plan de administración de riesgos. Temario Tema 1. Definiciones y generalidades de los riesgos Tema 2. La planeación de riesgos, sus entradas, procesos, herramientas y salidas

Antecedentes del curso A continuación se muestra una síntesis de la entrevista hecha por Scott Pelley de CBS al Dr. Bob Bea, profesor de ingeniería en la Universidad de California en Berkeley, a finales de mayo de 2010. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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La Casa Blanca pidió al Dr. Bea ayudar a analizar el accidente del Horizonte en Aguas Profundas, ya que antes había investigado el desastre del trasbordador espacial Columbia de la NASA y el desastre del huracán Katrina para la Fundación Nacional de Ciencias; además sabían que es el mejor investigador de desastres del país, habiendo investigado más de 20 desastres de plataformas submarinas. A continuación se presenta la conversación entablada: Dr. Bea

Mike Williams, entrevistado por CBS, se presenta con elementos muy relevantes de lo que vio en la plataforma. Es un hombre valiente e inteligente, que hace una descripción sorprendente del mecanismo de prevención de explosión o BOP (blow out preventer) por sus siglas en inglés. Williams dice que en un accidente de perforación, cuatro semanas antes de la explosión, la junta de goma crítica de este mecanismo, llamada "anillo" se dañó y fragmentos de éste comenzaron a salir del pozo.

Scott Pelley

De acuerdo con Williams, cuando las partes del anillo comenzaron a llegar a la cubierta, alguien de Transocean dijo: “Mira, no te preocupes por eso"… ¿Qué te dice eso?

Dr. Bea

Houston tenemos un problema… He aquí por qué es tan importante: el anillo se usa para sellar el pozo para las pruebas de presión y esas pruebas son para determinar si se está filtrando gas peligroso.

Scott Pelley

Así que si el anillo se daña, si he entendido bien, ¿no se pueden hacer las pruebas de presión de manera confiable?

Dr. Bea

Así es, se pueden hacer los registros de prueba de presión, pero ya que se tienen fugas de presión, no son confiables y como consecuencia, el sistema de control al BOP perdió algunas de sus funciones.

Scott Pelley

¿Cuál es el procedimiento operativo estándar si se pierde uno de los dispositivos de control?

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Dr. Bea

Restablecerlo o solucionarlo, es como perder una de tus piernas.

Scott Pelley

Durante la mañana de la catástrofe, según Williams, se produjo una discusión delante de todos los hombres en el barco entre el administrador de Transocean y el gerente de BP ¿Sabe usted lo que se discutía?

Dr. Bea

Sí, la discusión era sobre quién era el jefe. En el acabado del pozo, el plan era que un subcontratista, Halliburton, colocara tres tapones de cemento, como corchos, en la columna. El gerente de Transocean quería hacer esto con la columna llena de fluido de perforación pesado – lo que llaman los perforadores "lodo" – para mantener hacia abajo la presión contenida. Sin embargo, el gerente de BP quería empezar a quitar el lodo antes de que el último tapón se colocara, eso reduciría el control de la presión del pozo antes de que los tapones se terminaran de colocar, lo que facilitaría los pasos siguientes.

Scott Pelley Dr. Bea

Es una cuestión de ir más rápido.

Más rápido, no más seguro. Y la discusión la ganó el BP.

Scott Pelley

Si el 'lodo' se hubiera quedado en la columna, ¿se habría reventado?

Dr. Bea

No lo creo, para hacerlo a la manera de BP, tenían que estar absolutamente seguros de que los dos primeros tapones mantendrían la presión hacia abajo. La prueba de vida o muerte se había realizado usando BOP, que según Mike Williams tenía un empaque dañado y los investigadores también han encontrado que la BOP tenía una fuga hidráulica y una batería débil; lo que muestra que semanas antes del desastre sabían que están perforando en una situación peligrosa.

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Scott Pelley Dr. Bea

El BOP se rompió en varios pedazos y ¿qué hubiera sido lo correcto? Lo correcto, como lo digo a mis alumnos, hubiera sido: “Detente, piensa, no hagas algo torpe” No se detuvieron, a medida que el fluido de perforación se retiró, la presión hacia abajo se redujo, y el tapón de fondo falló. El BOP no funcionó y 11 hombres murieron incinerados, 115 miembros de la tripulación sobrevivieron; y dos días después, el Horizonte en Aguas Profundas se hundió hasta el fondo. Este fue sólo el último desastre para la empresa que produce más petróleo en los Estados Unidos. El BP, (una vez conocida como British Petroleum) fue encontrado deliberadamente negligente en una explosión de refinería en Texas en 2005 que causó la muerte de sus 15 trabajadores y fue castigado con $108 millones. Existen nuevas preocupaciones sobre otra instalación de esta empresa en el Golfo: el exfuncionario de BP, Ken Abbott, nos dice que la plataforma "Atlantis" es una amenaza mayor que la del Horizonte en Aguas Profundas; los dibujos que elaboraron, sirven como modelos y también como un manual del operador, pero encontró que el 89 por ciento de los dibujos críticos no han sido inspeccionados y aprobados por los ingenieros de BP, peor aún, se dice que el 95 por ciento de los planes de soldadura bajo el agua tampoco han sido aprobados.

Scott Pelley

¿Los procesos de soldadura, se supone que deben aprobarse en el papeleo antes de realizar las soldaduras?

Dr. Bea

Abbott respondió que sí. Aunque las acusaciones de Abbott están respaldadas por correos electrónicos internos de BP, el gerente de esta institución, Barry Duff escribió que la falta de planos aprobados podría dar lugar a "errores catastróficos del operador", y "actualmente hay cientos o miles de documentos submarinos que nunca han sido liberados."

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Abbott fue despedido y el Atlantis está todavía bombeando, 200,000 barriles al día, y cuadriplicará su producción en un año o dos cuando operen todos los 16 pozos; si algo sucede allí, hará mirar el Horizonte en Aguas Profundas como una burbuja en el agua en comparación y la responsabilidad de la seguridad en la plataforma de perforación es con Transocean, con su plataforma, su equipo, su gente, sus sistemas, sus procesos de seguridad. Scott Pelley Dr. Bea

Tony Hayward, dice: Este es accidente de Transocean, ¿qué dices?

Me pongo enfermo, este tipo de división en la industria es un asesino. La industria se compone de muchas organizaciones y todos comparten la responsabilidad del éxito de las operaciones; comienzan a poner barreras y a señalar con el dedo unos a otros, lo que es totalmente destructivo. Y el único responsable de los accidentes de Horizonte en Aguas Profundas es la BP. El derrame le ha costado BP US $1,500 millones hasta principios de junio de 2010, pero consideremos que en sólo los tres primeros meses de este año, BP obtuvo utilidades de US $6 mil millones. A pesar de todas las banderas rojas, los directivos presionaron para proseguir. Después de todo, el Horizonte en Aguas Profundas, poseedor del récord mundial, celebró como uno de los más seguros de la flota, aun así hubo hombres que perdieron la vida y sucedieron todas las cosas que les dijeron que nunca podrían suceder.

En un reporte posterior, los directivos de cuatro de las más grandes empresas petroleras del país dijeron al panel de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, el martes 15 de junio de 2010 por la mañana, que la explosión del Horizonte en Aguas Profundas (Deepwater Horizon) y el posterior derrame de petróleo no era más que un golpe de mala suerte – sus compañías operan de forma segura y están preparadas adecuadamente para hacer frente a cualquier accidente que puedan ocurrir.

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Pero a medida que los ejecutivos declaran sobre su seguridad y su preparación, los demócratas del Congreso señalan que los planes de sus empresas para un desastre similar eran básicamente, “copias caseras" del plan contra derrames de BP, todas ellas preparadas por el mismo grupo, el Grupo de Respuesta. Los planes incluyen una evaluación de los efectos de un posible derrame en morsas (que no viven en el Golfo) y el número de teléfono de un experto que murió en 2005 (mucho antes de que los planes se presentaron).

Desarrollo del curso

Tema 1. Definiciones y generalidades de los riesgos Introducción del tema Para comenzar, reflexione… ¿Los riesgos forman parte importante en los proyectos? La administración de riesgos en proyectos, es un proceso que permite el análisis y la gestión de los riesgos asociados con el proyecto. Si es correctamente realizado aumentará la probabilidad de éxito de un proyecto en términos de costo, tiempo y desempeño. Los riesgos pueden ser analizados y evaluados estadísticamente, por la gran cantidad de datos que se generan del tema. Sin embargo, no hay dos proyectos iguales, con frecuencia las cosas salen mal por razones exclusivas de un proyecto en particular, la situación del momento de la industria o del entorno laboral, entre otros factores. ¿Cómo se deben tratar los riesgos en los proyectos? El tratamiento de los riesgos en los proyectos es diferente en cada proyecto, debido a que no hay garantía de que todo sucederá de la misma manera que en los proyectos ya realizados, o de la manera en la que se espera que el siguiente proyecto transcurra. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El proceso de análisis de riesgos de proyectos ha sido desarrollado para cumplir con el propósito de ser sistemático, en vez de intuitivo, por el fuerte contenido técnico, de ingeniería, innovación o estratégico que implica un proyecto. ¿Qué consecuencias propician los riesgos? El riesgo es una consecuencia directa de la incertidumbre, que pone a los proyectos ya sea en peligro de salirse de sus presupuestos asignados, terminarse después de la fecha requerida, o les impiden alcanzar los objetivos de desempeño establecidos; por el contrario, puede generar eventos favorables que pueden potenciar el logro de los objetivos del proyecto. Desde un punto de vista macro, para mantener los riesgos bajo control es necesario primero identificarlos, luego evaluarlos y analizarlos, definir la estrategia a seguir para minimizar su efecto o posibilidad de que se materialicen, para finalmente ejercer un seguimiento y control de todo este proceso.

Objetivo del tema Al finalizar el estudio del curso, el alumno será capaz de: Identificar los conceptos relacionados con la planeación de riesgos en la administración del proyecto; así como definir las entradas al proceso de administración de riesgos. Subtemas 1. 2. 3. 4.

Ciclo de vida de un proyecto Administración de los riesgos del proyecto Planear la administración de riesgos Entradas a la planeación de la administración de riesgos

Desarrollo del tema

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1.1

Ciclo de vida de un proyecto

La administración de riesgos siempre debe tomarse como parte de la administración global del proyecto y no como un conjunto de herramientas o técnicas por ser aplicadas; es un proceso que debe abarcar todo el ciclo de vida del proyecto. Los esquemas que a continuación se muestran, representan de manera simple el ciclo de vida de un proyecto, desde la concepción hasta la ejecución, operación y cierre; los nodos de enlace que aparecen en las figuras, representan el flujo de información de una etapa a la otra. Ciclo de vida de un proyecto

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Para poder administrar los riesgos, se deben tener claras las posibles respuestas a los riesgos principales, comenzando por reflexionar sobre las siguientes preguntas: 

¿Qué medidas preventivas pueden aplicarse para evitar los riesgos adversos o reducir su efecto?



¿Qué planes pueden establecerse para enfrentar los riesgos en caso de que realmente ocurran?



¿Es posible transferir el riesgo a un tercero, mediante seguros, contratos de cobertura etc?



¿Qué se puede hacer para mejorar la calidad de la información con la que se cuenta sobre los riesgos, de tal modo que al reducir la incertidumbre pueda reducirse también el riesgo?



¿Qué fondo será el apropiado para cubrir los riesgos?

¿Cuáles son los beneficios de administrar los riesgos en un proyecto? Los beneficios de anticiparse a los riesgos para enfrentarlos adecuadamente son inmediatos, por ejemplo: 

Se logra tener un mejor entendimiento del proyecto, lo que a su vez permite la formulación de planes más realistas, y contar con recursos o estrategias más adecuadas para manejar cualquier posible riesgo.



Permite evaluar todas las posibles contingencias y evita que estrategias poco recomendables de manejo de finanzas, de selección de tecnologías, de compras, entre otros, sean aprobadas por haberse hecho a la ligera.



La generación y mantenimiento de información estadística de los riesgos históricos permitirá modelar mejor proyectos futuros.

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

La toma de riesgos puede ser más atrevida en apariencia, pero estaría basada en caso de hacerlo en mejores elementos de información, lo cual aumenta las probabilidades de éxito en el logro de los objetivos de cualquier proyecto.

Entre los beneficiarios de la administración de riesgos se encuentra en primer lugar quien trata de alcanzar los objetivos del proyecto: el patrocinador. ¿Qué responsabilidad tiene el patrocinador? El patrocinador es quien ve coronado su esfuerzo al alcanzar las metas deseadas, seguido de toda la organización que realiza el proyecto, y principalmente su alta gerencia. El objetivo de administrar el proyecto es asignar los recursos de manera óptima, asegurándose de qué riesgos se están enfrentando de manera sistemática e inteligente y engendrando planes de acción en caso de que algo salga mal. El cliente del administrador del proyecto es el patrocinador del mismo, y será aquel al que rendirán cuentas sobre su desempeño en el proceso. Otros beneficiarios importantes de la administración de proyectos son los clientes, tanto internos como externos, ya que es más probable que obtengan lo que desean, cuando lo desean y a un costo razonable. Finalmente se encuentran, los gerentes de proyectos, quienes desean mejorar la calidad de su trabajo, entregar los proyectos dentro de sus restricciones de costo, tiempo y desempeño. ¿Qué sucede cuando se realiza una buena administración de proyectos? A cambio de los beneficios de realizar una buena administración de proyectos, se paga un costo, que varía de acuerdo al alcance del proyecto y el compromiso de la gente a los procesos. En términos de administración, se considera que el costo de administrar los proyectos va de un 5 a un 10% del costo del proyecto original. Esto es como pagar un seguro, y resulta barato cuando se considera lo que puede costar si las cosas salen mal. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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¿De qué depende la administración de los riesgos? En cuanto a tiempo… El realizar un análisis de riesgos normalmente depende de la disponibilidad y calidad de la información con la que se cuenta. Un análisis detallado de costos y tiempos requiere tiempo, dependiendo de la escala y complejidad del proyecto. Será más fácil realizar el análisis si se tienen antecedentes e información válidos y actualizados que puedan aplicarse de manera inmediata que si se trata de un proyecto relativamente único. En cuanto a recursos… Los recursos utilizados para la planeación y administración del riesgo, dependen del tamaño del proyecto. En general, el mismo personal encargado de ejecutarlo dedica parte de su tiempo y comparte recursos para enfocarse a temas relacionados con la administración del riesgo. Otros recursos adicionales a ser invertidos serían los contratos de seguros y coberturas especiales que se consideren adecuadas para transferir o mitigar los riesgos. ¿El riesgo puede ser anticipado? El riesgo puede ser anticipado, y se pueden generar planes para minimizarlo desde que se hace el estudio de factibilidad del proyecto. En esta etapa, el proyecto se encuentra en la mayor posibilidad de aceptar cambios, reducir sus riesgos al menor costo posible con relación a las etapas posteriores y ayuda a decidir entre varias opciones de implantación para el proyecto. ¿Cuál es el papel del cliente en la administración de riesgos en un proyecto? El cliente puede validar la exposición que se tiene al riesgo en el proyecto, verificar que se hayan tomado todos los pasos posibles para reducir o administrar el riesgo, Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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y comprender las oportunidades que tiene de lograr los objetivos del proyecto en términos de tiempo y desempeño. Al desarrollar estrategias para reducir el costo mediante transferencia, el cliente tiene mejor información para negociar un bajo costo de cobertura, y puede definir los niveles adecuados para establecer un fondo de contingencia del proyecto. En forma posterior a la generación de contratos y asignación de trabajos, el cliente puede también verificar que los proveedores están tomando las medidas respectivas para que los resultados deseados sean alcanzados a pesar de posibles contingencias. Un seguimiento estrecho del proyecto en términos de sus riesgos y la forma de enfrentarlos, llevará a obtener el éxito con mayor probabilidad. ¿Cuáles podrían ser algunos ejemplos de administración de proyectos y de riesgos? Los ejemplos más frecuentemente citados de administración de proyectos y administración de riesgos de proyectos son en general, proyectos que requieren de grandes inversiones de capital, pues en ellos es evidente su necesidad, algunos de éstos son: 

Los proyectos espaciales.



Los proyectos militares.



Los proyectos de gas y petróleo.



Los proyectos de ingeniería civil: puentes, edificios, etc. ¿Para qué tipo de proyectos es útil la administración de riesgos?

La administración de riesgos en proyectos es útil y necesaria para proyectos de cualquier tipo y tamaño, aunque los proyectos más arriesgados o ambiciosos

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requieren mayor énfasis y atención al riesgo. Sin embargo, aún los proyectos relativamente simples necesitan al menos verificar los niveles de incertidumbre. Los proyectos que pueden sacar mayor provecho de la aplicación de procesos de administración de riesgos son los que cuentan con mayores probabilidades de que algún evento impida el logro de los objetivos del mismo, sobre todo que exista una posible consecuencia peligrosa o catastrófica, que pudiera ir más allá de impedir el logro de los objetivos de la organización, llegando incluso a generar pérdidas a la sociedad en su conjunto, y posibles consecuencias de largo plazo en la industria así como en la economía en general, generando posible inestabilidad social por sus consecuencias. Algunos ejemplos de proyectos que requieren con mayor apremio la administración de riesgos son: 

Los proyectos de innovación, desarrollo o uso de nuevas tecnologías.



Proyectos que requieren grandes cantidades de capital o inversión.



Acuerdos inusuales (legales, de seguros, o contratos).



Proyectos que implican problemas muy sensibles, por ejemplo que pueden afectar el medio ambiente, atentar contra los hábitats naturales, etc.



Proyectos que tienen requerimientos muy demandantes (seguridad, normatividad).



Proyectos con fuertes implicaciones económicos, financieros y sociales.

en

indicadores

políticos,

¿Cuál es la importancia de la administración de riesgos en un proyecto? En cuanto al proceso, es importante que las actividades de administración de riesgos sean continuas, haciendo evaluaciones parciales en: Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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

Cada reunión de avance realizada por el equipo de proyectos.



Al alcanzar algún hito o meta intermedia.



Al detectarse algún cambio en el ambiente.



En alguna situación inesperada en el desarrollo del proyecto.



En los puntos de cambio de etapa en el ciclo de vida del proyecto.

¿Cuándo no es recomendable realizar un proceso de administración de riesgos? Cuando todo es conocido, y no hay duda de lo que sucederá; aún en los casos en los que se está muy familiarizado con el ambiente, los procedimientos, etc., conviene hacer un ejercicio para validar que los supuestos de certidumbre sobre los que se está desarrollando el proyecto son aún válidos. Para concluir, el siguiente esquema resume el carácter interactivo y dinámico del proceso de planeación y administración de riesgos.

La administración de riesgos, los objetivos del proyecto y la información Metas y objetivos del proyecto

Identificación y evaluación de riesgos en el proyecto Mejora en el proceso de administración de riesgos

Desarrollo de estrategias de administración de riesgos

Información para la toma de decisiones Monitoreo de procesos de administración de riesgos

Implementación de procesos de control de riesgos

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1.2

Administración de los riesgos del proyecto

Con lo anterior, se estableció una percepción general del concepto que atañe a este curso, pero específicamente: ¿Qué es la administración de los riesgos en los proyectos? *La administración de los riesgos del proyecto es un conjunto de procesos sistemáticos, que incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planeación de la administración, la identificación, el análisis, la planeación de respuesta a los riesgos, así como su control en un proyecto. ¿Cuáles son sus objetivos? Los objetivos de la administración de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad así como el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Los procesos de administración de los riesgos del proyecto, son los siguientes: 

*Planear la administración de riesgos: Proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de administración de los riesgos para un proyecto.



*Identificar los riesgos: Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.



*Realizar el análisis cualitativo de riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.



*Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

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

*Planear la respuesta a los riesgos: Es el proceso, por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.



*Controlar los riesgos: Proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. Estos procesos interactúan mutuamente incluso con procesos de otras áreas de conocimiento involucradas en la administración de proyectos. Generalmente, cada proceso requiere del esfuerzo de una o varias personas, en diferentes momentos, de acuerdo a las necesidades del proyecto. Además, cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto, llegando a ejecutarse en una o más fases del mismo, si éste se encuentra dividido en fases. Aunque los procesos, puedan conceptualizarse como elementos diferenciados con enlaces bien definidos, en la práctica se traslapan e interactúan de formas particulares en cada proyecto, aun tratándose de proyectos similares. La administración de riesgos va más allá de la adquisición de seguros, es un proceso administrativo que, como todo proceso de administración involucra las siguientes etapas: 

Identificar: Qué riesgos pueden afectar el proyecto.



Evaluar: Los riesgos para determinar el rango de posibles resultados del proyecto.



Planear: Acciones para responder a los riesgos.



Controlar: El plan de acciones de respuesta a los riesgos.

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

Desde el punto de vista del PMBOK® Guide, estos procesos se tradujeron a los procesos ya citados, quedando: 1. Como envolvente el planear la administración de riesgos, 2. Luego en un desglose a detalle se procede a identificar los riesgos, 3. La evaluación se efectúa mediante el análisis cualitativo de riesgos y el análisis cuantitativo de riesgos, 4. Se continúa con el proceso de planear la respuesta a los riesgos, y 5. Finalmente se desarrolla el proceso de controlar los riesgos. Visión general de la administración de riesgos en proyectos El siguiente esquema ejemplifica con un mapa, los procesos de administración de los riesgos. Revise la información para una mejor comprensión del tema:

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, figure 11-1, page 312.

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

Los procesos de administración de riesgos Los riesgos del proyecto incluyen amenazas y oportunidades respecto a sus objetivos: 

En un enfoque absoluto de su logro (se alcanzó o no la meta).



En lo que se refiere a la posibilidad de mejorar en los niveles del logro de los objetivos.

Los objetivos generalmente incluyen el alcance, el programa, el costo y la calidad. Incluso puede haber objetivos adicionales. Los riesgos se ubican siempre en el futuro, pueden derivarse de una o más causas y, si suceden, tendrán uno o más impactos. Una causa de riesgo puede ser un requisito no cumplido, un supuesto equivocado, una restricción insatisfecha o mal establecida, una condición que se cumple o no, lo cual puede crear la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas. El riesgo total del proyecto ve al riesgo como un todo, significa más que la suma de los riesgos individuales, incluye todas las fuentes de incertidumbre de un proyecto, representa la exposición de los implicados, toma en cuenta la variación en los resultados del proyecto, sean positivas o negativas. Un ejemplo sería: En la construcción de un edificio, es necesario obtener el permiso de uso de suelo, puede haber restricciones de tráfico u horarios para realizar ciertas actividades; por otro lado, puede requerirse tenerlo listo para cierta fecha crítica por implicar un evento tal como las instalaciones para una gran fiesta, o para un espectáculo que tiene un día o período de tiempo en el que debe quedar listo. El evento de riesgo puede ser no obtener el permiso requerido a tiempo, podría suceder que se tenga una cantidad reducida de personal para una o varias de las fases de esa construcción, y eso tendría un efecto adverso definitivo. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

El contar oportuna o tempranamente con el permiso puede además ofrecer la oportunidad de reducir costos de personal al no tener que incurrir en el futuro en pagos de horas extras para acabar a tiempo. Si se produce alguno de los eventos inciertos, puede haber un impacto en el costo, el programa o el desempeño del proyecto, pero la experiencia y conocimientos del administrador del proyecto, o de su equipo de trabajo, pueden resultar definitivos en la reducción del riesgo. El dominar una disciplina clave al proyecto es esencial para el éxito en el mismo, ya que reduce los riesgos. Los campos a requerir pueden incluir aspectos del ambiente del proyecto o de la organización que pudiera contribuir a poner en riesgo los objetivos del proyecto. Las fallas pueden incluir: 

Prácticas deficientes de administración de proyectos.



Falta de sistemas de administración integrados.



Concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos que no pueden ser controlados.

Las normas y estándares, son aplicables a la ejecución y al resultado del proyecto, además tienden a constituirse en la síntesis de las mejores prácticas en el ámbito de disciplinas involucradas en un proyecto. ¿Dónde tienen origen los riesgos del proyecto? La incertidumbre es el origen de los riesgos del proyecto, la cual se encuentra presente en todos los proyectos. Los riesgos pueden ser: 

Conocidos o identificados: son los riesgos que han sido identificados y analizados, con lo que es posible planear las respuestas a estos riesgos



Desconocidos: no pueden tratarse anticipadamente, lo que deja como única opción que el equipo del proyecto tenga que crear un plan de contingencia

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El plan de riesgos del proyecto

Un riesgo adverso a los objetivos del proyecto, al ocurrir se convierte en un problema. Considerando los riesgos y sus consecuencias, se pueden definir como riesgos identificados, a aquellos inherentes al proyecto atendiendo a sus objetivos, recursos asignados, ambiente, entre otros Una vez que los riesgos se materializan, la acción para minimizar su efecto puede crear riesgos secundarios, que aparecen luego de actuar buscando limitar sus consecuencias, y al término del proyecto pueden quedar riesgos residuales que son consecuencia de las acciones tomadas, producto o resultado obtenido al realizar el proyecto. ¿Quiénes participan en la administración de los riesgos? Cuando algunas entidades tienen interés en el resultado o en el proceso del proyecto, en otras fuentes se les llama interesados, o por su nombre en inglés: stakeholders. Desde el punto de vista de las organizaciones y los interesados, los riesgos son el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y sobre la organización. La tolerancia al riesgo es la capacidad de aceptación de diferentes niveles de riesgo por parte de los interesados, el cual varía según su nivel de afectación, la historia y condiciones de los interesados. ¿Qué sucede con los riesgos que presentan una amenaza para el proyecto? Es posible aceptar un riesgo si éste se encuentra dentro de los límites de tolerancia al riesgo de la organización y los interesados. Por ejemplo, es posible correr el riesgo de un programa de ejecución rápida a fin de obtener el beneficio de terminarlo más pronto.

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El plan de riesgos del proyecto

¿Qué actitudes adquieren los interesados frente a los riesgos del proyecto? Los involucrados adoptan actitudes ante el riesgo que determinan la forma en que responden a éste. Estas actitudes son motivadas por la percepción del riesgo y la tolerancia al mismo, entre otras predisposiciones, que deben quedar tan explícitas en el plan de administración de riesgos, como sea posible. Debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada proyecto, y la comunicación sobre el riesgo, así como su administración, debe ser abierta y honesta. Las respuestas a los riesgos reflejan el balance que presenta una organización entre asumir y rechazar los riesgos. La actitud al riesgo de la organización o de los interesados puede estar influenciado por: 1) Apetito al riesgo, grado de incertidumbre aceptada en anticipación posibles recompensas por tomar el riesgo asociado, 2) Tolerancia al riesgo, grado de riesgo que una organización o individuo es capaz de soportar. 3) Umbral de riesgo, medida alrededor de nivel de incertidumbre e impacto de aceptación de riesgo de la organización o individuo, encima del umbral, no se tolerará el riesgo, por debajo, se actuará aceptando o enfrentando el riesgo. Una medida importante del compromiso organizacional al éxito del proyecto es su dedicación a recolectar datos de alta calidad sobre los riesgos del proyecto y sus características. 1.3

Planear la administración de riesgos ¿Qué significa planear la administración de riesgos?

*Planear la administración de riesgos, es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de administración de riesgos para un proyecto. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

Para tener éxito ante el riesgo, es necesario… Que la organización se comprometa a manejar la administración de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto, haciendo una elección consciente a todos los niveles de la organización para identificar activamente y desarrollar una administración eficaz. Desde el momento en que se concibe un proyecto existe el riesgo; si se pretende avanzar en éste, sin adoptar un enfoque proactivo en lo relacionado con la administración de riesgos, el impacto que puede tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto aumentaría y podría incluso conducirlo al fracaso. La probabilidad de éxito del resto de los procesos de administración de riesgos puede incrementarse si dicha planeación se realiza de una manera clara y metódica. ¿Cuál es la importancia de la planeación de los procesos de riesgo? La planeación de los procesos de riesgo permite asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de administración de riesgos vayan de acuerdo a los riesgos y a la importancia del proyecto para la organización. También es útil al momento de asignar los recursos y el tiempo, así como definir un parámetro para evaluar los riesgos. El plan de administración de riesgos es clave para comunicar, obtener el acuerdo y apoyo de todos los participantes, y asegurar el apoyo de los implicados durante el ciclo de vida del proyecto. El proceso de planear la administración de riesgos debe iniciar al momento que se concibe el proyecto y debe completarse en las fases de planeación del mismo. Administración de riesgos en el ámbito interno de la organización Integración del proyecto Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos humanos

Comunicació n

Riesgos

Suministros

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El plan de riesgos del proyecto

Integración del proyecto Desarrollo del plan Ejecución del plan Control de todos los cambios Administración de situaciones especiales Alcance Inicio. Planeación del alcance. Definición del alcance. Verificación del alcance. Control de cambios alternos. Tiempo Definición de las actividades. Secuenciación de actividades. Estimación de la duración de actividades. Desarrollo del programa. Control del programa. Costo Planeación de recursos. Estimación de costos. Realización de presupuestos. Control de costos. Calidad Planeación de la calidad. Aseguramiento de la calidad. Control de la calidad. Recursos Humanos Planeación de la organización. Contratación de personal. Desarrollo del equipo. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Comunicación Planeación de los comunicadores. Distribución de la información. Reportes de desempeño. Cierre de administrativo. Riesgos Identificación de riesgos. Cuantificación de riesgos. Desarrollo de respuesta a riesgos. Suministros Planeación de suministros. Planeación de órdenes. Selección de fuentes. Administración de contratos. Cierre de contratos. 1.4

Entradas a la planeación de la administración de riesgos 

Plan de Administración del Proyecto

Al planear la administración de riesgos todos los planes subsidiarios aprobados y sus líneas base deben ser consideradas para poder hacer un plan de administración de riesgos consistente. El plan de administración de riesgos es también un componente en el plan de administración del proyecto. El plan de administración del proyecto provee una línea base o estado actual de las áreas afectadas por el riesgo, incluyendo alcance, programa y costo 

Carta del Proyecto

Descrita en módulos anteriores, la carta del proyecto puede proveer de varias entradas como riesgos de alto nivel, descripciones del proyecto de alto nivel, y requerimientos de alto nivel. 

Registro de Interesados

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El plan de riesgos del proyecto

Este registro será descrito en detalle en un módulo posterior. El registro de interesados, el cual contiene todos los detalles relacionados con los interesados del proyecto, provee una visión global de sus roles. 

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planear la Administración de Riesgos incluyen, entre otros, las actitudes, umbrales y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que una organización soportará. 

Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planear la Administración de Riesgos incluyen, entre otros: • Las categorías de riesgo • Las definiciones comunes de conceptos y términos • Los formatos de declaración de riesgos • Las plantillas estándar • Los roles y las responsabilidades • Los niveles de autoridad para la toma de decisiones • Las lecciones aprendidas ¿Es importante considerar el ambiente en la administración de riesgos? El ambiente de la organización es muy importante tanto en la generación de riesgos u oportunidades para la empresa, como en la definición de mecanismos o procesos para enfrentarlo, de tal modo que muchas de las estrategias de minimización de impacto de los riesgos se ven afectadas por el entorno del proyecto y de la organización que lo realiza. Revise la ejemplificación que muestra su importancia: No se resuelve de la misma manera una contingencia, por ejemplo, en un país con infraestructura completa, recursos humanos calificados y un sistema legal operando de manera correcta, que en un país con recursos materiales y humanos limitados, o en el que no existen garantías para una operación sana y con respecto a las leyes y reglamentos. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

Aspectos a considerar en el ambiente para desarrollar el plan de administración de riesgos Riesgo en el ambiente del proyecto Alineamiento estratégico

Cultura corporativa

Partes interesadas

Alineamiento táctico Estabilidad Duración del proyecto

Habilitación del cambio Factores sociales y psicológicos Experiencias anteriores Visibilidad del proyecto

Compromiso Estabilidad Expectativas Conflictos de interés

Riesgo en el ambiente de negocios

Alineación de procesos

Administración de portafolios

Disponibilidad de capital Pérdidas catastróficas Competencia Gastos discrecionales Mercados de dinero Aspectos regulatorios y legales

Identificación de procesos Planeación Integración con entrenamiento y pruebas Propiedad del negocio

Administración de programas Administración de las reservas de recursos Selección de administradores de proyectos Cuantificación de balance entre lo que se gana y se pierde en el portafolios

Documentos y definiciones de apoyo al plan de administración de riesgos Dentro de los elementos que forman parte de las entradas anteriores, que en general son parte de los métodos de operación y políticas de las organizaciones, se encuentran los siguientes: -

Estructura de la división del trabajo: Quién está a cargo de qué (EDT).

-

Programa del proyecto: Secuencia y duración de actividades.

-

Políticas de administración de riesgos de la organización: Algunas organizaciones pueden haber predefinido enfoques para el análisis de riesgos y respuesta a riesgos que tienen que ser personalizados para un proyecto en particular.

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El plan de riesgos del proyecto

-

Roles y responsabilidades en la organización: Los roles y responsabilidades predefinidos, así como los niveles de autoridad para la toma de decisiones influirán en la planeación.

-

Tolerancias al riesgo de los interesados: Las diferentes organizaciones e individuos tienen niveles diferentes de tolerancias al riesgo, estas pueden ser expresadas en declaraciones de políticas o mediante acciones relacionadas.

-

- Formatos para el plan de administración de riesgos de la organización: Algunas organizaciones han desarrollado formatos (en un estándar pro-forma) para su uso por parte del equipo de proyectos. La organización mejorará continuamente sus formatos, basándose en su aplicación y utilidad en el proyecto.

Conclusión del tema Planear la administración de riesgos Para planear la administración de los riesgos es muy importante colocarla dentro del contexto del ciclo de vida del proyecto. Una actividad relevante a ser considerada en la administración de los riesgos, es la que contiene un grado de incertidumbre, y en la que la materialización de un evento incierto afecte positiva o negativamente a los resultados en los objetivos del proyecto. Tener claros los riesgos de un proyecto brinda grandes ventajas a las organizaciones, ya que permite: 

Anticiparse a los riesgos.



Diseñar planes de cobertura.

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El plan de riesgos del proyecto



Negociar con proveedores condiciones ventajosas que minimicen el impacto del riesgo y que no resulten por otro lado demasiado costosas.

Un proceso correcto de planeación de la administración de los riesgos tiene como entradas: 

Plan de Administración del Proyecto



Carta del Proyecto



Registro de Interesados



Factores Ambientales de la Empresa



Activos de los Procesos de la Organización

Tema 2. La planeación de riegos, sus entradas, procesos, herramientas y salidas Introducción del tema En el ambiente actual, los proyectos son cada vez más complejos, más importantes para los negocios, usan nuevas tecnologías, tienen presupuestos y tiempos muy reducidos, mientras se mantienen unas expectativas muy altas. Dentro de los factores que incrementan la posibilidad de que existan riesgos se cuentan los siguientes: 

Uso de tecnologías no probadas o desconocidas.



Nivel de requerimientos a la solución que se desea obtener mediante el proyecto.



Dependencias hacia proyectos complejos.



Falta de objetivos claros de los proyectos.



Falta de apoyo de la gerencia.

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

Falta de involucramiento del usuario o del cliente.



Desalineación entre el proyecto y los objetivos del negocio.



Restricciones de tiempo muy estrictas.



Presupuestos limitados.



Falta de métricos apropiados de desempeño y estado del proyecto.



Falla en las comunicaciones del proyecto.



Proceso de administración de proyectos laxo o inmaduro.



Procesos de administración del riesgo del proyecto realizados de manera defectuosa.



Problemas con la disponibilidad de personal capaz y con las habilidades requeridas.



Programas de trabajo poco realistas.



Falla en obtener el compromiso de la administración o del personal para alcanzar los objetivos del proyecto.



Cambios en requerimientos durante el proyecto.



Creer en soluciones “mágicas.

Objetivo del tema Al finalizar el estudio del curso, el alumno será capaz de: Reconocer las herramientas y técnicas utilizadas en los procesos de administración de riesgos, además de especificar las características de las salidas de estos procesos. Subtemas 1. Los proyectos y su marco de referencia 2. Recomendaciones en cuanto a los riesgos 3. Herramientas y técnicas para planear la administración de riesgos Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

4. Salidas de planear la administración de riesgos 5. Muestra de plan de administración del proyecto

Desarrollo del tema 1. Los proyectos y su marco de referencia Los proyectos siempre cuentan con un marco de referencia, dado por: 

Los procesos de administración del proyecto,



Los procesos propios del ciclo de vida del producto para el que se realiza el proyecto, y



Los procesos de apoyo a los proyectos desarrollados, generados y administrados fuera del proceso del proyecto, pero que impactan en su desempeño.

La relación del proyecto con su entorno

Procesos de administració n de proyectos

Proyecto Procesos de apoyo a proyectos Ambiente del proyecto

Procesos del ciclo de vida del producto

La mayoría de los administradores de proyectos e interesados en los mismos, se preocupan: 

Cuando los presupuestos o tiempos se rebasan.

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El plan de riesgos del proyecto



Por encontrar los puntos débiles o que pueden presentar mayor problema para los objetivos del proyecto.



Al no estar seguros si el proyecto será exitoso.



Cuando no tienen tolerancia a explicaciones o excusas y buscan los resultados de un “Administrador de proyectos profesional”.

2. Recomendaciones en cuanto a los riegos ¿Cuáles son los lineamientos para enfrentar los riesgos? 1. No ignorar los riesgos, comprenderlos y enfrentarlos, de otro modo volverán a hacer daño. 2. Desarrollar y usar un modelo de riesgos para tener un lenguaje común y completo; distinguiendo entre los riesgos y los problemas dentro de varias categorías: proyecto, producto, ambiente, apoyo al proyecto. 3. Involucrar al personal relevante en la identificación de riesgos, además de asignar propietarios de riesgos y hacer de la administración de proyectos una práctica del equipo. 4. No identificar riesgos en la gráfica del proyecto y luego ignorarlos. Se les debe identificar de manera iterativa y revisarlos en las juntas semanales o quincenales, así como hacer que los responsables de los riesgos conduzcan la discusión sobre riesgos. 5. No es necesario administrar TODOS y cada uno de los riesgos, conviene priorizarlos y administrar los riesgos críticos, involucrar a las partes interesadas en desarrollar respuestas a los riesgos y los planes de contingencia. 6. El sólo darse cuenta de los riesgos puede en ocasiones ayudar (por ejemplo, al aceptar el riesgo). 7. Se deben explotar los riesgos, compartir los beneficios para el proyecto derivados del aprovechar oportunidades del entorno, mediante una

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El plan de riesgos del proyecto

administración de riesgos madura en la que participan el patrocinador y el administrador del proyecto. 8. La administración de riesgos no debe suceder de manera aislada, se debe administrar el riesgo de manera integrada con otros procesos de proyectos. Los responsables de estos cambios son los miembros de los equipos.

El siguiente esquema representa cómo se anticipan o surgen los proyectos a lo largo del tiempo:

De acuerdo al Project Management Institute (PMI), existen riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto. La tabla siguiente muestra un conjunto representativo de éstos y las áreas en las que impacta. Riesgos en el ciclo de vida del producto Planeación e inicio Especificación de los requerimientos del sistema. Análisis de la factibilidad. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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El plan de riesgos del proyecto

Análisis costo beneficio. Priorización. Calidad /tiempo/ costo. Metodología. Aprobación y patrocinio de la administración. Análisis de requerimientos Involucración y compromiso del usuario. Alineación con los requisitos del negocio. Especificación del alcance exterior. Requerimientos de recursos. Diseño Arquitectura del sistema. Análisis de componentes. Especificación funcional. Diseño de la base de datos. Interfaces. Seguridad. Documentación. Requerimientos de entrenamiento. Desarrollo Estándares de codificación. Consideraciones de pruebas. Documentación del sistema. Ambiente de desarrollo. Parametrización del sistema. Aprobación del desarrollo por parte del cliente. Conversión de datos. Pruebas Procesamiento e integridad de datos. Confiabilidad y disponibilidad de sistemas. Ambiente de pruebas. Prueba de uso y de aceptación. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Prueba de seguridad. Prueba de regresión. Liberación y aprobación. Implantación y desarrollo Plan y estrategia de implantación. Preparación de sistema, usuario y datos. Preparación de organización y procesos. Apoya a la producción. Plan de mantenimiento. Documentación. Entrenamiento. Continuidad del negocio. Post implementación Revisión de post-implementación. Satisfacción del usuario. Apoyo técnico y de sistemas. Apoyo en aplicaciones. Resolución de problemas. Mantenimiento de rutina. Desarrollo sobre la marcha. Un conjunto de elementos que en ocasiones resultan difíciles de incluir y tienden a ser obviados por considerarse funciones externas al proyecto y muchas veces darse como realizadas, son las funciones y procesos de apoyo al proyecto. La siguiente tabla, ilustra algunos elementos que pueden incluirse en el plan de administración de riesgos y que forman parte de los procesos de apoyo al proyecto.

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El plan de riesgos del proyecto

Riesgo en el apoyo del proyecto

Oficina del programa Metodologías y estándares Medición y análisis Monitoreo Reportes Facilitación de reuniones Administración

Integración de las funciones del negocio Recursos humanos Relaciones públicas Ventas y mercadotecnia Comunicaciones internas Administración de configuración y tecnología

3. Herramientas y técnicas de apoyo para planear la administración de riesgos Técnicas Analíticas Las técnicas analíticas se utilizan para comprender y definir el contexto global de la administración de riesgos del proyecto. El contexto de la administración de riesgos es la combinación de las actitudes de los interesados y la exposición estratégica al riesgo de un proyecto dado basado en el contexto global del proyecto. Por ejemplo, un análisis del perfil de riesgo del interesado se puede llevar al cabo para calificar y evaluar la tolerancia y apetito de ese interesado en el proyecto. Otras técnicas, tales como el uso de hojas de evaluación de riesgos estratégicos, se utilizan para proveer una evaluación de alto nivel de la exposición al riesgo del proyecto basadas en el contexto global del proyecto. Dependiendo de esos supuestos, el equipo de proyectos puede asignar los recursos apropiadamente y enfocarse en las actividades de la administración de proyectos. Juicio de Expertos Para asegurar un establecimiento amplio del plan de administración de riesgos, deben ser incluidos el juicio y conocimientos de grupos o individuos con entrenamiento o conocimientos especializados en áreas específicas, tales personas pueden ser:      

Alta gerencia Interesados del proyecto Administradores del proyecto que han trabajado en proyectos de la misma área (directamente o a través de lecciones aprendidas), Expertos en el tema en el área de negocios o proyectos Grupos industriales y consultores, y Asociaciones profesionales y técnicas

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Reuniones de planeación y análisis Los equipos del proyecto celebran reuniones de planeación para desarrollar el plan de administración de riesgos. Los participantes de estas reuniones pueden ser, entre otros: 

El administrador del proyecto.



Miembros del equipo del proyecto e interesados seleccionados.



Cualquier persona de la organización con la responsabilidad de administrar la planeación y ejecución de actividades relacionadas con los riesgos, así como otras personas, según sea necesario”. (Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 238).

Estos grupos usan los formatos de administración de riesgos, así como otras entradas según se necesite. ¿Qué sucede en estas reuniones? En estas reuniones: 

Se definen los planes a nivel macro para llevar a cabo las actividades de administración de riesgos.



Se especifican los costos de la administración de riesgos y se definen las actividades del programa para considerarlas en el presupuesto y el programa del proyecto.



Se establecen o se revisan las metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. Se asignarán las responsabilidades de administración de riesgos.

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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

Se adaptan para su uso en el proyecto específico los formatos generales de la organización para los tipos y categorías de riesgo y se establecen las definiciones de términos, tales como niveles de riesgo, probabilidad por tipo de riesgo, impacto por tipo de objetivo y matriz de probabilidad e impacto. Si no existen formatos para otras etapas del proceso, podrán desarrollarse durante estas reuniones.

Las salidas de estas actividades se sintetizarán en el plan de administración de riesgos. 4. Salidas del proceso de planear la administración de riesgos ¿Qué hace el plan de administración de riesgos? El plan de gestión de riesgos describe: 

Cómo se “estructurará y realizará la administración de riesgos en el proyecto”.

(Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 238).



Cómo la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo, la planeación de respuestas y el control, se estructurarán y desarrollarán durante el ciclo de vida del proyecto.

Éste no se enfoca a las respuestas de los riesgos individuales, ya que esto se realiza en el plan de respuesta a los riesgos. El plan de administración de riesgos es un subconjunto del plan para la administración del proyecto e incluye lo siguiente: 1. Metodología. Define los métodos, herramientas y sus fuentes que pueden ser usados para administrar los riesgos en el proyecto. Incluye los diferentes tipos de evaluaciones de riesgo aplicables, dependiendo de la etapa del proyecto, información disponible, y flexibilidad remanente en la administración del riesgo. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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2. Roles y responsabilidades. Define y explica responsabilidades del líder, el apoyo y los miembros del equipo de administración de riesgos para cada tipo de actividad del plan de administración de riesgos. Es importante hacer notar que los equipos de administración de riesgos organizados fuera de la oficina de proyectos pueden ser capaces de realizar de manera independiente, análisis de riesgos del proyecto menos sesgados que los que puedan llevar a cabo los miembros del equipo ejecutor del proyecto. 3. Presupuesto. Asigna recursos y estima los fondos requeridos para la administración de riesgos con el objetivo de establecer la línea base del desempeño de costos. Además, define los protocolos para el ejercicio de la reserva administrativa y para contingencias. 4. Calendario. Define fechas y frecuencia de ejercicios del proceso de administración de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. También establece los protocolos para el ejercicio de las reservas para contingencias del programa y anticipa las actividades de administración de riesgos que deben ser incluidas en el programa del proyecto. Los resultados del proceso de planeación para la administración de riesgos deben ser aplicados lo suficientemente temprano como para que afecten a las decisiones en la ejecución del proyecto, y éstas deben revisarse periódicamente durante la ejecución del mismo. 5. Categorías de riesgo. Provee de un medio para agrupar las causas potenciales del riesgo. Se pueden usar varios enfoques, por ejemplo una estructura basada en los objetivos del proyecto por categoría. Una Estructura de Desglose de Riesgo (RBS, por sus siglas en inglés: RiskBreakdownStructure), ayuda al equipo del proyecto a ver muchas fuentes de donde puede surgir riesgo en el proyecto en un ejercicio de identificación. Diferentes estructuras RBS son apropiadas para diferentes tipos de proyectos. Una organización puede usar una estructura de categorización personalizada preparada previamente, la cual puede tomar la forma de una simple lista de categorías o puede ser estructurada en una RBS. La RBS es una representación jerárquica de los riesgos de acuerdo a sus categorías de riesgo. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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6. Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos. La calidad y fiabilidad del análisis de riesgos requiere de la definición de los niveles de probabilidad e impacto de cada uno de los riesgos. Las definiciones hechas en forma general de los niveles de probabilidad e impacto se ajustan a la realidad de cada proyecto individual durante el proceso de planear la administración de riesgos para ser usados en el proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos. 7. Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican en función a su posible impacto sobre los objetivos del proyecto. La forma más común de priorizar los riesgos es la tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto definida más adelante en este curso. La organización establece normalmente las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de importancia o nivel “alto”, “moderado” o “bajo”, junto con la correspondiente importancia para la planeación de la respuesta a los riesgos (esta matriz y su generación se describirán a detalle en la sección correspondiente). 8. Tolerancias revisadas de los interesados. Las tolerancias de los interesados pueden revisarse para cada proyecto específico, en el marco del proceso de planear la administración de riesgos. Como parte de una definición de la tolerancia al riesgo, deben definirse los umbrales de respuesta al riesgo, especificando los riesgos para los que se reaccionará, quiénes actuarán, y de qué manera. El responsable del proyecto, el cliente, o el patrocinador, pueden tener diferentes umbrales de riesgo. El umbral aceptable proporciona la meta contra la cual el equipo medirá la efectividad del plan de ejecución de respuesta al riesgo. 9. Formatos de los informes. Estos formatos establecen cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados de los procesos de administración de riesgos. Se describe aquí el formato y el contenido del registro de riesgos, así como de cualquier otro informe de riesgos que requiera ser comunicado a los involucrados internos y externos, de acuerdo a su uso. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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10. Seguimiento. Establece cómo se registrarán las actividades de administración de riesgos para mejorar resultados del proyecto en curso y para enfrentar mejor necesidades futuras con base en las lecciones aprendidas. También documenta si los procesos de administración de riesgos se auditarán y de qué forma. La identificación de riesgos requiere tener claro cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y requiere documentar adecuadamente sus características. Para ahondar en el tema, el siguiente esquema muestra un ejemplo de uno de los elementos del plan de administración de riesgos, llamado Categorías de riesgo, que emplea una estructura de desglose del riesgo (RBS por sus siglas en inglés) para describir jerárquicamente los riesgos del proyecto, identificarlos, organizarlos por categoría y subcategoría de riesgo, ubicando también las distintas áreas y causas de posibles riesgos.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-4, page 239.

En cuanto a las definiciones de impactos negativos, a continuación se presenta una tabla con ejemplos que podrían usarse en la evaluación de los impactos de riesgos relacionados con cuatro objetivos del proyecto, aunque también pueden elaborarse cuadros similares desde una perspectiva de impactos positivos. Además, ilustra el enfoque tanto relativo como numérico (en este caso, no lineal).

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Definición de escalas de impacto para cuatro objetivos del proyecto

Es importante hacer el siguiente comentario en este punto: Aunque los recursos computacionales han permitido realizar cada vez más sofisticados modelos de simulación para establecer diferentes escenarios y posibles respuestas a los riesgos detectados, lo cual genera una sensación de seguridad, existen peligros ocultos en la facilidad con la cual se hacen los análisis. En todo trabajo de modelación, la confiabilidad de los resultados depende en gran medida de la calidad del modelo y de la calidad e integridad de los datos de entrada; si se ignora esto, los pronósticos para realizar proyectos pueden ser completamente infructuosos y hasta contraproducentes. Por lo que, si no se tiene cuidado al realizar el modelo o al poner números a las estimaciones de riesgo, el esfuerzo puede resultar inútil. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Los participantes en la identificación de riesgos generalmente incluyen lo siguiente como posibles elementos: 

Equipo del proyecto.



Equipo de administración de riesgos.



Expertos en los temas de otras partes de la empresa.



Clientes, usuarios finales.



Otros administradores de proyecto.



Partes interesadas.



Expertos externos.

Con lo visto en este apartado, reflexione la siguiente pregunta: ¿Qué es la identificación de riesgos? Es un proceso iterativo, donde la primera iteración puede ser realizada por una parte del equipo de proyectos, o por el equipo de administración de riesgos. El equipo completo del proyecto y los interesados más importantes, pueden realizar la segunda iteración, y para alcanzar un análisis sin sesgos, las personas que no están involucradas en el proyecto pueden formar una iteración final. Con frecuencia, las respuestas al riesgo simples y efectivas se desarrollan tan pronto como se identifica el riesgo. 5. Muestra de plan de administración del proyecto A continuación se muestra la estructura de un plan de administración de riesgos del proyecto: Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Contenido 1.0 Introducción 1.1 Propósito y alcance del plan de administración de riesgos 1.2 Documentos y definiciones aplicables 1.3 Descripción del programa, proyecto o sistema 2.0 Enfoque de administración de riesgos 2.1 Resumen de la filosofía de administración de riesgos 2.2 Organización y responsabilidades de la administración 2.3 Programación de actividades, hitos y revisiones 2.4 Planes de programas relacionados 2.5 Administración de riesgo de subcontratistas 2.6 Métricos de riesgo del programa y proyecto 3.0 Métodos de administración de riesgos, procesos y herramientas 3.1 Identificación y caracterización de riesgos 3.2 Análisis de riesgos 3.3 Mitigación y monitoreo de riesgos 4.0 Riesgos importantes identificados (descripciones, caracterizaciones, similitudes y diferencias entre las fuentes de riesgo y sus consecuencias; resultados del análisis; acciones de mitigación; y métricos de reportes) 4.1 Riesgos técnicos 4.2 Riesgos programáticos 4.3 Riesgos de soporte 4.4 Riesgos en costos 4.5 Riesgos de programa Es importante tomar en cuenta que especialmente para un proyecto con alta incertidumbre, tal como un proyecto de innovación, conforme avanza el proyecto, existe una reducción de incertidumbre, y por lo tanto, la capacidad de respuesta al riesgo es mayor dentro de ciertos parámetros. Inicialmente se tiene una percepción bastante general del riesgo, los métodos de diagnóstico no están claros, y si no se tiene información preliminar, el riesgo es muy alto.

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Conforme avanza el proyecto, se va recabando más información y comienza a estructurarse el equipo de trabajo de acuerdo a sus perfiles, asignándose responsabilidades por áreas de operación. Más adelante en el proyecto, todo va tomando forma, se van definiendo estándares de operación, de procesos, políticas y procedimientos, con la intención de reducir las posibilidades de riesgo. A partir de entonces el proceso se va volviendo más operativo, se establecen indicadores de desempeño, se implantan estructuras de control y se miden resultados del proceso. Al madurar el proyecto, luego de varios ciclos de mejora, se crea de manera estable un proceso de mejora continua, que se auto-regula. Una representación sintética del proceso de definición y mejora administración del riesgo de un proyecto, se muestra a continuación:

de la

Conclusión del tema Analizando detalladamente lo revisado en este tema, es conveniente revisar lo siguiente: Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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¿Qué es necesario para planear la administración de los riesgos? Para planear la administración de los riesgos es completa y absolutamente necesario mantenerse en continua comunicación tanto dentro del equipo de trabajo, como con el entorno. Se debe tener la mayor certeza posible acerca de la exactitud de la información con la que se cuenta acerca de procesos, interesados y el ambiente, entre otros. ¿De qué depende el logro de los objetivos en un proyecto? De la calidad e integridad de la información dependerá el éxito del logro de los objetivos del proyecto. ¿Cuáles son los componentes más importantes en la administración de riesgos? La administración de riesgos es un proceso que tiene componentes importantes, como son: la planeación y control de las actividades. Al primer componente le corresponden los procesos de planeación, identificación de riesgos, su análisis cuantitativo y cualitativo, y la ejecución del plan. Mientras tanto, al segundo componente le corresponden los procesos de control de riesgos. ¿Cuál es la importancia de la recolección de información y su adecuado procesamiento? El énfasis está en la recolección de información y su adecuado procesamiento para asegurar que procesos en áreas clave de la administración de proyectos se realicen con un mínimo de desviaciones y aprovechando todas las oportunidades posibles detectadas.

Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Conclusión del curso Concluyendo, ¿es importante la administración de riesgos? Planear la administración de riesgos es un proceso completamente indispensable para afrontar los riesgos con razonables posibilidades de alcanzar los objetivos del proyecto, y en un momento dado, al menos para determinar que el grado de incertidumbre es tal, que poco o nada puede hacerse respecto al mismo. Aunque pudiera considerarse poco satisfactorio el resultado de este proceso, siempre será mejor planear ante este tipo de situaciones, que no planear del todo. Existe una frase atribuida al General Patton, que responde a la queja de un subordinado sobre la excesiva planeación y el fracaso de la misma; que teniendo a pesar de todos los planes, significativas pérdidas tanto materiales como humanas en el combate. ¿Qué respondió el general? “Si usted está insatisfecho del resultado a pesar de que planeamos tanto, imagínese cómo nos habría ido si no hubiéramos planeado”. Entonces, ¿un plan garantiza el resultado? No, solamente aumenta las probabilidades de que el esfuerzo rinda el resultado deseado. El que los planes no resulten completamente satisfactorios es porque hay incertidumbre de por medio; de no haber incertidumbre, no se venderían boletos de lotería, pues de antemano se sabría el número ganador; por tal característica unos ganan y otros pierden. En general, ganan los mejor preparados e informados y pierden los que juegan sin estrategia. Sólo los muy afortunados ganan sin saber cómo, aunque no pueden asegurar el éxito si lo vuelven a intentar. Los materiales utilizados en el curso El plan de riesgos del proyecto están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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