• Categories
• Negociación
• Alexander Hamilton
• Precios
• Mentira
• Toma de decisiones

Citation preview

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

d negocia or El.

•

enta €ómo obtener g r.andes r;esultados en la mesa

DEEPAK MALHOTRA MAX H. BAZERMAN

EL NEGOCIADOR GENIAL

Deepak Malhotra Max H. Bazerman

El negociador genial Cómo obtener grandes resultados en la mesa de negociación, y más allá

EMPRESA ACTIVA Argentina - Chile - Colombia - España Estados Unidos - México - Perú -Uruguay -Venezuela

Título original: Negotiation Genius Editor original: Bantam Books, New York Traducción: María Isabel Merino Sánchez 1.' edición Marzo 2013 Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

© 2011 by Deepak Malhotra and Max Bazerman This translation is published by arrangement with Bantam Books, an imprint of the Random House Publishing Group, a division of Random House, lnc. New York All Rights Reserved

© 2013 de la traducción by María Isabel Merino Sánchez © 2013 by Ediciones Urano, S. A. Aribau, 142, pral.- 08036 Barcelona www.empresaactiva.com www .edicionesurano.com ISBN: 978-84-96627-53-6 E-ISBN: 978-84-9944-510-6 Depósito legal: B-1672-2013 Fotocomposición: lnfillibres, S. L. Impreso por: Romanya-Vails - Verdaguer, 1 08786 Capellades (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain

Dedicado a Shikha y Maria

Vuestras ideas y vuestro aliento influyen en todo lo que hacemos.

Ya]ai

Un negociador genial en el más auténtico sentido de las palabras.

Introducción: Cómo llegar a ser un negociador genial . . . . . . .

11

PARTE!: LA CAJA DE HERRAMIENTAS DEL NEGOCIADOR

1. Cómo reclamar valor en la negociación . . . . . . . 29 2. Cómo crear valor en la negociación . . . . . . . . . . 75 3. La negociación indagadora. . . . . . . . . . . . . . . . . 119 PARTE 11: LA PSICOLOGÍA DE LA NEGOCIACIÓN

4. Cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente. 149 5. Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón . 177 6. Cómo negociar racionalmente en un mundo irracional .... . .... . ........... . .- . . . . . . . 197 PARTE ID: CÓMO NEGOCIAR EN EL MUNDO REAL

7. Estrategias de influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 8. Puntos ciegos en una negociación. . . . . . . . . . . . 245 9. Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño . . . 2 71

9

EL NEGOCIADOR GENIAL

10. Cómo reconocer y solucionar problemas éticos . 11. Cómo negociar desde una posición de debilidad. 12. Cuando una negociación se pone fea: cómo enfrentarse a la irracionalidad, la desconfianza, la ira, las amenazas y el ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13. Cuándo NO negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. El camino a la genialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notas ... .. . .. ................ . . .. .. . .. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

301 325

353 385 407 417 425 439 443

Introducción Cómo Llegar a ser un negociador genial ¿Qué es un negociador genial? Empecemos observando que, con frecuencia, reconocemos a un genio de la negociación cuando lo vemos. Se ve el genio en cómo alguien piensa en la estrategia de una negociación, la prepara y la ejecuta. Se ve el genio en la manera en cómo consigue darle la vuelta completamente a una negociación que parecía imposible. Se ve el genio en cómo consigue negociar acuerdos con éxito -sistemáticamente-- mientras sigue conservando su integridad y reforzando sus relaciones y su reputación. Y, con toda probabilidad, usted sabe quiénes son los negociadores geniales en su organización. Este libro le hará partícipe de los secretos de esos genios. Considere las historias siguientes, en las cuales los negociadores se enfrentaron a grandes obstáculos, sólo para superarlos y alcanzar unos niveles de éxito extraordinarios. Pero no le revelaremos cómo lo hicieron..., todavía no. Lo que haremos será volver a estas historias -y a muchas como ellas- en los próximos capítulos, cuando compartamos con usted las estrategias e ideas que necesita para negociar como un genio en todos los aspectos de la vida.

11

EL NEGOCIADOR GENIAL

BATALLA POR LA EXCLUSIVA Los representantes de una empresa de la lista Fortune 500 habían estado negociando la compra de un ingrediente para un nuevo producto a un pequeño proveedor europeo. Las dos partes habían acordado un precio de 18 dólares por libra, para un millón de libras del producto al año, pero surgió un conflicto sobre las condiciones de la exclusiva. El proveedor no estaba de acuerdo con vender el ingrediente exclusivamente a la firma de Estados Unidos, y ésta se resistía a invertir en la producción de un nuevo producto, si la competencia podía tener acceso a uno de sus ingredientes clave. Parecía que esta cuestión iba a romper el acuerdo. Los negociadores de Estados Unidos se sentían frustrados y sorprendidos por la resistencia de la pequeña firma europea en la cuestión de la exclusiva; creían que su oferta era no sólo justa, sino generosa. Al final, decidieron endulzar el acuerdo con unos pedidos mínimos garantizados y la voluntad de pagar más por libra. Se quedaron estupefactos cuando la firma europea siguió negándose a darles la exclusiva. Como último recurso, los negociadores estadounidenses decidieron llamar a Chris, el «negociador genial» de la empresa, que voló a Europa y se puso rápidamente al día. En cuestión de minutos, Chris reestructuró un acuerdo que ambas partes aceptaron. No hizo ninguna concesión fundamental ni tampoco amenazó a la pequeña firma. ¿Cómo se las arregló Chris para salvar la situación? Volveremos a esta historia en el capítulo 3.

UN PUNTO MUERTO DIPLOMÁTICO En octubre del año 2000, algunos miembros del Senado de Estados Unidos empezaron a pedir que el país dejara de ser miembro de Naciones Unidas. Mientras, en la

12

Introducción

organización internacional, Estados Unidos estaba al borde de perder su voto en la Asamblea General. El conflicto era una deuda de cerca de 1.500 millones de dólares, que Estados Unidos debía a Naciones Unidas y que no estaba dispuesto a pagar a menos que esta organización aceptara una serie de reformas que deberían haberse adoptado mucho antes. Lo más importante era que Estados Unidos quería una reducción de sus «cuotas » -el porcentaje del presupuesto anual normal de las Naciones Unidas que Estados Unidos estaba obligado a pagar- del 25 al 22 por ciento. El problema era que, si Estados Unidos pagaba menos, alguien tendría que pagar más. También había otras complicaciones graves. La primera era que el reglamento de Naciones Unidas estipulaba que el embajador de Estados Unidos en la organización, Richard Holbrooke, tenía que convencer a la totalidad de los 190 países para que ratificaran los cambios exigidos por Estados Unidos. La segunda, que Holbrooke se enfrentaba a una fecha límite; si no conseguía llegar a un acuerdo antes de que acabara el 2000, el dinero reservado por el Congreso para pagar su cuota desaparecería del presupuesto. La tercera era que ninguna nación parecía dispuesta a aumentar su parte para darle un respiro a Estados Unidos. ¿Cómo podía Holbrooke convencer aunque sólo fuera a una nación para que aumentara su contribución, cuando todas afirmaban que era imposible? Conforme el año 2000 se acercaba a su final, Holbrooke decidió probar con una estrategia diferente. Dejó de intentar persuadir a otras naciones para que aceptaran sus demandas. Lo que hizo, en cambio, obró maravillas: el problema se solucionó y Holbrooke recibió las felicitaciones de los estados miembros de Naciones Unidas, así como de los

13

EL NEGOCIADOR GENIAL

miembros de los dos partidos políticos en el Congreso de Estados Unidos. ¿Cómo hizo Holbrooke para resolver el conflicto? Volveremos a esta historia en el capítulo 2.

UNA PETICIÓN EN EL ÚLTIMO MINUTO El CEO de una compañía de construcción estaba negociando un acuerdo por el cual su empresa sería contratada para construir unos edificios de oficinas de tamaño medio para un comprador. Después de que, por fin, concluyeran meses de negociaciones - pero justo antes de firmar el contrato-, el comprador le presentó al constructor una petición totalmente nueva y potencialmente costosa. Quería incluir una cláusula en el contrato que exigiría que el constructor pagara una enorme penalización si la terminación del proyecto se retrasaba más de un mes. Esta súbita exigencia irritó al constructor; parecía que el comprador estaba intentando arrancarle una concesión en el último momento. El constructor sopesó sus alternativas: podía aceptar la petición del comprador y cerrar el trato; podía rechazar la petición y confiar en que esto no destruyera el acuerdo; o podía tratar de negociar para reducir las penalizaciones propuestas. Después de considerar estas alternativas, el constructor se decidió por un planteamiento totalmente diferente. Negoció con el comprador aumentar la suma de las penalizaciones que él (el constructor) tendría que pagar si el trabajo se retrasaba, y el acuerdo revisado favoreció a ambas partes. ¿Cómo? Volveremos a este ejemplo en el capítulo 3.

CATÁSTROFE EN CAMPAÑA Era 1912, y el ex presidente Roosevelt hacía campaña para un tercer mandato. Era una campaña dura; cada

14

Introducción

día parecía presentar nuevos retos. Pero éste era un problema que nadie había previsto. Ya se habían impreso tres millones de copias de la fotografía de Roosevelt para ponerlas en circulación, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaña descubrió una metedura de pata catastrófica: no se le había pedido permiso al fotógrafo para usar la fotografía de Roosevelt. Para empeorar las cosas, no tardó en descubrirse que las leyes de la propiedad intelectual permitían que el fotógrafo pidiera hasta un dólar por copia por el uso de la fotografía. Perder tres millones de dólares en 1912 equivaldría a perder más de sesenta millones hoy. Ninguna campaña podía permitírselo. La alternativa era casi igualmente desagradable; volver a imprimir tres millones de folletos sería tremendamente costoso y podría causar unos retrasos graves. El jefe de campaña tendría que tratar de negociar un precio más bajo con el fotógrafo, pero ¿cómo? Parecía que el fotógrafo tenía todas las bazas en su mano. No obstante, el jefe de campaña disponía de algo mejor: una estrategia eficaz que utilizó para negociar un acuerdo casi increíble. Revelaremos el acuerdo -y la estrategia- en el capítulo l. Esperamos convencerle de que es raro que alguien nazca siendo «un negociador genial». Antes bien, lo que parece genio en realidad refleja una preparación cuidadosa, la comprensión del marco conceptual de la negociación, la percepción de cómo se pueden evitar los errores y sesgos que acosan incluso a los negociadores experimentados, y la habilidad para estructurar y ejecutar negociaciones de forma estratégica y sistemática. Este libro le proporcionará esta estructura, junto con todo un conjunto de instrumentos de estrategias y tácticas de negociación que puede utili-

15

EL NEGOCIADOR GENIAL

zar de inmediato. Cuando empiece a aplicar la estructura y las estrategias en las muchas negociaciones en las que se encuentre -en los negocios, en la política y en la vida de cada día-, empezará a forjar su propia reputación como negociador genial.

NUESTRO PLANTEAMIENTO Hace sólo veinticinco años, era raro que se impartieran cursos de negociación en las escuelas de gestión o en los programas de formación para ejecutivos. Ahora se cuentan entre los cursos más buscados de las escuelas de negocios de todo el mundo. Estos cursos son también enormemente populares en las escuelas de leyes y en las de ciencias políticas y gobierno. ¿Por qué? Porque, en nuestro mundo cada vez más complejo, diverso y dinámico, la negociación es vista como el mecanismo más práctico y eficaz que tenemos para asignar recursos, equilibrar intereses opuestos y solucionar conflictos de todo tipo. Los directivos, los abogados, políticos, estrategas y consumidores, actuales y futuros, todos, quieren y necesitan saber cómo conseguir mejores resultados en sus negociaciones y disputas. La negociación es, quizás ahora más que nunca, una habilidad esencial para tener éxito en todos los ámbitos de la vida. ¿Por qué, entonces, son tantos los que continúan negociando de manera ineficiente? En nuestro trabajo como educadores y consultores, uno de los mayores problemas con los que nos tropezamos es la omnipresente idea de que somos buenos o malos negociando y que no se puede hacer mucho para cambiar esto. No podríamos estar más en desacuerdo. Por añadidura, son demasiados -entre ellos muchos negociadores veteranos- los que piensan que la negociación es todo arte y nada ciencia; como resultado, se

16

Introducción

fían del instinto o la intuición cuando negocian. Pero el instinto no es una estrategia. Tampoco lo es «disparar sin apuntar» o «decidir sobre la marcha ». Ofrecemos un planteamiento más sistemático y eficaz, que aprovecha las últimas investigaciones realizadas sobre resolución de negociaciones y disputas, la experiencia de miles de nuestros clientes y alumnos ejecutivos y nuestra propia experiencia como negociadores, consultores y educadores. Ha sido puesto a prueba y pulido en nuestros cursos de MBA y de enseñanza para ejecutivos en Harvard Business School y en nuestro trabajo con más de cincuenta corporaciones importantes de más de veinticinco países. La estructura resultante le ayudará a minimizar su dependencia de la intuición, aumentar su comprensión y uso de estrategias probadas y alcanzar, sistemáticamente, unos resultados negociados supenares. También queremos disipar la idea de que negociar eficazmente es tan sencillo como lograr > , o . Una estrategia más eficaz es pensar en todas las cosas que valoramos y que la otra parte podría ofrecernos. Por ejemplo, además de negociar nuestro salario, quizá debamos negociar asimismo la fecha en que debemos empezar, los días de vacaciones, el bono

104

Cómo crear valor en la negociación

a la firma del contrato, la descripción del puesto, el programa de promoción y las opciones de compra de acciones. El objetivo no es abrumar a la otra parte con nuestras demandas, sino darle muchas maneras diferentes de compensarnos y satisfacernos. Si no pueden aumentarnos el sueldo, pero pueden hacernos igualmente felices con alguna combinación de compensaciones a la firma, cambio en la descripción del puesto y unas oportunidades de promoción más activas, las dos partes saldremos ganando. Ellos consiguen contratar a su candidato preferido (usted) sin pagar un salario alto, y usted consigue un conjunto de incentivos que le satisface. De igual modo, cuando aborde la venta de su empresa, es fundamental que piense en todo lo que valora. Por ejemplo, quizá le importe la conservación del legado de su compañía, seguir teniendo un puesto en el consejo, tener una participación minoritaria en la firma o salvaguardar los puestos de trabajo de sus empleados. Podría ser que no esté dispuesto a aceptar el precio ofrecido cuando es el único aspecto que se negocia, pero el precio se vuelve aceptable si usted puede conservar algunas acciones o le ofrecen un puesto en el consejo y la posibilidad de proteger a sus trabajadores. Por desgracia, algunas de estas cuestiones no ven nunca la luz del día, porque el vendedor supone que «nunca estarán de acuerdo en darme un puesto en el consejo » o que «ya han decidido si conservarán o despedirán a mis empleados».

ESTRATEGIA 2: CREE UN SISTEMA DE PUNTUACIÓN Identificar los puntos en discusión es sólo el primer paso. A continuación, es preciso pensar en sus prioridades relativas dentro de las diferentes cuestiones. Por ejemplo, ¿cuánto está dispuesto a ceder en el precio para conseguir unos términos económicos o una fecha de entrega más favorable? ¿A qué

105

EL NEGOCIADOR GENIAL

parte del salario está dispuesto a renunciar a cambio de opciones de compra de acciones, fecha de incorporación o sistema de promoción? ¿A cuánto está dispuesto a renunciar en salario para trabajar en una división específica de la firma? Contar con un sistema de puntuación es el medio de organizar sus intereses y prioridades para poder contestar a estas preguntas eficazmente. Para crear ese sistema, haga una lista con cada aspecto y pondérelo según su importancia usando una hoja de cálculo. Tendrá que pensar en un baremo común para valorar cada aspecto. Por ejemplo, podría empezar con cien puntos y distribuirlos entre todas las cuestiones (y entre los posibles resultados de cada una) en proporción a su importancia relativa. Otro indicador fácil entraña convertirlo todo a un valor en dólares (por ejemplo, cada día más de vacaciones equivale a 600 dólares de salario). Tener un sistema de medición común a todas las cuestiones le ayudará a evaluar la oferta global que le hace la otra parte y también a estructurar sus contraofertas más cuidadosa y estratégicamente.

ESTRATEGIA 3: CALCULE UN VALOR DE RESERVA GLOBAL En lugar de tener un valor de reserva para cada aspecto («El salario mínimo que aceptaré es X dólares, el conjunto de compensaciones a la firma más bajo es de Y dólares y el número de opciones de compra es Z »), debería usar su sistema de puntuación para calcular un valor de reserva global. Por ejemplo, si su BATNA es aceptar la oferta de la Compañía A, anotar los detalles de esa oferta en su sistema de puntuación le dará el valor total (en puntos o en dólares) de la misma. Este valor es su valor de reserva global (PRV, en sus siglas en inglés). Así, en su actual negociación, sabe que no tiene que aceptar ninguna oferta que sume un valor total menor de su PRV.

106

Cómo crear valor en la negociación

El problema de tener un valor de reserva separado para cada cuestión es que sus opciones se limitan. Quizá no quiera un salario por debajo de X dólares, pero ¿está seguro de que no estaría dispuesto a aceptarlo si la otra parte hiciera unas concesiones significativas en muchos o en todos los demás aspectos que usted valora? Con frecuencia, los negociadores establecen unos límites arbitrarios en cuestiones individuales (salario, compensaciones, opciones de compra de acciones, fechas de entrega, fechas de cierre, pago por adelantado, etcétera) porque creen que todo lo que supere ese límite sería «injusto» o «poco razonable». Pero hacerlo así sólo limita la flexibilidad del negociador. Si la otra parte no puede quedarse dentro del límite establecido por usted en un aspecto en concreto, pero puede compensarlo de sobra con otras concesiones y garantías, los dos podrían salir perdiendo debido a ese límite que usted ha fijado. Por ejemplo, un consultor o contratista quizá no pueda bajar su precio lo suficiente para mejorar todas las demás ofertas, pero si puede proporcionar un servicio mejor, dar unas garantías más amplias y añadir trabajo adicional sin cargo, quizá quiera usted reconsiderar el valor de reserva que dio a la cuestión del precio. Por desgracia, son demasiadas las firmas, organizaciones y gobiernos que compran o contratan a consultores y contratistas basándose únicamente en su capacidad para competir en una única cuestión (el precio). Esta práctica puede ser muy ineficiente.

ESTRATEGIA 4: IDENTIFIQUE LOS INTERESES MÚLTIPLES DE LA OTRA PARTE Al negociar, con frecuencia habrá cuestiones que a usted no le importen, pero que sí le importan, y mucho, a la otra parte. Es fundamental identificarlas. Por ejemplo, a usted puede resultarle indiferente incorporarse a su nuevo trabajo en ju-

107

EL NEGOCIADOR GENIAL

nio o en julio. Pero saber que su posible empleador tiene una clara preferencia por que empiece lo antes posible es una información valiosa. Ahora está en situación de darles algo que valoran (sin coste alguno para usted) y conseguir algo de valor a cambio. Por ejemplo, puede empezar un mes antes y recibir una gran prima de incorporación por hacerlo. De forma parecida, cuando Deepak estaba comprando su casa, averiguó que el vendedor estaba muy interesado en cerrar el trato lo antes posible. Con muchas menos limitaciones en cuanto a cerrar el acuerdo antes o después, Deepak estaba más que dispuesto a complacerlo. Aceptó cerrarlo un mes antes de lo que había ofrecido originalmente y el vendedor aceptó bajar el precio.

ESTRATEGIAS DE.. EJECUCIÓN PARA LA CREACION DE VALOR Una vez que empiezan las conversaciones, es corriente que los negociadores se centren principalmente en las estrategias para reclamar valor y dejen de lado las oportunidades para crear valor. No es sorprendente. La mayoría ven la negociación como una batalla en la cual el objetivo es ser más listo, superar en ideas y vencer en la negociación a la otra parte. Esta mentalidad lleva a la peligrosa creencia de que ellos pierden =yo gano. Como vimos en la negociación de Moms.com, no es así como sucede. De hecho, casi todas las negociaciones conllevan la posibilidad de, por lo menos, alguna creación de valor -y con frecuencia mucha-. En la parte II veremos más detenidamente los sesgos psicológicos que pueden llevar a una mentalidad de ellos pierden = yo gano, y hablaremos de medios para superar estos sesgos. Por el momento, nos centraremos en el planteamiento correcto para llevar a cabo la negociación de forma que pue-

108

Cómo crear valor en la negociación

da crear valor y alcanzar acuerdos eficaces, sin dejar de capturar mucho de ese valor para usted mismo.

ESTRATEGIA 1: NEGOCIAR MÚLTIPLES CUESTIONES SIMULTÁNEAMENTE A menudo, les preguntamos a negociadores experimentados lo siguiente: cuando está metido en un trato complejo, con múltiples aspectos, ¿cuáles negocia primero, los más fáciles o los más difíciles? La mayoría responden que es mejor empezar por los fáciles. Según esta lógica, empezar con las cuestiones fáciles permite que los negociadores forjen confianza y ganen impulso para acercarse a un acuerdo; si se empieza con un aspecto difícil, la negociación puede descarrilar desde el principio. Otro beneficio de empezar con algo fácil es que nos permite hacer una concesión de bajo coste temprano y preparar el escenario para que la otra parte actúe recíprocamente más adelante en cuestiones que tienen más valor para usted. Aunque esta estrategia parece razonable, algunos negociadores nos dicen que una idea mejor es empezar por los aspectos más difíciles. Señalan que algunos son decisorios -llevan al éxito o a la ruina-; si no se puede alcanzar un acuerdo sobre ellos, no tiene sentido malgastar el tiempo en otras cuestiones menos importantes. Finalmente, un tercer grupo de negociadores responde con la respuesta infalible de «depende». Pues la verdad es que estamos en desacuerdo con las tres respuestas. Aunque, por lo general, los negociadores encuentran más natural (y fácil) negociar todos los aspectos de uno en uno, una estrategia mucho mejor es negociar múltiples cuestiones simultáneamente, ¿Por qué? Porque tratarlas de una en una elimina la posibilidad de hacer un intercambio de concesiones. Por ejemplo, en la negociación de Moms.com, si ya se ha llegado a un acuerdo en los derechos de licencia y ahora se negocia el número de pases, será ex-

109

EL NEGOCIADOR GENIAL

tremadamente difícil ponerse de acuerdo en ocho pases. La única manera de que Hollyville acepte ocho pases es que WCHI ceda en un aspecto diferente, pero si ya se han dejado de lado las otras cuestiones, esto no será posible. Observe que, cuando los consideramos por separado, ambos aspectos de la negociación de Moms.com son, en efecto, de suma cero; el comprador y el vendedor tienen intereses diametralmente opuestos en cada cuestión. Sólo cuando las traten de manera simultánea podrán crear una negociación cuya suma no sea cero y que permita crear valor. Dicho de otra manera, aunque comprador y vendedor estén en conflicto en cada cuestión, no les importan en la misma medida. La importancia relativa de cada cuestión, para cada parte, sólo se hace evidente cuando se discuten todas simultáneamente.

ESTRATEGIA 2: HACER PAQUETES DE OFERTAS Negociar varias cuestiones de forma simultánea no significa, exactamente, que deba hablar de todas al mismo tiempo. Sí que significa que debe evitar llegar a un acuerdo definitivo en cualquiera de ellas hasta que haya tenido la ocasión de discutirlas todas. En especial cuando hay varios aspectos complicados de que hablar, un planteamiento particularmente productivo es empezar a discutir el punto de vista de cada parte y el resultado que preferiría para cada cuestión. Una vez compartida la información preliminar, puede empezar a comparar las preferencias relativas en las diversas cuestiones. Finalmente, cuando llegue el momento de intercambiar ofertas, hágalas en conjunto. Es decir, en lugar de hacer una oferta o una petición para una única cuestión (como el precio o el salario), proponga un conjunto que comunique a la otra parte el resultado que usted prefiere en todas las cuestiones. Esto le ayudará a aislar aspectos de la oferta que son particularmente problemáti-

110

Cómo crear valor en la negociación

cos y a hacer contraofertas que no se limiten a pedir más en cada aspecto de la negociación. Por su parte, su homólogo puede mostrar flexibilidad en algunas cuestiones, al tiempo que pide algo en otras. Considere los dos planteamientos siguientes para negociar el precio de un servicio entre su firma y un posible cliente. ¿Cuál de los dos es más probable que acabe creando valor? A. «Gracias por proporcionarme una lista detallada de los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el periodo de servicio en julio. Podemos ofrecerle estos servicios con un coste de 650.000 dólares.» B. «Gracias por proporcionarme una lista detallada de los servicios que su firma necesita y por explicarme que le gustaría empezar el periodo de servicio en julio. Gracias también por indicarme que tiene una cierta flexibilidad en la fecha de inicio del periodo de servicio y por su interés en explorar la opción de servicio premium que he descrito. Esto nos da diversas maneras de tarifar los servicios que valora. Veamos dos opciones: »Opción 1: si el periodo de servicio empieza en julio, y sin el servicio de más calidad, podemos ofrecérselo a un coste de 650.000 dólares. Si quisiera añadir el servicio premium, tendría un precio adicional de 50.000 dólares; es decir, un total de 700.000 dólares. ?TOpción 2: si el periodo de servicio empieza antes, en marzo, y sin el servicio premium, podemos rebajar el precio a 635.000 dólares. Si quisiera añadir el servicio premium éste tendría un coste de 45.000 dólares, lo cual daría un total de 680.000 dólares.»

111

EL NEGOCIADOR GENIAL

El enfoque B ayuda a su posible cliente a comprender qué alternativas son posibles y aumenta las probabilidades de que los dos lleguen a un acuerdo eficiente.

ESTRATEGIA 3: EXPLOTE LAS DIFERENCIAS DE TODO TIPO PARA CREAR VALOR Como todos somos diferentes, es natural que se produzcan conflictos. Tenemos puntos de vista, intereses, necesidades, limitaciones, profesiones, educación y experiencias diferentes. Pero aunque las diferencias llevan, con frecuencia, al conflicto, también ofrecen medios para solucionarlo. La razón de que, por ejemplo, el intercambio de concesiones cree valor es que las partes tienen prioridades diferentes. Si las prioridades fueran idénticas, no habría modo de que una de las partes cediera en la Cuestión A a cambio de conseguir más en la Cuestión B. De forma parecida, consideremos la esencia de los contratos de contingencias: crean valor porque las dos partes tienen diferentes expectativas respecto al futuro. Si esas expectativas fueran idénticas, no tendrían ninguna oportunidad de introducir cláusulas que incrementaran el valor que ambas partes esperaban. Los negociadores geniales comprenden esta idea crucial: se pueden explotar las diferencias de todo tipo para crear valor. Por ejemplo, consideremos las diferencias en las preferencias de riesgo. Si es usted reacio a correr riesgos y alguien es neutral al respecto, estará en posición de pagarle a esa persona para que asuma el riesgo por usted. Suena extraño, ¿verdad? Pero es eso, exactamente, lo que hace una compañía de seguros. Le pagamos a nuestra compañía de seguros médicos, del automóvil o del hogar una póliza que cubre nuestras pérdidas en caso de que algo salga mal. Por término medio, perdemos dinero cuando contratamos un seguro. Pero como sentimos aversión al riesgo, estamos dispuestos a perder algo de dinero a cambio de

112

Cómo crear valor en la negociación

pagar a una compañía que no siente la misma aversión para que nos libre de ese riesgo. Esto favorece a los dos y no perjudica a nadie, lo cual significa que se ha creado valor. En otro ejemplo, consideremos las diferencias en las preferencias temporales. Si actualmente no está usando algo de su propiedad, pero alguien lo necesita de inmediato, puede cedérselo a cambio de una cantidad. Si le suena familiar, es porque esto es lo que sucede cuando deposita dinero en un banco. Le da el dinero al banco porque no necesita gastarlo de inmediato. A cambio, el banco entrega ese dinero a quienes le piden un préstamo y le paga a usted por su uso, en forma de intereses. Este intercambio los beneficia a los dos. Cuando negociamos, en lugar de tratar de ignorar, reconciliar o superar sus diferencias con la otra parte, debería tratar de hacerlas aflorar, y luego encontrar el modo de explotarlas para crear valor. Por ejemplo, la próxima vez que alguien se oponga enérgicamente a un aspecto concreto de su propuesta, no se desanime. Por el contrario, trate de descubrir cuánto valora la otra parte salirse con la suya en este aspecto del acuerdo. Si lo valoran lo suficiente, quizá puedan endulzarle más aún el trato haciendo otras concesiones a cambio de su flexibilidad en ese aspecto.

ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE VALOR POSTERIORES A LA NEGOCIACIÓN Los negociadores geniales no se detienen después de haber creado valor durante una negociación; continúan buscando mejoras de Pareto, incluso cuando ya se ha firmado el acuerdo. Una herramienta muy potente para la creación de valor es el uso de acuerdos postacuerdo (Post-settlement

113

EL NEGOCIADOR GENIAL

settlements: PSS, en sus siglas en inglés); es decir, convenios a los que se llega después de haber firmado el acuerdo inicial.4 Imaginemos lo siguiente: Después de semanas de negociación, acaba de firmar un complicado acuerdo con la CEO de la firma X. Usted está satisfecho con el trato y también lo está la otra parte. Lo único que usted quiere es marcharse a casa, ducharse y abrir una botella de champán. Pero se lo piensa mejor y decide probar algo un poco diferente. Le pregunta a la CEO de la firma X si estaría dispuesta a echar otra mirada al acuerdo para ver si se puede mejorar. Ella se sorprende por la propuesta y le pregunta si ha cambiado de opinión sobre el trato. Con frecuencia, lo último que usted quiere después de una larga negociación es abrir una caja de Pandora y desbaratar el acuerdo. No quiere dar la impresión de que reniega del trato recién firmado ni tampoco que antes no hizo todas las concesiones que podía. Tampoco está dispuesto a ceder más terreno a la otra parte. Entonces, ¿por qué iba a proponer un acuerdo postacuerdo? Porque, por diversas razones, un PSS puede llevar a mejoras de Pareto. En primer lugar, el trato ya firmado confirma la capacidad de las partes para trabajar juntas a fin de llegar a acuerdos que crean valor y establecen un ambiente de optimismo. En segundo lugar, una vez que ya existe un acuerdo firmado, las partes están menos nerviosas y, con frecuencia, más dispuestas a compartir información. En tercer lugar, si se presenta correctamente, las dos partes comprenderán que sólo aceptarán un PSS si mejora los resultados de ambas. En otras palabras, el acuerdo recién firmado se convierte en la nueva BAlNA para ambas partes. Éste es un aspecto crucial: no queremos que el otro per-

114

Cómo crear valor en la negociación

ciba el PSS como un intento por nuestra parte para incumplir el acuerdo o sacarle concesiones de último minuto. Por el contrario, debemos presentar la idea de un PSS como una oportunidad para que ambas partes se beneficien. Es más, establezcamos esta regla desde el principio: o nos beneficiamos los dos o nos quedamos con lo que ya habíamos acordado. Considere la siguiente historia, contada por uno de nuestros antiguos alumnos ejecutivos, el CEO de una pequeña firma del sector farmacéutico: «Había acordado [...] vender los derechos de ocho medicamentos diferentes que estábamos desarrollando [... ]. Había negociado este acuerdo durante cinco días seguidos y lo habíamos cerrado [...] antes del curso de Harvard. Después de las clases, llamé a la compañía farmacéutica que compra los derechos y les dije que necesitaba más dinero por adelantado. La empresa se quedó estupefacta ante mi petición. »De todos modos, aproveché la oportunidad para explicar exactamente por qué quería unas condiciones diferentes. Una vez que oyeron mis argumentos -que quería el dinero para poner en marcha más proyectos, que quería el dinero para facilitarme liquidez y que quería el dinero para poder acudir a algún ángel inversor para conseguir incluso más dinero-, lo comprendieron. Lo único que querían a cambio era el derecho de retracto en cualquier futuro proyecto que elaborara con la liquidez adicional en los próximos dos años. »Ahora, en lugar de usar una línea de crédito para sostener todos estos programas de desarrollo, tengo tres o cuatro proyectos más que pondré en marcha este verano, en lugar de a finales de 2004. Y las dos partes tenemos un valor mejor con estas condiciones. »

115

E L NEGOCIADOR G E NIAL

Como indica la historia, al principio, la compañía farmacéutica se sorprendió (y no se sintió especialmente entusiasmada) por la petición del ejecutivo para reabrir las negociaciones. Esto se debía en gran parte a que, según entendían, sólo volvía para conseguir más dinero, sin preocuparse por los intereses de la otra parte. La situación mejoró una vez que el directivo les proporcionó más información sobre sus intereses y les comunicó su disposición a darle a la compañía farmacéutica algo a cambio. Los PSS no sólo facilitan el intercambio de concesiones, sino que también pueden ayudar a identificar aspectos que ni siquiera formaban parte de la negociación inicial; en el ejemplo anterior, nunca se había hablado del derecho de retracto en las conversaciones oficiales que precedieron al PSS. Es fácil ver que un PSS podría haber mejorado el resultado de las negociaciones de Moms.com. Si las partes hubieran continuado negociando y compartiendo información después de firmado el acuerdo inicial, quizás habrían descubierto el valor de cambiar a ocho pases, hacer un trato sobre Juniors y/o incluir una cláusula de contingencia que explotara las diferentes expectativas en los índices. Pese a estos posibles beneficios, los PSS son una herramienta muy poco utilizada. Muchas personas ni siquiera han oído hablar de ellos; otras desconfían de los riesgos asociados a una renegociación; otras dudan de que un PSS pueda ser realmente beneficioso y otras más no saben cómo proponerlo. Ya hemos abordado las tres primeras cuestiones. Veamos ahora cómo se podría proponer un PSS:

Paso 1: empiece por reconocer el progreso que ya se ha hecho al alcanzar el acuerdo inicial. Paso 2: indique que hay aspectos del acuerdo que le gustaría mejorar; señale que, probablemente, a ellos les pasa lo mismo.

116

Cómo crear valor en la negociación

Paso 3: indique que quizá ya haya concedido todo lo

que se puede permitir, pero que está dispuesto a tratar de pensar «fuera de la caja», si así ayuda a la otra parte. Paso 4: diga que es importante para ambos comprender que no busca un nuevo acuerdo, sino un acuerdo mejorado que ambas partes prefieran al actual. A guisa de ejemplo, usted podría decir lo siguiente: «¡Enhorabuena! Creo que todo el duro trabajo que hemos hecho ha tenido como resultado un gran acuerdo. Probablemente, los dos estamos listos para darlo por bueno. Sin embargo, me pregunto si podría usted estar abierto a una idea. Aunque los dos estamos satisfechos con el acuerdo, hay, inevitablemente, algunos aspectos del trato que querría que hubieran sido mejores para mí, y seguramente, a usted le pasa lo mismo con otros aspectos. ¿Qué le parece si dedicamos unos minutos más a hablar de posibles mejoras del acuerdo que nos beneficiarían a ambos? Quizá ya hemos agotado esas posibilidades, pero podría ser una buena idea ver si aún queda algo más que podríamos hacer. Por supuesto, si no encontramos ningún medio de que ambos quedemos más satisfechos, estaremos más seguros, todavía, de que el acuerdo que hemos firmado es el acertado para todos. Si le parece bien, probémoslo ... » Recuerde que no es necesario que tenga esta conversación justo después de firmar el acuerdo inicial. Podría querer consultarlo con la almohada. Incluso podría esperar una semana o un mes antes de volver a revisar el acuerdo. La clave, no obstante, es comprender que la negociación no tiene por qué acabar cuando se firma el trato; debería ter-

117

EL NEGOCIADOR GENIAL

minar cuando sienta que ha agotado todas las alternativas para crear valor.

EL GENIO DE LA CREACIÓN DE VALOR Como señalan las ideas, estrategias y tácticas que hemos presentado en este capítulo, conseguir un buen acuerdo en la negociación no se limita a reclamar tanto valor como sea posible. Con frecuencia, una tarea más importante (y difícil) es crear valor y aumentar el tamaño del pastel. Por desgracia, son demasiados los negociadores que concentran lamayor parte de su energía en reclamar valor. Al hacerlo, se dejan dinero sobre la mesa y se marchan seguros, satisfechos, y también pobres. Al acabar este capítulo, considere la siguiente cuestión: «¿Preferiría reclamar el 70 por ciento de un pastel de 100 dólares o el 70 por ciento de un pastel de 200 dólares? Ésta es la clase de elección a la que se enfrentará en la mayoría de sus negociaciones en el mundo real. Incluso si consigue una porción algo menor de un pastel grande (digamos, un 50 o un 60 por ciento), esta concesión puede resultarle rentable. Es importante comprender que no estamos predicando el evangelio del altruismo y la benevolencia, sino enseñando el arte y la ciencia de la creación de valor. Incluso los negociadores más interesados en su propio beneficio deben apoyarse en otros para satisfacer sus propios intereses. Recuerde: para tomar lo que hay, debemos trabajar con la otra parte para hacer lo que haya. Y si le importa su reputación y su relación con la otra parte, razón de más para ejercitar el genio de la creación de valor.

118

3

La negociación indagadora Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500, llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial. Su fama se asienta en muchas historias como ésta: hace unos años, la firma de Chris negociaba para comprar un ingrediente de un nuevo producto sanitario a una pequeña empresa europea. Las partes habían acordado un precio de 18 dólares por libra, para un millón de libras del producto al año, pero surgió un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El proveedor europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente a la firma estadounidense, y ésta no quería invertir en la fabricación de un nuevo producto basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores. Parecía que esta cuestión iba a romper el acuerdo. Los negociadores de la firma de Estados Unidos se sentían frustrados y sorprendidos por la resistencia de la pequeña firma europea en la cuestión de la exclusiva. Después de todo, el proveedor no podía esperar vender, en modo alguno, nada que se acercara a un millón de libras en otra parte. Al final, aunque con unas dudas comprensibles, los negociadores estadounidenses decidieron endulzar

119

EL NEGOCIADOR GENIAL

el trato con pedidos mínimos garantizados y la disposición de pagar más por libra. ¡Se quedaron de piedra cuando el proveedor siguió negándose a concederles la exclusiva! Como último recurso, el equipo de Estados Unidos llamó a Chris y le pidió que volara a Europa para reunirse con ellos. Cuando Chris llegó y se sentó a la mesa de negociaciones, la discusión sobre la exclusiva continuaba. Después de escuchar unos momentos a las dos partes, dijo dos palabras que cambiaron el resultado de la negociación. Con ellas, consiguió dar forma a un acuerdo que satisfizo a ambas partes. Esas palabras fueron: «¿Por qué? » Chris le preguntó simplemente al proveedor por qué no quería garantizar la exclusiva a una importante corporación que ofrecía comprarle la totalidad del ingrediente que pudiera producir. La respuesta del proveedor fue inesperada: la exclusiva le obligaría a infringir un acuerdo que tenía con su primo, que en la actualidad compraba 250 libras del ingrediente al año para elaborar un producto que se vendía localmente. Con esta información en la mano, Chris propuso una solución que ayudó a las dos firmas a cerrar rápidamente el trato: el proveedor concedería la exclusiva, con la excepción de unos pocos cientos de libras anuales para su primo. Chris cogió el siguiente avión de vuelta a casa. Sus colegas cuentan la historia de cómo Chris (el genio) salvó el acuerdo por medio de su asombroso trabajo detectivesco y su creatividad. ¿Y Chris qué dice? «Lo único que hice fue preguntarles por qué no querían darnos la exclusiva. » ¿Por qué los otros negociadores no hicieron esa sencilla pregunta? Porque, basándose en su anterior experiencia en los negocios, dieron por sentado que ya conocían la respuesta: el proveedor estaba tratando de conseguir más dinero o le preocupaba que la exclusiva eliminara la posibilidad de unos acuerdos de negocios más rentables en el

120

La negociación indagadora

futuro. Anclados a estos dos supuestos, trataron de «endulzar» el acuerdo con un coste potencialmente alto para su propia firma. Por supuesto, el acuerdo no iba a ser nunca lo bastante dulce porque partían de unos supuestos erróneos. Chris tuvo éxito donde su equipo fracasaba porque estaba dispuesto a poner en tela de juicio esos supuestos y recoger toda la información posible sobre el punto de vista de la otra parte. En pocas palabras, Chris aplicó el primer principio de un método que llamamos «negociación indagadora ».

LOS SIETE PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN INDAGADORA Este tipo de negociación es, a la vez, una manera de pensar y una metodología. Los negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un detective abordaría la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto corno sea posible sobre la situación y las personas involucradas. Éstos son los principios clave para los negociadores:

PRINCIPIO 1: NO SE LIMITE A PREGUNTAR QUÉ; PREGUNTE POR QUÉ Muchos negociadores experimentados creen que el propósito de escuchar a la otra parte es averiguar qué quieren. Parece razonable. Bien mirado, si no sabemos qué quiere la otra parte, ¿cómo podemos dar forma a un acuerdo que ellos estén dispuestos a aceptar? Asimismo, los negociadores tienden a dedicar la mayor parte del tiempo en que hablan en decirles a los otros lo que ellos mismos quieren o necesitan. Por desgracia, es frecuente que este planteamiento -averiguar lo que la otra parte quiere- haga des-

121

EL NEGOCIADOR GENIAL

carrilar las negociaciones. La razón: demasiada concentración en /o que quieren los demás hace que su atención se desvíe de averiguar por qué lo quieren. En su negociación con el proveedor, Chris comprendió que, para hacer progresos, ambas partes tenían que dejar de hablar sobre qué querían (exclusiva frente a no exclusiva) y empezar a hablar de por qué lo querían. Mientras que no había cabida para llegar a un compromiso sobre qué querían, surgió una solución clara en cuanto cambiaron a por qué. Una vez que el proveedor explicó que se resistía a la exclusiva porque le obligaría a incumplir la promesa hecha a su primo, Chris tenía la información que necesitaba para dar forma a un acuerdo que creara valor. El embajador Holbrooke utilizó justamente el mismo planteamiento en sus negociaciones con los estados miembros de Naciones Unidas (véase el capítulo 2). En lugar de aceptar sus exigencias declaradas («No queremos un aumento de nuestra cuota»), exploró más a fondo al preguntar por qué no querían ese aumento. Cuando algunos estados explicaron que estaban limitados por sus presupuestos anuales, pero que, fuera de eso, estaban dispuestos a aumentar sus aportaciones, se hizo visible el perfil de un acuerdo. La misma táctica - preguntar por qué- puede hacer maravillas incluso en negociaciones corrientes. Por ejemplo, Shikha, la esposa de Deepak, se encontró no hace mucho en un aprieto. En el centro de Boston, un día de invierno extremadamente frío, necesitaba conseguir un taxi. Pero era hora punta y, mientras pasaban docenas de taxis ocupados, empezó a pensar que iba a quedarse congelada. Finalmente, vio un taxi vacío, parado en un semáforo en rojo. Pero había un problema: la luz de «Libre» estaba apagada. De todos modos, intentó que la llevara. Como era de esperar, el taxista se negó, con un ademán desdeñoso. Sin

122

La negociación indagadora

desanimarse, ella le preguntó por qué no quería llevarla. El taxista le explicó que no estaba de servicio porque iba de vuelta a casa. «Bueno, quizá vamos en la misma dirección. ¿Me llevaría si fuéramos a la misma zona? », preguntó ella. Resultó que sus destinos estaban a pocas manzanas el uno del otro. Se metió en el taxi calentito y llegó a casa al poco tiempo, y el taxista se ganó unos dólares extras sin tener que cambiar de planes.

PRINCIPIO 2: TRATE DE RECONCILIAR INTERESES, NO PETICIONES Uno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los negociadores que indagan van más allá de las demandas y se centran, en cambio, en los intereses subyacentes de cada una de las partes. En el caso de Chris, el comprador y el proveedor pedían cosas irreconciliables: uno quería la exclusiva; el otro no quería dársela. Sólo cuando Chris desvió la atención de las peticiones declaradas (exclusiva o no exclusiva) y la llevó al interés subyacente de cada parte (protección contra la competencia frente a la promesa hecha a un primo), fue posible llegar a un acuerdo. Las demandas de las dos partes eran incompatibles, pero sus intereses eran totalmente conciliables. Además, ninguna de las dos partes tuvo que ceder ni transigir en nada importante para que el acuerdo llegara a cuajar. La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan cuando las demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario, indagan más a fondo para averiguar los auténticos intereses subyacentes de cada una de las partes. Esta estrategia les permite pensar de modo más amplio y creativo en algún acuerdo que podría satisfacer los intereses de todos. Así es exactamente como algunos activistas políticos

123

EL NEGOCIADOR GENIAL

respondieron a una crisis inminente en las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el año 2000. El candidato demócrata Al Gore libraba una cerrada batalla con el candidato republicano George W. Bush. Por desgracia para Gore, lo que normalmente habría sido una lucha entre dos partidos en busca de votos (con Gore en la izquierda política y Bush en la derecha) se convirtió en un combate a tres bandas cuando Ralph Nader, el candidato del Green Party entró en liza, despertando el interés de los votantes de la extrema izquierda política. Tener dos candidatos de la izquierda beneficiaba claramente a los republicanos; cada voto para Nader sería una pérdida para Gore, y Bush no se enfrentaba a ningún rival serio de la extrema derecha. No es extraño que las relaciones entre los partidarios de Gore y Nader se agriaran rápidamente. Los partidarios del primero criticaron duramente la campaña de Nader por montar lo que consideraban una misión suicida. Las encuestas le daban a Nader menos de un 4 por ciento en la mayor parte del país y no tenía ninguna posibilidad de ganar las elecciones, pero su capacidad para desviar votos de Gore podía ayudar a que se eligiera a Bush, el enemigo común de los dos candidatos de izquierdas. En mitad de esta acalorada contienda política, un pequeño grupo de los que apoyaban las campañas de Nader y Gore tuvieron una idea brillante. Se les ocurrió un plan que podría beneficiar a la vez a los dos políticos de izquierdas, a expensas de Bush. Lo hicieron estudiando los intereses subyacentes de cada candidato. Estaba claro que tanto Gore como Nader querían conseguir tantos votos como fuera posible, pero los querían por razones diferentes. Gore esperaba ganar las elecciones del año 2000. Para hacerlo, no tenía necesidad de conseguir una mayoría amplia del voto popular de cada estado; simplemente necesitaba el apoyo mayoritario en suficientes

124

La negociación indagadora

estados, de forma que sus votos electorales superaran a los de Bush. (En la mayoría de estados, el candidato con el número mayor de votos populares se lleva la totalidad de los votos electorales.) Por su parte, Nader no tenía ninguna esperanza de ganar la presidencia en 2000. No obstante, sabía que si podía obtener un 5 por ciento del voto popular en toda la nación (no en cada estado) su partido tendría derecho a unos fondos federales de contrapartida en la próxima campaña presidencial. Sabiendo que sus únicas (aunque escasas) posibilidades de ser eslegido presidente en el futuro dependían de que recibiera esos fondos, Nader se entregaba a fondo en la campaña del año 2000. En apariencia, el conflicto entre Nader y Gore era irreconciliable; competían por los votos dentro del mismo grupo de votantes. No obstante, una mirada más atenta revelaba que, en realidad, trataban de satisfacer unos intereses muy diferentes -y quizá compatibles-: Gore quería votos electorales, mientras que Nader quería votos populares. Si los partidarios de Gore que vivían en estados donde era seguro que éste iba a conseguir una amplia mayoría de votos populares hicieran un «trueque» de algunos de sus votos con los partidarios de Nader en los «estados campos de batalla » (es decir, aquellos donde la lucha entre Bush y Gore era muy dura), tanto Gore como Nader se beneficiarían. Por ejemplo, si un partidario de Gore en California (donde se esperaba que éste ganara) votaba por Nader, y si un partidario de Nader en Florida (donde la lucha entre Bush y Gore era rabiosa) votaba por Gore, entonces Nader seguiría teniendo el voto popular que necesitaba, y Gore aumentaría sus posibilidades de obtener los votos electorales que necesitaba . Para facilitar estos intercambios, se crearon una serie de páginas web para emparejar a los partidarios de los dos candidatos en diferentes estados. En

125

EL NEGOCIADOR GENIAL

cada par, cada uno de los votantes se comprometería a votar por el candidato del otro. Toda la transacción estaría gobernada por el código del honor. Quizá la genialidad de esta estrategia es de lo más evidente en la respuesta que provocó en los partidarios de Bush, algunos de los cuales empezaron a argumentar que el comercio de votos es ilegal en Estados Unidos. La posterior amenaza de denuncia por parte de los agentes electorales obligó a algunos operadores a cerrar las páginas web de intercambio de votos. Al final, ni Nader ni Gore consiguieron alcanzar sus objetivos. Aunque Gore ganó más votos populares en toda la nación, no logró los suficientes votos electorales para ganar la presidencia, y Nader no alcanzó el 5 por ciento de los votos populares que necesitaba para recibir los fondos de contrapartida en 2004. Veamos un ejemplo más corriente del mismo principio: un candidato a un puesto de trabajo le pide un salario alto a su posible empleador, sólo para descubrir que éste está limitado por restricciones presupuestarias. Si las dos partes se centran sólo en la petición salarial, les quedarán pocas opciones; el candidato puede aceptar el puesto tal como se lo ofrecen o puede buscar otro trabajo diferente. Pero ¿qué pasa cuando el empleador se fija en por qué el candidato le pide un salario más alto? Es de suponer que la razón es que quiere un modo de vida más cómodo, un mayor poder adquisitivo, más libertad y flexibilidad, un estatus más alto y una atención sanitaria mejor. Una vez que empiecen a centrarse en estos intereses subyacentes, quizás ambos descubran que tienen más opciones. En lugar de un aumento de salario, el empleador podría ofrecer más días de vacaciones, una denominación del puesto mejor, la elección del lugar de trabajo, prestaciones sanitarias mejores y/o una prima a la firma del contrato.

126

La negociación indagadora

PRINCIPIO 3: CREE UN TERRENO COMÚN CON UNOS ALIADOS POCO COMUNES Es tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a un acuerdo en el año 2000 porque compartían un objetivo global: derrotar a Bush. No obstante, lo que sucedió cuatro años después indica lo contrario. En la campaña presidencial de 2004, el candidato demócrata John Kerry se enfrentaba al presidente republicano George Bush. Nader entró de nuevo en liza. Sabiendo que, probablemente, la candidatura de Nader les había costado las elecciones de 2000, los demócratas pusieron el grito en el cielo. Muchos de los que habían apoyado a Nader en el año 2000 le rogaron que no se presentara, pero él se negó a abandonar la campaña, pese a que las encuestas mostraban que sólo contaba con el apoyo de menos del 2 por ciento de votantes. En el verano de 2004, se reveló que Nader había empezado a recibir -y aceptar- una serie de grandes donaciones. Pero no procedían de sus partidarios de la extrema izquierda; ¡venían de los republicanos! Estaba claro que los republicanos apoyaban la candidatura de Nader para quitarle votos a su competidor más peligroso, Kerry. Como en el año 2000, el trato se consumó en medio de una partida entre competidores que parecía de suma cero. Esta vez, se trataba de un pacto implícito entre los partidarios de Nader (que se beneficiaban al recibir un dinero adicional para atraer votos) y los de Bush (que se beneficiaban al reducir los votos disponibles para su principal rival, Kerry). Pese a que la naturaleza de la transacción estaba clara como el agua, el compañero de candidatura de Nader, Peter Carnejo, defendió la aceptación de las donaciones republicanas diciendo: «No tenemos ningún medio de saber cuál es el propósito de ese dinero».1 Como indican estas dos historias de las elecciones de 2000 y 2004, las oportunidades para crear valor pueden

127

EL NEGOCIADOR GENIAL

surgir incluso entre competidores que se aborrecen. Este hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses subyacentes. Los profesores Adam Brandenburger y Barry Nalebuff han acuñado el término co-opetición para describir los variados motivos que, con frecuencia, tenemos (y debemos tener) cuando nos relacionamos con los que consideramos nuestros competidores. 2 Según el principio de la co-opetición, es posible cooperar y competir simultáneamente con otros. Vimos este principio en acción en el capítulo 2, donde creamos un marco para crear y reclamar valor, de forma simultánea, en una negociación. Aquí el poder de la co-opetición está incluso más claro: los que ven su relación con la otra parte como unidimensional («Es mi enemigo») desaprovechan oportunidades para la creación de valor, mientras que los que se dan cuenta de que las relaciones son complejas y exploran los intereses mutuos son capaces de construir un terreno común. Vale la pena pensar en qué habría ocurrido si, entre 2000 y 2004, los demócratas hubieran hecho el esfuerzo de crear un terreno común con Nader y sus partidarios. Por ejemplo, podrían haber prometido trabajar con la candidatura de Nader en cuestiones comunes y en estados donde no hubiera una rabiosa competencia. A cambio, los partidarios de Nader podrían haberse comprometido a no hacer una campaña tan dura en los estados más disputados. Si esto hubiera sucedido, podemos imaginar que Nader y sus partidarios habrían disparado su incendiaria retórica más contra Bush que contra Kerry. En cambio, en 2004, lo que surgió fue una coalición Bush-Nader.

PRINCIPIO 4: INTERPRETE LAS PETICIONES COMO OPORTUNIDADES Un alumno, CEO de una próspera empresa de construcción, relató la siguiente historia en una de nuestras clases.

128

La negociación indagadora

Estaba negociando un acuerdo según el cual un comprador firmaría un contrato con su compañía para construir edificios de oficinas de tamaño medio. Después de que concluyeran meses de negociaciones -pero justo antes de firmar el contrato-, el comprador le presentó al ejecutivo una petición totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una cláusula en el contrato que exigiría que el constructor pagara grandes penalizaciones si la compleción del proyecto se retrasaba más de un mes. Al principio, éste se indignó por esta súbita petición; parecía que el comprador trataba de arrancarle concesiones en el último momento. El constructor sopesó sus opciones: podía aceptar la petición del comprador y cerrar el trato; podía rechazarla y esperar que esto no desbaratara el acuerdo; también podía tratar de negociar para intentar reducir las penalizaciones propuestas. Luego pensó más a fondo en la situación. ¿Qué revelaba la petición del cliente? Como mínimo, que le preocupaban los retrasos y que le importaba que el proyecto se acabara a tiempo (y quizás antes del plazo). Con esto en mente, el ejecutivo acudió al comprador con la siguiente propuesta: pagaría penalizaciones incluso más altas de las que le pedía si el proyecto se retrasaba, pero el comprador le daría a la empresa constructora una prima si se completaba antes de la fecha prevista. Después de concretar los detalles, ambas partes aceptaron esta cláusula y ambas quedaron más satisfechas con el trato. El constructor estaba seguro de acabar a tiempo y recibir la prima, y el comprador pudo minimizar el riesgo. La genialidad del planteamiento del CEO estaba en su capacidad para centrarse en las necesidades e intereses de la otra parte, en lugar de en sus propios apuros. Por lo general, cuando se enfrentan a las peticiones de la otra parte, los negociadores adoptan una postura a la defensiva. «¿Cómo puedo evitar aceptar esta petición?>> Los negocia-

129

EL NEGOCIADOR GENIAL

dores a los que les gusta reunir información le hacen frente de la misma manera que a cualquier otra declaración de la otra parte: •• ¿Qué puedo averiguar de esta petición? ¿Qué me dice de las necesidades e intereses de la otra parte? ¿Cómo puedo usar esta información para crear y capturar valor? »

PRINCIPIO 5: NO DESCARTE NADA PENSANDO QUE ES «PROBLEMA DE ELLOS» Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fácil pasar por alto las de la otra parte. De hecho, con frecuencia los negociadores adoptan la actitud de mediante el litigio y el de minimizar las pérdidas económicas? Una idea inteligente habría sido que cada parte decidiera, por adelantado, cuánto tiempo y dinero estaba dispuesta a gastar para ganar el pleito. Si alcanzaban el límite prefijado, pondrían fin al litigio y pagarían las rejas. Es improbable que una de las dos partes estuviera dispuesta a asignar decenas de miles de dólares a esta disputa antes de que el conflicto empezara a escalar. Por ello, es probable que el acuerdo previo a la negociación entre el yo que quiere y el yo que debe de cada parte les hubiera ahorrado miles de dólares. Las partes también podrían haber acordado una sesión de arbitraje de un día, sin abogados (y la provisión de que unos y otros renunciarían a sus derechos a apelar la decisión). De esta manera, cada una de las partes sería oída y podría conocer una decisión de una parte neutral, pero sin los gastos ni la complejidad de los tribunales. Otro medio de enfrentarse a unas preferencias internas en conflicto sería que cada parte cediera el control del proceso de negociación a alguien menos involucrado emocionalmente. Por ejemplo, los residentes del piso podrían haberle pedido a un familiar que tomara las decisiones clave respecto a contratar abogados, apelar la sentencia, cuánto gastar en el litigio, etcétera. Asimismo, les habría ido mejor si se hubiera pedido a personas que no fueran miembros de la junta (o que sí lo fueran, pero no se hubieran visto involucrados en la disputa inicial) que tomaran el control de la situación una vez que ésta se les hubiera escapado de las manos. La estrategia es similar a la utilizada por Ulises: al ceder nuestra capacidad para perseguir lo que queremos, podemos asegurarnos de que haremos lo que debemos. (Esto también explica por qué tener poca o ninguna comí-

182

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

da basura en casa puede ser una buena idea para algunas personas que tratan de perder peso. con frecuencia, cuando nos asedia la tentación, el único modo de impedir que comamos lo que queremos es que no esté disponible.)

EGOCENTRISMO Considere estos resultados de una encuesta realizada por U.S.News & World Report. 6

• Pregunta: «Si alguien le demanda y usted gana el pleito, ¿debería ser el demandante quien pagara las costas de usted? » > Porcentaje de encuestados que respondieron «SÍ»: 85 por ciento. • Pregunta: «Si usted demanda a alguien y pierde el pleito, ¿debería ser usted quien pagara las costas de la persona a la que demandó?» > Porcentaje de encuestados que respondieron «sÍ»: 44 por ciento. ¿Qué está pasando aquí? A todos nos resulta difícil escapar del egocentrismo, o la tendencia a que nuestras percepciones y expectativas estén sesgadas a nuestro favor. Por lo general, los negociadores se deciden primero por una cierta interpretación, opinión o resultado que les beneficiaría -o les haría sentir bien- y luego buscan los medios para justificar esta preferencia diciendo que es de justicia.? Por ello, cuando nos enfrentamos a la posibilidad de que alguien pague nuestras costas legales, es probable que argumentemos que sería justo porque esa norma desalienta los pleitos frívolos y garantiza que sólo sufra la parte culpable. No obstante, cuando

183

EL NEGOCIADOR GENIAL

se invierten los papeles y nos enfrentamos a la posibilidad de tener que pagar las costas legales de otro, es probable que argumentemos que la sentencia podría haber beneficiado a cualquiera de las partes, que es injusto que una parte corra con todos los gastos y que esa política desalienta la búsqueda legítima de justicia. Y hay todas las razones para creer que los litigantes reales serían todavía más parciales que los que participaron en la encuesta. El egocentrismo no sólo aflige a los que están envueltos en un litigio, también abunda dentro de las organizaciones. En una ocasión, Max colaboró en la creación de una negociación simulada que involucraba a dos departamentos de la misma corporación. 8 Los departamentos tenían diferentes puntos fuertes: uno tenía unos ingresos más altos y el otro una rentabilidad mayor. Se pidió a los participantes que representaran a uno de los departamentos y luego los miembros de la alta dirección les asignaron recursos altos o bajos. ¿Cuál fue la respuesta? Los participantes consideraron que la desigual asignación era mucho más justa cuando su propio departamento recibía la cantidad mayor, con independencia de si su división era más fuerte en ventas o en beneficios. Como indican estos ejemplos, hay muchas maneras diferentes de pensar sobre qué está bien y qué está mal (qué es justo o injusto), y somos lo bastante hábiles para encontrar la justificación que mejor encaja en nuestros propósitos. Como todos nos esforzamos por vernos bajo la luz más favorable posible, le quitamos importancia a los factores que deberían afectar a nuestro juicio y se la damos a otros; como resultado, podemos empezar a ver exactamente el mismo fenómeno de una manera muy diferente a los demás. Consideremos las opiniones de Frederick Banting y John Macleod, ganadores en común del Premio Nobel 1923 por el descubrimiento de la insulina. Ambos tenían

184

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

un cierto problema de egocentrismo. Banting afirmaba que su compañero, Macleod, había sido más un obstáculo que un activo en su investigación. Por su parte, Macleod olvidó mencionar, en múltiples discursos, incluso que hubiera tenido un compañero en su investigación.9 Si cree que este problema desaparecería si nos gustara y nos importara la otra parte, considere esto: si le pedimos a una pareja que calculen el porcentaje de tareas del hogar que hacen y luego sumamos los dos porcentajes, conseguiremos una cifra superior al lOO por ciento. Probablemente, ambos creen que hacen más de lo que realmente hacen. 10 Por supuesto, las emociones negativas tienden a exacerbar el sesgo egocéntrico. A guisa de ejemplo: las parejas que se divorcian y dividen sus bienes comunes. Aunque cada cónyuge afirma querer sólo lo que es «justo», es muy probable que uno pida el 55 por ciento, mientras que el otro reclama el 65 por ciento. El egocentrismo hace que todos crean que se merecen una parte mayor de un recurso compartido de lo que un consejero neutral juzgaría que es justo; es fácil que esta discrepancia inicie un conflicto que crezca hasta quedar fuera de control. Cuando alguien exige más de lo que creemos que es justo, seguramente nuestra reacción no será: «Vaya, debemos de tener diferentes maneras de verlo ». Lo más probable es que decidamos que el otro carece de ética y que trata de estafarnos. El egocentrismo no sólo es algo común, sino que, además, es fuerte y resistente. También puede resultar muy costoso. Personalmente, conocemos dos empresas que llevan más de una década peleando por una serie de cuestiones legales. Aunque ambas son muy respetadas en el mercado y en la sociedad, cada una ve a la otra como auténticamente «malvada ». Sus batallas legales les han costado ya, literalmente, cientos de millones de dólares. En el centro de la disputa está un contrato mal redactado, escrito hace mu-

185

EL NEGOCIADOR GENIAL

chos años. Según nuestro criterio, esta continuada pelea empezó con un contrato ambiguo y fue intensificándose como resultado de interpretaciones egocéntricas de sus ambiguas cláusulas. Aunque muchos queremos ser justos, incluso llenos de buenas intenciones podemos actuar de un modo poco ético cuando estamos motivados para reclamar más de lo que merecemos. Esto no nos convierte en malas personas, sino meramente en humanos, y los humanos hacen juicios sesgados. Si comprendemos el sesgo egocéntrico y tratamos de corregirlo en nuestra propia conducta, podemos pasar de querer ser justos a serlo de verdad y, al hacerlo, conseguir que sea menos probable que empecemos o intensifiquemos las disputas o desacuerdos. ¿Cómo podemos superar nuestro egocentrismo? Los negociadores geniales lo hacen siguiendo el consejo del filósofo John Rawls, que recomienda que cuando tratemos de juzgar qué es justo (respecto a asignaciones, contribuciones, reclamación de valor, etcétera), intentemos hacerlo bajo el «velo de la ignorancia ». Es decir, que tratemos de imaginar qué creeríamos que es justo si no supiéramos cuál es nuestro papel en una negociación o disputa dadas.11 En otras palabras, ¿qué creeríamos o decidiríamos que es justo si todavía no supiéramos a quién representábamos en la disputa? Al superar nuestro propio egocentrismo de esta manera, eliminamos una fuente de conflicto en nuestras negociaciones. Y al comprender la posibilidad de que exista este sesgo en la conducta de otros, podemos atribuirles determinadas intenciones de forma más comprensiva y precisa.

186

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

EXCESO DE CONFIANZA, OPTIMISMO IRRACIONAL Y EL ESPEJISMO DE LA SUPERIORIDAD Con sus investigaciones, la psicóloga Shelley Taylor, de UCLA, ha demostrado que los estudiantes tienen expectativas poco realistas sobre la probabilidad de graduarse en los primeros puestos de su clase, conseguir un buen empleo, obtener un salario alto, disfrutar en su primer trabajo, aparecer en los periódicos y tener un hijo muy dotado. También dan por sentado que tienen menos probabilidades que sus compañeros de acabar siendo alcohólicos, de que los despidan, se divorcien, sufran depresiones o tengan problemas físicos. 12 La confianza en nuestra habilidad negociadora tiende a estar igualmente inflada: Rod Kramer, de la Stanford Business School, averiguó que el 68 por ciento de los estudiantes de MBA de su clase de negociación predecían que sus resultados en las negociaciones estarían entre el 25 por ciento más alto de la clase. 13 Estos alumnos tenían también unas expectativas positivas distorsionadas respecto a su capacidad para aprender más que sus compañeros y añadir más a la experiencia de la clase. En general, el exceso de confianza en nuestras habilidades y el optimismo irracional respecto a nuestro destino llevan a la mayoría a creer que nuestro futuro será mejor y más brillante que el de otros. ¿Por qué es esto un problema? Cuando un equipo de fútbol americano ensaya una jugada predeterminada, ayuda que el quarterback tenga el máximo de confianza posible. De igual manera, cuando un vendedor ofrece un producto, ayuda si está convencido de que el producto es fantástico. Es más, muchos psicólogos sociales consideran que las ilusiones positivas respecto a nuestras capacidades y nuestro futuro son formas de adaptación evolutiva. 14 Según esta

187

EL NEGOCIADOR GENIAL

opinión, estas ilusiones contribuyen a nuestro bienestar psicológico y material al proteger nuestra autoestima y ayudarnos a perseverar cuando nos enfrentamos a una tarea difícil. Por añadidura, el exceso de confianza y un optimismo irracional pueden ayudarnos a superar los acontecimientos negativos de la vida. No cabe duda de que también motivan la clase de toma de riesgos que crea emprendedores. El psicólogo Martín Seligman llega a recomendar que las empresas basen la selección de vendedores en la magnitud de las ilusiones positivas de éstos, lo que él llama «optimismo aprendido».15 Sin embargo, cuando se trata de negociar, defendemos la postura contraria. El exceso de confianza puede ayudar al quarterback a ejecutar una jugada ya practicada y al vendedor a hacer una presentación del producto ya ensayada, pero cuando tomamos decisiones, incluyendo decisiones sobre nuestra estrategia de negociación, es preciso que nos quitemos esas gafas de color de rosa. El optimismo poco realista puede llevarnos a no aceptar la mejor oferta de trabajo que es probable que nos hagan, a rechazar una oferta para nuestra casa cuando no cabe esperar ninguna oferta mejor y a tener esperanzas de conseguir unos términos de contrato que no es probable que nuestro homólogo acepte. También es probable que los negociadores optimistas entren en una negociación con una única estrategia para llegar a un acuerdo o solucionar una disputa; dan por sentado que su plan de negociación dará resultado y aplican toda su energía a elaborar y ejecutar esta estrategia única. Un negociador más realista comprende que una estrategia inicial quizá no funcione y tiene preparado un plan de contingencia. También podemos ver los efectos del exceso de confianza y del optimismo irracional fuera de la mesa de negociaciones. Son demasiadas las personas que invierten los aho-

188

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

rros de su vida en nuevas empresas que tienen pocas probabilidades de triunfar. Son demasiados los empleados que suponen que son indispensables para su organización y los pillan desprevenidos cuando los despiden. Otros presentan solicitudes para muy pocos puestos porque creen erróneamente -y en contra de todas las pruebas objetivas disponibles- que son unos candidatos fantásticos. Y demasiadas personas llevan sus disputas a los tribunales, creyendo erróneamente que tienen un caso a toda prueba -o, por lo menos, un caso «muy sólido »- , una convicción que muchos abogados se sienten más que felices de alimentar. ¿Los litigantes del caso de las rejas en las ventanas habrían estado tan dispuestos a ir a los tribunales si hubieran tenido una valoración precisa y objetiva de las probabilidades que tenían de ganar, de los costes asociados al litigio y del tiempo que sería necesario para llegar al final del proceso? No es probable. ¿Por qué, entonces, las ilusiones positivas son útiles para los quarterbacks y los vendedores? Porque, a diferencia de los negociadores, no están tomando decisiones, sino ejecutando decisiones que ya han sido tomadas. Un exceso de confianza y un optimismo irracional pueden ofrecerles la motivación y la inspiración que necesitan para mejorar su actuación a un coste relativamente bajo. Pero esas ilusiones son costosas en extremo para los negociadores, que deben tomar decisiones constantemente, antes, durante y después de la negociación. Los negociadores no sólo creen que sus perspectivas de futuro son mejores de lo que realmente son, también se ven a ellos mismos como mejores de lo que indicaría una valoración realista. Esta ilusión de superioridad lleva a que se consideren más flexibles, competentes, racionales, honestos, justos y cooperadores que sus oponentes. 16 Una desdichada consecuencia de esta ilusión de superioridad es que

189

EL NEGOCIADOR GENIAL

demasiados negociadores mediocres no reconocen la necesidad de mejorar su inferior capacidad de negociación. Es interesante constatar que la ilusión de superioridad no sólo afecta a nuestro juicio de nosotros mismos, sino también a nuestro juicio respecto a los grupos a los que pertenecemos. Tendemos a ver a los miembros de nuestro grupo -sea nuestro país, nuestra empresa, nuestro departamento o nuestra familia- como más honestos, cooperadores, dignos de confianza, diligentes y trabajadores que los miembros de otros gruposY Si creemos que los miembros de nuestro grupo están por encima de la media, entonces, ¿cómo vemos a nuestros adversarios y oponentes? En estudios independientes, Kristina Diekmann y Ann Tenbrunsel, investigadoras de la gestión, descubrieron que mientras que los alumnos de MBA se clasifican por encima de la media de su clase en una serie de atributos positivos, clasifican a sus oponentes en la negociación por debajo de la media.18 La tendencia a denigrar a nuestros oponentes y adversarios puede ir en detrimento del éxito de la negociación. Si consideramos que nuestros oponentes no son cooperadores ni justos ni dignos de confianza, es menos probable que compartamos información con ellos y, por ello, es también menos probable que creen valor. Además, los negociadores que creen que son más inteligentes, están mejor preparados o son más honestos que los demás suelen devaluar o ignorar las ideas y propuestas de sus interlocutores. Hacerlo puede reducir las probabilidades de alcanzar acuerdos eficientes y ser la causa de que aumenten las de provocar conflictos.

ATRIBUCIONES INTERESADAS El egocentrismo, el exceso de confianza, el optimismo irracional y las ilusiones de superioridad existen porque esta-

190

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

mos motivados para ver el mundo y a nosotros mismos bajo una luz positiva. Pero ¿por qué persisten esos sesgos? ¿Por qué no aprendemos de la experiencia y modificamos lo que creemos sobre nuestras aportaciones, habilidades y probabilidades de éxito? La respuesta es que, incluso cuando tratamos de aprender de la experiencia, tendemos a evaluar el pasado de un modo autoprotector: las historias que nos contamos y lo que nos atribuimos y atribuimos a los demás son tales que harán que sigamos sintiéndonos bien con nosotros mismos. En una ocasión, John F. Kennedy dijo: «La victoria tiene mil padres, pero la derrota es huérfana >>. 19 Sin duda, esto es cierto en lo que respecta a los negociadores: nos apresuramos a apuntarnos el mérito del éxito y a negar la responsabilidad de los fracasos. Cuando se le pide a los negociadores que expliquen sus resultados exitosos, suelen dar unas razones internas personalizadas; por ejemplo, la habilidad, perseverancia o creatividad con que manejaron la situación. En cambio, cuando se les pregunta sobre un fracaso, la mayoría citan razones externas: el difícil contexto en el que negociaban, la incompetencia de la otra parte o la pura mala suerte. 20 Un problema grave causado por esta tendencia es que atribuir el fracaso a algo externo nos impide aprender de la experiencia. Es incluso más probable que los negociadores distorsionen sus deficiencias cuando sus adversarios tienen mucho más éxito que ellos. 21 Por ejemplo, los alumnos de las escuelas de negocios que lo hacen menos bien en las simulaciones y ejercicios de negociación tienen una mayor tendencia a atribuir el éxito de otros estudiantes a unas tácticas no cooperadoras ni éticas y a calificarlos de demasiado competitivos y egoístas. 22 ¿Qué pasa cuando vemos a otros que han triunfado como personas ultracompetitivas o carentes de ética? Para empezar, no intentaremos aprender de ellos. Además, hasta donde sea posible, evitaremos nego-

191

EL NEGOCIADOR GENIAL

ciar con ellos. Y finalmente, cuando no tengamos más remedio que hacerlo, nos resultará fácil justificar nuestra propia conducta poco ética. Esta actitud interesada también puede ponerse en marcha cuando nuestro «grupo de dentro » negocia con un «grupo de fuera ». Por ejemplo, cuando dos empresas se reúnen para negociar los términos de un acuerdo, será inevitable que ambas tengan que hacer concesiones. Cuando nuestra empresa (el grupo de dentro) hace una concesión, es porque somos generosos o porque somos lo bastante listos para comprender que es necesario intercambiar concesiones. Cuando la otra parte (el grupo de fuera) hace una concesión, es porque han visto la sensatez de nuestros argumentos o porque no tienen otra alternativa. ¿Por qué es esto un problema? Porque cuando atribuimos la cooperación de otros a las restricciones impuestas por la situación (por ejemplo, sus obligaciones legales o las exigencias de un contrato), y no a su buena voluntad o a su integridad, resulta difícil forjar confianza.23 Para forjar confianza, es preciso que los negociadores vean la cooperación de los otros como un modo de actuar que han elegido, no como una conducta que han sido incapaces de evitar. Y, cuando no existe confianza, los negociadores se resisten a hacer concesiones, compartir información o correr los riesgos inherentes a construir relaciones mutuamente gratificantes. Los negociadores geniales comprenden el valor de forjar confianza con sus interlocutores, incluso en ambientes competitivos o antagónicos y, por ello, se esfuerzan por calibrar con precisión las razones del modo de actuar del otro. Los negociadores geniales comprenden que confundir un gesto amable con debilidad no es más útil que confundir una mala comunicación con malicia. Por lo tanto, se toman el tiempo necesario para comprender la conducta de los otros antes de reaccionar.

192

Cuando la racionalidad falla: sesgos del corazón

LA AVERSIÓN A LAMENTAR ALGO Imagine que es un atleta olímpico. ¿Qué preferiría ganar: una medalla de plata o una medalla de bronce? Pocas personas (si es que hay alguna) preferirían el bronce. Pero ¿qué medalla hace, de verdad, más felices a los atletas olímpicos, la plata o el bronce? Resulta que se sienten más felices cuando ganan el bronce que cuando ganan la plata. Tres inteligentes psicólogos, Vicki Medvec, Scott Madey y Tom Gilovich, demostraron este fenómeno haciendo que unos espectadores vieran las secuencias en vídeo de varios atletas olímpicos mientras recibían sus medallas.24 Luego les pidieron que clasificaran las expresiones faciales de los atletas. Como habían eliminado el sonido y no mostraban las medallas, los espectadores no podían saber qué medalla les habían concedido. ¿El resultado? Según los espectadores, los ganadores de la medalla de bronce tenían un aspecto mucho más feliz que los que habían ganado la medalla de plata. ¿Cuál podría ser la razón? Una vez más, vemos el poder que tienen los puntos de referencia o las comparaciones que hacemos con otros posibles resultados que consideramos importantes. ¿Y qué podría ser más importante que el escenario de «lo que podría haber sido»? Parece que los ganadores de la medalla de bronce -que estaban cerca de no ganar ninguna medalla en absoluto- estaban entusiasmados simplemente por haber ganado una medalla. Por el contrario, los ganadores de la plata -que estaban cerca de ganar el oro- estaban decepcionados por no haber sido los primeros. Objetivamente, han logrado más, pero experimentan un mayor pesar. Como el pesar es un estado psicólogico muy doloroso, tratamos de evitar las situaciones que podrían causarlo. Si hubiera conseguido una B+ en la clase y no pudiera cambiar la nota por medio de la negociación, ¿de verdad querría sa-

193

EL NEGOCIADOR GENIAL

ber cuántos puntos le faltaron para lograr una A? Si participara en un programa de juegos y no consiguiera hacerse con el gran premio, ¿de verdad querría saber cuál habría sido ese premio? Si estuviera participando en una subasta cerrada, ¿preferiría enterarse de que fue el segundo postor más alto (y casi ganó) o que fue el quinto (y no estuvo cerca de ganar)? En una negociación, ¿querría aceptar una oferta que, más tarde, quizá descubriera que no era la mejor que podrían haberle ofrecido? De hecho, las investigaciones demuestran que, con frecuencia, los negociadores distorsionan sus decisiones para evitar enfrentarse a cualquier evidencia que pueda causar pesar. 25 Además, tendemos a sentir un pesar mayor por actos de comisión (algo que hicimos realmente) que por actos de omisión (algo que no hicimos). 26 Este deseo de evitar unas decisiones lamentables puede inducir a los negociadores a esperar más tiempo -y más resultados- de lo que razonablemente deberían. Piense, de nuevo, en los litigantes de la disputa de las rejas en las ventanas. Después de haber gastado miles de dólares, casi sin ninguna duda verían la decisión de poner fin al litigo (y pagar las rejas) con un alto grado de pesar. Es probable que se preguntaran: «¿Qué habría pasado si hubiera perseverado sólo un poco más? » Si >) puede ser suficiente para inducir la reciprocidad, la conformidad o el acuerdo. A guisa de ejemplo, consideremos algunas concesiones simbólicas que puede hacer en su próxima negociación: • Acepte que se reúnan a una hora -o en un sitioque es más conveniente para la otra parte que para usted. • De camino a la negociación, compre donuts y café para compartir con su homólogo en la negociación. • Empiece a hablar de temas importantes, aceptando una de las peticiones menores que la otra parte ha hecho. En todos los casos, cuanto más evidente sea su concesión para la otra parte {por ejemplo, ellos saben que ha aceptado el lugar de reunión, pese a lo incómodo que resulta para usted), más probable es que se vean obligados a corresponder de un modo significativo.

ESTRATEGIA 8: USE PUNTOS DE REFERENCIA PARA QUE SUS OFERTAS Y PETICIONES PAREZCAN RAZONABLES En una reciente sesión de formación para la negociación, para ejecutivos, presentamos el siguiente escenario (adaptado del trabajo de Daniel Kahneman y Amos Tversky) 16 a la mitad de los participantes:

Escenario A: imagine que está a punto de comprar una calculadora por 50 dólares. El vendedor le informa de que está rebajada en la otra sucursal de la tienda, situada a unos veinte minutos en coche de donde usted está

238

Estrategias de influencia

ahora. Suponiendo que no puede negociar el precio en el lugar donde está ahora, ¿qué descuento mínimo sería suficiente para usted para que le valiera la pena el viaje de veinte minutos al otro establecimiento? Antes de seguir leyendo, dedique un momento a anotar su respuesta a esta situación. Luego considere el siguiente escenario, que le propusimos a la otra mitad de los participantes en la sesión.

Escenario B: imagine que está a punto de comprar un ordenador portátil por 2.000 dólares. El vendedor le informa de que está rebajado en la otra sucursal de la tienda, situada a unos veinte minutos en coche de donde está usted ahora. Suponiendo que no puede negociar el precio en el lugar donde está ahora, ¿qué descuento mínimo sería suficiente para usted para que le valiera la pena el viaje de veinte minutos al otro establecimiento? Si lo mira atentamente, observará que en ambas situaciones se le hace la misma pregunta: ¿cuánto valen veinte minutos de su tiempo? Pero observe de qué modo tan diferente valoraron su tiempo los ejecutivos, dependiendo de si se trataba del escenario A o del B. Los que leyeron el escenario A dijeron que necesitarían, como media, un descuento de 20 dólares para que les valiera la pena cruzar la ciudad. Los que leyeron el escenario B dijeron que necesitarían, como media, un descuento de casi 200 dólares para que el mismo viaje les mereciera la pena. Como indica este experimento, la manera en que valoramos nuestros propios intereses (en este caso, el tiempo) está abierta a las influencias. Atravesar la ciudad para ahorrarnos 20 dólares puede parecer tonto cuando compramos un artículo caro (como un ordenador o un automóvil). Pero

239

EL NEGOCIADOR GENIAL

si hubiera un descuento de 20 dólares en algo relativamente barato (como una calculadora o un suéter de 60 dólares), podríamos sentirnos obligados a hacer el viaje. En otras palabras, no evaluamos objetivamente el coste de un artículo o un asunto; por el contrario, evaluamos los gastos en comparación con puntos de referencia destacados (por ejemplo, la suma total que gastamos ese día). Ésta es exactamente la razón de que los vendedores de coches tengan tanto éxito vendiendo accesorios. Cuando ya pagas 30.000 dólares por un coche, gastar otros 200 o 500 dólares en unas alfombrillas o una protección contra arañazos no parece muy importante. Por otro lado, si un sujeto fuera ya el propietario del coche y alguien llamara a su puerta ofreciéndole alfombrillas o protección contra arañazos, seguramente le daría con la puerta en las narices. Hay otra razón que explica que los ejecutivos de nuestra sesión de formación estuvieran dispuestos a ir tras un descuento de 20 dólares en una calculadora, pero no en un ordenador: nos importa no sólo el valor del artículo que compramos, sino también hacer un «buen negocio». El deseo de lograr un trato bueno o «justo» hace que los negociadores sean vulnerables a las influenciasY Por ejemplo, es más probable que los compradores paguen 500 dólares por algo cuando descubren que su precio anterior era de 750 dólares, con independencia del valor que ese artículo tenga para ellos realmente. De la misma manera, en un estudio realizado por el economista Richard Thaler, los sujetos estaban dispuestos a pagar bastante más por una cerveza comprada en un «elegante hotel de vacaciones» que en una «tienda de comestibles venida a menos», aunque, en ambos casos, la consumirían en la playa. En otras palabras, incluso cuando el valor del trato es idéntico, es probable que los negociadores lo encuentren más o menos atractivo dependiendo de cómo se les presente, con qué lo comparen y la «ganga» que representa.

240

Estrategias de influencia

CÓMO DEFENDERSE CONTRA LAS ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA Todas las estrategias que hemos descrito están cimentadas en la investigación científica y en la experiencia de los profesionales que se ganan la vida induciéndonos a coincidir, consentir o estar conformes con sus deseos y peticiones. Como negociador, seguramente se enfrentara a muchos expertos en el arte de ejercer influencia. Por desgracia, es improbable que limitarse a aprender las estrategias siguientes le proteja de sus poderosos efectos. Para defenderse, debe hacer un esfuerzo consciente para preverlas y moderarlas. 18 A continuación, revisaremos una serie de estrategias de defensa que podrá emplear en sus propias negociaciones.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 1: PREPÁRESE SISTEMÁTIC AMENTE Uno de los mejores medios para defenderse de las estrategias de influencia es prepararse de forma sistemática y completa para la negociación. Esto comporta un riguroso análisis de la BATNA, una cuidadosa evaluación de la ZOPA y una minuciosa investigación de todas las cuestiones en juego. Es improbable que los negociadores que han evaluado a fondo sus intereses y prioridades antes de entrar en unas conversaciones acepten una oferta desfavorable simplemente por la manera en que se la presentan. ESTRATEGIA DE DEFENSA 2: CREE UN SISTEMA DE PUNTUACIÓN Como decíamos en el capítulo 2, contar con un sistema de puntuación le permitirá calcular objetivamente el valor total de una oferta comparándolo con el de otras ofertas, con el de su BATNA o con la medida de sus aspiraciones. Es menos probable que las estrategias de influencia convenzan 241

EL NEGOCIADOR GENIAL

a un negociador que puede evaluar de forma objetiva cualquier propuesta que le hagan.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 3: SEPARE EXPLÍCITAMENTE LA INFORMACIÓN DE LA INFLUENCIA Como explicábamos en el capítulo 1, los negociadores geniales comprenden que todo lo que dice el otro negociador es en parte información y en parte influencia. Su labor es separar explícitamente una de otra antes de reaccionar o responder. Cuando la otra parte dice algo que parece convincente, los negociadores eficaces se hacen preguntas como éstas: «¿Con esto, he averiguado algo nuevo? Si es así, ¿qué he averiguado? ¿Cómo debo evaluar lo que han dicho en el contexto de mis intereses y prioridades? » Ésta es otra línea de interrogación que puede ayudarle a separar la influencia de la información: «¿Estaría dispuesto a hacer esto por cualquier otra persona? ¿Habría estado dispuesto a hacerlo ayer, o incluso hace una hora? ¿Puedo defender mi decisión ante otras personas fundamentales? »

ESTRATEGIA DE DEFENSA 4: REFORMULE SU OFERTA EN OTROS TÉRMINOS También puede suavizar el impacto de las estrategias de influencia tomándose el tiempo de reformular las declaraciones importantes que haga la otra parte. Podría replantear lo que le acaban de presentar bajo el prisma de las pérdidas (para usted), viéndolo, en cambio, desde el punto de vista de los beneficios, y luego observar lo tentadora que le parece la oferta. Por ejemplo, si la otra parte dice: «Si no aumenta su oferta, perderá la oportunidad de conseguir este trato », quizá se sienta usted tentado a presentar una oferta más alta. Antes de hacerlo, tómese un momento y reformule la declaración como sigue: «Si quiero tener una

242

Estrategias de influencia

oportunidad de conseguir este trato, tendré que aumentar mi oferta». ¿Siente la tentación de pujar más alto? La clave es identificar si su reacción ante la propuesta se deriva de los méritos de ésta o de la manera de presentarla.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 5: NOMBRE UN ABOGADO DEL DIABLO Como proponíamos en el capítulo 4, una estrategia de negociación útil es nombrar a alguien, que esté de su parte, para hacer el papel de abogado del diablo. El cometido de esta persona es cuestionar lo que usted cree respecto a todo lo que es importante en la negociación. No es necesario que su abogado del diablo esté presente durante las conversaciones; podría ser más adecuado estructurar un procedimiento que le permita «ir a verlo» de vez en cuando para hablar. ESTRATEGIA DE DEFENSA 6: SI ES POSIBLE, NO NEGOCIE SOMETIDO A LA PRESIÓN DEL TIEMPO Es más probable que las tácticas de influencia tengan efecto cuando su blanco debe responder rápidamente. Esto indica que los negociadores deberían tratar de fijar un periodo amplio para negociar, estar dispuestos a esperar un día o más antes de tomar decisiones importantes y sentirse cómodos pidiéndole a otras partes que reserven tiempo para considerar la oferta o propuesta. Por ejemplo, es probable que muchos de los preguntados en el estudio de la salida al zoo hubieran rechazado la petición de acompañar a delincuentes juveniles si les hubieran dado la ocasión de consultarlo con la almohada. Por supuesto, estas estrategias de defensa no son mutuamente excluyentes. Los negociadores geniales confían en muchas o en todas ellas simultáneamente. Además, no son simplemente útiles para contrarrestar las tácticas de in-

243

EL NEGOCIADOR GENIAL

fluencia; todas ellas son consejos sólidos para la negociación en cualquier situación.

LOS LÍMITES DE LA INFLUENCIA Las estrategias de influencia que hemos descrito no le ayudarán a mejorar sus ideas y ofertas; en cambio, simplificarán la tarea de vender lo que tiene que ofrecer. Y, aunque son un medio poderoso para persuadir a otros para que acepten nuestras ofertas y accedan a nuestras demandas, es probable que los negociadores que confían exclusivamente en ellas alcancen sólo un éxito limitado, por dos razones. En primer lugar, como destacábamos en el capítulo 3, los que se centran exclusivamente en «vender» en lugar de en «negociar» perderán oportunidades de averiguar los intereses de la otra parte y, como consecuencia, de crear valor. En segundo lugar, si se enfrenta a un negociador duro -o está envuelto en una agria disputa-, su capacidad para conseguir que la otra parte acceda, esté de acuerdo o consienta, puede verse muy limitada. Si a lo único que puede recurrir es a las «blandas» estrategias de influencia, se verá muy superado en recursos. No todas las negociaciones se desarrollan sin tropiezos y no todos los negociadores son amigables. Los negociadores geniales lo prevén y saben qué hacer cuando las cosas se ponen feas. En los capítulos siguientes compartiremos sus secretos con usted (en especial en el capítulo 12, que se centra en las estrategias para manejar a negociadores difíciles).

244

8

Puntos ciegos en una negociación El 15 de diciembre de 2004, Johnson & Johnson (]&]) acordó comprar Guidant, fabricante de productos médicos, por 25.400 millones de dólares. 1 Inicialmente, parecían buenas noticias, tanto para los accionistas de Guidant como para]&], ya que el mercado creía que la adquisición aportaba sinergia; es decir, que Guidant parecía tener más valor con ] &] que como empresa independiente. El 24 de mayo de 2005, mucho antes de que]&] y Guidant pudieran cerrar el trato, un artículo de The New York Times revelaba que, durante tres años, Guidant no había informado a los médicos de que su desfibrilador implantable tenía un fallo que había hecho que veintiséis aparatos sufrieran cortocircuitos y funcionaran mal. La unidad estaba implantada en 24.000 pacientes. La FDA (Food and Drug Administration) abrió una investigación sobre Guidant; unas semanas más tarde, el 17 de junio, la empresa anunció la retirada del mercado de su desfibrilador. El 18 de octubre,]&] indicó que quería renegociar los términos de su acuerdo con Guidant, y el 2 de noviembre, emitió un comunicado diciendo que la investigación federal y la retirada del mercado del desfibrilador habían afectado a «los resultados a corto plazo y a las perspectivas a largo plazo»

245

EL NEGOCIADOR GENIAL

de Guidant. 2 El mismo día, el fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, anunciaba una demanda contra Guidant, y la ITC (Federal Trade Comrnission) aprobaba condicionalmente la fusión J&J/Guidant. Según los términos del acuerdo, J&J tenía cuarenta y ocho horas para ejecutar y ultimar el acuerdo después de que la FfC lo hubiera aprobado. Si J&J dejaba expirar el plazo, posiblemente citando un «cambio adverso significativo» en la empresa de Guidant, ésta podría demandarla para obligarla a completar la adquisición. J&J decidió no ejecutar el acuerdo antes de que pasaran esas cuarenta y ocho horas. El 7 de noviembre, Guidant demandaba a J&J-3 Nueve días después, mientras seguía creciendo la campaña de prensa negativa en torno a Guidant,4 J&J presentó una oferta revisada de 21.500 millones de dólares por Guidant. Mientras tanto, prácticamente sin ser mencionada durante los informes iniciales sobre la adquisición de Guidant, había otra firma, Boston Scientific, que quedaría en desventaja estratégica si J&J adquiría Guidant. Boston Scientific era un competidor clave de J&J en el sector de la atención sanitaria, un sector que ahora estaba cambiando debido a la oferta de J &J. Entre el14 de diciembre de 2004 (el día antes de la oferta de J&J) y el 28 de abril (el día después de que los .accionistas de Guidant la aprobaran), las acciones de Boston Scientific cayeron de 35,88 a 29,46 dólares por acción. Para cuando J&J propuso su oferta revisada de 21.500 millones, el precio de las acciones de Boston Scientific había caído hasta 25 dólares por acción. El 5 de diciembre, incapaz de digerir la adquisición de Guidant por parte de J&J, Boston Scientific ofreció 24.700 millones por la firma. Mientras, los problemas legales y de imagen pública de Guidant continuaban empeorando; el 2 7 de diciembre, la FDA hizo pública la carta de advertencia que había enviado a Guidant sobre problemas con sus productos. 5

246

Puntos ciegos en una negociación

Las negociaciones en las que participaban estas tres compañías continuaron en 2006. Prefiriendo la estructura del acuerdo con J&J al acuerdo de más alto precio de Boston Scientific, Guidant aceptó, provisionalmente, la oferta aumentada de 23.200 millones hecha por J&J, el 11 de enero. Al día siguiente, Boston Scientific subió su puja a 25.000 millones. Al día siguiente, Guidant aceptó, nuevamente, la oferta de 24.200 dólares de J&J. El 17 de enero, Boston Scientific ofreció comprar Guidant por 27.000 millones, muy por encima de la suma que J&J había estado dispuesta a pagar antes de los problemas legales de Guidant.6 J&J decidió no aumentar su puja e hizo pública su decisión a la mañana siguiente, el 25 de enero. 7 Ese día Guidant aceptó la oferta de 27.000 millones hecha por Boston Scientific. 8 Boston Scientific había ganado la batalla. Pero ¿quién había ganado la guerra? Al día siguiente de que aceptaran su oferta, el precio de las acciones de Boston Scientific cayó a 23,15 dólares, casi dos dólares por debajo del precio que había tenido antes de la primera oferta de la empresa por Guidant. Es de notar que el precio de las acciones de J&J bajaba cada vez que anunciaba una oferta para Guidant; había caído un 4,4 por ciento entre el momento en que Boston Scientific entró en la guerra de ofertas y el día en que Guidant aceptó su oferta de 27.000 millones. Meses después, en junio 2006, Boston Scientific se vio obligada a retirar del mercado 23.000 marcapases de la división Guidant y aconsejar a 27.000 pacientes con aparatos de la firma que consultaran con su médico. Para entonces, el precio de las acciones de Boston Scientific había caído por dejado de 17 dólares por acción. La revista Fortune describiría más tarde la adquisición de Boston Scientific como «posiblemente la segunda peor de todos los tiempos, sólo por detrás del espectacular desastre de AOL Time Warner».9

247

EL NEGOCIADOR GENIAL

¿Qué llevó a Boston Scientific a tomar unas decisiones que hicieron que sus acciones se desplomaran en más de un 50 por ciento? ¿Por qué siguieron resueltamente con la adquisición de una empresa que tenía problemas tecnológicos, legales, financieros y de imagen pública evidentes? ¿Por qué inició J&J un proceso (por medio de su oferta inicial por Guidant) que conduciría a una caída significativa del precio de sus acciones? ¿Podrían J&J y Boston Scientific haber previsto y evitado lo que al final sucedió? Creemos que sí. Muchas organizaciones e individuos toman malas decisiones en ambientes competitivos debido a que no toman en consideración toda la información pertinente. Con mucha frecuencia, esta información está disponible y es crucial; sin embargo, el negociador la pasa por alto porque está situada en lo que llamamos su «punto ciego». Según un fenómeno que Max y su colega Dolly Chugh llaman conciencia limitada, los negociadores tienden a centrarse únicamente en las decisiones que deben tomar y, por ello, dejan de lado otras informaciones importantes, pero que quedan fuera del alcance de ese foco lirnitado. 10 En este capítulo identificaremos la manera sistemática en que los negociadores cometen este error común en la toma de decisiones. Específicamente, revelaremos cómo suelen pasar por alto los siguientes factores: • El papel de las partes que no están presentes en la mesa de negociaciones. • La manera en que es probable que otras partes tomen decisiones. • El papel de las asimetrías en la información. • La fuerza de los competidores. • La información que no es pertinente de inmediato, pero que será fundamental en el futuro.

248

Puntos ciegos en una negociación

En cada situación, le proporcionaremos también estrategias para ver con más claridad la información que queda dentro de su punto ciego.

CUANDO UNAS PARTES QUE NO ESTÁN EN LA MESA QUEDAN DENTRO DE SU PUNTO CIEGO Mientras tratamos de aclarar los fallos que hay detrás del costoso cortejo de Guidant por parte de J&J y Boston Scientific, considere este problema más abstracto: Dos empresas, A y B, son los actores principales de su sector. La compañía e, que está en el siguiente nivel del mismo sector, vale 1.000 millones de dólares como empresa independiente, y su dirección ha anunciado que estaría interesada en que la adquirieran a un precio favorable. Los analistas han identificado a A y B como los postores obvios, dado que la adquisición de e por una de las dos haría que la organización compradora se convirtiera en la empresa dominante del sector. Tanto A como B han analizado la posible adquisición de e y han llegado a la conclusión de que valdría 1.200 millones de dólares si la gestionara una de ellas. Esto significa que si A o B lograra adquirir e por debajo de 1.200 millones, sería una adquisición rentable, pero que todo lo que estuviera por encima de esos 1.200 millones crearía una pérdida neta y llevaría a la caída del precio de las acciones del comprador. No obstante, si A adquiriera e, B quedaría en una situación de desventaja catastrófica y perdería 500 millones de dólares. De igual manera, si B adquiriera e, A perdería también 500 millones. Finalmente, si A o B hicieran una oferta por e,

249

EL NEGOCIADOR GENIAL

la otra compañía se enteraría. Así pues, en tanto que CEO de la empresa A, ¿qué debería hacer? Cuando presentamos este problema en nuestras clases de formación para ejecutivos, los alumnos suelen proponer que A ofrezca a C 1.100 millones. De ser aceptada, esta oferta crearía un beneficio neto de 100 millones para A y de 100 millones para C. Está claro que la oferta de 1.100 millones está dentro de la ZOPA. Pero ¿qué pasa con B? Cuando pensamos en la posición de B, vemos claramente que no es necesario que C acepte la oferta de 1.100 millones hecha por A. Una vez que A haya hecho su oferta, B corre el riesgo de perder 500 millones a menos que la supere. En lugar de sufrir esa pérdida de 500 millones, es probable que B ofrezca 1.200 millones para llegar a un punto de equilibrio. ¿Y qué pasa con A? A menos que puje de nuevo, ahora perderá 500 millones. Así pues, ofrecerá 1.300 millones y el problema volverá a B. El patrón está claro: a cada parte le resulta más beneficioso hacer una nueva oferta que perder 500 millones. Como resultado, es fácil predecir que la puja escalará hasta llegar a los 1.700 millones de dólares, en cuyo punto se detendrá. Uno de los competidores (A o B) perderá 500 millones porque ha perdido el trato y el otro perderá 500 millones porque ha «ganado» el acuerdo pagando 500 millones de más por C. Por desgracia, una vez hecha la primera oferta, ninguna de las dos partes puede abandonar sin sufrir una pérdida de 500 millones. ¿Cuál es la clave para ganar en esta puja? Para empezar, debemos reconocer que cualquier oferta por el objetivo (C) llevará a una competencia disfuncional. En segundo lugar, debemos elaborar una estrategia (legal) para desalentar a nuestro competidor de iniciar un proceso de escalada que destruirá valor.

250

Puntos ciegos en una negociación

¿Por qué la mayoría de nuestros alumnos ejecutivos pasan por alto estas soluciones y proponen, en cambio, que A presente una oferta por e? Esta estrategia (A debería ofrecer 1.100 millones por C) es el resultado de una definición muy limitada del ámbito de la negociación. Específicamente, la oferta surge cuando A considera que la negociación sólo involucra a A y C. Si el mundo fuera tan sencillo, A sólo tendría que considerar si hay una ZOPA; es decir, si e vale más dentro de A que como entidad independiente. Pero este análisis hace caso omiso de dos elementos clave: (1) el efecto de la actuación de A en los resultados de B, y (2) las reglas que permiten que e haga entrar a B en el juego después de recibir una oferta de A. Más generalmente, la historia de ABe ilustra lo que sucede cuando los negociadores no consideran el punto de vista de las partes que no están en la mesa de negociaciones. Los negociadores geniales, en cambio, aprenden a ampliar su enfoque para tener en cuenta el efecto que sus actos tendrán en otros y reflexionar sobre la dinámica competitiva que será el resultado de su estrategia. El problema de ABe se basa en un caso real: una negociación de mediados de los noventa en la que participaban American Airlines, United Airlines y USAir. Igual que la empresa e, USAir hizo público el hecho de que estaba en venta, si el precio era el adecuado. Los periodistas de negocios se apresuraron a conjeturar que los dos líderes del sector, United y American, acabarían en una guerra de ofertas por USAir, porque el valor de ésta era mayor para el comprador (United o American) que como compañía independiente. Para los dos posibles compradores, lo que estaba en juego era enorme: la venta de USAir a American sería un revés importante para United; la venta de USAir a United sería un golpe igualmente perjudicial para American. En otras palabras, American y United se enfrentaban al mismo

251

EL NEGOCIADOR GENIAL

dilema que las empresas A y B en el problema de ABC. Así pues, ¿qué hicieron? Poco después de que USAir revelara que estaba a la venta, Robert Crandall, CEO de American Airlines, envió una carta abierta a los 118 .000 empleados de la compañía diciendo: 11 Seguimos creyendo, como siempre hemos hecho, que la mejor manera de que American aumente su tamaño y alcance es mediante el crecimiento interno, no mediante la consolidación [... ]. Así pues, no seremos los primeros en hacer una oferta por USAir. Por otro lado, si United intenta adquirir USAir, estaremos preparados para responder con una oferta, o con cualquier otro medio que sea necesario, para proteger la posición competitiva de American. Aunque la carta estaba dirigida a los empleados de American Airlines, es muy posible que el mensaje estuviera pensado para United. En otras palabras, el mensaje de Crandall a United era: «Dejad las cosas como están o los dos acabaremos perdiendo mucho dinero». ¿Cuál fue el resultado? No se hizo ninguna oferta a USAir a mediados de los noventa; fue uno de los pocos casos en que el sector de las compañías aéreas de Estados Unidos evitó una competición disfuncional. Al considerar el alcance de una posible negociación para hacerse con USAir, Crandall amplió, claramente, su enfoque para incluir el problema al que United se enfrentaría si American presentaba una oferta y al probable resultado de la guerra de ofertas que seguiría si cada parte hiciera su oferta. La historia de USAir no es única; muchas otras guerras de adquisición tienen una estructura similar. Siempre que dos compañías saben que la que pierda una guerra de ofer-

252

Puntos ciegos en una negociación

tas sufrirá una pérdida del valor de mercado una vez que la p uja empiece, cada una tiene un incentivo para seguir pujando más allá del valor del objetivo. En esas batallas, como en la descrita en el capítulo 4, es más fácil permanecer fuera de la puja por completo que salir, sin daño, una vez q ue se ha entrado. Parece ser que incluso dos líderes del mercado como J&J y Boston Scientific p ueden caer en esa trampa.

CUANDO LAS REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LA OTRA PARTE ESTÁN EN NUESTRO PUNTO CIEGO Imagine que, bajo su liderazgo, su empresa está considerando hacer una oferta para adq uirir una pequeña firma que ha inventado un estupendo producto nuevo que encaja en las necesidades de su compañía. Está convencido de que su firma sólo puede añadir valor al producto de la empresa más pequeña. Según sus cálculos, ésta podría valer actualmente en el mercado sólo unos cinco millones o, como mucho, diez, dependiendo de los criterios de valoración. Pero, debido a las sinergias únicas q ue su firma podría crear, usted la valora en unos 14 millones. Sabe que los tres fundadores de la otra firma son sus propietarios absolutos, a partes iguales, y que es posible que tengan opiniones diferentes sobre su valor. ¿Cuánto les ofrecerá para comprar la empresa? ¡Un momento! Supongam os que averigua que los tres fundadores tienen un acuerdo por el cual sólo venderán la empresa si los tres están de acuerdo en aceptar una oferta . ¿Esta nueva información cambia su oferta? Si es así, ¿cuál será su nueva propuesta? Probemos ahora con una variación más. Imagine que

253

EL NEGOCIADOR GENIAL

averigua que los fundadores tienen un acuerdo según el cual, si llegan a recibir una oferta, cualquiera de ellos puede forzar la venta de la firma (a menos que los otros dos compren sus acciones a un precio equivalente, algo que usted está bastante seguro de que no pueden permitirse hacer). ¿Esta información cambia su oferta? Si es así, ¿cuál será su nueva propuesta? Una vez que comprende que es probable que cada uno de los fundadores tenga un valor de reserva diferente (es decir, un precio mínimo que exigirán antes de vender), es evidente que tiene usted que considerar qué tipo de arreglo tienen los tres respecto a cómo y cuándo vender. En otras palabras, es preciso que se centre en sus reglas para la toma de decisiones. La que podría ser su mejor estrategia cuando cualquiera de los fundadores puede ratificar una venta probablemente no lo sea cuando todos ellos deben estar de acuerdo en la venta. Imagine que cada uno de los tres fundadores tiene un valor de reserva diferente para vender la firma: el del fundador A es de seis millones; el del fundador B, de siete millones, y el del fundador e, de nueve millones. Está claro que si uno de ellos puede forzar la venta, usted puede tener éxito al ofrecer un precio mucho más bajo -justo por encima de seis millones-, porque el fundador A aceptará este precio y forzará la venta. Si, no obstante, los tres deben estar de acuerdo, el fundador e es el actor fundamental, y usted tendrá que ofrecerles más de nueve millones para asegurarse el trato. (Y si la ley de la mayoría era el acuerdo, entonces tendría que satisfacer a los fundadores A y B y ofrecer más de siete millones.) Una vez analizado este problema cuidadosamente, está claro que tenemos que pensar a fondo en las reglas, limitaciones y política de la toma de decisiones de la otra parte. No obstante, cuando les presentamos este escenario a los ejecutivos, con frecuencia no ven la importancia de consi-

254

Puntos ciegos en una negociación

derar los derechos de decisión de los tres fundadores. Además, nos dicen que no suelen centrarse en esas cuestiones en el mundo real. Por el contrario, en situaciones como la que acabamos de describir, muchos ejecutivos se centran por completo en los aspectos financieros y de contabilidad, tales como calcular los múltiplos de ingresos, proyectar las sinergias financieras, etcétera. Está claro que estos cálculos son necesarios, ya que ofrecen una valoración objetiva de la empresa y nos ayudan a comprender el máximo que deberíamos estar dispuestos a pagar por la adquisición. Pero fijarnos sólo en estas cuestiones y pasar por alto la dinámica de la toma de decisiones de la otra parte puede llevarnos a pagar más de lo necesario. Para la mayoría de negociadores, las reglas de decisión de las otras partes quedan fuera de los límites de su conciencia. En cambio, los negociadores geniales comprenden que tienen que considerar no sólo los intereses de la otra parte, sino también cómo evaluará la oferta y tomará sus decisiones.

CUANDO LA VENTAJA EN INFORMACIÓN DE LA OTRA PARTE ESTÁ EN SU PUNTO CIEGO Lea el siguiente ejercicio y anote su respuesta antes de seguir leyendo.

ADQUIRIR UNA EMPRESA Usted representa a la compañía A (el comprador) y está pensando en hacer una oferta pública de adquisición, en efectivo, del cien por cien de las acciones de la compañía O (el objetivo). La principal complicación es ésta: el valor de la compañía O depende directamente del resultado de un importante trabajo de exploración pe-

255

EL NEGOCIADOR GENIAL

trolera que van a poner en marcha actualmente. Si el proyecto falla, la compañía O, bajo su actual dirección, no valdrá nada (es decir, O dólares por acción), pero si el proyecto tiene éxito, el valor de la empresa, con su actual dirección, podría subir hasta 100 dólares por acción. Todos los valores de las acciones entre O y 100 dólares son considerados igualmente probables. Según todos los cálculos, la empresa valdrá un 50 por ciento más en manos de la compañía A que con su actual dirección. Si el proyecto fracasa, el valor de la empresa será de O dólares, bajo cualquier equipo directivo. Si el proyecto de exploración genera un valor de 50 dólares por acción con la actual dirección, su valor con la empresa A será de 75 dólares por acción. Igualmente, un valor de 100 dólares por acción con la compañía O supone un valor de 150 dólares por acción con la compañía A, y así sucesivamente. Un último detalle: debe hacer su oferta ahora, antes de saberse el resultado del proyecto de perforación. La compañía O aceptará su precio por acción si es más alto que el valor que tiene con la actual dirección. No obstante, retrasará la decisión respecto a su oferta hasta que se sepan los resultados del proyecto y entonces la aceptará o la rechazará. Así pues, usted (la compañía A) no conocerá los resultados del proyecto de exploración cuando presente su oferta, pero la compañía O sí que los conocerá cuando decida si la acepta o no. No participa ninguna otra firma; la compañía objetivo será adquirida por usted o no será adquirida por nadie. En tanto que representante de la compañía A, usted está barajando ofertas que van desde O dólares (que es tanto como no hacer ninguna oferta) a 150 dólares por acción. ¿Qué precio por acción ofrecería por las acciones de la compañía O?

256

Puntos ciegos en una negociación

Su respuesta: «Presentaría una propuesta de _ __ dólares por acción». ¿Qué ofrecería usted, como comprador, por el objetivo? El problema parece simple y sin complicaciones, pero es, de hecho, analíticamente complejo para muchas personas. Las respuestas de los miles de auditores, agentes de inversiones, CEO y otros ejecutivos que han participado en nuestros programas para ejecutivos están, por lo general, entre 50 y 75 dólares por acción. Esta respuesta habitual -pero peligrosamente incorrecta- se basa en el razonamiento de que «como promedio, la firma valdrá 50 dólares para el objetivo y 7 5 para el comprador; en consecuencia, un precio de venta dentro de estos límites será, por término medio, rentable para ambas partes ». Dicho de otra manera la ZOPA está (como promedio) entre 50 y 75 dólares; así pues, una oferta dentro de estos límites tiene sentido estratégico. Pero veamos qué pasa realmente cuando examinamos la lógica de presentar una oferta dentro de estos valores. Imaginemos, por ejemplo, que ofrecemos 60 dólares por acción: La oferta de 60 dólares será aceptada un 60 por ciento de veces; es decir, siempre que la firma valga entre O y 60 dólares para la empresa objetivo. Dado que todos los valores entre O y 60 dólares son igualmente probables, la firma valdrá, como término medio, 30 dólares por acción para la empresa objetivo. Esto significa que valdrá (por término medio) 45 dólares por acción para el comprador. Como la oferta es de 60 dólares por acción, el comprador perderá (por término medio) 15 dólares por acción. En consecuencia, una oferta de 60 dólares por acción es desaconsejable.

257

EL NEGOCIADOR GENIAL

Si aplicamos la lógica, un análisis parecido es aplicable a cualquier oferta positiva. Por término medio, en el caso de que una oferta se acepte, el comprador adquirirá una empresa que vale un 25 por ciento menos del precio pagado. Es así porque, para cualquier oferta aceptada, el valor de la compañía (después de la exploración) quedará en algún punto entre O dólares y la cantidad ofrecida, con la misma probabilidad para todos los valores. Así, por término medio, la firma valdrá la mitad del valor ofrecido para el objetivo y tres cuartas partes para el comprador. Como resultado, todas las ofertas por 'encima de O dólares por acción tienen más probabilidades de perder que de ganar dinero. Esto significa que se deberían ofrecer O dólares por acción. La clave de esta paradoja es la ventaja en información de que dispone la firma objetivo. Específicamente, como la empresa objetivo aceptará la oferta del comprador sólo después de que se haya completado el trabajo de exploración, a veces venderá cuando sea rentable para el comprador, pero con mucha frecuencia lo hará cuando su valor sea extremadamente bajo; es decir cuando sea un «limón». George Akerlof ganó el Premio Nobel de Economia por las investigaciones que realizó para demostrar que la aceptación selectiva de ofertas puede llevar a distorsiones del mercado. 12 Por ejemplo, observó que el coche de segunda mano medio en el mercado no es un coche usado de calidad media, dado que los dueños de coches tienden a conservar los vehículos buenos o venderlos a parientes o amigos. Cuanto peor es el coche, más probable es que entre en el mercado general. Sabiendo esto, es razonable que los compradores deban desconfiar. El resultado es que el precio que podemos conseguir por nuestro coche usado baje, incluso cuando tratamos de vender un buen producto. El análisis de Akerlof pone de relieve el peligro de ser la

258

Puntos ciegos en una negociación

parte menos informada de una negociación, una situación corriente en los compradores. Pero ¿por qué no prevén el problema y evitan hacer una oferta en el ejercicio «Adquirir una empresa »? Porque en nuestro análisis tendemos a excluir, de manera sistemática, información crucial respecto a lo que la otra parte sabe. Específicamente, no reconocemos que el beneficio de que hagamos una oferta depende de que ésta sea aceptada por la otra parte, y que esa aceptación suele producirse cuando ya hemos ofrecido demasiado. Este fenómeno es la personificación del problema de la maldición del ganador. Esta maldición describe situaciones en las cuales un postor consigue un premio, pero sólo pagando más de lo que vale ese artículo, debido a que no ha considerado la ventaja de la información de que dispone la otra parte. La maldición del comprador es una forma específica de punto ciego en el cual la clave es la ventaja en información que tiene la otra parte. Groucho Marx captó la idea que hay detrás de la «maldición del ganador» cuando dijo que no quería pertenecer a ningún club que lo tuviera a él como socio. Si los estándares de un club eran tan bajos como para aceptarlo a él, no quería formar parte del mismo. Muchas personas creen que la experiencia es fundamental para evitar la maldición del ganador. No obstante, no es la solución en este caso. Max y sus colegas Sheryl Ball y John Carroll pusieron a prueba la capacidad de unos brillantes estudiantes de MBA para aprender a evitar la maldición del ganador.U Los estudiantes realizaron veinte ensayos del ejercicio de «Adquirir una empresa», donde ganaban dinero de verdad dependiendo de lo rentables que fueran sus decisiones. Los participantes eran informados de sus resultados inmediatamente después de cada prueba, basados en un valor de la firma seleccionado al azar; además, los dejábamos observar los cambios (que eran unas disminucio-

259

EL NEGOCIADOR GENIAL

nes abrumadoras) de su balance de activos. Pese a la creciente evidencia de que ofertar por encima de O dólares era una mala estrategia, y pese a la acumulación de pérdidas económicas, en las veinte pruebas, los participantes no lograron aprender la respuesta correcta; la oferta mínima continuó estando por encima de los 50 dólares por acción. De hecho, sólo cinco de los setenta y dos participantes, todos procedentes de un destacado programa de MBA, aprendieron a hacer una puja de cero a lo largo de las pruebas. En investigaciones más recientes, se ha demostrado que estos errores persistían incluso después de cien pruebas. 14 Entonces, ¿cómo podemos evitar convertirnos en víctimas de la maldición del ganador?

1. Imagine cómo se sentirá si su oferta es aceptada de forma inmediata. Antes de hacer una propuesta, imagine que la otra parte aceptará de inmediato la oferta que piense hacerle (por el coche, la casa o la empresa). Ahora pregúntese: «¿Su aceptación me dice algo sobre el valor del producto? ¿Saben ellos algo que yo no sé y ésa es la razón de que acepten? » La maldición del ganador es el resultado no de que seamos incapaces de pensar en las decisiones de otras partes, sino de no considerar la ventaja que tiene el otro al contar con más información. 2. Busque consejo experto y objetivo. Otra estrategia para sus negociaciones más importantes es obtener la ayuda de un experto, por ejemplo un mecánico que evalúe imparcialmente un coche usado, un inspector profesional que valore una casa, o conseguir una valoración independiente, de gran calidad, de la firma objetivo. 3. Haga su oferta con carácter contingente. En general, siempre que trate con un interlocutor mejor informado en medio

260

Puntos ciegos en una negociación

de una transacción importante, debe procurar reducir el efecto de la ventaja en información de la otra parte. Considere la siguiente manera en que un comprador del ejercicio «Adquirir una empresa» podría hacer una propuesta de un valor superior a O dólares que fuera rentable. En lugar de ofrecer un valor concreto en dólares por acción, el comprador podría acordar pagar un porcentaje fijo por encima del valor de la firma después de la exploración. Por ejemplo, si el acuerdo fuera pagar un 25 por ciento por encima del valor por acción a la empresa O, ambas compañías podrían beneficiarse de la posible venta. De hecho, las cláusulas de contingencia son una característica habitual en los acuerdos de adquisición.

CUANDO LA FUERZA DE LA COMPETENCIA ESTÁ EN NUESTRO PUNTO CIEGO Imagine que su empresa participa en una carrera de patentes contra otras cuatro firmas. La primera que complete la investigación científica necesaria para la patente conseguirá una enorme ventaja de mercado, pero es una investigación muy cara. Las cuatro firmas que pierdan la carrera perderán toda su inversión en I+D. Le pide a su científica jefe que valore la probabilidad de ganar esa carrera de patentes. «No es un problema de ingeniería difícil para nosotros -le responde ella-. Tenemos un cuarenta por ciento de probabilidades de ganar. » ¿Debe confiar en esa valoración? ¿Cómo podría conseguir un cálculo más preciso? Aquí tiene otra situación en la que las recientes investigaciones psicológicas pueden ayudarle. El investigador Don Moore ha demostrado que estamos mucho más dispuestos a apostar por la probabilidad de ganar una competición contra otros cuando nos piden que realicemos una tarea

261

EL NEGOCIADOR GENIAL

conocida u objetivamente fácil que cuando nos piden que realicemos una tarea objetivamente difícil. 15 Por supuesto, de lo que con frecuencia no nos damos cuenta es de que, si la tarea es fácil para nosotros, es probable que también lo sea para nuestros competidores; lo mismo puede decirse de las tareas difíciles. En otras palabras, si el problema es sumar dos números de dos cifras, algo que consideramos fácil, puede que confiemos en exceso en ganar. Pero si vacilamos en participar en un concurso de malabarismos para aficionados, quizás hayamos perdido de vista lo difícil que también resulta para los otros concursantes. El mismo principio se puede aplicar a una decisión complicada de l+D. Las investigaciones sobre la falta de atención al grupo de referencia 16 siguen un patrón parecido. Colin Camerer y Dan Lovallo, investigadores de la toma de decisiones, muestran que las empresas tienden a centrarse en sus capacidades, productos, sistemas de distribución, etcétera, exclusivos, mientras que la calidad de la competencia queda fuera de foco. Por ejemplo, con frecuencia las empresas no consiguen valorar la fuerza de la competencia cuando deciden si entrar o no en un mercado, un error muy costoso. Las buenas noticias son que es posible solucionar este problema centrándose explícitamente en las capacidades únicas de la competencia. 17 Cuando nos centramos en nuestros competidores, de forma individual, podemos valorar con más precisión las probabilidades de éxito que tiene la otra parte (y, por ende, nuestras propias probabilidades de fracasar). Volviendo al pronóstico de las patentes, ¿cómo debería interpretar la respuesta de su científica jefe? Como mínimo, debería hacerse las siguientes preguntas: 1. ¿Ha tomado en consideración el hecho de que es un problema de ingeniería fácil para nosotros, pero ha

262

Puntos ciegos en una negociación

pasado por alto que puede que también sea fácil para nuestros competidores? 2. ¿Se ha centrado en los conocimientos únicos de nuestra firma y ha pasado por alto las ventajas y amenazas que plantean nuestros competidores? 3. ¿Ha considerado, individualmente, las probabilidades que tiene de ganar cada firma competidora o ha agrupado a todas «las demás » en un peligro combinado? Una vez consideradas estas posibilidades, podría descubrir que, aunque el cálculo del 40 por ciento puede ser un buen indicador de lo bien que se desarrolla su l+D («Todo va de maravilla»), quizá no capte el peligro que presentan sus competidores (es posible que todo les vaya de maravilla también a ellos).

CUANDO EL FUTURO ESTÁ EN SU PUNTO CIEGO Recientemente, Max creó e impartió (como parte de un equipo) un curso para los ejecutivos de más alto rango de una de las veinte empresas más grandes del mundo. Con frecuencia, esa firma extiende contratos de larga duración y hace inversiones importantes en naciones sometidas a una constante fluctuación, en las cuales las relaciones de negocios no siempre siguen las expectativas occidentales. Querían recibir la mejor formación en diplomacia corporativa disponible. Uno de los casos de negociación que presentamos se desarrollaba en un país donde muchos de los ejecutivos habían negociado o iban a negociar en breve. El caso se basaba en un reciente episodio en que se había visto envuelta la firma. Además, invitamos a ex diplomáticos de alto nivel a que

263

EL NEGOCIADOR GENIAL

estuvieran presentes en las clases. Estos diplomáticos habían trabajado en el país de nuestro caso, y podíamos recurrir a ellos para que proporcionaran información sobre costumbres locales, circunstancias políticas cambiantes y normas empresariales. Nos dieron esta información y mucho más. La idea clave ofrecida por estos diplomáticos fue que unos negociadores eficaces deben empezar por pensar con mayor amplitud en lo que significa recoger información «pertinente». Con frecuencia, no es evidente qué es -o podría llegar a ser un día- pertinente o, quizás, incluso crucial. Como la mayoría de negociadores están demasiado centrados en las oportunidades, el problema o la crisis «actuales », sus preguntas y la recogida de la información que necesitarán en el futuro dejan mucho que desear. Éstas son algunas de las cuestiones importantes que los diplomáticos plantearon: • ¿En qué afectará el cambio de las leyes a la sensatez de la transacción? • ¿Qué precedente están ustedes creando para acuerdos futuros? • ¿Cómo pueden conseguir información sobre el personal clave de una organización con la que planean formar una empresa en común? • ¿Cómo reaccionarán los competidores de la firma asociada a la empresa en común? • ¿Cuánto poder tienen esos competidores? ¿Cuál es la fuente de su poder? • ¿Qué hipótesis hacen ustedes cuando calculan el éxito a largo plazo de esta estrategia? Según progresaba la discusión, se vio claramente que los ejecutivos que participaban en el caso no habían hecho las preguntas que los diplomáticos definían ahora; si lo hu-

264

Puntos ciegos en una negociación

bieran hecho, las actividades de desarrollo de negocio de la corporación habrían tenido más éxito. Esta «perspectiva de los diplomáticos » es compartida por muchos negociadores que han tenido la experiencia de negociar en contextos culturalmente distintos de los suyos propios o en ambientes dinámicos. En 2002, el Program on Negotiation de la Facultad de Derecho de Harvard concedió a Lakhdar Brahimi, embajador de las Naciones Unidas, su premio anual como «Great Negociator». El premio reconocía sus muchos logros diplomáticos, sobre todo su papel como mediador, en tanto que enviado especial del secretario general de las Naciones Unidas, en las negociaciones políticas que siguieron al derrocamiento del Gobierno talibán en Afganistán en 2002. Brahimi encabezó también las misiones para resolver conflictos en Yemen, Liberia, Sudán, Nigeria, Sudáfrica y otras naciones en crisis. En una mesa redonda, le preguntaron cómo se había preparado para la difícil y compleja negociación en Afganistán. Brahimi repitió el consejo que le había dado un «viejo diplomático británico» en una ocasión. «Cuando vaya a algún sitio, trate de comprender a ese país porque un día puede tener que negociar con ellos. »18 Los negociadores geniales -en los negocios, la política y en la vida de cada día- no esperan a centrarse en una situación hasta después de que estalle una crisis. Por el contrario, se preparan para las eventualidades con mucha antelación. Pueden hacerlo así porque entienden la diferencia entre centrarse de forma exhaustivamente en la información que parece importante en la situación presente y centrarse globalmente en la información que un día puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

265

EL NEGOCIADOR GENIAL

CUANDO LO QUE TENEMOS DELANTE MISMO DE LOS OJOS ESTÁ EN NUESTRO PUNTO CIEGO En la década de 1970, Ulric Neisser, psicólogo de la Cornell University, creó un vídeo, ahora famoso, que mostraba a dos grupos superpuestos de estudiantes que se pasaban pelotas de baloncesto entre ellos. 19 En el vídeo, uno de los grupos vestía camisas blancas y se pasaban la pelota unos a otros, y el otro grupo vestía camisas oscuras y se pasaban una pelota diferente unos a otros. Hemos mostrado este vídeo muchas veces a nuestros alumnos ejecutivos y de MBA y les hemos pedido que contaran el número de veces que los miembros del grupo de la camisa blanca se pasan la pelota. Como los dos grupos fueron filmados por separado y luego superpuestos, la tarea de contar los pases es difícil; los espectadores tienen que prestar mucha atención para evitar confundir las dos pelotas diferentes. Muchos de nuestros alumnos son capaces de contar el número total de pases: once. Sin embargo, la mayoría pasan algo por alto. Después de que los jugadores con la camisa blanca hayan hecho su cuarto pase, una persona con un paraguas abierto va desde un extremo de la pantalla al otro, pasando justo por delante de los dos grupos de estudiantes. Cualquiera que esté viendo el vídeo y al que no se le haya pedido que cuente los pases, detecta de inmediato a esa persona con el paraguas. Sin embargo, entre los espectadores que están ocupados contando pases, por lo general sólo entre el 5 y el 20 por ciento ven a esa persona. Confesémoslo: ni Deepak ni Max se dieron cuenta la primera vez que vieron el vídeo. Neisser se refiere a este fenómeno como «ceguera por falta de atención».20 Esta ceguera no es debida a un fallo de visión, sino que es una consecuencia natural de la limitada capacidad de la mente humana para centrarse en múltiples tareas simultáneamente.

266

Puntos ciegos en una negociación

Si es tan fácil pasar por alto una imagen que tenemos (literalmente) delante de los ojos, imagine cuánto más fácil será pasar por alto cuestiones, intereses y puntos de vista que son importantes para la otra parte, pero que no están claramente a la vista porque son menos fundamentales para nosotros.

CÓMO AMPLIAR NUESTRA CONCIENCIA Sin duda, la capacidad para centrarnos exclusivamente en un problema es una habilidad fundamental que nos permite completar muchas tareas con eficacia y eficiencia. Pero las investigaciones sobre conciencia limitada deberían hacer que nos preguntáramos qué podemos haber pasado por alto durante los periodos de intensa focalización en las negociaciones. Cuando estamos ocupados calculando la máxima disposición a pagar de la otra parte, ¿estaremos ignorando el efecto que este acuerdo tendrá en nuestros competidores? Cuando nos concentramos en el potencial para la sinergia que tiene el objetivo de nuestra adquisición, ¿estaremos pasando por alto la posibilidad de que los responsables de la toma de decisiones con influencia y sus propios intereses personales podrían hacer descarrilar la negociación? Cuando estamos dedicados a explicarle al cliente cuántos de sus problemas solucionará nuestro producto o servicio, ¿estaremos ignorando otros intereses y preocupaciones que podrían empujarlo hacia nuestros competidores? Cuando, como nuevo jugador del sector, estamos haciendo todo lo posible para aumentar los ingresos de nuestra empresa, ¿estaremos ignorando dificultades futuras a las que podríamos enfrentarnos cuando queramos hacer la transición a un modelo de negocio con márgenes altos?

267

EL NEGOCIADOR GENIAL

Si estos problemas le parecen familiares, es probable que quiera saber cómo tener lo mejor de ambos mundos en la negociación: centrarse intensamente cuando sea necesario y ampliar su conciencia para incluir elementos que, por lo general, están en su punto ciego. ¿Cómo podemos conseguir realizar estas tareas al parecer contradictorias? Primero, el contenido de este capítulo debería ayudarle a predecir qué factores es típico que caigan en su punto ciego. Debe estar muy atento para descubrir esa información habitualmente «invisible». Además, cuanto más importante y compleja sea la negociación, más necesario es que busque la información que tiende a caer en su punto ciego. Otra estrategia es dedicar tiempo a reflexionar sobre sus negociaciones anteriores más importantes. ¿Pasó por alto algunas oportunidades importantes? ¿Dejó de explorar alguna información que quizá lo habría ayudado? ¿Cómo la habría averiguado? Las respuestas a estas preguntas pueden proporcionarle pistas para mejorar la recogida de información y el desarrollo de la estrategia en sus negociaciones actuales e inminentes. Finalmente, puede simplificar la tarea de reunir y sintetizar la información procedente de diversas fuentes consiguiendo la ayuda de otras personas de su organización. Para sus negociaciones más importantes, reúna un equipo cuyo propósito sea dejar al descubierto los puntos ciegos. Defina el cometido de los miembros de su equipo encargando a cada uno la investigación de un punto ciego en concreto. Por ejemplo, una persona podría encargarse de evaluar y controlar a otras partes de la negociación que no se sientan a la mesa; otra podría encargarse de evaluar la fuerza de los competidores, y así sucesivamente. Luego reserve tiempo (por ejemplo, durante la reunión semanal) para que cada uno ponga al día al grupo y para que el grupo revise su estrategia en consecuencia. Igual que «el trabajo

268

Puntos ciegos en una negociación

compartido es más llevadero», los muchos ojos de su equipo pueden hacer más llevadera la tarea de ampliar su conctencta.

POR QUÉ LOS NEGOCIADORES GENIALES TIENEN POCOS PUNTOS CIEGOS ¿Parece como si hubiéramos identificado demasiados campos para que se concentre mientras negocia? Si es así, puede facilitarle la tarea de aumentar su conciencia adoptando el punto de vista de la negociación indagadora recogido en el capítulo 3. Si aborda todas las negociaciones como si fueran un misterio que resolver y se impone la obligación de identificar cuidadosamente sus supuestos, gravitará naturalmente hacia las fuentes de la información que muchos negociadores desconocen. Cuando damos un valor excesivo a lo que sabemos y subestimamos lo que otros saben, caemos víctimas de esos elementos de la negociación que acechan en nuestro punto ciego. Al adoptar una mentalidad indagadora, los negociadores geniales evitan esta suerte. Así pues, a veces, la genialidad no es más que tomarse el tiempo necesario para ver aquello ante lo que otros han cerrado los ojos.

269

9

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño Al preguntarles a los grupos de ejecutivos o estudiantes de MBA si alguna vez han mentido en una negociación, la mayoría admiten que lo han hecho. Si les preguntamos si alguna vez les han mentido en una negociación, todos afirman que así es. De hecho, muchos de nuestros alumnos y clientes nos dicen que, en su sector, el engaño es sencillamente parte de la negociación. En otras palabras, por mucho que podamos desear que no fuera así, todos los negociadores tienen que vérselas con mentiras y engaños. Por fortuna, es mucho lo que podemos hacer para prepararnos contra esto. Considere las tres historias siguientes. ¿Cuántas le suenan a verdad? ¿Con cuánta frecuencia se ha encontrado en una situación parecida?

HISTORIA 1: LA MENTIRA OBVIA Rafael, fundador y presidente de una pequeña empresa que fabrica material de alumbrado, estaba negociando la venta de un gran pedido con un posible cliente. Después de darle el precio, que creía estaba en línea con las

271

EL NEGOCIADOR GENIAL

tarifas vigentes en el mercado, el cliente le pidió algo de tiempo para considerar la oferta. Dos días después, el cliente llamó para decir que tenía otra oferta que era un 5 por ciento más baja que la de Rafael. Si éste podía mejorarla, el cliente estaba dispuesto a hacerle la compra a él. Rafael no estaba seguro de qué hacer. Por un lado, tenía serias dudas de que otra firma hubiera mejorado su oferta en un 5 por ciento. Por el otro, no podía llamar mentiroso al cliente, sin más. Además, incluso si estaba seguro de que no existía esa oferta mejor, si se negaba a bajar el precio, el cliente tendría que marcharse para salvar la cara; aceptar el precio de Rafael haría que fuera evidente que no había ninguna otra oferta y que había mentido. Atrapado en este dilema y bastante seguro de que le estaban mintiendo, Rafael bajó el precio e hizo la venta.

HISTORIA 2: EL ENGAÑO DESCUBIERTO DEMASIADO TARDE Stacy, que tenía veinte años de experiencia en el sector, era una ejecutiva de mucho éxito en una empresa de la lista Fortune 500. Cuando decidió cambiar de trabajo, recibió una serie de lucrativas propuestas de algunas de las firmas más prestigiosas del país. Pero se sentía atraída, en particular, por una oferta hecha por el CEO de una pequeña empresa de nueva fundación que le presentó un conocido. El paquete salarial no era especialmente estelar -ganaría mucho más en una firma más grande-, pero tendría la oportunidad de probar algo diferente y conseguir un importante efecto en un joven segmento del sector. Por encima de todo, a Stacy la convenció la amplitud de la autoridad que tendría en la toma de decisiones para moldear y hacer crecer la empresa. Aceptó el puesto. Antes de que pasara un año,

272

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

Stacy dejó la firma, decepcionada, descontenta y sin podérselo creer. Resultó que el CEO no había sido sincero con ella en cuanto al papel y a la autoridad que tendría. Lo que quería era contratar a una ejecutiva de perfil alto con contactos en el sector; una vez contratada, Stacy quedó relegada al papel de vendedora. Sentía que le habían mentido desde el principio.

HISTORIA 3: EL ENGAÑO QUE NO DESCUBRIMOS NUNCA Thomas, agente de compras de una empresa de fabricación, estaba negociando con un proveedor. Por lo general, cuando compraban componentes a empresas externas, la firma de Thomas convocaba un concurso de proveedores y compraba al que ofrecía el precio más bajo. No obstante, debido a las características únicas de este componente en particular, Thomas se encontró en la incómoda posición de tener que negociar con el único proveedor que podía cumplir con las especificaciones de la firma en el plazo requerido. Para empeorar las cosas, ese proveedor sabía que nadie más podía satisfacer las necesidades actuales de Thomas. Después de muchas conversaciones, el proveedor le dio un precio. Era más alto de lo que Thomas esperaba y más alto de lo que su firma había presupuestado para el componente. Con la esperanza de conseguir por lo menos una pequeña concesión por parte del proveedor, Thomas dijo: «Mi empresa está haciendo una compra importante y es probable que hagamos otras compras en el futuro. ¿De verdad éste es el precio más bajo al que nos puede vender este componente? » El proveedor miró a Thomas a los ojos y respondió: «Agradezco su pedido ahora y lo agradecería en el futuro, pero éste es el precio más bajo al que hemos vendido nunca este componente». Toda-

273

EL NEGOCIADOR GENIAL

vía un tanto decepcionado por el precio, pero satisfecho con la respuesta del proveedor, Thomas aceptó el acuerdo. No tenía ni idea de que el vendedor podría haber reducido el precio en un 20 o un 25 por ciento. Como demuestran estas historias, el engaño puede tomar muchas formas diferentes. A veces, nuestro homólogo nos dice algo que sabe que es falso (una mentira); a veces, fabricará una declaración técnicamente correcta, destinada a confundirnos e inducirnos a error. Algunas veces, el engaño es importante, otras, pequeño; algunas veces, es obvio, otras, difícil de descubrir; algunas veces, nos lo esperamos, y otras, nos pilla totalmente por sorpresa. Antes de seguir adelante, vale la pena observar que las razones que llevan a alguien a mentir también varían. Se pueden decir mentiras «piadosas» para hacer que otros se sientan bien («¡Qué buen aspecto tienes hoy! »), para ayudar a otros a salvar la cara («Me alegro de que aceptara nuestra oferta, porque no podría haberme movido ni un centímetro más »), para evitar un conflicto innecesario («Nos representó bien en esa negociación»). No obstante, es más frecuente que las mentiras y el engaño estén destinados a unos fines totalmente interesados: ganar más dinero y conseguir un acuerdo mejor. Aunque nadie puede estar completamente a salvo de las mentiras y engaños de otros, los negociadores geniales entienden lo que se necesita para atacar y diluir una amplia variedad de tácticas nefandas. En este capítulo, nos enfrentaremos, sin vacilar, al lado más oscuro de la negociación y presentaremos las siguientes estrategias: • Cómo hacer que sea menos probable que los demás nos mientan. • Cómo detectar cuándo alguien nos está mintiendo.

274

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

• Qué hacer cuando atrapamos a alguien en una mentira. • Cómo eliminar nuestros propios deseos -y necesidad- de mentir. Muchos de nuestros alumnos y clientes se han quejado de que les gustaría ser más éticos en sus tratos con los demás, pero reconocen que, a veces, la tentación de mentir es irresistible. Estarían dispuestos a decir la verdad, siempre que esa honradez no les costara miles o millones de dólares. Este capítulo también le ayudará a comprender que puede ser ético sin perder la camisa en la mesa de negociaciones.

CÓMO ANTICIPARSE A LAS MENTIRAS Y EL ENGAÑO La mejor defensa contra las mentiras y el engaño es eliminar la tentación de nuestro homólogo a mentir. Por lo general, la otra parte tiene ciertas motivaciones para mentir; por ejemplo, puede conseguir un trato mejor mintiendo. Pero también tiene otras para no mentir; si la mentira se descubre, se arriesgan a perder el trato o a dañar su reputación. Para eliminar sus motivaciones para mentir, es preciso que les deje claras las razones que hay para que no le mientan. Esto se puede hacer de varias maneras.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 1: DÉ LA IMPRESIÓN DE ESTAR PREPARADO A lo largo del libro, hemos exaltado los méritos de la preparación; cuanto más preparados estemos, mejor negociaremos. Pero esto no es todo. No sólo compensa estar más preparado, también compensa parecer más preparado. Dicho simplemente, cuanto más preparados parezcamos, me-

275

EL NEGOCIADOR GENIAL

nos personas querrán mentirnos. ¿Por qué? Porque si tenemos aspecto de estar preparados, haremos que los otros piensen que podríamos detectar cuándo están mintiendo, haciendo así que sea arriesgado mentirnos. Pensemos en la historia 1, en la cual el cliente acudió a Rafael con «una oferta mejor» de un competidor. Imagine qué habría pasado si, en sus primeras conversaciones, Rafael hubiera mencionado (verazmente} al cliente que conoce personalmente a la mayoría de sus competidores o que su empresa vigila los precios que estos competidores cargan. Cualquiera de las dos afirmaciones habría hecho que el cliente reconsiderara la estrategia de irle a Rafael con una oferta falsa de un supuesto competidor. Es fácil ver por qué ayuda parecer preparados cuando se trata de cuestiones relacionadas con el precio. Pero con frecuencia los negociadores pasan por alto el valor de parecer preparados más en general. Considere estos otros medios con los cuales Rafael -o usted- podrían señalar a la otra parte que han hecho los deberes y que están preparados: • Llegar puntualmente a todas las reuniones y negociaciOnes. • Estar bien preparado para discutir los detalles relativos al gran número de cuestiones que se van a tratar. • Estar bien organizado y ser eficiente. • Hablar de manera informada de los aspectos relacionados con su empresa y con el sector, incluyendo los que no son directamente pertinentes para la actual negociación. • Recordar los detalles más sutiles de anteriores conversaciones con la otra parte y referirse explícitamente a las notas que tomó en una reunión anterior. • Responder prontamente a las peticiones de información o a las ofertas de la otra parte.

276

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

Todas estas tácticas no sólo le ayudarán a negociar con una eficacia mayor, sino que además harán que sea más improbable que otros le mientan. Si se presenta como alguien que siempre está preparado y que es sistemático en su manera de abordar las negociaciones, se ganará el respeto y desalentará el engaño al mismo tiempo.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 2: MUESTRE SU CAPACIDAD PARA OBTENER INFORMACIÓN Imagine que no sabe si la otra parte miente, y la otra parte sabe que usted no tiene ni idea. ¿Significa esto que corre un grave peligro? No necesariamente. Quizá no sepa si el otro miente en este momento, pero ¿y si pudiera descubrir su engaño mañana? Si puede dar muestras de que tiene la capacidad de descubrir (en el futuro) que alguien le ha mentido, quizá pueda disuadirlo de mentir desde el principio. ¿Cómo podría funcionar? Piense en Thomas (de la historia 3 ), a quien el proveedor le dijo que era imposible obtener un precio más bajo para el componente. ¿Cómo habría respondido el proveedor si Thomas hubiera expresado de otra manera su petición de una concesión? Consideremos dos variantes:

Guión original: «Mi empresa está haciendo una compra importante y es probable que sigamos comprándole en el futuro . ¿De verdad éste es el precio más bajo al que nos puede vender este componente? >> Guión revisado: «Mi empresa está haciendo una compra importante y es probable que sigamos comprándole en el futuro. Como sabe, esta vez necesitamos el producto rápidamente, lo cual lo sitúa a usted en una posición única para servir el pedido. Pero, como también sabe, otros proveedores tienen los recursos

277

EL NEGOCIADOR GENIAL

necesarios para satisfacer nuestras necesidades en futuros pedidos. En este sentido, voy a reunirme con ellos para hablar de cuá l es el precio mínimo que pueden cargar por estos componentes en el futuro. Es posible que no puedan darme un precio mejor. Pero me gustaría que, antes de hablar con ellos, me dijera si éste es realmente el precio más bajo al que puede vendernos este componente. ¿Puede encontrar alguna manera de bajar el precio o debo suponer que, si los otros proveedores pueden mejorarlo, debemos comprarles a ellos en el futuro?»

ESTRATEGIA DE DEFENSA 3: HAGA PREGUNTAS INDIRECTAS, MENOS AMENAZADORAS ¿Qué cree que pasaría si le pidiera a alguien que le revelara su valor de reserva? A menos que existiera una considerable confianza entre ustedes, esa persona se negaría a decírselo, o mentiría al respecto. Esto no debería sorprendernos; sin embargo, con frecuencia los negociadores preguntan cosas que, casi con total seguridad, harán que la otra parte mienta. Hay una manera mejor de conseguir esencialmente la misma información: hacer preguntas indirectas, que son

menos amenazadoras. Imagine que está interesado en averiguar los costes de producción de una proveedora con la que está tratando. Si le pide directamente que revele los costes de su empresa, la está invitando a mentir porque ella sabe que, en cuanto usted conozca esos costes, estará en situación de hacerle una oferta justo por encima del coste. Veamos algunas preguntas alternativas que es más probable que la proveedora responda diciendo la verdad: • Por favor, ¿podría darme algo de información respecto a su proceso de producción?

278

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

• ¿Me puede explicar cómo funciona su cadena de suministros? • ¿Compran sus materiales en el mercado interno? • ¿Quiénes son sus principales proveedores? • ¿Qué características tiene su comprador típico? • ¿Me puede proporcionar una lista de algunos de sus clientes? • ¿Cuánto necesitaría aumentar el tamaño de mi pedido a fin de reunir las condiciones para una reducción de precios? Aunque ninguna de estas preguntas le proporciona toda la información que necesita para calcular los costes de su proveedor, si conoce bien el sector, las respuestas combinadas deberían ayudarle a hacer un cálculo muy preciso.

ESTRATEGIA DE DEFENSA 4: NO MIENTA Si le pidiéramos que no mintiera nunca más a nadie durante una negociación, ¿estaría de acuerdo en decir la verdad por siempre jamás? Si no lo está, ¿por qué no? Si es usted como la mayoría de personas a las que se lo hemos preguntado, una razón es que no quiere ser el único pardillo de la mesa de negociaciones. Podría decir que le encantaría ser totalmente sincero, pero que, por desgracia, vive en un mundo donde otras personas mienten. Ser el único que dice la verdad le pondría en desventaja. Parece razonable. Pero en este punto de vista hay un problema: ¿Y si todos los demás están justificando sus propias mentiras usando la misma lógica? ¿Y si a la mayoría de personas les encantaría vivir en un mundo sin engaños, pero cada una sigue diciendo mentiras en defensa propia? Por desgracia, muchos nos enfrentamos a este círculo vicioso en la negociación. Estamos frente a otros negociadores que quizá prefirieran ser sinceros, pero que no confían en nosotros lo

279

EL NEGOCIADOR GENIAL

suficiente como para arriesgarse. Como reacción, también nosotros estamos más dispuestos a mentir. Por suerte, esta lógica nos ofrece, igualmente, una posible solución: podemos hacer que a los demás les resulte más fácil decir la verdad si nosotros hacemos que no mentir sea una cuestión de principios. Esta estrategia no disuadirá a los que quieran aprovecharse de nuestra honradez, pero sí que disuadirá a los que mienten en defensa propia. Conforme pase el tiempo y sus interlocutores descubran que ha sido sincero con ellos, les resultará más fácil ser también más sinceros con usted. ¿Cómo puede indicar que desea esta clase de relación? Revelando información que hace que sea un tanto vulnerable. En otras palabras, revele algo que la otra parte reconozca como algo costoso para usted. ¿Qué clase de mensaje transmitiría esta actitud? Es posible que su interlocutora piense que es usted ingenuo o que no está preparado, pero también es probable que aprecie el gesto de confianza y actúe a la recíproca. Puede ayudar a su causa haciendo que sus intenciones sean explícitas: «Sé que hay mucho en juego en esta relación y que es probable que por ello todos seamos más reservados y escépticos. Pero también sé que cuanto más abiertos y honrados seamos unos con otros desde el principio, más fácil será que creemos una relación duradera y mutuamente gratificante. Con esto en mente, me gustaría darle una información relacionada con nuestra estructura de costes». Alguien debe dar el primer paso y mejor que sea el que aspira a convertirse en un negociador genial.

DETECCIÓN DE MENTIRAS ¿Cree que puede saber cuándo alguien le miente? Muchas personas están convencidas de que sí. Por desgracia, lama-

280

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

yoría se equivocan. Somos demasiados los que confiamos en nuestra intuición cuando esa intuición no es digna de confianza. Para empeorar las cosas, muchos «expertos » nos dicen que deberíamos confiar en nuestra intuición (por ejemplo, Malcolm Gladwell en su popular libro Blink: el poder de pensar sin pensar), cuando las pruebas indican que nuestro juicio intuitivo tiene serias limiraciones. 1 El psicólogo Paul Ekman, que ha dedicado décadas a medir nuestra capacidad para distinguir la verdad de la mentira, ha llegado a la conclusión de que la persona media es, en realidad, un detector de mentiras pésimo.2 Ekman también ha elaborado técnicas expertas para la detección de mentiras; sus investigaciones indican que los negociadores deberían concentrarse en señales reveladoras, tales como la dilatación de las pupilas, los cambios en el tono de voz y las «microexpresiones» faciales. Nosotros lo abordamos de otra manera. A diferencia de los participantes en los experimentos de laboratorio de Ekman, los negociadores se encuentran en ambientes complejos y dinámicos donde es difícil concentrarse en los sutiles signos reveladores de la mentira. No sería aconsejable que le pidiera a su homólogo en la negociación que repitiera lo que acababa de decir para que usted pudiera acercársele y escudriñar en sus ojos con la esperanza de ver que se le dilatan las pupilas. Lo que sí le recomendamos son las siguientes tácticas:

ESTRATEGIA DE DETECCIÓN 1: REÚNA INFORMACIÓN DE MÚLTIPLES FUENTES Lo primero que hay que recordar es que el engaño depende de una asimetría de la información. De forma inevitable, en la negociación habrá algunos hechos y datos que la otra parte conoce y nosotros no conocemos ni podemos conocer. Esta asimetría nos hace vulnerables al engaño. Pero también hay muchos hechos y datos que no conocemos,

281

EL NEGOCIADOR GENIAL

pero que podemos averiguar de nuestro homólogo o de otras personas. Para reducir nuestra vulnerabilidad, debemos confiar en nuestra preparación. Los negociadores geniales agotan todas las fuentes de información antes, durante y después de la negociación. Cuanta más información tengamos, más fácil nos resultará detectar las mentiras. Por ejemplo, Stacy (de la historia 2) no sabía que el CEO que la contrataba planeaba dejarla de lado en cuestiones de importancia y usarla sólo para que creara redes. No obstante, le habría sido posible averiguarlo. Para empezar, podría haber hablado con la última persona que ocupó su puesto en la empresa. También podría haber tratado de recabar información de otros empleados de la empresa sobre el estilo de dirección del CEO. Finalmente, podría haberle preguntado a la persona que la presentó al CEO qué sabía de los intereses de éste al contratarla. Ninguna de estas conversaciones garantizaría que Stacy detectara el engaño del CEO, pero cada una aumentaría sus probabilidades de diagnosticar su falta de honradez.

ESTRATEGIA DE DETECCIÓN 2: PONGA UNA TRAMPA Algunos negociadores veteranos nos dicen que tienen un modo muy sencillo de poner a prueba la honradez de la otra parte: hacen una pregunta cuya contestación ya conocen y luego evalúan esa respuesta. Claro está que, para que la trampa funcione, la pregunta debe ser respecto a algo sobre lo cual la otra parte tenga un incentivo para mentir. Por ejemplo, uno de nuestros alumnos, que trabajaba como comprador en el sector textil, le preguntó en una ocasión a un vendedor si el precio que le había dado era el más bajo al que podía venderse ese material en concreto. El vendedor, que sabía que el comprador era nuevo en el sector, le juró que nunca lo había vendido a nadie a un precio

282

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

inferior. Por desgracia para él, el comprador iba preparado; había hablado con un amigo del mismo sector que había adquirido recientemente el material, al mismo vendedor, a un precio más bajo. Como resultado de ese contacto inicial, el comprador decidió no volver a comprar nunca más a ese proveedor.

ESTRATEGIA DE DETECCIÓN 3: TRIANGULE LA VERDAD Hace siglos, cuando los barcos eran el principal medio de transporte, los navegantes tenían que confiar en los mapas estelares y en la trigonometría básica para determinar su posición en mar abierto. Consideraban que su barco era el tercer punto de un triángulo cuyos otros dos puntos eran estrellas que mantenían una distancia constante, y así podían «triangular» su camino para descubrir la posición en que se encontraban. ¿Qué tiene esto que ver con la detección de mentiras en una negociación? La cuestión es que, si hacemos una única pregunta, quizá nunca descubramos una mentira (en especial si no conocemos la respuesta). Es preciso hacer muchas preguntas y «triangular» para llegar a la verdad. Cuantas más preguntas hagamos, más difícil resulta que la otra parte nos dé respuestas coherentes, a menos que esté diciendo la verdad. Para averiguar si su cliente tenía, realmente, otra oferta de un competidor, Rafael (en la historia 1) podría haber triangulado para llegar a la verdad haciendo preguntas como las siguientes: • ¿Cuándo recibió esta oferta? • ¿Qué le ofreció, exactamente, mi competidor? • ¿Le proporcionó una información específica del producto? • ¿Cuál fue esa información?

283

EL NEGOCIADOR GENIAL

• ¿Mi competidor le entregó esta oferta por escrito? • Si no, ¿por qué cree que fue? ¿Se la pidió usted por escrito? • Si la tiene por escrito, ¿puedo verla? ¿Y si el cliente no está dispuesto a contestar a esas preguntas? Esto, como mínimo, debería despertar sus sospechas. Quizá no quiera revelarle su valor de reserva, pero si guarda un silencio absoluto ante las preguntas más directas relativas a sus alternativas -y si no tiene ninguna explicación razonable para su secretismo- entonces usted debería proceder como si él se estuviera marcando un farol.

ESTRATEGIA DE DETECCIÓN 4: ESTÉ ATENTO A LAS RESPUESTAS QUE NO CONTESTAN A LA PREGUNTA HECHA Nuestro consejo más útil relativo a la detección de mentiras se deriva de esta idea fundamental: a la mayoría de personas no les gusta mentir, pero suelen sentirse muy cómodas con que usted se engañe. En otras palabras, harán lo indecible para evitar decir algo que sea técnicamente falso (es decir, mentira), pero se alegrarán de inducirnos a error indirectamente con su respuesta. Veamos un ejemplo clásico. Recuerde el diálogo (de la historia 3) entre Thomas y el proveedor: Thomas: «Mi empresa está haciendo una compra importante y es probable que sigamos comprándole en el futuro. ¿De verdad éste es el precio más bajo al que nos puede vender este componente?» Proveedor: «Agradezco su pedido ahora y lo agradecería en el futuro, pero éste es el precio más bajo al que hemos vendido nunca este componente ».

284

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

Si leemos atentamente, veremos que el proveedor no contestó a la pregunta de Thomas. Éste le había preguntado si aquél era el precio más bajo al cual podía vender. El proveedor respondió que nunca antes había vendido el componente a un precio más bajo. Parece una respuesta a la pregunta de Thomas (da a entender que «no podemos vender más barato»), pero está claro que no lo es. Es muy posible que el proveedor nunca haya vendido ese componente específico a nadie a un precio más bajo -técnicamente, puede haber dicho la verdad-, pero eso no viene al caso. Si Thomas hubiera sido más perceptivo, habría detectado la falta de respuesta y cuestionado la importancia de anteriores precios de venta en la actual situación. Por ejemplo, podría haber insistido en que el pedido era importante (quizás el mayor que el proveedor había recibido nunca para ese componente) y que repetiría la compra. Además, es posible que aunque el proveedor no haya vendido exactamente el mismo componente a un precio más bajo, quizás haya vendido otros componentes parecidos más baratos. Frente a este escrutinio más intenso, al proveedor le habría resultado mucho más difícil justificar su postura. En este caso, no es probable que el proveedor se sienta culpable por esta transacción. Además de las muchas justificaciones interesadas que podría dar para su conducta, también podría decirse que «en ningún momento ha mentido ». Ésa es la clave. En lugar de mentir directamente, la gente tiende a asegurarse de que dice técnicamente la verdad, mientras que, al mismo tiempo, tratan de llevarnos a engaño. Esta maniobra es una ayuda importante para los que quieren detectar mentiras. Los negociadores geniales plantean preguntas claras y centradas que hacen que la otra parte tenga que responder con transparencia. Dado que tendemos más a engañar indirectamente que a mentir ex-

285

EL NEGOCIADOR GENIAL

plícitamente, los negociadores geniales que escuchan con atención las respuestas que les dan (y las que no les dan) están en una posición magnífica para atrapar, in fraganti, a los que «engañan, pero no mienten».

ESTRATEGIA DE DETECCIÓN 5: USE CONTRATOS DE CONTINGENCIA Uno de los autores trabaja como consultor para un importante cliente del sector de la venta minorista. Cuando el detallista compra productos de otros países, suele hacerlo en grandes cantidades. En el caso de un acuerdo clave del que nos enteramos, el contrato era tan específico que incluía el nombre del barco que traería la mercancía a Estados Unidos. Una vez firmado el contrato, pero antes de que se cargara el barco en el país de origen, el detallista averiguó que el Gobierno de Estados Unidos había impuesto un embargo contra este grupo de productos en concreto que iba a entrar en vigor aproximadamente por las mismas fechas en que el barco llegaría a Estados Unidos. Podía ser que llegara justo antes del plazo, o podía no ser así. El detallista estadounidense informó del embargo al fabricante, pidió que le enviara el pedido por avión y que pagara los gastos mucho mayores del envío por aire. El fabricante le contestó que se tranquilizara, le aseguró que el barco llegaría antes del embargo e insinuó que el cliente estaba innecesariamente nervioso. El detallista respondió que, si no le enviaban la mercancía por avión, no había acuerdo. El fabricante señaló que les habría encantado dar satisfacción al detallista si hubiera un riesgo real de que la mercancía no llegara a Estados Unidos a tiempo; no obstante, tal como estaban las cosas, no había ningún riesgo -pero sí que había un contrato firmado- y les encantaría enviarle una copia al detallista por fax. La negociación se iba caldeando y la presión del tiempo aumentaba.

286

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

Entonces al detallista se le ocurrió una genialidad (negociadora}. Le propuso al fabricante que le enviara lamercancía por aire y que los gastos extras del envío fueran a costa de la parte que se hubiera equivocado en su postura. Aunque el barco no transportaría ningún producto de interés para ninguna de las dos partes (porque la mercancía viajaría en avión} ambas controlarían la fecha de su llegada a Estados Unidos. Si el barco vencía el embargo, el detallista pagaría la totalidad del exceso de los gastos de envío por aire; si llegaba más tarde, estos gastos irían a cargo del fabricante. El detallista pensó que era un contrato de contingencia fantástico. Ambas partes podían seguir fieles a sus declaraciones, la mercancía llegaría a Estados Unidos a tiempo y, dada la tecnología actual, ambas partes podían consultar Internet diariamente para ver qué talles iba en la «apuesta ». El acuerdo parecía perfecto hasta que el representante del fabricante llamó para decir que no aceptaban el contrato de contingencia. «Esto se está complicando demasiado -dijo el representante-. ¿Por qué no dividimos el gasto extra, asumiendo cada parte un cincuenta por ciento del mismo? » ¿Qué le dijo esta afirmación al detallista? Que el fabricante nunca había creído en lo que decía. Si hubiera creído en ello, se habría lanzado de cabeza para aprovechar la oportunidad y aceptar una cláusula que le permitía evitar unos costes de envío adicionales. Como decíamos en los capítulos 1 y 2, cuando la otra parte hace una afirmación dudosa respecto a una posibilidad futura, no tenemos por qué aceptar su palabra ni tampoco discutir sobre quién tiene razón. En cambio, podemos pedirle que «obre de acuerdo a lo que dice » proponiéndole un contrato de contingencia. Estos contratos son un instrumento excelente para que las personas honradas se replanteen los resultados económicos teniendo en cuenta las diferencias existentes entre las

287

EL NEGOCIADOR GENIAL

expectativas de las dos partes (véase el capítulo 2). También son un medio excelente para diagnosticar si la otra parte está mintiendo respecto a lo que cree y espera. Si no está dispuesta a aceptar un contrato de contingencia, podemos estar más seguros de que no cree en sus propias palabras. Quizá sienta curiosidad por saber qué pasó en la negociación de nuestro cliente con el fabricante. El detallista tenía mucha necesidad de la mercancía y aceptó dividir los gastos por la mitad. ¡El barco llegó un día tarde!

LOS HA PILLADO EN UNA MENTIRA... ¿Y AHORA QUÉ? Es difícil detectar mentiras. No es mucho más fácil saber qué hacer después de haberlas detectado. Para empezar, es probable que sintamos una serie de emociones: rabia, preocupación, decepción y sorpresa. Por añadid ura, probablemente tendrá muchos deseos en conflicto: ¿Debe vengarse o tratar de salvar la relación? ¿Debe abandonar el trato o intentar maximizar el valor que tiene para usted? ¿Debe decirle a la otra parte que deje de mentir o esperar a ver qué dirá a continuación? ¿Debe llamarle mentiroso o permanecer fiel a sus principios y ocultar su indignación y centrarse en sus beneficios? Aunque no hay una única respuesta correcta a ninguna de estas preguntas, hay formas sistemáticas de pensar en cómo solucionar el conflicto. Lo primero que hay que hacer en una situación así es conservar la calma y tratar el engaño como cualquier otro problema de negociación, algo que es preciso comprender mejor y solucionar con cuidado. A continuación, conteste las tres preguntas siguientes, lo cual le ayudará a tomar la mejor decisión para usted.

288

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

PREGUNTA 1: ¿HA SIDO REALMENTE UNA MENTIRA?

¿Es posible que su homólogo ni siquiera supiera que lo que había dicho era mentira? En otras palabras, quizá no tuviera intención de mentir, sino que, sencillamente, estaba mal informado. En la mayoría de negociaciones, lo mejor es conceder a la otra parte el beneficio de la duda, pero también ser más cauto de ahí en adelante. Si cree que le han mentido, pero no está seguro, pruebe a usar las estrategias recogidas más arriba. Pero, a menos que esté convencido de que la otra parte ha mentido, no es probable que gane casi nada llamándola mentirosa. Casi con total certeza, negará la afirmación y se encontrará usted en un conflicto cada vez mayor. Además, recuerde que lo que a usted puede parecerle mentira, quizá no le parezca lo mismo a su interlocutor. En la historia 3, es probable que Thomas y el proveedor califiquen los comentarios de éste de una manera muy diferente . Si Thomas descubre que era posible un precio más bajo, pensará que el proveedor mintió. Sin duda, éste pensará otra cosa. Asimismo, cuando nuestros alumnos ejecutivos y de MBA practican simulaciones de negociación, es corriente que uno de ellos afirme que su homólogo mintió durante la negociación y que éste niegue decididamente esta acusación. Por lo general, el «mentiroso » nunca hizo, en realidad, una afirmación falsa, lo que sí hizo fue permitir que la otra parte se llevara a engaño. ¿Qué debemos hacer en una situación así? No llame mentiroso a su interlocutor, pero explique que siente que lo indujeron a error o engaño; luego hable de si ese engaño fue intencionado o no. Por último, observe que no todas las mentiras son consideradas «no éticas » en todos los contextos y culturas. Si está regateando para comprar una obra de arte con un ven-

289

EL NEGOCIADOR GENIAL

dedor callejero en la India, puede estar seguro de que oirá muchos precios, justificaciones e historias, que son pura ficción. Sin embargo, pocas personas considerarían que estas declaraciones no son éticas, sino que pensarían que son el «lenguaje » en el que se desarrolla el negocio del vendedor. Sin embargo, una conducta parecida en otros contextos sería considerada muy poco ética. Antes de tildar a su interlocutor de deshonesto, compruebe sus propios supuestos culturales. ¿Era mentira? ¿O está negociando en un contexto donde no comprende las normas?

PREGUNTA 2: ¿QUIERO SEGUIR ADELANTE CON ESTA NEGOCIACIÓN? Si llega a estar seguro de que alguien ha mentido deliberadamente, debe decidir si quiere abandonar la negociación o si tiene demasiado que perder si lo hace. Si está dispuesto a marcharse por principios, su tarea es fáci l. Decidirá si se enfrenta o no al mentiroso y expresa sus emociones; luego volverá a su BATNA. No obstante, con frecuencia no es fácil marcharse. PREGUNTA 3: ¿TENGO QUE ADVERTIRLOS O ENFRENTARME A ELLOS? Si le gustaría continuar la negociación, probablemente no debe exclamar: «¡Embustero! » Lo que necesita es una estrategia que le permita indicar que es consciente de la mentira y, al mismo tiempo, darle a la otra parte la oportunidad de salvar la cara. Hay dos maneras de hacerlo; la estrategia que elija dependerá de lo que esté tratando de conseguir. Si no está especialmente disgustado por la mentira, pero q uiere desalentar a su homólogo de seguir mintiendo en el futuro, debería usar un guión «de advertencia >> . Si la mentira fue mayúscula y quiere lograr una disculpa o una concesión a cambio de su buena voluntad para continuar las negocia-

290

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

ciones, debería usar un guión de «enfrentamiento». Veamos qué aspecto tiene cada una de estas estrategias:

Guión de advertencia: «Dijo que el coste de estos materiales era de 1,05 dólares por unidad. Me parece que tendría que comprobar sus datos. Tenemos sólidas relaciones con varios proveedores y estamos seguros de que el coste es de 0,90 dólares. Quizás esté trabajando con datos antiguos o le han dado una información errónea en algún momento. En cualquier caso, a partir de ahora, en esta negociación procuremos tener más cuidado con datos y cifras». Guión de enfrentamiento: «Dijo que el coste de estos materiales era de 1,05 dólares por unidad. Me siento en la necesidad de indicarle que, a diferencia de sus otros clientes, nosotros tenemos sólidas relaciones con varios proveedores. Debido a esto, cuando alguien está hinchando los costes, lo sabemos. Por ejemplo, el coste de los materiales en cuestión es, en realidad, de 0,90 dólares. Hemos estado negociando con usted de buena fe y participamos en esta negociación a fin de crear valor para ambas partes. Pero ahora nos sentirnos un poco incómodos por la manera en que usted ha negociado con nosotros. Quizás haya una explicación sencilla para la discrepancia en los números; quizá le han informado mal. Pero quiero que sepa que estamos decepcionados. ¿Puede ayudarnos a comprender su punto de vista y proponernos algún medio de superar la preocupación que ahora sentimos?» Como observará, el segundo guión contiene un lenguaje mucho más tajante y, además, lleva implícito que es necesa-

291

EL NEGOCIADOR GENIAL

ria una disculpa o una concesión. En algunos casos, incluso puede ser apropiado que pida una concesión o una reparación específicas. También observará que ambos guiones ofrecen la oportunidad de que la otra parte salve la cara. Esto es fundamental si usted ya ha decidido que desea continuar la negociación o la relación. Con frecuencia, es tentador -aunque no siempre juicioso- contraatacar rápidamente cuando sentimos que nos han engañado. Los negociadores geniales se toman tiempo para valorar si la otra parte quizás ha sido mal informada o ha considerado que su actitud es la apropiada en el contexto. Asimismo, no pierden de vista sus propios intereses, lo cual puede exigir una respuesta lo bastante enérgica como para definir el problema, pero también lo bastante controlada como para dejar espacio de maniobra a la otra parte.

ALTERNATIVAS INTELIGENTES A MENTIR Las mentiras y engaños no emanan simplemente de los que están sentados al otro lado de la mesa. ¿Con cuánta frecuencia, en las negociaciones (y en la vida) decimos cosas que sabemos que no son la versión más precisa de la verdad? ¿Con cuánta frecuencia decimos cosas ambiguas, que esperamos ocultarán la verdad para nuestro beneficio? Obviamente, este tema está rodeado de cuestiones éticas, y a la mayoría de personas que conocemos les gustaría ser más honradas y éticas. Si es usted una de ellas, las estrategias que hay a continuación le ayudarán. Pero incluso si no tiene ningún interés en ser más ético hay razones para que haga caso de este consejo. Porque las mentiras no sólo son poco éticas, sino que, además y con mucha frecuencia, son una mala estrategia.

292

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

La mayoría de negociadores han sentido, en algún momento, la incomodidad de verse atrapados en sus propias mentiras. Piense en qué sucede si está dispuesto a pagar hasta 15.000 dólares por algo, pero durante la negociación afirma tajantemente que no «puede pagar un dólar por encima de trece mil». Según avanzan las conversaciones, acaba descubriendo que la otra parte no aceptará nada por debajo de los 14.000 dólares. En otras palabras, su «oferta final » no queda dentro de la ZOPA. ¿Y ahora qué hará? Por desgracia, debe abandonar el acuerdo (que podría haberse consumado a un precio de entre 14.000 y 15.000 dólares) o reconocer que mentía sobre su valor de reserva. O considere qué sucede cuando, durante una negociación, finge que le da un gran valor a una cuestión, cuando en realidad la valora muy poco. Confía en que al exagerar ese valor podrá conseguir concesiones más importantes a cambio de renunciar a esa cuestión. Pero ¿y si la otra parte cede en beneficio de usted en esa cuestión? Puede acabar con algo que no valora realmente, mientras que la otra parte espera que actúe recíprocamente en otros aspectos. Tanto si su motivación es mejorar su propio carácter o reducir los costes asociados a mentiras mal concebidas, las estrategias propuestas a continuación le ayudarán a negociar más honradamente, sin ponerlo en desventaja ante otros que son deshonestos, corruptos o -más probablemente- individuos complejos, con virtudes y defectos, igual que usted. 3

ESTRATEGIA 1: INCORPORE A SUS CÁLCULOS LOS COSTES PARA LA REPUTACIÓN Y LA RELACIÓN Cuando le preguntamos a nuestros alumnos de MBA si es aceptable mentir para conseguir lo que queremos, una minoría decepcionantemente alta dice que sí. Cuando les ha-

293

EL NEGOCIADOR GENIAL

cernas la misma pregunta a nuestros alumnos ejecutivos, muy pocos (o ninguno) dicen que mentir es aceptable. En gran medida, esta diferencia de perspectiva es atribuible al hecho de que los segundos tienen más años de experiencia en las negociaciones que los estudiantes de MBA. Han presenciado y experimentado las consecuencias de negociar de mala fe. Tanto si han aprendido por propia experiencia o por la de otros en su misma organización y sector, han descubierto lo fácil que es destruir una relación o una reputación, y lo difícil que es reconstruirla de nuevo. Por desgracia, la mayoría de negociadores son miopes; no ven más allá del trato o la relación en curso. A los que adoptan una perspectiva a más largo plazo les resulta mucho más fácil decir la verdad y ser sinceros -aunque esto les cueste dinero a corto plazo- porque la compensación a largo plazo vale la pena.

ESTRATEGIA 2: PREPÁRESE PARA CONTESTAR PREGUNTAS DIFÍCILES Una de las principales razones de que la gente mienta en las negociaciones es que no saben cómo responder a preguntas peliagudas. Pillados con la guardia baja, y preocupados por si acaso dicen algo que los deja en desventaja, optan por mentir. Podemos aprender a evitar esta reacción. Los que prevén las preguntas duras y penetrantes que les hará la otra parte preparan respuestas veraces que no les perjudiquen. Considere estas dos contestaciones a la pregunta que un posible empleador puede hacer a un candidato que no tiene otras ofertas de empleo. «¿Tiene otras ofertas de trabajo?» Respuesta no preparada: «Sí. Tengo unas cuantas ofertas que estoy considerando ». Respuesta preparada: «No, ésta es la única oferta que

294

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

tengo en estos momentos . Pero hace poco que he empezado a enviar currículos, y tengo programadas muchas entrevistas>>. Es más probable que un candidato a un p uesto de traba jo recurra a la primera respuesta (una mentira) cuando no está preparado. Cuando alguien nos pregunta por las otras ofertas de empleo que tenemos, la reacción inmediata más probable es preocuparnos, porque no tener ninguna puede hacer que parezcamos desesperados; el medio más obvio de evitarlo es mentir. Pero esas mentiras son muy arriesgadas. Si el empleador insiste, la mentira puede quedar al descubierto. Si tenemos una resp uesta preparada, no sólo evitaremos la mentira sino que además atenuaremos la impresión de que estamos desesperados.

ESTRATEGIA 3: PROCURE NO NEGOCIAR NI RESPONDER A PREGUNTAS CUANDO ESTÉ BAJO LA PRESIÓN DEL TIEMPO Con independencia de lo preparado que esté, habrá veces en que una pregunta le pille desprevenido. ¿Qué puede hacer? En la medida de lo posible, evite contestarla hasta que haya tenido ocasión de pensar con más detenimiento en su respuesta. No es tan difícil ni incómodo como parece. Por lo general, no hay nada malo en dar una de las siguientes respuestas: • «No tengo aquí la información, pero estoy seguro de que puedo hacérsela llegar hoy mismo.» • «Es una pregunta interesante. Tendré que pensar la respuesta y volver a llamarlo. » • «Nunca me habían preguntado esto antes. Podría tratar de darle una respuesta parcial ahora mismo. Pero si no le importa, me gustaría tomarme algo de

295

EL NEGO CIADOR GEN I AL

tiempo para averiguar la postura de nuestra empresa en esa cuestión y darle una respuesta más completa más tarde.>> Otra manera de evitar contestar a preguntas peliagudas, apremiados por el tiempo, es estructurar la negociación de una manera diferente. Por ejemplo, puede sostener conversaciones preliminares dirigidas a plantear cuestiones difíciles por correo electrónico; esto le dará la oportunidad de contestar a su propio ritmo. De manera parecida, en lugar de negociar por teléfono (lo cual puede hacer que se sienta obligado a contestar de inmediato), podría organizar una reunión informa l para almorzar, en la que sentiría menos presión para contestar cada pregunta en cuanto «le toque» hablar.

ESTRATEGIA 4: NIÉGUESE A CONTESTAR A CIERTAS PREGUNTAS No tiene por qué contestar a todas las preguntas que su homólogo le haga. Si le pide que revele su valor de reserva, por ejemplo, no debe sentirse obligado a responder. Suponga que la otra parte dice: «¿Cuál es el precio más bajo que aceptaría para este envío? » Una manera de responder y desactivar el incómodo momento con humor es decir: «Me parece que ya sabe la respuesta: lo máximo que esté usted dispuesto a pagar>>. En general, suele ser aceptable contestar a una pregunta que prefiere no contestar con uno de los siguientes comentarios: • «Esto es algo de lo que podemos hablar más adelante, una vez que los dos nos hayamos comprometido con el acuerdo. No me siento cómodo divulgando esta información ahora. » • «Como sin duda comprenderá, por razones estratégicas no podemos compartir esta información.>>

296

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

• «La respuesta a su pregunta depende de muchos otros factores que todavía tenemos que discutir. »

ESTRATEGIA 5: OFRÉZCASE A CONTESTAR A OTRA PREGUNTA Si se siente incómodo por tener que negarse a contestar a una pregunta directa, puede aliviar su incomodidad proponiendo responder a otra pregunta diferente, pero relacionada. La idea es ser franco sobre su incapacidad o renuencia a responder a una pregunta específica y luego hacer una concesión ofreciendo alguna otra información útil. Por ejemplo, si alguien le pide que le revele el coste de producción de los productos que está vendiendo, y siente la tentación de mentir a fin de asegurarse un margen más alto, en lugar de hacerlo puede decir lo siguiente: «Por desgracia, no soy libre de divulgar información específica sobre costes, pero entiendo por qué lo pregunta. Quiere estar seguro de que recibe un producto de valor alto por el precio que paga. Bien, perrnítame que le dé una información que le proporcionará esa seguridad. Puedo compartir con usted mucha información específica sobre nuestro proceso de producción y alguna respecto a nuestro modelo de fijación de precios». Proporcionar una información que la otra parte valora y que no le pone a usted en desventaja sirve a múltiples propósitos al mismo tiempo; evita mentir, da una información valiosa para el otro, se muestra razonable y comunicativo, y aumenta las probabilidades de que se cierre el trato.

ESTRATEGIA 6: CAMBIE LA REALIDAD PARA HACER QUE LA VERDAD SEA MÁS SOPORTABLE Fundamentalmente, ¿por qué los seres humanos sentimos la tentación de mentir? Con frecuencia, mentirnos porque la realidad no es lo que queremos que sea. Volviendo a la en-

297

EL NEGOCIADOR GENIAL

trevista de trabajo, el candidato se siente tentado a mentir porque la realidad (que no tiene ofertas) difiere de lo que desea {tener múltiples ofertas). Antes hemos resuelto este problema con la siguiente «respuesta preparada »: Respuesta preparada: «No, ésta es la única oferta que tengo en estos momentos. Pero hace poco que he empezado a enviar currículos, y tengo programadas muchas entrevistas». Pero ¿y si el candidato ni siquiera tiene ninguna entrevista programada? Peor todavía, ¿y si todos los currículos que envió ya han sido rechazados? ¿Debe revelar su desesperación diciendo la verdad? ¿Es «No, ésta es la única oferta que tengo actualmente», la única respuesta veraz? No del todo. Si el candidato puede cambiar la realidad de la situación antes de que le hagan la pregunta difícil, tiene otra opción. Por ejemplo, el día antes de su única entrevista, podría enviar otra docena de currículos a otro grupo de empresas. Luego, durante la entrevista, puede contestar a la pregunta del empleador con la verdad, diciendo: Respuesta de la realidad cambiada: «No, ésta es la única oferta que tengo actualmente. Pero hace muy poco que envié una docena de currículos y espero tener noticias de esas empresas en las próximas semanas». Con esta respuesta, el candidato puede decir la verdad, porque ha hecho que mentir sea innecesario. En general, cuando se sienta tentado a mentir o engañar, tómese un poco de tiempo para pensar por qué siente la necesidad de mostrar una realidad falsa. ¿Es que su situación hace que

298

Cómo enfrentarse a las mentiras y el engaño

esté incómodo o avergonzado? Si es así, ¿puede hacer algo para cambiar la realidad, en lugar de mentir respecto a ella?

ESTRATEGIA 7: ELIMINE LAS LIMITACIONES QUE LE TIENTAN A MENTIR A Dan, gerente de una importante firma de productos de consumo, su vicepresidente le pidió que le entregara una petición detallada del presupuesto anual para su departamento. Por desgracia, Dan tenía un incentivo para exagerar los costes previstos; en caso de rebasar los gastos, sería útil tener un poco de dinero extra al que recurrir. Los gastos previstos de su departamento para el año siguiente estaban cerca de 14 millones de dólares, pero Dan entregó un presupuesto con una estimación de gastos por un total de 16 millones. Por supuesto, los directores de otros departamentos tenían incentivos parecidos para mentir en su cálculo del gasto (o «hincharlo»). Como resultado, el presupuesto total de la compañía excedió la cantidad destinada a los presupuestos departamentales. Sin saber con precisión quién necesitaba cuánto dinero, el vicepresidente hizo lo que pudo para distribuir los fondos eficientemente. No es extraño que algunos departamentos recibieran menos de lo que necesitaban y otros acabaran con mucho más. Los que recibieron más (entre ellos el departamento de Dan) se sintieron obligados a gastar el dinero sobrante alegremente, a fin de justificar sus peticiones iniciales. Consideremos una posible solución a este problema. Cada año, los costes menos previsibles de Dan eran los relacionados con las subcontratas que hacía. Los presupuestos se entregaban en febrero, pero muchas de esas subcontratas no se hacían hasta marzo. Si Dan le hubiera pedido al vicepresidente que le permitiera entregar un segundo presupuesto revisado un mes más tarde, y si el

299

EL NEGOCIADOR GENIAL

vicepresidente hubiera aceptado, Dan no habría tenido que mentir. En cambio, podría haber utilizado el tiempo extra para elaborar unos cálculos del gasto más precisos, eliminando así la necesidad de hinchar sus cifras. Con frecuencia, nuestra propia honradez (y la de otros a los que etiquetamos oe poco éticos) está limitada por normas, políticas, apremios de tiempo y sistemas de incentivos. Es fácil decir que una persona «verdaderamente» ética sería honrada pese a estos constreñirnientos. Sin embargo, nos corresponde a nosotros -y a nuestras organizaciones- tratar de crear la clase de ambiente que alienta, en lugar de desalentar, una conducta sincera y honrada.

¿LOS NEGOCIADORES GENIALES MIENTEN ALGUNA VEZ? A los dos nos han preguntado (con frecuencia) si está bien mentir en una negociación o, en una variante de la misma pregunta, cuándo está bien mentir en una negociación. Nuestra respuesta es muy sencilla. No lo haga. No mienta nunca. Mentir no vale lo que cuesta. Por el contrario, dedique su tiempo y energía a afinar su habilidad como negociador eficaz. Estamos convencidos de que los negociadores geniales no sienten la necesidad de mentir. Por supuesto, sigue en pie una pregunta filosófica: ¿está bien mentir si la mentira puede ayudar a otros, salvar vidas o hacer que alguien se sienta bien? Según nuestra experiencia, no necesita que le ayudemos a responder a esta pregunta. Si sus motivos son auténticamente benévolos -y no interesados en absoluto-, su respuesta será, como mínimo, tan buena como la nuestra.

300

10

Cómo reconocer y solucionar problemas éticos • «Claro que yo me beneficiaré si usted compra nuestro producto, pero no trataría de vendérselo si no creyera que es el mejor para usted y su empresa ». • «Cuando trabaja para nosotros, sabe que está trabajando para una empresa que trata a todos sus empleados por igual, con independencia de su raza o sexo». • «Nuestro acuerdo crea valor para todos; estamos agrandando el pastel y, además, beneficiando a la sociedad». • «A mi equipo de ventas le corresponde el setenta por ciento del mérito por el éxito de la compañía en los dos últimos años». Imagine que está negociando con alguien que ha hecho una de las afirmaciones anteriores. Además, suponga que no cree que lo que dice sea verdad. ¿Cuál será su primera reacción? Si es como la mayoría, probablemente llegará a la conclusión de que su interlocutor carece de ética y miente para imponerse en la negociación.

301

EL NEGOCIADOR GENIAL

Pero hay una explicación alternativa que usted debería tomar en consideración la próxima vez que crea (o sepa) que una afirmación hecha por la otra parte es falsa: lamayoría de personas - y los negociadores no son una excepción- hacen declaraciones incorrectas e interesadas de forma bastante regular, sin siquiera ser conscientes de que están practicando una conducta falta de ética. Cuando tratamos a esos negociadores de mentirosos, es probable que se sientan muy ofendidos, ya que creen -y, con frecuencia, pueden justificar- cada palabra que han dicho. Por añadidura, tratarlos de mentirosos bien puede ser el primer paso de una escalada que destruya la relación. Entonces, ¿cómo podemos hacer frente a este problema?

EL PROBLEMA DE LA ETICIDAD LIMITADA M uchas (quizá la mayoría) de las conductas no éticas que practicamos durante las negociaciones son el resultado de procesos psicológicos ordinarios, involuntarios, no de un engaño deliberado (o incluso consciente). En el capítulo 8, usábamos el término «conciencia limitada» para referirnos al sistemático fracaso de los negociadores en ver una información importante y fácilmente disponible en su entorno. En su trabajo con Mahzarin Banaji y Dolly Chugh, Max usa también el término «eticidad limitada »1 para referirse a los procesos psicológicos previsibles y sistemáticos que nos llevan a todos, incluyendo a los negociadores, a practicar conductas éticamente cuestionables que no son consecuentes ni siquiera con su propia ética preferida. La eticidad limitada entra en juego cuando un negociador actúa de tal manera que perjudica a otros y que choca con sus propias creencias conscientes sobre el bien y el mal. El primer paso para comprender el poder de la eticidad

302

Cómo reconocer y solucionar problemas éticos

limitada es descartar el supuesto común según el cual la conducta al parecer falta de ética que observamos indica que la otra parte carece de nuestros elevados principios éticos o que ha elegido conscientemente un modo de actuar interesado sobre lo que creen que es correcto. En los últimos años, las investigaciones en psicología social han desacreditado por completo la idea de que toda la conducta humana es intencionada y han puesto de relieve el fuerte efecto que tiene la mente inconsciente en nuestros actos. El segundo paso fundamental es comprender que el problema de la eticidad limitada no afecta sólo a los demás. También nosotros somos vulnerables. Si actuar éticamente es, de verdad, uno de sus objetivos, es preciso que comprenda cómo una persona honrada, como usted mismo, podría actuar de un modo carente de ética, sin ser consciente de ello. Podría pensar que no hace nada malo y, al mismo tiempo, actuar de una manera que queda muy por debajo de sus propios principios éticos. Como el problema no es la moralidad, su brújula moral no le ayudará en estos casos. La solución es aumentar su conciencia de las trampas psicológicas que acechan incluso a los negociadores más éticos y bien intencionados. En este capítulo, le mostraremos cómo diversos factores pueden llevarlo a usted y a sus compañeros en la negociación a actuar de un modo desprovisto de ética -sin ser conscientes de ello- y cómo puede corregir esa forma de actuar.

CONFLICTOS DE INTERESES Cuando hablamos de conflictos de intereses, solemos dar por sentado que los profesionales toman en consideración conscientemente esas fuerzas opuestas (lo que es bueno para ellos frente a sus obligaciones profesionales). Tome-

303

EL NEGOCIADOR GENIAL

mos, por ejemplo, la vieja broma de abogados: «No se trata de si ganas o pierdes, se trata del tiempo que dura el partido », lo cual implica que su principal motivación es maximizar las horas que se pueden facturar. No obstante, cuando cobran por horas, pueden estar convencidos, sinceramente, de que sirven mejor a sus clientes mediante un proceso minucioso que requiere mucho tiempo, mientras que si cobran un porcentaje del convenio, es más probable que crean que sirven mejor a sus clientes llegando a un acuerdo rápido. Estas creencias no son conscientes ni están deliberadamente desprovistas de ética, pero sí que están sesgadas por las circunstancias. Como dijo Upton Sinclair: «Es difícil hacer que alguien comprenda algo cuando su salario depende de que no lo comprenda ». En las negociaciones comprador-vendedor, es común que el vendedor crea que está vendiendo un producto de mayor calidad que el que el comprador cree que está comprando. De hecho, con frecuencia, los compradores creen que los productos ofrecidos por diferentes vendedores son indistinguibles unos de otros, mientras que los vendedores piensan que sus propios productos son mucho mejores que los de otros proveedores. Así, cuando un vendedor dice: «Claro que yo me beneficiaré si usted compra nuestro producto, pero no trataría de vendérselo si no creyera que es el mejor para usted y su empresa », es muy probable que crea lo que dice. Sin embargo, sólidas investigaciones revelan que el conflicto de intereses del vendedor (ser honrado frente a conseguir la venta) puede llevarlo a ver, inconscientemente, el mundo a través de un cristal deformado y a creer que su producto es la mejor opción para nosotros, incluso cuando no es así. Cuando un vendedor afirma que sus productos son los mejores del mercado y un posible cliente opina que no es posible diferenciar esos productos de los de la competencia, es probable que el comprador

304

Cómo reconocer y solucionar problemas éticos

llegue a conclusiones siniestras respecto a la ética del vendedor. Cuando acabe la conversación, el comprador dará por sentado que las palabras del vendedor indicaban una conducta poco ética, cuando, de hecho, éste había caído en la trampa psicológica que predijo Sinclair.

EL PROBLEMA DE LOS AGENTES Con frecuencia, los conflictos de intereses son más problemáticos cuando hay agentes involucrados; tanto si se trata de agentes de inversiones como de abogados, agentes literarios o cualquier otro tipo de tercera parte que se juegue algo en el resultado de la negociación. Consideremos qué sucede cuando un agente de la propiedad inmobiliaria le aconseja a usted, el comprador, que aumente su oferta para una casa, aunque la que ya ha hecho es coherente con una valoración razonable del valor de la propiedad. ¿El agente piensa sólo en su propia comisión? Nosotros diríamos que, probablemente, no es corrupto adrede, sino que es humano y, por lo tanto, motivado implícitamente para ver el mundo de una manera que maximice los beneficios derivados del acuerdo que él va a conseguir. El agente puede recordar enseguida otras situaciones en las que el comprador prefirió pagar de más que arriesgarse a perder una casa o que se lamentó amargamente por no haber seguido el consejo del agente para pagar más. En cambio, le resultará mucho más difícil recordar las veces en que dio un consejo equivocado, aunque esto haya sucedido con más frecuencia. Cuando planeamos comprar o vender una casa, el agente nos dirá, sin duda, que trabaja en defensa de nuestros intereses. 2 Pero cuando miramos la situación objetivamente, está claro que el agente es una tercera parte de la transacción, cuyos intereses no encajan con total perfección con los de su representado (el comprador o el vendedor). El comprador que desee pagar el mínimo posible y que no

305

EL NEGOCIADOR GENIAL

tenga prisa por comprar puede tener que vérselas con un agente bienintencionado que cobra más cuando el precio de venta es alto y al que le encantaría cerrar el trato lo antes posible. Asimismo, un vendedor puede no tener prisa por vender; sin embargo, su agente dedica una considerable energía para convencerlo de que es mejor hacer la venta antes de que el mercado se enfríe. ¿Qué podemos hacer respecto a este problema? Debido a que hay agentes que no actúan profesionalmente en muchos terrenos, entre ellos la auditoría, la banca de inversiones y las propiedades inmobiliarias, los gobiernos, tanto federal como estatales, han intervenido para remediar la situación. La solución más popular ha sido instaurar normas que exigen la divulgación de datos. La razón es que, si los consumidores averiguan que sus consejeros y agentes tienen un conflicto de intereses, pueden dar los pasos necesarios para protegerse. ¿Son eficaces esos remedios? Quizá no. Pensemos que, en la mayoría de casos, a los agentes de la propiedad, para compradores y para vendedores, se les exige que sus clientes firmen una declaración donde se haga constar que el agente ganará un porcentaje de cualquier transacción de ventas. La mayoría firma la declaración y luego no vuelve a pensar en el conflicto real de intereses entre comprador y agente. Por el contrario, creen de verdad que su agente les está aconsejando objetivamente. Por añadidura, las investigaciones indican que la declaración podría, en realidad, aumentar el problema que resulta de un conflicto de intereses. 3 En un est1¡1dio realizado por Daylian Cain, Don Moore y George Loewenstein, investigadores de la toma de decisiones, se pedía (en algunos casos) a los participantes que representaban el papel de «consejero» que le dijeran a otro participante que hacía el papel de «cliente» que tenían un interés personal en que el clien-

306

Cómo reconocer y solucionar pmblemas éticos

te creyera que un producto tenía un valor alto. Resulta que esta declaración hacía que los «consejeros » se sintieran más cómodos exagerando sus valoraciones; después de todo, «Ya les había dicho que yo era parcial». Al mismo tiempo, los «clientes» creían con frecuencia que sus consejeros eran más dignos de confianza si habían revelado su conflicto de intereses. En otras palabras, los consejeros habrían sido más honrados y los clientes más cautos si no hubiera habido ninguna revelación. Si la declaración no ayuda a resolver este problema ético, ¿qué hemos de hacer? Primero, hasta donde sea posible, tratar de pedir el consejo y la opinión experta de personas que no tengan un interés personal en el resultado y que no se beneficien de manipular nuestra conducta o decisiones. Cuando esto no sea posible, procurar reunir información adicional de fuentes externas, que pueda servirnos para cotejar con la realidad el consejo que nos han dado. Por ejemplo, si un agente de la propiedad le dice que vale la pena invertir en una propiedad o una zona en concreto, solicite la opinión de alguien ajeno, preguntando a otro agente de la propiedad (a un amigo, un conocido o a alguien no contratado por usted) si le parece que es un consejo sensato. Finalmente, esté dispuesto a pedirle a su agente que justifique su análisis. En lugar de aceptar su «opinión experta » sin más, intente descubrir qué criterios o procedimientos objetivos aplicó antes de hacer su declaración. Puede que él confíe en su «intuición», pero no hay ninguna razón para que usted lo haga. Una observación final: la mayoría entendemos los conflictos de intereses como un auténtico problema social que debe ser remediado. Entendemos que pueden torcer el juicio de alguien. Sin embargo, nos cuesta creer que puedan afectar a nuestro propio juicio. La verdad es que nadie es inmune. No hay ninguna buena razón para creer que actuaremos

307

EL NEGOCIADOR GENIAL

de forma distinta a l agente, el auditor, el comprador o el vendedor cuando tengamos motivaciones e intereses en conflicto. Para evitar esas conductas poco éticas no deliberadas, el primer paso es reconocer nuestra propia falibilidad .

ESTEREOTIPOS Y ASOCIACIONES IMPLÍCITAS Steve Barret, agente de compras de su compañía, tenía que elegir entre dos empresas de jardinería paisajística para el mantenimiento de los jardines que rodeaban cinco edificios diferentes. La empresa A tenía un largo historial en la zona y ofrecía unos servicios bastante tradicionales. La compañía B era más nueva y ofrecía muchas ideas más contemporáneas e innovadoras. La primera era propiedad d e un hombre blanco, que la representaba en las reuniones; la segunda era propiedad de una m ujer hispana, que la representaba en las reuniones. Barrett sopesó la fiabilidad demostrada de la compañía A frente a la imagen contemp oránea que su empresa quería transmitir. Casi todas las conversaciones y análisis le llevaban a creer que debía pasar a una negociación final con la compañía B. No o bstante, acabó decidiendo que iba a actuar siguiendo su instinto. Contrató a la empresa más antigua y tradicional. Un mes más tarde, Barrett estaba rellenando unos papeles que le pedían que informara sobre la diversidad en las relaciones de la firma con los proveedores. No le importaba hacerlo, porque era un decidido partidario de la opinión de la empresa, según la cual se debería considerar seriamente como contratistas a las empresas propiedad de mujeres y minorías. Al marcar las casillas de «Caucásicos» y «Varones» para indicar el origen étnico y el sexo del propietario de la empresa A, Barrett comprobó la raza y el origen étnico de los finalistas de sus últimos doce contratos con provee-

308

Cómo reconocer y solucionar problemas éticos

dores. Vio que las compañías propiedad de mujeres y minorías eran, con frecuencia, finalistas de sus búsquedas, pero raramente conseguían el contrato. Al pensarlo, Barrett empezó a sentirse un poco culpable. No obstante, al final llegó a la conclusión de que estos proveedores no eran todavía plenamente competitivos, aunque esperaba que lo fueran en un futuro próximo. Seguía sintiéndose orgulloso de su continuado (y con frecuencia abierto) apoyo a la equidad y la justicia en la sociedad y de las decididas medidas de acción positiva de su compañía. Poco después de firmar el contrato de jardinería, Barrett vio Dateline NBC, un programa de televisión con el psicólogo de Harvard Mahzarin Banaji que le preocupó. Trataba del Implicit Association Test (IAT) de la página web de la Harvard University (http://implicit.harvard.edu).4 (Animamos a los lectores a que visiten el sitio antes de seguir leyendo y que prueben uno o dos de los tests.) El sitio proporciona un conjunto de ejercicios destinados a identificar sesgos raciales y de sexo inconscientes. Recordando el episodio de la jardinería, Barrett decidió hacer una de las pruebas para demostrarse que no había habido ningún sesgo en su decisión. El primer grupo de puntos del test que Barrett había seleccionado le pedía que clasificara fotografías de hispanos y euroamericanos lo más rápidamente posible. Utilizando las teclas del ordenador según se describía en la página, identificó las caras como «hispanas» o «blancas»· En el siguiente test le pedían que identificara las palabras que aparecían en la pantalla como positivas (es decir, «buenas») o negativas (es decir, «malas»). Barrett no tuvo ningún problema para clasificar palabras como «agradable», «amor» y «paz» como «buenas » y palabras como «muerte», «diablo» y «bomba» como «malas». En la siguiente fase, los dos tests se fusionaban. Ahora

309

EL NEGOCIADOR GENIAL

le pedían que pulsara una tecla si aparecía en la pantalla una cara hispana o una palabra «buena». Tenía que pulsar una tecla diferente si lo que aparecía era una cara blanca o una palabra Mientras nuestro alumno y sus colegas lo celebraban, el equipo de ventas de la tercera firma volvió a ver al cliente y defendió que podían ofrecer el mejor acuerdo global, pese al resultado del concurso.

Elimine al agente del partido. Una queja habitual entre los negociadores que se ven obligados a competir únicamente por precio suena más o menos así: «Somos un socio de alto valor para nuestro cliente. Por desgracia, recurre a una agente de compras para negociar los acuerdos, y la compensación de esta agente se basa por completo en lo bajo que sea el precio que negocia. Antes de darnos cuenta, es-

334

Cómo negociar desde una posición de debilidad

tamos metidos en una licitación donde lo único que importa es quién puede ofrecer el producto más barato. Nosotros perdemos, y el cliente también pierde. La única que gana es la agente de compras». Intermediarios como los agentes de compras -cuyos incentivos no siempre son los mismos de quienes los han contratado para que negocien en su nombre- constituyen una de las mayores barreras para una negociación eficaz. Pero siempre hay medios para impedir que hagan descarrilar un acuerdo. Veamos dos estrategias para lograrlo, basadas en la exitosa experiencia de nuestros clientes y alumnos ejecutivos:

• Envíe una copia de sus propuestas al cliente. Unos meses atrás, uno de nuestros alumnos decidió poner a prueba la estrategia de presentar múltiples propuestas al agente de compras, así que le entregó una oferta de alto precio/alto valor y otra de bajo precio/bajo valor. Fue aceptada la oferta de bajo precio. Unas semanas después descubrió (en una conversación con el cliente) que éste ni siquiera había visto la propuesta de alto precio. En otras palabras, el agente la había eliminado convenientemente de la «lista de seleccionados» que presentó al cliente. Habiendo aprendido de esa experiencia, nuestro alumno ha convertido en costumbre enviar a sus clientes («por cortesía ») una copia de cualquier propuesta que entregue al agente de compras. «Incluso si el cliente decide no mirar la información que le envío -explica-, el mero hecho de que esté encima de la mesa del jefe hace que el agente de compras se lo piense dos veces antes de tratar de descartar mi propuesta de alto valor. » • Negocie un acuerdo postacuerdo con el cliente. Cuando nuestros clientes y alumnos ejecutivos nos

335

EL NEGOCIADOR GENIAL

dicen que la presión del agente les obliga a dejar de lado su clara propuesta de valor en un esfuerzo por bajar el precio, solemos decirles que no se preocupen. Por lo general, los agentes de compras salen de escena una vez que han cumplido su propósito de elegir un proveedor (aunque sea un propósito interesado). Si de verdad tiene la capacidad de crear valor adicional para el cliente (más allá de recortar precios), estará en una posición sólida para defender su propuesta, una vez que trate con la persona que se va a beneficiar de «oír lo que tiene que decirle». En otras palabras, no dé por sentado que no tiene más remedio que aguantarse con un acuerdo ineficaz; si ambas partes pueden salir beneficiadas, siempre puede revisar el acuerdo, una vez que haya conseguido el negocio.

Eduque a sus clientes durante el tiempo en que no están negociando acuerdos. ¿Con qué frecuencia se comunica con sus clientes (o posibles clientes) cuando no hay ningún acuerdo potencial sobre la mesa? Quizá les envíe una tarjeta postal una vez al año, pero ¿con cuánta frecuencia habla con ellos para instruirlos sobre su capacidad para proporcionarles nuevas fuentes de valor? Si es usted como la mayoría de negociadores, dedicará muy poco tiempo (o ninguno) a hacerlo. Pero si sus clientes no entienden su propuesta singular de valor, entonces eso es exactamente lo que debería estar haciendo. No debería ser ninguna sorpresa que los clientes valoren al máximo nuestra información y opiniones cuando tienen tiempo para escucharnos, cuando están menos preocupados por reducir gastos, y cuando no están sometidos a la presión de comprometerse con algo. Estas condiciones suelen estar más presentes cuando no hay ningún trato sobre la mesa; es decir, cuando no es probable que hagan caso omiso de nuestros comentarios, porque piensen

336

Cómo negociar desde una posición de debilidad

que son un intento de manipularlos. En mitad de un concurso, la presión del tiempo, la preocupación por el gasto y el apremio por tomar una decisión final actúan en nuestra contra. Pero los que acuden a sus clientes (y posibles clientes) entre concursos tienen la posibilidad de construir relaciones, averiguar cuáles son los intereses de sus clientes y, lo más importante, hacer que su DVP sea un factor en la siguiente negociación o licitación. La mayoría de clientes están dispuestos a discutir estos aspectos abiertamente y apreciarán sus deseos de comprender sus necesidades. En por lo menos unos cuantos casos que conocemos, los proveedores consiguieron anticiparse por completo al siguiente concurso de sus clientes; al mostrar interés por comprender y satisfacer las necesidades del cliente y negociar múltiples cuestiones de manera simultánea, lograron firmar acuerdos incluso antes de que salieran a concurso. Esto no debería sorprendernos demasiado: ambas partes pueden beneficiarse si entran en negociaciones que van más allá de discutir el precio. A veces, lo único que el cliente necesita es un poco de aliento -o información- para empuiarlo en dirección a su propio interés.

ESTRATEGIA 4: SI SU POSICIÓN ES MUY DÉBIL, CONSIDERE RENUNCIAR AL POCO PODER QUE TIENE Hace muchos años, cuando Deepak estaba en su último año en la universidad, recibió una oferta de trabajo de una firma de consultoría. A Deepak le gustó mucho la oferta, con una salvedad: el salario era más bajo de lo que esperaba. Llamó al director de recursos humanos y le preguntó si los salarios eran negociables. El director le dijo que no lo eran, pero se ofreció a organizar un almuerzo con el socio gerente para que Deepak pudiera discutir cualquier punto que le interesara. Durante el almuerzo, después de una

337

EL NEGOCIADOR GENIAL

hora de agradable conversación, el gerente explicó que la empresa calculaba los salarios iniciales según una fórmula muy sencilla en la cual sólo importaban tres factores: la universidad a la que había asistido el nuevo contratado, su especialidad académica y su anterior experiencia laboral. Dado que ya habían tomado en consideración estos factores, no podían aumentar el salario de Deepak. Deepak sabía que tenía muy poca fuerza en la negociación: no tenía ninguna oferta mejor que usar a su favor en la negociación y calculaba que «mantenerse firme pidiendo más» sólo tendría como resultado un pequeño aumento de salario, si es que conseguía alguno. Decidió probar con una clase de estrategia totalmente diferente. Respondió diciendo que comprendía el punto de vista del gerente, que le gustaba mucho de verdad la empresa y que aceptaba la oferta sin dudar. Una vez dicho esto, continuó Deepak, ¿el gerente estaría dispuesto a seguir hablando del salario? Con su consentimiento, Deepak presentó una argumentación amplia que se reducía a lo siguiente: aportaría más valor a la empresa de lo que la simple fórmula indicaba. Concluyó insistiendo en que el salario no era el aspecto más importante para él -ya había aceptado la oferta porque le entusiasmaba la oportunidad de trabajar para la empresa-, pero, pese a ello, era un aspecto, como lo sería para cualquier joven que empezara a abrirse camino en la vida. Si había cualquier ayuda que la empresa pudiera darle, sería muy apreciada. Al gerente le gustó lo que oía y le prometió a Deepak que, por lo menos, pensaría en su punto de vista. Al día siguiente, llamó a Deepak para decirle que le darían un 10 por ciento más de salario, porque «habían echado otra ojeada a su experiencia laboral (de verano) y decidido que probablemente deberían haber empezado por darle más peso». ¿Fue ésa la razón del aumento? Deepak cree que es irn-

338

Cómo negociar desde una posición de debilidad

probable. La razón más probable es una sencilla pero significativa manera de percibir el poder: si tienes muy poco poder, quizá lo mejor sea renunciar a él por completo. Dicho de otra manera, si, en una negociación, no puedes superar en fuerza a la otra parte, quizá tengas que dejar de flexionar los músculos y limitarte, en cambio, a pedir que te ayuden. Cuando los negociadores tratan de explotar su fuerza, los otros hacen lo propio. Este patrón puede ser desastroso cuando eres la parte más débil. Pero cuando dejas claro que no tienes ninguna intención de pelear ni de negociar agresivamente, es posible que los otros también suavicen su postura. Una vez que el socio gerente decidió que quería ayudar a Deepak, sólo necesitaba un medio para justificar esta decisión. Una vez que lo encontró, Deepak consiguió lo que quería.

ESTRATEGIA 5: ELABORE SU ESTRATEGIA BASÁNDOSE EN TODA SU CARTERA DE NEGOCIACIÓN Max asesoró recientemente a una firma de un sector donde los márgenes de beneficio habían caído desde alrededor del 20 por ciento a menos del 5 por ciento en la última década. Este declive en los márgenes era debido a un aumento de nuevas empresas en el mercado y a que los consumidores creían, cada vez más, que todas las compañías del sector eran intercambiables. En un intento por recoger información de la firma y del sector, Max le preguntó a los ejecutivos de la empresa con cuánta frecuencia se negaban a reducir sus márgenes por debajo del lO por ciento. En otras palabras, ¿con cuánta frecuencia se arriesgaban a perder un negocio con la esperanza de ganar un mayor margen de beneficios? Los ejecutivos respondieron que los tiempos en que podían intentar ser tan duros eran cosa de un pasado lejano; ahora necesitaban cada dólar de ingresos que pudie-

339

EL NEGOCIADOR GENIAL

ran conseguir. Entonces Max les pidió que calcularan qué porcentaje de su negocio perderían si se mantenían firmes en unos márgenes del 10 por ciento. Su cálculo fue que perderían un 25 por ciento, como mínimo. En ese momento, Max les recomendó que hicieran algo de matemáticas:

Estamos de acuerdo con el sentimiento expresado en estas declaraciones: ciertamente, la confianza es esencial en las relaciones; de ahí que sea un elemento crucial de las negociaciones. Pero disentimos de la opinión de que no se puede recuperar. Fundamentalmente, estamos en desacuerdo con la opinión de que debemos poner fin a una negociación (o a una relación) en cuanto pensemos que la otra parte no es digna de confianza. Los negociadores geniales consideran que la desconfianza es un obstáculo importante para negociar. Pero antes de abandonar las esperanzas de recuperar la confianza perdida, se esfuerzan por reconstruirla. El primer paso para hacerlo es diagnosticar el grado de desconfianza existente. Con frecuencia, los negociadores piensan que la confianza es unidimensional: nuestra interlocutora es «digna de confianza >>o no lo es. Pero pensemos que hay muchas clases diferentes de confianza. 3 Por ejemplo, confiamos en nuestro cirujano o cirujana basándonos, principalmente, en si tiene la competencia necesaria para operarnos, pero confiaremos en nuestro cónyuge basándonos en si él o ella son sinceros con nosotros. Asimismo, hay muchos ámbitos en los que podemos confiar en nuestros socios en los negocios, abogados, empleados, hijos, amigos, etcétera. También se da el caso de que podamos confiar en

366

Cuando una negociación se pone fea

alguien en un aspecto («Mi abogada es muy competente»), pero no en otro («A veces mi abogada es deshonesta »). Cuando sucede esto, debemos decidir qué aspecto de la confianza es fundamental para la relación. Si no podemos confiar en alguien en el aspecto más crucial, debemos solucionar ese problema o pensar en alternativas a nuestro trato con ella. Hay dos categorías amplias de desconfianza que son pertinentes en muchas negociaciones: desconfiar del carácter de alguien y desconfiar de su competencia. 4 Pensemos que en la disputa fabricante-distribuidor, cada parte desconfiaba de la otra, pero por razones diferentes. El fabricante creía que el distribuidor era incompetente: no tenía la infraestructura ni los conocimientos necesarios para vender el equipo que estaba autorizado a vender. Por su parte, la desconfianza del distribuidor era más una cuestión de carácter: sólo una empresa deshonesta y carente de ética inundaría su región con un material anticuado y ocultaría información relativa a modelos más nuevos durante la negociación inicial. Una vez diagnosticado el origen de la desconfianza, podemos identificar los pasos necesarios para recuperar la confianza. ¿Cómo podrían el distribuidor y el fabricante volver a confiar el uno en el otro? Como cada parte se enfrenta a un tipo diferente de desconfianza, el proceso será diferente para cada uno. En el caso del distribuidor, su equipo directivo debe demostrarle al fabricante que su empresa es, de verdad, competente. ¿Cómo podrían hacerlo? Podrían invitar al fabricante a visitar su zona para ver los canales de distribución de primera mano, podrían mostrarle datos de pedidos que confirmen su capacidad para lograr ventas altas o también ofrecerle justificaciones razonables respecto a por qué su pedido inicial no cumplió con el acuerdo de compra mínima.

367

EL NEGOCIADOR GENIAL

Por su parte, para conseguir la confianza del distribuidor, los directivos del fabricante deben demostrar que son honrados y éticos. Podrían hacerlo explicándole al distribuidor que es una práctica corriente en Estados Unidos no revelar información relativa a productos en desarrollo, aunque ahora comprenden que esta práctica puede ser vista negativamente en otros países. El fabricante también podría presentar una oferta de paz (en forma de financiación o de otro tipo) como disculpa por haber obrado mal sin intención. Finalmente, la decisión del fabricante de permitir que el distribuidor vendiera el nuevo producto puede, por sí misma, ayudar a superar la idea de que tenía intención de explotar al distribuidor desde el principio. Si las dos partes de esta negociación -o de cualquier negociación- son capaces de identificar y eliminar el origen de la desconfianza, está claro que podrán volver a confiar unos en otros. Por desgracia, con frecuencia, los negociadores descartan esta posibilidad. Una vez que han etiquetado a la otra parte como «indigna de confianza », sólo buscan la información que confirme esta opinión. Por añadidura, cuando ellos mismos son objeto de desconfianza, suelen ponerse a la defensiva o enfurecerse, en lugar de centrarse en tratar de eliminar sistemáticamente esta visión. Los negociadores geniales comprenden que, cuando la otra parte dice (o da a entender) que no somos dignos de confianza, es el momento de investigar: «¿Por qué cree esto? ¿Qué sería necesario para superar esa idea? »

CÓMO HACER FRENTE A LA IRA Hace unos años, Deepak estaba jugando una partida de billar en un bar con un amigo y dos desconocidos. De repente, un grupo de unos ocho estudiantes universitarios

368

Cuando una negociación se pone fea

irrumpió en la sala. Tiraron un palo de billar encima de la mesa, interrumpiendo la partida y empezaron a gritar e insultar. No es preciso decir que Deepak y su amigo se quedaron desconcertados. Los dos desconocidos que estaban jugando con ellos se lanzaron de inmediato contra el cabecilla del grupo de estudiantes. En cuestión de segundos, la amistosa partida de billar se había convertido en un intercambio de empujones. Estaba a punto de estallar una pelea, y no estaba nada claro por qué. Tratando de detenerla, Deepak y su amigo se interpusieron entre los dos combatientes principales. Pronto fue evidente que los universitarios estaban furiosos porque creían que, unos momentos antes, alguien de la mesa de Deepak se había metido con ellos, en la sala de al lado. Deepak sabía que no era verdad, pero la acusación sólo exacerbaba la rabia en ambos lados. Él y su amigo querían aclarar el malentendido, pero la situación se volvía más violenta físicamente a cada momento. A Deepak y su amigo les habría resultado bastante fácil marcharse -para entonces, la pelea era por completo entre los universitarios y los dos desconocidos-, pero no les parecía bien hacerlo. Una vez que estuvo claro que los provocadores no estaban dispuestos a considerar que la situación era un malentendido, Deepak intentó un planteamiento diferente. -De acuerdo -le dijo al cabecilla de los universitarios-. Entendemos que penséis que alguien se ha «metido con vosotros». Pero ¿qué creéis que tiene que pasar ahora para evitar una pelea? El líder miró a Deepak sólo el tiempo suficiente para contestar: -No lo sé, pero vosotros nos habéis fastidiado la partida, así que es un poco tarde para pedir disculpas -dijo, antes de reincorporarse a la refriega.

369

EL NEGOCIADOR GENIAL

Deepak volvió a intentarlo: -Vale, pero ahora vosotros también habéis fastidiado nuestra partida, así que ¿no estamos en paz? - No, no estamos en paz -gritó el estudiante-. ¡Habéis empezado vosotros! - Ya veo. Bueno, digamos que sí, que alguien de esta habitación empezó algo -replicó Deepak-. ¿Puedes imaginar que ahora pasara algo que hiciera que prefirierais no pelear? ¿Qué sería? ¿Qué preferiríais estar haciendo? El cabecilla no se lo podía creer, pero se tomó un momento para pensar en la pregunta. -Bueno, yo preferiría estar jugando al billar -respondió-, pero vamos a tener que empezar una partida nueva, desde el principio. -¿Y cuánto costará? -preguntó Deepak. -Un dólar -respondió el estudiante. Deepak sacó un billete de un dólar de la cartera y se lo dio al cabecilla. -¿Qué te parece? Vuestra próxima partida va de mi cuenta. El cabecilla sonrió, mientras tendía la mano para coger el dólar. -¿Sabes?, esto es muy guay -dijo-. Es muy amable por tu parte. -Pasó unos minutos calmando a sus amigos y luego los acompañó fuera de la sala. Se había evitado la pelea, no se había derramado sangre ni se había roto ningún hueso. Sólo se necesitó un dólar. Como muestra esta anécdota, con frecuencia los negociadores se enfrentan a interlocutores que están furiosos o disgustados. Y, aunque quizá pensemos que son unas emociones totalmente injustificadas, esto no cambia el hecho de que la parte que está enfadada crea que su rabia está justificada . ¿Cómo se suelen manejar estas situaciones? Aunque el

370

Cuando una negociación se pone fea

enfado de otra persona pueda despertar nuestro propio enfado, muchos reconocemos que no es la respuesta más eficaz ante el estallido emocional de alguien. En cambio, tiene un mérito evidente tratar de desactivar el enfado del otro y volver a centrar la atención en las cuestiones importantes. Pero esto suele ser más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de negociadores no tienen una manera sistemática de hacer frente al enfado de aquellos con los que negocian. Además, un episodio de ira al parecer injustificada suele estallar cuando menos lo esperamos. ¿Qué debemos hacer cuando pasa esto? Las siguientes estrategias aumentarán su capacidad para manejar a unos negociadores furiosos de tal manera que se salve el acuerdo y la relación.

ESTRATEGIA 1: TRATE DE COMPRENDER POR QUÉ ESTÁN FURIOSOS Cuando su interlocutor en una negociación esté enfadado, lo primero que debe hacer es averiguar por qué. La respuesta le indicará una estrategia adecuada para manejar la situación. Por ejemplo, si la otra parte está furiosa porque la han informado mal, la solución es informarla; si su enfado se debe a que cree que no la respetan, la solución es respetarla; si es porque ha entendido mallo que usted ha dicho, la solución es aclarar sus intenciones, y así sucesivamente. Que usted sepa que su interlocutor no tiene ninguna razón para enfadarse no significa que él también lo sepa. En la disputa de la sala de billares, la furia de los estudiantes se podía explicar (aunque seguía siendo una reacción exagerada) una vez que dejaron claro que creían que habían sido . atacados primero. De acuerdo con el planteamiento que hemos subrayado a lo largo del libro, la mejor manera de hacer frente a las emociones que no comprendemos del todo es investigar su origen.

371

EL NEGOCIADOR GENIAL

ESTRATEGIA 2: DEJE QUE EXPRESEN SU ENFADO La mayoría de negociadores reconocen que la ira suele ser contraproducente. Como resultado, cuando se enfrentan a alguien que ha perdido los estribos, es probable que la mayoría hagan todo lo que puedan para sofocar la expresión de ese enfado. Podría sentirse tentado a decir: «Enfadarnos no nos llevará a ninguna parte», o «No vamos a seguir aquí sentados escuchando cómo grita », o «Nos beneficiará atodos que se calme». Son palabras razonables, pero pasan por alto un hecho importante. Si no le damos a un negociador enfadado la oportunidad de expresar su irritación, es probable que cada vez se enfade más y más, o que, como mínimo, su resentimiento crezca. Un planteamiento mucho mejor es alentarlo a que exprese su enfado y nos ayude a comprender su origen. Podríamos decir, por ejemplo: «Veo que está enfadado y quiero entender por qué. Dígame qué piensa ». La clave es dar legitimidad a los sentimientos del otro. Podemos (y deberíamos) cuestionar la legitimidad de lo que él cree, pero no deberíamos malgastar el tiempo poniendo en duda la legitimidad de su enfado, teniendo en cuenta lo que él cree que es verdad. ESTRATEGIA 3: ESQUIVE LA EMOCIÓN Hace unos años, el maestro de artes marciales de Deepak le dio un consejo importante sobre cómo bloquear un golpe o una patada: «El mejor bloqueo es no estar allí». En otras palabras, cuando tratas de detener el ataque físico de alguien con tu propia maniobra física (un bloqueo), estás enfrentando fuerza contra fuerza, y la parte más fuerte tendrá ventaja. Pero si esquivamos el ataque, evitaremos el golpe, conservaremos el equilibrio y seguiremos controlando la situación. Lo mismo sucede cuando se trata de las emociones en una

372

Cuando una negociación se pone fea

negociación. Cuando la otra parte esta furiosa, no se permita convertirse en el blanco de su furia al tomarse su actitud como algo personal. Comprenda, en cambio, que su ira es una consecuencia natural de lo que cree. Si creyera otra cosa, no estaría furiosa. Lo mejor que puede hacer, entonces, es conservar su compostura y ayudarla a que cambie de opinión. Ciertamente, esquivar las emociones no es fácil, en especial cuando la otra parte lanza ataques personales y parece decidida a provocar una reacción. Como ayuda para esquivar las emociones, hágase las siguientes preguntas: • Si yo estuviera en su situación, ¿actuaría del mismo modo? • ¿Se trata de una emoción genuina o es una táctica para intimidarme? • ¿Actúa así con todo el mundo? Si llega a la conclusión de que su ira es natural dada su situación o que, sencillamente, se hacen los duros o que es así como tratan a todo el mundo, le resultará más fácil esquivar el ataque y conservar el control de sus propias emocwnes.

ESTRATEGIA 4: AYÚDELES A CENTRARSE EN SUS AUTÉNTICOS INTERESES SUBYACENTES La parte más difícil de la negociación de Deepak en la sala de billares no fue averiguar cuáles eran los intereses subyacentes de la otra parte {que eran jugar al billar y no perder la cara). Lo más complicado fue hacer que los intereses subyacentes de la otra parte estuvieran claros para ellos. La ira impide que permanezcamos centrados en las cuestiones sustantivas que nos importan de verdad. Nuestra tarea es ayudar al negociador furioso a desviar su atención de los elementos que alimentaron su ira y llevarla hacia aquellos

373

EL NEGOCIADOR GENIAL

otros que satisfarían sus intereses. Pruebe a hacer preguntas como éstas: • • • •

«¿Qué le gustaría que pasara ahora? » «¿Qué preferiría estar haciendo? » «¿Qué nos ayudaría a dejar todo esto atrás? » «¿Hay alguna otra cosa que le gustaría discutir o aclarar antes de que volvamos a las cuestiones sustantivas que ha destacado antes? »

Todas estas preguntas facilitan dejar atrás la ira y acercarnos a lo que nos interesa.

CÓMO HACER FRENTE A LAS AMENAZAS Y ULTIMÁTUMS Deepak tiene un cliente, el CEO de una gran empresa agrícola, que recientemente negociaba con un importante banco comercial para conseguir una línea de crédito multimillonaria. Como tenía relaciones personales con un director del banco, no se molestó en buscar otras ofertas de otros bancos. Después de meses de negociaciones, el acuerdo estaba estructurado y ambas partes estaban listas para firmarlo. No obstante, antes de que esto sucediera, durante una conversación con un experto del sector, el CEO descubrió que el banco le cargaba a su empresa un índice ajustado al riesgo que era significativamente superior a lo que le habrían cargado otros bancos. Se quedó sorprendido y disgustado. ¿Su «amigo» del banco se había aprovechado de él? Aunque éste fuera el caso, no estaba claro que pudiera amenazarlo con ir a los competidores del banco; esta alternativa habría sido viable meses atrás, pero ahora la compañía necesitaba la línea de crédito dentro de muy poco.

374

Cuando una negociación se pone fea

Reiniciar todo el proceso de negociación con otro banco resultaría costoso en extremo. El CEO llamó al director del banco, le dijo lo que había averiguado y le propuso una revisión de los términos del acuerdo. Al oír lo que le proponían, el director se puso furioso. En particular, le «reventaba» la idea de que el CEO quisiera «incumplir» su acuerdo verbal. En un largo correo electrónico que siguió a la conversación, el director empezaba escribiendo: «Mi flexibilidad en las tarifas es nula ». Si esto era inaceptable para el CEO, continuaba, entonces «tendrían que discutir muy en serio» respecto al tipo de información reservada que el CEO tenía prohibido compartir con los competidores del banco. La amenaza era implícita, pero estaba clara: «No podemos cambiar en esta cuestión. Es libre de irse a la competencia ». El CEO acudió a Deepak en busca de consejo sobre cómo responder al correo. Tenía diversas cuestiones: ¿Era un «ultimátum de verdad» o simplemente una «táctica» de negociación? ¿Debía continuar presionando para conseguir una estructura tarifaría mejor o, por el contrario, debía pedir concesiones menores en otros aspectos menos conflictivos? ¿Debía mostrarse enérgico o agradable? ¿Debía continuar mostrándose disgustado o tranquilo y controlado? El consejo de Deepak, que describimos a continuación, explotaba tres estrategias para hacer frente a las amenazas y ultimátums en una negociación.

ESTRATEGIA 1: NO HAGA CASO DE LA AMENAZA Deepak empezó aconsejando al CEO que no hiciera el más mínimo caso de la amenaza («Mi flexibilidad en las tarifas es nula ») y que actuara como si el director del banco no hubiera hecho esta declaración. Lo que tenía que hacer era responder a los elementos más importantes, expresados con menos acritud del correo electrónico, que se referían a

375

EL NEGOCIADOR GENIAL

la «confianza en las tarifas de mercado>>, «fijación de precios competitiva» y «estructurar unas comisiones que reflejen el estándar del mercado ». Específicamente, le dijo al CEO que agradeciera al director que estuviera conforme en pensar en el acuerdo desde el punto de vista de lo que concordaba con las tarifas preponderantes en el mercado, y que no hiciera mención alguna de la supuesta inflexibilidad en la fijación de tarifas. ¿Por qué? Si el director había presentado el ultimátum debido a su irritación, ignorancia o al deseo de salvar la cara, lo peor que podía hacer el CEO era llamar la atención sobre el ultimátum y hacer que al director le resultara más difícil retractarse en el futuro. Sería mucho mejor ignorar el ultimátum y darle espacio al director para retirarlo en los siguientes días o semanas. Vale la pena señalar que es un consejo sólido, incluso si el ultimátum es real; es decir, incluso si la otra parte no puede o no quiere, realmente, ofrecernos ninguna concesión más. Si es así y usted no ha hecho caso de su ultimátum, tenga la seguridad de que ellos se lo volverán a mencionar. El presidente Kennedy usó una estrategia similar durante la crisis de los misiles de Cuba. En los momentos culminantes de la crisis, recibió dos mensajes diferentes (y un tanto contradictorios) de Kruschev, escritos en un espacio de veinticuatro horas. Uno de ellos (el mensaje «duro») era muy agresivo; en él, Kruschev exigía la retirada de los misiles estadounidenses de Turquía, a cambio de la retirada de los misiles soviéticos de Cuba. En el mensaje «suave», que era mucho menos hostil, Kruschev ofrecía retirar los misiles de Cuba a cambio de que Estados Unidos pusiera fin al bloqueo y prometiera que no atacaría Cuba. Mientras los consejeros de Kennedy discutían cómo redactar una contestación que diera respuesta a todas las cuestiones contenidas en ambos mensajes, Robert Kennedy propuso un enfoque diferente: ignorar el mensaje duro. Estaba entre los

376

Cuando una negociación se pone fea

que creían que este mensaje (que era el único enviado públicamente) estaba destinado más a ayudar a Kruschev a salvar la cara ante la comunidad mundial que a promover discusiones sustantivas. Según Robert Kennedy, no hacer ningún caso del mensaje duro -cuyos términos Estados Unidos no podía aceptar directamente- y mostrarse, en cambio, de acuerdo con los recogidos en el mensaje suave sería una estrategia mucho más productiva. En general, es posible ignorar el ultimátum de la otra parte incluso cuando no incluye ningún mensaje suave. Considere el siguiente ultimátum: «Ésta es nuestra oferta final: lo toma o lo deja ». ¿Cómo podríamos responder a esta declaración y, al mismo tiempo, ignorar el ultimátum? Veamos las siguientes respuestas viables: • «Parece estar claro que le resulta difícil hacer más concesiones en las cuestiones que hemos estado discutiendo. Le propongo que nos centremos en otros aspectos del trato y volvamos a este punto una vez que todos los demás elementos estén sobre la mesa. » • «Veo que está totalmente convencido de que ya ha hecho todas las concesiones que podían ser necesarias para cerrar el trato. Resulta que nosotros creemos lo mismo respecto a nuestras concesiones. Esperemos que esto quiera decir que estamos cerca de llegar a un acuerdo. Así que sigamos trabajando. » • «Entiendo su frustración. Los dos sabemos que hay un acuerdo que podemos alcanzar y, sin embargo, parece que no conseguimos encontrarlo. ¿Puede ayudarme a comprender mejor su punto de vista? ¿Por qué cree que todavía no hemos llegado a ese punto? » Observe que todas estas respuestas ignoran el «lo toma o lo deja ». En cambio, apuntan a suavizar la declaración de

377

EL NEGOCIADOR GENIAL

la otra parte, de forma que no sea una barrera en el futuro si, en realidad, es posible que hagan más concesiones.

ESTRATEGIA 2: NEUTRALICE CUALQUIER AMENAZA ADICIONAL QUE EL OTRO PODRÍA SENTIRSE TENTADO A HACER Volviendo a la historia de la negociación con el banco, a continuación Deepak aconsejó al CEO que se anticipara (hasta donde le fuera posible) a cualquier amenaza adicional que el director pudiera tener la tentación de hacer. Lo hizo ayudando al CEO a adelantarse a las amenazas y argumentos en contra que su posible respuesta por correo electrónico podía generar, y luego lo alentó a responder exhaustivamente a estas posibles reacciones. Por ejemplo, una posible reacción del director sería amenazar (implícitamente) con alargar las negociaciones, sabiendo que era probable que la perspectiva de unas discusiones prolongadas obligara al CEO a capitular. Adelantándose a esto, Deepak aconsejó al CEO que incluyera el siguiente texto en el correo: «Entendemos que estas nuevas cuestiones puedan causar retrasos en la estructuración y ejecución de un acuerdo final. Si también usted prevé esos retrasos, proponemos que participen otros altos cargos del banco en este proceso desde el mismo principio». ¿Por qué podría esta declaración neutralizar la posible amenaza del director? Porque el CEO sabía que la participación de altos cargos del banco haría que el director perdiera credibilidad dentro de la institución, una consecuencia que tendría muchos motivos para evitar. Adelantarse a la agresión de la otra parte es, además, una táctica útil cuando no nos enfrentamos a amenazas, sino a unas quejas o preocupaciones legítimas. Por ejemplo, al director puede preocuparle de verdad que reestructurar el acuerdo en esta etapa tan tardía de la negociación sería embarazoso para él, ya que se vería obligado a decirle a su jefe

378

Cuando una negociación se pone fea

que el acuerdo reportaría menos dinero del que anteriormente había anunciado. En casos así, podemos reforzar nuestra posición, si somos capaces de expresar las quejas o preocupaciones legítimas de la otra parte, en lugar de esperar que sean ellos los que planteen estas cuestiones. Por ejemplo, podríamos decir: «Comprendemos que, a veces, la política corporativa y otros obstáculos institucionales hacen que sea difícil hacer incluso cambios razonables en un acuerdo a estas alturas del partido. Pero nos gustaría trabajar con usted para encontrar medios de lograrlo. También creemos - y esperamos que esté de acuerdo con nosotrosque lo más importante continúa siendo llegar a un acuerdo que concuerde con las tarifas imperantes en el mercado». Cuando somos los primeros en expresar las preocupaciones de la otra parte, reducimos el grado de antagonismo con que ésta puede argumentar en nuestra contra. Es posible que el otro negociador siga peleando, pero no estará en situación de decir que sólo nos preocupamos por nosotros mismos o que no comprendemos su punto de vista.

ESTRATEGIA 3: SI NO LE PARECE QUE LA AMENAZA SEA CREÍBLE, DÍGASELO Si la amenaza del director hubiera sido creíble -si de verdad hubiera preferido «ningún acuerdo» a un cambio de tarifas-, entonces el CEO habría tenido muy poca capacidad de maniobra. Sin embargo, con frecuencia, una amenaza no es creíble -sabemos que no la llevarán a la práctica-, pero sigue siendo imposible ignorarla por completo o anticiparse a ella. ¿Cómo deberíamos reaccionar? En un tono tan positivo como sea posible, digámosle a la otra parte que, como comprendemos sus restricciones y sus intereses, no nos parece que la amenaza sea creíble. Veamos, por ejemplo, cómo podría haber respondido el CEO a la amenaza del director del banco de abandonar el trato:

379

EL NEGOCIADOR GENIAL

Señal 1: sus limitaciones no le permitirán ejecutar esta amenaza: «Finalmente, respecto al tipo de interés: estamos cómodos sabiendo que, como siempre, seguirá la política de su banco calculando el riesgo según los estándares del mercado. Esto nos da la confianza de que, una vez que revise los números y mire los datos, encontrará medios de bajar el tipo de interés que nos ha propuesto. Como usted mismo ha comentado en el pasado, éste es uno de los beneficios de trabajar con un banco grande como el suyo: en resumidas cuentas, no tenemos por qué discutir sobre lo que es justo; todos podemos echar un vistazo al mercado». Señal2: sus intereses no le permitirán ejecutar esta amenaza: «Es obvio que hay algunas discrepancias sobre cómo calculamos el riesgo en este caso. Pero sabemos que usted, igual que nosotros, lleva muchos meses trabajando en este acuerdo y no queremos ver cómo se deshace por una única cuestión. Así que trabajemos para solucionarlo de forma que sea aceptable para todas las partes involucradas ». Las dos respuestas son amistosas y corteses, pero las dos le dejan claro al director que no nos parece que su amenaza (sea velada o explícita) sea creíble.

CÓMO HACER FRENTE A LA NECESIDAD DE SALVAR LA CARA Cuando hayamos expuesto el hecho de que la amenaza de la otra parte no es creíble, que su enfado no tiene base o que su falta de confianza en nosotros no está fundada, tenernos todas las razones para celebrarlo: nosotros teníamos

380

Cuando una negociación se pone fea

razón y ellos se equivocaban. Pero todavía no estamos fuera de peligro. A menos que la otra parte pueda salvar la cara -es decir, evitar la vergüenza o la humillación-, es posible que se muestre muy reacia a cambiar de punto de vista o de modo de actuar. Es más, puede actuar de una manera que le ayude a conservar su dignidad o a dejar a salvo su ego, pero que destruye valor. Los negociadores geniales no sólo les dan a sus interlocutores la oportunidad de salvar la cara, sino que les ayudan a hacerlo. «Sobre todo, aunque defendiendo nuestros intereses vitales -dijo el presidente Kennedy en un discurso pronunciado en una universidad de Estados Unidos poco después de la crisis de los misiles-, las potencias nucleares deben evitar los enfrentamientos que ponen al adversario ante la alternativa de una derrota humillante o una guerra nuclear. »5 En nuestras negociaciones, no será tanto lo que esté en juego. Pero si al presidente Kennedy le preocupaba que alguien entrara en una guerra nuclear para evitar la humillación, piense que es mucho más probable que alguien abandone miles o millones de dólares para salvar la cara. Supongamos que está negociando la compra de un producto o servicio, y la vendedora le dice: «No hay modo alguno de que podamos bajar el precio; ésta es nuestra oferta final ». Más tarde, está claro para ambos que ella tendrá que bajar el precio para que usted haga la compra. Veamos algunas maneras de ayudarla a salvar la cara: • , si es aceptable eructar después de una comida y otras innumerables reglas de comportamiento. Comprender nuestra propia cultura también nos dice cuándo es apropiado negociar y cuándo no lo es. Por desgracia, con frecuencia violamos estas normas en otras

401

EL NEGOCIADOR GENIAL

culturas. Si Max, cuando estaba en Bangkok, hubiera aceptado, sin más, la propuesta de 70 baht hecha por el taxista, no sólo le habría pagado en exceso, sino que, además, le habría proporcionado una anécdota divertida (sobre aquel extranjero ignorante) que contar a sus amigos. Otro ejemplo, pensemos que en algunas culturas y contextos puede ser aceptable hacer una propuesta agresiva y luego negociar a la baja hasta alcanzar un precio mutuamente aceptable, mientras que, en otras, nuestra disposición a retirarnos de nuestra oferta original y justificada puede decirle a la otra parte que antes mentíamos o éramos codiciosos. ¿Cómo podemos saber si está bien negociar en una cultura en concreto? ¿Cómo debemos iniciar las negociaciones en una cultura diferente? El primer paso para contestar a estas preguntas es siempre la preparación. Antes de viajar, pidamos consejo a otros que hayan hecho negocios en esa cultura o que pertenezcan a ella. Averigüemos todo lo posible, incliuido qué es y qué no es apropiado decir y discutir, cómo y cuándo iniciar discusiones sustantivas, cómo forjar la relación y la confianza, cómo manejar las cuestiones de estatus y respeto y hasta qué punto se espera que alguien presente una oferta agresiva. Cuanto más sepamos desde el principio, más preparados estaremos para negociar eficazmente. Aunque no disponga de una depurada información cultural, no está todo perdido. Imagine que tiene que negociar en otro país de cuya cultura o normas sociales sabe muy poco. ¿Qué debería hacer? Pida que le informen. La mayoría de personas en la mayoría de partes del mundo no se ofenderá -es más, probablemente agradecerá- una declaración como la siguiente: Como sabe, no hemos hecho negocios en este país antes. Ésa es una de las razones de que nos entusiasme tener esta oportunidad para reunirnos con ustedes y ha-

402

Cuándo NO negociar

blar de cuestiones de interés mutuo. No obstante, esto también significa que quizá no siempre sepamos el modo correcto de expresar o transmitir ciertas ideas. Esperamos que nos perdonen si decimos o hacemos algo que resulta embarazoso. Les aseguramos que no tenemos ninguna intención de faltarles al respeto y que, aunque alguna vez nos equivoquemos, aprendemos rápido. Tal vez, ustedes sienten una preocupación parecida, en cuyo caso podemos asegurarles que comprendemos sus buenas intenciones . Creo que todos nos beneficiaremos si nos sentimos cómodos discutiendo las cosas abiertamente, haciendo preguntas y siendo pacientes. Espero que estén de acuerdo. Nos entusiasma la oportunidad que tenemos no sólo de hacer negocios con ustedes, sino de conocer su cultura. ¿Cómo reaccionaría usted si alguien con quien estuviera negociando le dijera lo anterior? Con toda probabilidad, agradecería su manera de sentir y se sentiría más relajado y cómodo. Por desgracia, cuando negociamos entre culturas diferentes, muchas personas deciden «fingir », confiar en los estereotipos culturales o ignorar el elemento cultural por completo. Ninguna de estas estrategias supera el planteamiento indagador que presentábamos en el capítulo 3: cuando no sepamos algo, intentemos aprenderlo.

CUANDO NUESTRA BATNA SUPERA SU MEJOR OFERTA POSIBLE En 1981, Roger Fisher y William Ury publicaron un libro corto titulado Obtenga el Si: El arte de negociar sin ceder. Como quizá sepa, el libro se convirtió en un éxito de ventas y transformó la práctica de la negociación. Anteriormente,

403

EL NEGOCIADOR GENIAL

la mayoría de obras sobre el tema de la negociación se centraban en proteger «lo nuestro » y conseguir tanto como sea posible de «lo suyo», un planteamiento que muchas personas describirían como una negociación de «pierde-gana ». En cambio, Obtenga el SÍ alentaba el acuerdo y exaltaba la búsqueda de tratos de «gana-gana ». En general, Obtenga el SÍ ha tenido un efecto positivo en la sociedad. Pero entre algunos de sus entusiastas, el libro parece haber creado una inclinación demasiado fuerte hacia «obtener el SÍ» siempre. El asombroso éxito del libro ha contribuido a la idea de que un punto muerto o «no hay acuerdo» equivalen a una negociación fracasada. Pero a veces, en las negociaciones, no deberíamos obtener un sí. A veces, nuestra BATNA es mejor que cualquier oferta que la otra parte de la negociación en curso puede hacer, y «no hay acuerdo» es el mejor resultado que dos negociadores plenamente racionales pueden esperar alcanzar. En estos casos, lo mejor que podemos hacer es llegar al «no» de la manera más eficiente posible. ¿Cómo sabremos cuándo un «no hay acuerdo » es el mejor resultado? Busquemos las siguientes señales: • Les hemos hablado de nuestras otras ofertas y no pueden superar ni igualar el valor que estas alternativas nos ofrecen. • En lugar de intentar satisfacer nuestras necesidades, se esfuerzan por convencernos de que nuestros intereses no son los que creemos que son. • Parecen más interesados en alargar la negociación que en intercambiar información, forjar una relación o estructurar un acuerdo. • Pese a nuestros mejores esfuerzos, no responden a ninguna de nuestras preguntas; tampoco nos preguntan por nuestros intereses o necesidades.

404

Cuándo NO negociar

En estas situaciones, no hay ningún mérito en negociar por negociar ni en hacerlo pasado el tiempo que deberíamos tardar en descubrir que no existe ninguna ZOPA. Cuando no hay ZOPA, no debería haber ningún acuerdo. En situaciones así, en lugar de «obtener el sí» volvamos a nuestra BATNA.

¿ACASO UN NEGOCIADOR GENIAL NO PUEDE NEGOCIARLO TODO? Tal como hemos insistido a lo largo de este libro, con mucha frecuencia, negociar nos permite crear valor por encima y más allá de nuestras alternativas para alcanzar un acuerdo. Pero vale la pena recordar que no todos los aspectos de la vida son negociaciones. Considerando el contexto de la negociación, las relaciones que supone y nuestras alternativas fuera de la mesa, llegaremos a ser expertos en identificar cuándo negociar, cuándo aceptar un trato sin negociar y cuándo, sencillamente, abandonar. Algunos «expertos» en negociación le dirán que «todo se puede negociar». Tal vez sí, pero eso no significa que debamos hacerlo. Con frecuencia, hay cosas mejores que negociar. Los negociadores geniales saben reconocer y aprovechar estas alternativas.

405

14 El camino a la genialidad Hace unos años, uno de nosotros participaba como observador en una clase de negociación de un MBA, impartida por un famoso profesor de negociación. Era el último día de un curso semestral, y el profesor insistía en referirse a sus alumnos como «expertos en negociación» (por ejemplo, «ahora que sois expertos en negociación», etcétera). A nosotros nos parecía muy incómodo. Los alumnos no eran expertos; con toda seguridad todavía no. Algunos quizá no llegarían a serlo nunca. Sin embargo, se celebraba el último día del curso como el último paso del proceso de aprendizaje. En cambio, nosotros no nos hacemos esas ilusiones. Por el contrario, pensamos que leer este libro es su primer paso para convertirse en un negociador genial o en un experto. Recordemos la distinción que hacíamos en el capítulo 6 entre experiencia y pericia. La experiencia es lo que conseguimos cuando practicamos un modo de actuar en concreto (por ejemplo, la negociación) muchas veces. La pericia es lo que ganamos cuando somos capaces de impregnar nuestra experiencia de una «conceptualización estratégica » de lo que estamos haciendo. 1 Por desgracia, muchas personas confunden estas dos ideas y piensan erróneamente que su

407

EL NEGOCIADOR GENIAL

vasta experiencia en la negociación los cualifica como expertos. Recientemente, uno de nuestros alumnos ejecutivos nos dijo que no esperaba aprender mucho de un curso de negociación. Había acumulado muchos años de experiencia negociadora y «lo había visto todo ». En apoyo de su argumento a favor de la supremacía de la experiencia, citó incluso a Benjamín Franklin: «Experience is a dear teacher». Lamentablemente para el alumno (y para sus posibilidades de aprender), había malinterpretado la intención de Franklin. Cuando usó la palabra «dear» lo hizo como sinónimo de «cara », no de «preciosa ». Esto queda claro cuando vemos la declaración completa. . Research on Negotiation in Organizations, 65-93, eds. R.J. Bies, R.J. Lewicki, B.H. Sheppard, ]Al, Greenwich (Connecticut), 1995. 4. Raiffa, H., , Negotiation ]ournal, 1, 9-12, 1985.

3. La negociación indagadora l. ABC News, Nader Campaign Accepts Republican Donations (La campaña de Nader acepta donaciones republicanas), 13 julio 2004. De http://abclocal.go.com/kgo/story?section= News&id=1873814. 2. Brandenburger, A.M. y Na lebuff, B.J., Co-opetition, Doubleday, Nueva York, 1996.

4. Cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente l. Malhotra, D., y Hout, M., , Casos de Harvard Business School, 9061038 y 906-1039,2006.

426

Notas 2. LaPointe, J., > , op. cit. 4. Cannella, S., , Sports Illustrated online, 17 de febrero de 2005. 5. Hahn, A., , Negotiation ]ournal, 7 (4), 389404, 1991. 8. Bazerman, M., Baron, J., y Shonk, K., « You Can't Enlarge the Pie»: Six Barriers to Effective Government, Basic Books, Nueva York, 2001. 9. Thompson, L., The Mind and Heart of the N egotiator, Prentice Hall, Upper Saddle River (Nueva Jersey), 2001. 10. Stillinger, C., Epelbaum, M., Keltner, D., y Ross, L., . Manuscrito no publicado, Stanford University, 1990. 11. Babcock, L., y Laschever, S., Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide, Princeton University Press, Princeton (Nueva Jersey), 2003. 12. Ku, G ., Malhotra, D., y Murnighan, J.K., . Organizational Behavior and Human Decision Processes, 96 (2), 89-103, 2005. 13. Sebenius, J.K., y Wheeler, M.A., Halpern, J.J., y Stern, R.N., eds., Debating Rationally: Nonrational Aspects in Organizational Decision Making, lthaca, ILR, Nueva York, 1998. O 'Connor, K.M., De Dreu, C.K.W., Schroth, H., Barry, B., Lituchy, T.R., y Bazerman, M.H.,