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EL CICLO DE DEMING El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001 “Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.

CICLO PDCA O CÍRCULO DE DEMING El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La

aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

CICLO PDCA EN UNA ORGANIZACIÓN Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes: 1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. 2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. 3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. 4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.

Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen). Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente: 1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc. 2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala. 3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado. 4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Deming de nuevo.

INFLUENCIAS DEL CICLO PDCA CONTINÚA EN LAS NORMAS ISO

DE

MEJORA

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actúar).

Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO 1. Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies Pintura defectuosa externas Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede Mala nivelación nivelar El motor no arranca después del ciclo de Motor no arranca parada No para el motor cando alcanza Motor no detiene temperatura El motor arranca pero la heladera no No enfría enfría No funciona Al enchufar no arranca el motor Otros Otros defectos no incluidos en los

Puerta defectuosa Puerta no cierra Rayas

anteriores Puerta de refrigerador no cierra herméticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo la tabla siguiente: TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies Pintura defectuosa externas Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede Mala nivelación nivelar El motor no arranca después del ciclo de Motor no arranca parada No para el motor cando alcanza Motor no detiene temperatura El motor arranca pero la heladera no No enfría enfría No funciona Al enchufar no arranca el motor Otros defectos no incluidos en los Otros anteriores Puerta de refrigerador no cierra Puerta defectuosa herméticamente Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente Rayas Rayas en las superficies externas

N° 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES DEFECTOS MÁS FRECUENTES QUE APARECEN EN LAS UNIDADES AL SALIR DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN? SOLUCIÓN

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfría

N° 36 27

Frecuencia Relativa 40.91% 30.68%

Frecuencia Acumulada 40.91% 71.59%

Burlete defectuoso Pintura defectuosa Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas defectuosas Mala nivelación Motor no arranca Otros Puerta defectuosa Total

2.

9 5 4 2 2

10.23% 5.68% 4.55% 2.27% 2.27%

81.82% 87.50% 92.05% 94.32% 96.59%

1 1 1 0 0 88

1.14% 1.14% 1.14% 0.00% 0.00% 100%

97.73% 98.86% 100.00% 100.00% 100.00%

En un restaurant, se presentan un problema, en el cual las personas ya no llegan con la misma frecuencia de antes; por lo que se llevó a cabo realizar una encuesta para que las personas emitan su opinión con respecto a las disconformidades o malas impresiones sobre el restaurant. Después de encuestar a 190 personas los resultados fueron los siguientes:

QUEJA Mucho calor Meseros Groseros Comida fría Baños sucios Falta de estacionamiento

FRECUENCI A 37 13 119 12 9

¿CUALES SON LA PRIORIDADES A RESOLVER PARA QUE EL RESTAURANT VUELVA A TENER LA ACEPTACIÓN DE ANTES? SOLUCIÓN QUEJA Comida fría Mucho calor Meseros Groseros Baños sucios Falta de estacionamiento TOTAL

FRECUENCI PORCENTAJ A E 119 62.63% 37 19.47% 13 6.84% 12 6.32% 9 190

4.74% 100%

PORCENTAJE ACUMULADO 62.63% 82.11% 88.95% 95.26% 100.00%

3. Un gran almacén, que registraba elevados costes por hurtos, encargó a un grupo de trabajo resolver el problema. Como el almacén disponía de varias plantas y ofrecía mercancía de

naturaleza muy diferente, el equipo decidió empezar las investigaciones recogiendo datos sobre los costes por hurtos en varias secciones. Los costes por secciones resultaron ser los siguientes: COSTO SECCIÓN S Joyería 62 Perfumería 58 Deportes 50 Música 47 Electrodomést icos 22 Ropa 16 Alimentación 15 Hogar 10 Muebles 4 ¿EN QUE SECCIONES EL EQUIPO CONCENTRARA SUS EZFUERZOS PARA BUSCAR SOLUCIONES QUE EVITEN LOS HURTOS? SOLUCIÓN SECCIÓN Joyería perfumería Deportes Música Electrodomésti cos Ropa Alimentación Hogar Muebles TOTAL

COSTES 62 58 50 47

% DEL TOTAL 21.8% 20.4% 17.6% 16.5%

% ACUMULADO DEL TOTAL 21.8% 42.3% 59.9% 76.4%

22 16 15 10 4 284

7.7% 5.6% 5.3% 3.5% 1.4% 100%

84.2% 89.8% 95.1% 98.6% 100.0%

4. En el departamento de producción existen paralizaciones de trabajo debido a fallas de ciertas maquinas. El personal del área recolecta datos en los 2 turnos, durante 8 horas, en durante 4 días. El personal de área nos muestra un cuadro de las quejas de los trabajadores con respecto a las maquinas que fallan en el departamento de producción. TIPO DE QUEJA D C F A B E

GRADO DE MOLESTIA 6 2 8 4 8 4

% DE OCURRENCIA 25% 40% 8% 12% 5% 10%

¿CUÁLES SON LAS QUEJAS MÁS IMPORTANTES QUE SE DEBEN ATENDER CON URGENCIA PARA QUE EL DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN NO SE VEA AFECTADO?

SOLUCIÓN

GRADO TIPO DE DE MOLEST QUEJA IA D 6 C 2 F 8 A 4 B 8 E 4

% DE OCURRENCIA 25% 40% 8% 12% 5% 10% TOTAL

FREC. FRECUENCI FREC. ACUMULAD A RELATIVA A 1.5 0.8 0.6 0.5 0.4 0.4 4.2

35.5% 19.0% 15.2% 11.4% 9.5% 9.5% 100%

35.5% 54.5% 69.7% 81.0% 90.5% 100%