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Caso de Aplicación Custom Vans, Inc Custom Vans, Inc., se especializa en convertir furgonetas estándar en autocaravanas

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Caso de Aplicación

Custom Vans, Inc Custom Vans, Inc., se especializa en convertir furgonetas estándar en autocaravanas. Dependiendo de la cantidad de trabajo y personalización a realizar, la personalización podría costar menos de $ 1,000 a más de $ 5,000. En menos de cuatro años, Tony Rizzo pudo expandir su pequeña operación en Gary, Indiana, a otros puntos de venta importantes en Chicago, Milwaukee, Minneapolis y Detroit. La innovación era el factor principal en el éxito de Tony al convertir una pequeña tienda de furgonetas en una de las operaciones de furgonetas personalizadas más grandes y rentables del Medio Oeste. Tony parecía tener una habilidad especial para diseñar y desarrollar características y dispositivos únicos para los que los propietarios de camionetas siempre tenían una gran demanda. Un ejemplo era Shower-Rific, que era desarrollado por Tony solo seis meses después de que se iniciara Custom Vans, Inc. Estas pequeñas duchas eran completamente independientes y podían colocarse en casi cualquier tipo de camioneta y en diferentes lugares dentro de una camioneta. Shower-Rific estaba hecho de fibra de vidrio y contenía toalleros, jaboneras y jabones incorporados, y una puerta de plástico única. Cada Shower-Rific requería 2 galones de fibra de vidrio y 3 horas de mano de obra para fabricar. La mayoría de los Shower-Rifics se fabricaron en Gary en el mismo almacén donde se fundó Custom Vans, Inc. La planta de fabricación en Gary podía producir 300 Rifics de ducha en un mes, pero esta capacidad nunca pareció ser suficiente. Las tiendas Custom Van en todos los lugares se quejaban de no tener suficientes Rifics de ducha, y debido a que Minneapolis estaba más lejos de Gary que las otras ubicaciones, Tony siempre se inclinaba por enviar Shower-Rifics a las otras ubicaciones antes de Minneapolis. Esto enfureció al gerente de Custom Vans en Minneapolis, y después de muchas discusiones acaloradas, Tony decidió iniciar otra planta de fabricación de Shower-Rifics en Fort Wayne, Indiana. La planta de fabricación en Fort Wayne podía producir 150 Rifics de ducha por mes. La planta de fabricación en Fort Wayne todavía no podía satisfacer la demanda actual de ShowerRifics, y Tony sabía que la demanda de su exclusiva ducha para autocaravanas crecería rápidamente en el próximo año. Después de consultar con su abogado y banquero, Tony concluyó que debería abrir dos nuevas plantas de fabricación lo antes posible. Cada planta tendría la misma capacidad que la planta de fabricación de Fort Wayne. Se realizó una investigación inicial sobre posibles ubicaciones de fabricación, y Tony decidió que las dos nuevas plantas deberían ubicarse en Detroit, Michigan; Rockford, Illinois; o Madison, Wisconsin. Tony sabía que seleccionar la mejor Tomado de: Quantitative Analysis for Management, 11/e Global Edition, Render. Stair & Hanna

Caso de Aplicación ubicación para las dos nuevas plantas de fabricación sería difícil. Los costos de transporte y las demandas de los distintos lugares deben ser consideraciones importantes. La tienda de Chicago era administrada por Bill Burch. Esta tienda Custom Van era una de las primeras establecidas por Tony, y continuó superando a las otras ubicaciones. La planta de fabricación en Gary suministraba 200 Rifics de ducha cada mes, aunque Bill sabía que la demanda de las duchas en Chicago era de 300 unidades. El costo de transporte por unidad desde Gary era de $ 10, y aunque el costo de transporte de Fort Wayne era el doble de esa cantidad, Bill siempre le suplicó a Tony que obtuviera 50 unidades adicionales del fabricante de Fort Wayne. Las dos plantas de fabricación adicionales sin duda podrían suministrarle a Bill las 100 duchas adicionales que necesitaba. Los costos de transporte variarían, por supuesto, dependiendo de los dos lugares escogidos por Tony. El costo de transporte por ducha sería de $ 30 desde Detroit, $ 5 desde Rockford y $ 10 desde Madison. Wilma Jackson, gerente de la tienda Custom Van en Milwaukee, estaba muy molesta por no tener un suministro adecuado de duchas. Tenía una demanda de 100 unidades y, en la actualidad, solo recibía la mitad de esta demanda de la planta de fabricación de Fort Wayne. No podía entender por qué Tony no le envió las 100 unidades de Gary. El costo de transporte por unidad de Gary era de solo $ 20, mientras que el costo de transporte desde Fort Wayne era de $ 30. Wilma esperaba que Tony seleccionara a Madison para una de las ubicaciones de fabricación. Ella podría obtener todas las duchas necesarias, y el costo de transporte por unidad sería de solo $ 5. Si no es Madison, una nueva planta en Rockford podría satisfacer sus necesidades totales, pero el costo de transporte por unidad sería el doble que el de Madison. Debido a que el costo de transporte por unidad desde Detroit sería de $ 40, Wilma especuló que incluso si Detroit se convirtiera en una de las nuevas plantas, no obtendría ninguna unidad de Detroit. Custom Vans, Inc., de Minneapolis era administrado por Tom Poanski. Estaba recibiendo 100 duchas de la planta de Gary. La demanda era de 150 unidades. Tom tenía los costos de transporte más altos de todas las ubicaciones. El costo de transporte de Gary era de $ 40 por unidad. Costaría $ 10 más si se enviaran duchas desde la ubicación de Fort Wayne. Tom esperaba que en Detroit no se instalara una de las nuevas plantas, ya que el costo de transporte sería de $ 60 por unidad. Rockford y Madison tendrían un costo de $ 30 y $ 25, respectivamente, para enviar una ducha a Minneapolis. La situación de la tienda de Detroit era similar a la de Milwaukee: solo recibía la mitad de la demanda cada mes. Las 100 unidades que recibía Detroit provenían directamente de la planta de Fort Wayne. El costo de transporte era de solo $ 15 por unidad desde Fort Wayne, mientras que era de $ 25 por parte de Gary. Dick Lopez, gerente de Custom Vans, Inc., de Detroit, calculaba que la probabilidad de tener una de las nuevas plantas en Detroit era bastante alta. La fábrica estaría ubicada al otro lado de la ciudad, y el costo de transporte sería de solo $ 5 por unidad. Podría obtener 150 duchas de la nueva planta en Detroit y las otras 50 duchas de Fort Wayne. Incluso si Detroit no era seleccionada, las otras dos ubicaciones no eran intolerables. Rockford tenía un costo de transporte por unidad de $ 35, y Madison tenía un costo de transporte de $ 40.

Tomado de: Quantitative Analysis for Management, 11/e Global Edition, Render. Stair & Hanna

Caso de Aplicación Tony reflexionó sobre el dilema de ubicar las dos nuevas plantas durante varias semanas antes de decidir convocar una reunión de todos los gerentes de las tiendas de furgonetas. La decisión era complicada, pero el objetivo era claro: minimizar los costos totales. La reunión se celebró en Gary, y todos estuvieron presentes excepto Wilma. Tony: gracias por venir. Como saben, he decidido abrir dos nuevas plantas en Rockford, Madison o Detroit. Las dos ubicaciones, por supuesto, cambiarán nuestras prácticas de envío, y espero sinceramente que le proporcionen los Rifics de ducha que han estado esperando. Sé que podrían haber vendido más unidades, y quiero que sepan que lamento esta situación. Dick: Tony, he considerado mucho esta situación y creo firmemente que al menos una de las nuevas plantas debería estar ubicada en Detroit. Como sabes, ahora solo recibo la mitad de las duchas que necesito. Mi hermano, Leon, está muy interesado en administrar la planta, y sé que haría un buen trabajo. Tom: Dick, estoy seguro de que Leon podría hacer un buen trabajo, y sé lo difícil que ha sido desde los despidos recientes de la industria automotriz. Sin embargo, deberíamos considerar los costos totales y no las personalidades. Creo que las nuevas plantas deberían ubicarse en Madison y Rockford. Estoy más lejos de las otras plantas que cualquier otra tienda, y estas ubicaciones reducirían significativamente los costos de transporte. Dick: Eso puede ser cierto, pero hay otros factores. Detroit tiene uno de los mayores proveedores de fibra de vidrio, y he verificado los precios. Una nueva planta en Detroit podría comprar fibra de vidrio por $ 2 por galón menos que cualquiera de las otras plantas existentes o propuestas. Tom: En Madison, tenemos una excelente fuerza laboral. Esto se debe principalmente a la gran cantidad de estudiantes que asisten a la Universidad de Madison. Estos estudiantes son trabajadores y trabajarán por $ 1 menos por hora que los otros lugares que estamos considerando. Bill: Cálmense, ustedes dos. Es obvio que no podremos satisfacer a todos al ubicar las nuevas plantas. Por lo tanto, me gustaría sugerir que votemos por las dos mejores ubicaciones. Tony: No creo que votar sea una buena idea. Wilma no pudo asistir, y deberíamos analizar todos estos factores juntos de algún modo lógico. Ud. es contratado por Custom Vans INC como asesor estratégico y se le solicita que realice un análisis y presente una recomendación de donde deberían localizarse las dos nuevas plantas de tal manera que se logre abastecer a todas las tiendas y se minimice el costo total de la distribución de los Rifics de ducha.

Tomado de: Quantitative Analysis for Management, 11/e Global Edition, Render. Stair & Hanna