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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESPE
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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
Módulo: Gerencia Estratégica Eje 3: Modelo analítico para la formulación de estrategias en la
etapa de insumos.
Estudiantes:
Michael Gildardo Ciro Duran
Profesor: Javier Castañeda
Bucaramanga., 10 de Junio de 2019.
Modelo De Formulación De Estrategias Peyea
El proceso de formulación de estrategias El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva.
La naturaleza del análisis y la elección de estrategias El análisis y la elección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y obejtivos.
El proceso para generar y elegir estrategias Se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Identificar y evaluar las estrategias debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorías internas y externas.
Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1. 2. 3. 4.
No se debe poner en práctica, Se podría poner en práctica, Se debería poner en práctica, Se debe poner en práctica.
Los objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias deben ser congruentes, normalmente entre 2 y 5 años. Los se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensivos, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participativo en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social.
Nivel organizacional Base para el bono anual organizacional Corporación 75% basado en objetivos a largo plazo 25% basado en objetivos anuales Divisional 50% basado en objetivos a largo plazo Funcional 25% basado en objetivos a largo plazo 75% basado en objetivos a largo plazo
Marco analítico para formular estrategias Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE). Matriz del perfil competitivo. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI). La etapa 1, llamada la etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular las estrategias Etapa 2: Etapa de la adecuación Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades, fuerzas (AODF). Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA). Matriz del Boston Consulting group (BCG). Matriz internaexterna (IE). Matriz de la gran estrategia. Se concentrar en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave.
Etapa 3: Etapa de decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MPCE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificado en la etapa 2.
La matriz interna-externa (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en el que los dos instrumentos requieren que las disposiciones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartelera. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje “x” y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje “y”. Cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones que permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.
La matriz IE se divide en 3 espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.
En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer o construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y Mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o Desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o entorno a la celda I en la matriz IE.