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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo: GERENCIA ESTRATÉGICA

Actividad Evaluativa Eje 4: MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

Estudiantes: ANA ROSA HERNANDEZ BERRIO JESICA JULEINY ROMERO DÍAZ JAIR SANTA OCAMPO

Profesor: JAVIER PLUTARCO CASTAÑEDA TORRES

Bogotá D.C., 21 de marzo de 2020.

Índice de Contenido

1

Introducción.................................................................................................................2

2

Información de la Empresa.........................................................................................4

3

Matrices de insumos básicos para la formulación estratégica...................................8

4

Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica................................16

5

Conclusiones.............................................................................................................24

6

Referencias...............................................................................................................26

Índice de Figuras

Figura 1. Logo CUSEZAR……………………………………………………………………...4 Figura 2. Matriz DOFA de la Constructora Cusezar…………………………………………8 Figura 3. Matriz DOFA de la Constructora Cusezar con estrategias………………………9 Figura 4. Matrices de evaluación de factores externos (EFE)…………………………....10 Figura 5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)………………………………...12 Figura 6. Matriz de evaluación de perfil competitivo……………………………………….14 Figura 7. Matriz de la estrategia principal………………………………………………….. 17 Figura 8. Posición estratégica de la empresa Cusezar……………………………………18 Figura 9. Gráfica de posición estratégica de la empresa Cusezar……………………….19 Figura 10. Matriz interna-externa (IE)……………………………………………………….20 Figura 11. Matriz de planeación estratégica competitiva………………………….………22

1

Introducción

En el mundo de hoy los negocios se mueven de manera acelerada y con un grado de agresividad que solo aquellos que están verdaderamente preparados permanecerán. Al interior de las organizaciones se vive un ambiente de tensión por el futuro que obliga a que sus directivos y gerentes no pierdan de vista los más mínimos movimientos de la competencia, de cómo cambian los gustos los consumidores, de cómo cambian las variables macroeconómicas del País, de las alianzas con sus proveedores, las relaciones de las empresas con sus sindicatos, su compatibilidad con el medio ambiente, sus relaciones laborales, las regulaciones y políticas gubernamentales y legales; en fin cualquier detalle que pueda llegar a afectar sus ventas, sus ingresos y por ultimo sus ganancias. Es por ello, que son diversas las herramientas y pautas utilizadas por dichos directivos para tener claro donde se encuentran y hacia dónde van, las cuales pueden requerir estudios sobre varios tópicos y áreas de la empresa; una de ellas es el libro “Conceptos de Administración Estratégica”, publicado por Fred R. David en el que describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una compañía, y que permite organizar información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre a través de tres etapas: La formulación, Ejecución y Evaluación de Estrategias. Este modelo no garantiza el éxito pero si representa un planteamiento claro y practico de las estrategias estudiadas. Esta teoría administrativa permite a una organización ser más productiva que reactiva, cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influenciar en las actividades y por lo tanto ejercer control sobre su propio destino. Cabe aclarar, que el anterior modelo es solo uno de los tantos que se han publicado sobre el estudio de la administración de las organizaciones, por ello corresponde a la gerencia de cada compañía, adaptar en su organización el más adecuado, de acuerdo al entorno competitivo en el que se desenvuelve. Por consiguiente, en este trabajo se estudiará a la empresa bogotana Cusezar, cuyo sector es el de la construcción, con el fin de aproximarnos a una situación real que nos permita analizar su situación y los factores que la afectan, concluir y de ser el caso 2

realizar algunas recomendaciones de acuerdo a principios de administración y gerencia estratégica. Debido a esto, utilizaremos como herramienta de origen la matriz DOFA y sus estrategias, para elaborar así la matriz de análisis externo (EFE), la matriz de análisis interno (EFI) y construir finalmente la matriz de evaluación del perfil competitivo de la empresa, para conocer el mercado actual en que se encuentra y adicionalmente utilizaremos el análisis de la matriz de estrategia principal, de posición estratégica de la empresa, la matriz PEYEA, la matriz interna-externa (IE) y la matriz de planeación estratégica competitiva. Terminaremos dando algunas recomendaciones a la empresa sobre cuál debe ser su objetivo en el futuro en base a todo este arsenal que utilizamos y se convierte en un documento de consulta para cada movimiento administrativo y gerencial que la organización quiera hacer.

3

2

Información de la Empresa

Figura 1. Logo CUSEZAR Fuente: https://camacol.co/file/logo-cusezarjpg

La compañía CUSEZAR es una empresa constructora con más de 60 años de experiencia, quien ha participado en diferentes proyectos de importancia en el país y de manera especial en la ciudad de Bogotá, la cual de acuerdo con CUSEZAR (2020) su misión, visión y valores corporativos son los siguientes: OBJETO SOCIAL DE CUSEZAR Según Cámara de Comercio de Bogotá (2019) el objeto social que reposa en el certificado de existencia y representación legal de Cusezar es el siguiente: A. El estudio, diseño, planeación, contratación y ejecución de obras civiles en construcciones, públicas y privadas. B. La realización de trabajos, de estudios y proyectos en materia de urbanismo y arquitectura. C. La prestación de servicios técnicos en los diferentes campos de la ingeniería, la arquitectura, de asesoría y de interventoría de obras. D. La promoción de obras y el estudio, programación y administración de planes de venta de inmuebles y de construcción de urbanizaciones, parcelaciones y centros de vivienda industriales o comerciales. E. La sociedad podrá otorgar garantías reales y personales a favor de terceras personas, así las obligaciones de estas no estén comprendidas dentro de las actividades previstas en este cláusula.

4

F. La compra venta, importación y exportación de todo tipo de bienes y mercancías. En desarrollo de su objeto social y para su cabal realización la sociedad podrá en nombre propio o en representación de terceros realizar los siguientes actos: 1) comprar o adquirir a cualquier título, vender o enajenar a cualquier título, distribuir e importar o exportar, bienes relacionados con su objeto. 2) participar como socia o accionista en otras sociedades dedicadas a la inversión en proyectos inmobiliarios o dedicadas a la urbanización, construcción o fabricación de artículos destinados a la construcción y, al efecto, obrar independientemente o fusionarse con aquellas o incorporarlas en su seno o celebrar cualquier clase de contratos de colaboración empresarial con las mismas; 3) dar o recibir dinero a interés, dentro de los límites permitidas por la ley; 4) aceptar o constituir garantías sobre activos, muebles o inmuebles, y celebrar las operaciones financieras que le permitan adquirir los fondos u otros activos necesarios para el desarrollo de la empresa, con toda clase de instituciones financieras o personas naturales, establecidas en Colombia o en el exterior. 5) girar, endosar, aceptar, protestar, cancelar o negociar cualquier clase de títulos o valores. 6) enajenar bienes raíces o establecer gravámenes o limitaciones de dominio sobre los mismos o cualquier clase de derecho real. 7) tomar o dar en arrendamiento bienes muebles o inmuebles. 8) celebrar operaciones activas o pasivas con los establecimientos de crédito. 9) gravar bienes muebles, dándolos en prenda y, en general, celebrar los contratos y ejecutar los actos que tengan relación de medio a fin con el objeto principal de la compañía y que sean necesarios para el logro de ese objetivo, y todas aquellas que rengan como finalidad ejercer los derechos y cumplir las obligaciones, legal o convencionalmente derivados de la existencia y de las actividades desarrolladas por la compañía.

5

10)producir materiales destinados a obras o construcciones y explotar canteras y demás depósitos naturales o yacimientos de materiales para construcción con destino a sus obras o a la venta de los mismos 11)contratar la ejecución de obras o trabajos bajo las diferentes modalidades comerciales o administrativas de contratación. 12)obtener y explotar concesiones, patentes y licencias, marcas, nombres comerciales u otros derechos de propiedad industrial o comercial, relacionadas con sus actividades y conceder licencias contractuales u otros derechos

de

explotación

a

terceros.

MISIÓN DE LA EMPRESA De acuerdo con CUSEZAR (2020) su misión es la siguiente: Somos una empresa multinacional con más de 50 años en el mercado, dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios y obras de infraestructura, que crea valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas con pasión y excelencia. Nos distinguimos por ser visionarios, innovadores y comprometidos con la calidad del producto; cimentado en principios éticos y morales, apoyados en nuestro valioso talento humano. VISIÓN DE LA EMPRESA Según CUSEZAR (2020) la visión de la compañía es la siguiente: Permaneceremos, en niveles de venta y utilidad operacional, entre las primeras cinco (5) compañías que desarrollan proyectos inmobiliarios a nivel nacional, con crecimientos anuales en ventas superiores a la inflación. Identificaremos nuevas líneas de negocio que garanticen el desarrollo de nuevos proyectos. Seremos reconocidos como una compañía seria y cumplida que alcanza los más altos estándares de calidad y genera la más alta valorización a sus clientes. Contaremos con una cultura organizacional sólida y unificada, centrada en el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores, para soportar el crecimiento de la organización. 6

VALORES CORPORATIVOS CUSEZAR (2020) declara como suyos los siguientes valores corporativos: 

RESPONSABILIDAD

A través de los años, Cusezar se ha encaminado hacia una actividad integrada, especializándose en la implementación y desarrollo de procesos industrializados de diseño y construcción de proyectos de inversión, vivienda y oficinas, obras de infraestructura y ejecución de macro proyectos urbanísticos y comerciales. 

INTEGRIDAD

Nos relacionamos con los demás siendo honestos, transparentes y respetuosos en nuestro trato. 

INNOVACIÓN

Estamos en la búsqueda constante de innovar nuestros procesos con el fin de mejorar cada día más. 

COMPROMISO CON NUESTROS CLIENTES

Trabajamos día a día por satisfacer las necesidades de nuestros clientes, por cumplirles en tiempo y calidad. 

PASIÓN

Somos apasionados con nuestro trabajo, nos gustan los retos, nos esforzamos por dar lo mejor de nosotros para asegurar el éxito de la compañía. 

ESPÍRITU DE EQUIPO

Trabajamos por un objetivo compartido y nos ayudamos unos a otros para alcanzarlo todos juntos. PORTAFOLIO DE BIENES Y SERVICIOS

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De acuerdo con CUSEZAR (2020) a través de los años, la compañía “se ha encaminado hacia una actividad integrada, especializándose en la implementación y desarrollo de procesos industrializados de diseño y construcción de proyectos de inversión, vivienda y oficinas, obras de infraestructura y ejecución de macro proyectos urbanísticos y comerciales.”

3

Matrices de insumos básicos para la formulación estratégica.

Para realizar las matrices de insumos básicos de la empresa Cusezar, se determinaron los siguientes factores tanto internos como externos, a través de la matriz DOFA que se expone a continuación, que afectan a dicha empresa: FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Conocimiento del mercado

Retraso en tiempos de entrega de proyectos

Motivación del personal

Alta dependencia de la contratación estatal

Calidad de los productos

Publicidad

Sistema de gestión en marcha

Precios altos por lo tanto poco competitivos

Experiencia de accionistas en la actividad

Carencia de procesos estandarizados

Reconocimiento de la empresa en el mercado

Poca eficiencia en la utilización de recursos

Alianzas extrategicas

Comunicación interna Ausencia de programa de mantenimiento de maquinaria

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

Inversión social por parte del estado

Incremento en costos de materiales de construcción

Sector de la construcción como motor del país

Ingreso nueva competencia

Incremento significativo de la población Líneas de financiación a tasa preferencial por parte del estado

Altos costos de terrenos para las obras

Relaciones comerciales en todo el país

Bajo poder adquisitivo de la población

Apertura de licitaciones públicas

Legislación de normas ambientales

Líneas de crédito disponibles

Existencia de sindicatos Hostiles

Mercado Saturado

Alta exigencia para créditos Figura 2. Matriz DOFA de la Constructora Cusezar Fuente: Propia

8

A partir de los factores enunciados anteriormente, fue posible realizar su respectivo análisis y así plantear dentro de la misma matriz DOFA las posibles estrategias a tener en cuenta dentro de la constructora Cusezar:

9

Figura 3. Matriz DOFA de la Constructora Cusezar con estrategias

Fuente: Propia

10

La matriz DOFA para la empresa Cusezar, presenta unos cuadrantes donde resalta las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas bajo los factores internos y externos que crean valor o las destruyen, dicha matriz permite identificar las actividades y estrategias en pro de potenciar el funcionamiento y sus objetivos para facilitar que el consorcio pueda minimizar aquellos impactos negativos que le puedan afectar antes, durante y después de los proyectos. En la matriz DOFA establecida permite identificar algunas estrategias para motivar al personal, recibir las mejores las alternativas externas, para satisfacer las necesidades sociales, lograr a ser competentes y dar cumplimiento correctamente en el proyecto, entrar fuertemente al mercado, aprovechar las inversiones sociales y licitaciones, fortalecer aquellas debilidades, así mismo seguir creando relaciones comerciales en el país. A partir de esta se elaboran las siguientes matrices para la formulación estratégica de Cusezar:

MATRIZ MEFE

MATRIZ EFE PARA CONSTRUCTORA CUSEZAR FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 7

Inversión social por parte del estado Sector de la construcción como motor del país Incremento significativo de la población Líneas de financiación a tasa preferencial por parte del estado Relaciones comerciales en todo el país Apertura de licitaciones públicas Líneas de crédito disponibles

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

0,10 0,15 0,06 0,02 0,03 0,06 0,03

1 3 3 1 4 4 3

0,10 0,10 0,06 0,10 0,12 0,04 0,02 0,01 1,00

3 4 3 2 3 3 1 4

PUNTUACIÓN PONDERADA 0,10 0,45 0,18 0,02 0,12 0,24 0,09

AMENAZAS 8 9 10 11 12 13 14 15

Incremento en costos de materiales de construcción Ingreso nueva competencia Altos costos de terrenos para las obras Mercado Saturado Bajo poder adquisitivo de la población Legislación de normas ambientales Existencia de sindicatos Hostiles Alta exigencia para créditos TOTAL

0,30 0,40 0,18 0,20 0,36 0,12 0,02 0,04 2,82

Figura 4. Matrices de evaluación de factores externos (EFE) Fuente: Propia

11

Conclusiones Matriz EFE:

La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, así como, de cualquier índole que afecte o altere el funcionamiento de una compañía desde su exterior. A partir de la información analizada de la constructora Cusezar, se considera que la compañía está aprovechando adecuadamente su presencia en el mercado de la construcción ya que este se constituye en un motor de crecimiento económico para el país, y no solo lo hace a través de un solo sector, sino que explota sus capacidades tanto en el sector privado como el público. Es por esto, que Cusezar ha estado involucrada en algunas oportunidades, en el desarrollo de políticas de inversión social propuestas por el estado para beneficiar a la mayor cantidad posible de habitantes con viviendas; sin embargo, cabe mencionar que aunque los proyectos de mayor interés de la empresa son los de vivienda, su principal objetivo no son los de interés social. Por otro lado, se puede observar que el bajo poder adquisitivo de la población es una amenaza alta para las constructoras como Cusezar, dedicadas en gran parte a proyectos de vivienda, ya esto dificulta la venta de los inmuebles, ya sean de interés social o no. Por último, los incrementos en costos de materiales, el ingreso de más competencia especialmente extranjera y un mercado saturado, prenden las señales de alerta para el futuro de compañías como Cusezar, en caso de que estas no tomen las decisiones correctas para mantener bajo control estos factores que las afectan.

Recomendaciones: La empresa Cusezar debe tratar de diversificar su campo de acción e incursionar más en aquellos proyectos donde el estado está interesado en realizar inversión social como es el caso de la construcción de vivienda de interés social, la construcción de vías de acceso, puentes, obras de espacio público, entre otros proyectos, lanzados al mercado por medio de licitaciones públicas. 12

La empresa debe utilizar más las líneas de crédito con tasa preferencial que ofrece el estado cuando se participa en sus proyectos. Los acuerdos con proveedores son indispensables para tener una estructura de costos sin mayores traumatismos.

MATRIZ MEFI

MATRIZ EFI PARA CONSTRUCTORA CUSEZAR FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS 1 2 3 4 5 6 7

Conocimiento del mercado Motivación del personal Calidad de los productos Sistema de gestión en marcha Experiencia de accionistas en la actividad Reconocimiento de la empresa en el mercado Alianzas extrategicas

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

0,10 0,10 0,08 0,02 0,06 0,08 0,08

4 3 3 2 1 2 3

0,06 0,10 0,05 0,10 0,04 0,09 0,03 0,01 1,00

3 4 3 2 2 3 3 2

PUNTUACIÓN PONDERADA 0,40 0,30 0,24 0,04 0,06 0,16 0,24

DEBILIDADES 8 9 10 11 12 13 14 15

Retraso en tiempos de entrega de proyectos Alta dependencia de la contratación estatal Publicidad Precios altos por lo tanto poco competitivos Carencia de procesos estandarizados Poca eficiencia en la utilización de recursos Comunicación interna Ausencia de programa de mantenimiento de maquinaria TOTAL

0,18 0,40 0,15 0,20 0,08 0,27 0,09 0,02 2,83

Figura 5. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Fuente: Propia

Conclusiones Matriz EFI:

13

La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Dentro de las grandes fortalezas de la empresa Cusezar se encuentra su talento humano, ya que de acuerdo a lo analizado, sus colaboradores poseen una alta motivación, lo cual repercute en el buen desarrollo de sus funciones y en el cumplimiento de los objetivos de la compañía. Las directivas y el staff gerencial saben del negocio, conocen el mercado, sin embargo, la compañía se ha inclinado más por el desarrollo de proyectos del sector privados aunque esto no les ha permitido participar más activamente posiblemente por temores cuando participa en las licitaciones. La empresa tiene un buen Good Will ganado por la excelente calidad de sus productos y que le pueden permitir participar más agresivamente en el mercado. Además, esto le ha permitido a Cusezar abrirse puertas y participar exitosamente en alianzas estratégicas, las cuales ha aprovechado positivamente. Se observa que la empresa tiene en la contratación estatal un alto grado de su portafolio, sin embargo, con el propósito de no depender únicamente de dicho sector, es que Cusezar ha buscado balancear sus ingresos por medio de proyectos del sector privado, como lo son los proyectos de vivienda. Con lo anterior se concluye que la constructora ha comprendido que la concentración en un solo nicho del mercado de la construcción representa a futuro una debilidad, por lo cual ha intentado diversificar dicho mercado.

Recomendaciones: Teniendo en cuenta que Cusezar es un gran participante de la contratación estatal debe ser más agresiva en los procesos de contratación y aprovechar más el gran conocimiento 14

que sus directivos y equipo gerencial tienen del mercado, buscando realizar nuevas alianzas estratégicas y acuerdos consorciales con otras compañías que robustezcan esas áreas en donde Cusezar no posea gran experiencia y por lo cual haya estado limitada hasta el momento para licitar. Lo anterior apoyándose en su buen nombre y reconocimiento por la calidad de sus productos y proyectos.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO CONSTRUCTORA CUSEZAR FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO Inversión extranjera Estabilidad financiera Participación en el mercado Calidad de los productos Talento Humano Nivel tecnológico Experiencia Publicidad y Mercadeo Precios competitivos Desarrollo de estrategias Marco legal TOTAL

CONSTRUCTORA BOLIVAR

CONSTRUCCIONES EL CONDOR

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN 0,15 0,09 0,03 0,10 0,05 0,03 0,10 0,04 0,15 0,06 0,04 0,84

4 3 3 3 3 2 2 2 1 3 1

0,60 0,27 0,09 0,30 0,15 0,06 0,20 0,08 0,15 0,18 0,04 2,12

4 4 3 3 3 3 4 3 2 3 1

0,60 0,36 0,09 0,30 0,15 0,09 0,40 0,12 0,30 0,18 0,04 2,63

2 4 2 3 4 3 2 1 1 2 1

0,30 0,36 0,06 0,30 0,20 0,09 0,20 0,04 0,15 0,12 0,04 1,86

Nota: (1) Los valores de calificación son los siguientes: 1 = debilidad importante, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza importante. Figura 6. Matriz de evaluación de perfil competitivo Fuente: Propia

Conclusiones MPC: La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición

15

estratégica de una firma que se tiene como referencia. Este análisis nos permite saber cuál de las empresas comparadas es más fuerte según el área evaluada. La empresa Cusezar maneja de manera eficiente sus socios extranjeros al igual que la constructora Bolívar, pero mucho mejor que la constructora el Cóndor. La compañía Bolívar maneja más eficientemente sus precios a la hora de vender sus productos, como viviendas. Lo cual debe servir de alerta para la constructora Cusezar, para que esta analice y optimice el desarrollo de sus proyectos, lo cual le permita ofrecer al mercado precios más competitivos. La compañía el Cóndor, la empresa Cusezar y la constructora Bolívar cuentan con una excelente calidad de sus productos y los gestionan para su beneficio. Sin embargo, la constructora Bolívar explota más adecuadamente su experiencia y la hace valer a la hora de licitar. Caso contrario, pasa con las constructoras Cusezar y el Cóndor. En cuanto a estabilidad financiera las constructoras Bolívar y el Cóndor aprovechan de mejor manera su situación financiera que la empresa Cusezar. En cuanto a su talento humano la constructora el Cóndor tiene una mejor relación con su personal y por ello mejor potencial en cuanto a esto, que las constructoras Bolívar y Cusezar. Tecnológicamente la constructora Bolívar y el Cóndor poseen una mejor base y la explotan de manera más provechosa que la empresa Cusezar La constructora Bolívar utiliza mejor los medios de comunicación para hacer conocer de sus productos, por medio de la publicidad y el mercadeo. La empresa el Cóndor no utiliza con tanto éxito el desarrollo de estrategias como si lo hacen las constructoras Cusezar y Bolívar. A nivel general se observa que de acuerdo con la puntuación obtenida, la empresa mejor liderada estratégicamente y con mejor manejo de sus factores críticos para el éxito es la constructora Bolívar, seguida de la Constructora Cusezar y por último, se encuentra la Constructora El Cóndor. 16

Recomendaciones: La empresa Cusezar debe aprovechar de mejor manera el gran conocimiento que sus directivos y gerentes tienen del mercado para salir avante en las licitaciones y contrataciones y en el desarrollo de cada uno de sus proyectos. La constructora Cusezar debe mejorar más en cuanto al mercadeo y la publicidad de sus productos, en el cumplimiento de la entrega de obras y ofrecer precios más competitivos al mercado de sus proyectos.

4

Modelo Integral del Proceso de la Administración Estratégica

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN - PEYEA PARA LA CONSTRUCTORA CUZESAR

La matriz PEYEA es una técnica que nos permite adecuar la organización a sus recursos y capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Esta matriz nos permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva e igualmente permite ubicarla estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento. Utilizando el plano de cuatro cuadrantes ubicaremos las cuatro estrategias: conservadora, agresiva, defensiva o competitiva para la constructora Cusezar. Los ejes del cuadrante representas dos dimensiones internas y dos dimensiones externas: FUERZAS INTERNAS

Fuerza financiera (FF) Ventaja competitiva (VC)

FUERZAS EXTERNAS

Fuerza de la industria (FI) Estabilidad del ambiente (EA) 17

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ESTRATEGIA CONSERVADORA - Penetración del mercado - Desarrollo del mercado - Desarrollo del producto - Diversificación concéntrica   ESTRATEGIA DEFENSIVA - Atrincheramiento - Desinversión - Liquidación  

ESTRATEGIA AGRESIVA - Penetración y desarrollo del mercado - Integración - Diversificación     ESTRATEGIA COMPETITIVA - Integración hacia atrás. hacia adelante y horizontal - Penetración en el mercado - Desarrollo en el mercado

 

- Desarrollo del producto Figura 7. Matriz de la estrategia principal Fuente: Propia

POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA CUSEZAR POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA DIMENSIONES INTERNAS A N AL ISI S IN

POCISIÓN FINANCIERA (PF) Solvencia Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) 3 5 3 1

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Presión competitiva

AN AL ISI S EX TE

-3 -4 -3 -3

18

Riesgos Implícitos del negocio Facilidad para salir del mercado Flujos de efectivo

2 2 2

P.F. PROMEDIO

2,6

Estabilidad política y social Barreras para entrar en el mercado Escala de precios de productos competidores E.A. PROMEDIO

 

-1 -4 -3 -3,0  

DIMENSIONES EXTERNAS VENTAJAS COMPETITIVAS (VC) Participación en el mercado TE Calidad del producto R N Lealtad de los clientes O Control sobre proveedores y distribuidores Utilización de la capacidad competitiva Ciclo de vida del producto

POSICIÓN DE LA I NDUSTRIA (PI) -4 -1 -3 -2 -3 -1

Potencial de crecimiento Conocimientos tecnológicos Productividad, aprovechamiento de la capacidad Demanda Facilidad para entrar al mercado Regulaciones del sector

Conocimientos tecnológicos

-1

 

Uso de capacidad de la competencia

-2

 

V.C. PROMEDIO

-2

 P.I. PROMEDIO

3 4

RN O

3 2 4 4   3,3

Figura 8. Posición estratégica de la empresa Cusezar Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=yXewH37egdw

X= Ventaja competitiva + posición de la industria X= 1,3 Y= Posición financiera + estabilidad del ambiente Y= - 0,4

19

Figura 9. Gráfica de posición estratégica de la empresa Cusezar Fuente: propia

Conclusiones de la matriz PEYEA El propósito de herramienta PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción) según Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel es identificar un conjunto de estrategias que se enmarcan en cuatro cuadrantes así: estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Este análisis se hace a través de una evaluación concienzuda de cuatro variables, que constituyen las fuerzas que propenden por el desarrollo de estrategias adecuadas a la naturaleza del producto y a la realidad tanto interna como externa de la organización. En primer lugar, se analiza la Posición Estratégica Interna que constituye hacer un análisis de las ventajas competitivas de la organización y la fuerza financiera. Lo que se busca es reconocer cual es el estado de la organización con datos estadísticos, data histórica y estudios de mercado que permitan evaluar en qué situación está la organización frente a la competencia, es decir los directos competidores y los indirectos competidores.

20

En la posición financiera (PF) se tienen en cuenta los diferentes indicadores que determinan la solidez financiera de la empresa; en las ventajas competitivas (VC) tenemos en cuenta la participación en el mercado, la relación con los clientes y proveedores y su cultura organizacional; en la estabilidad del ambiente (EA) se tienen en cuenta las variables macroeconómicas del país, su estabilidad política y social y las diferentes barreras con que se encuentra una empresa que desee entrar en el mercado; en la posición de la industria se toman datos como la demanda real y potencial, los adelantos tecnológicos y las diferentes regulaciones del sector. La matriz PEYEA aquí analizada arroja un resultado para el eje X= 1,3 y para el eje Y= 0,4 lo que nos ubica en el plano de la estrategia competitiva y que nos recomienda mantener, persistir, sacar nuevos productos y estudiar nuevos mercados.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

RESULTADO TOTAL DE LA MEFE = 2,83 4 ALTO 3 RESULTADO TOTAL DE LA MEFE = 2,82

FUERTE

3

Inverir intensivamente para crecer

Invertir MEDIO selectiveamente y construir 2

BAJO 1

Desarrollarse selectivamente y construir con sus fortalezas

PROMEDIO 2

Debil

1

Invertir Desarrollarse para selectivamente y mejorar construir Desarrollarse selectivamen te para m ejorar

V

Cosechar o desinvertir

Cosechar

Desinvertir

Figura 10. Matriz interna-externa (IE) Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=FO7X8gCa8Jg

Conclusiones de la matriz IE 21

La matriz IE nace a partir de un análisis que hace la General Electric a su organización para poder definir la posición y la estrategia más adecuada para poder generar ventaja competitiva tomando en cuenta el crecimiento de la industria y la participación del mercado. Para la construcción de la matriz IE de la empresa constructora Cusezar tomamos los valores totales de las matrices MEFE y MEFI para ubicarla dentro del cuadro de análisis de GE. Como resultado tenemos que el valor para la MEFE es igual a 2,82 mientras que el valor para la MEFI es igual a 2,83. Las posiciones en los cuadrantes III, V y VII aconsejan conservar y mantener que en este sentido como estrategia puede ser el desarrollo de productos y el desarrollo de mercados con el fin de mantener un crecimiento de la organización y una valoración definida. Finalmente el análisis de la matriz IE determina que la empresa en estudio Cusezar debe desarrollarse selectivamente para mejorar lo que va en concordancia con lo que este estudio viene recomendando.

MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA COMPETITIVA MATRIZ DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA COMPETITIVA PARA LA CONSTRUCTORA CUSEZAR ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

22

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS OPORTUNIDADES

APERTURA DE NUEVOS MERCADOS

PONDERACIÓN

PORCENTAJE DE ATRACCIÓN

PUNTUACIÓN PONDERADA

PORCENTAJE DE ATRACCIÓN

PUNTUACIÓN PONDERADA

1

Inversión social por parte del estado

0,10

1

0,10

1

0,10

2

Sector de la construcción como motor del país

0,15

3

0,45

3

0,45

3

Incremento significativos de población

0,06

4

0,24

3

0,18

4

Líneas de financiación a tasa preferencial por parte del estado

0,02

2

0,04

1

0,02

5

Relaciones comerciales en todo el país

0,03

4

0,12

4

0,12

6

Apertura de licitaciones públicas

0,06

4

0,24

4

0,24

7

Líneas de crédito disponibles

0,03

3

0,09

3

0,09

 

AMENAZAS 8

Incremento en materiales de construcción

0,10

2

0,20

2

0,20

9

Ingreso nueva competencia

0,10

4

0,40

4

0,40

10

Altos costos de terrenos para las obras

0,06

4

0,24

3

0,18

11

Mercado Saturado

0,10

3

0,30

2

0,20

12

Bajo poder adquisitivo de la población

0,12

3

0,36

3

0,36

13

Legislación de normas ambientales

0,04

3

0,12

3

0,12

14

Existencia de sindicatos Hostiles

0,02

2

0,04

1

0,02

15

Alta exigencia para créditos

0,01

4

0,04

4

SUBTOTAL

1,00

 

FORTALEZAS

0,04

2,98

2,72

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PUNTUACIÓN PONDERADA

CALIFICACIÓN

PUNTUACIÓN PONDERADA

1

Conocimiento del mercado

0,10

4

0,40

4

0,40

2

Motivación del personal

0,10

3

0,30

3

0,30

3

Calidad de los productos

0,08

3

0,24

3

0,24

4

Sistema de gestión en marcha

0,02

3

0,06

2

0,04

5

Experiencia de accionistas en la actividad

0,06

2

0,12

1

0,06

6

Reconocimiento de la empresa en el mercado

0,08

2

0,16

2

0,16

7

Alianzas estratégicas

0,08

1

0,08

2

   

DEBILIDADES

0,16    

8

Retraso en tiempos de entrega de proyectos

0,06

2

0,12

2

0,12

9

Alta dependencia de la contratación estatal

0,10

4

0,40

4

0,40

10

Publicidad

0,05

2

0,10

2

0,10

11

Precios altos por lo tanto poco competitivos

0,10

3

0,30

2

0,20

12

Carencia de procesos estandarizados

0,04

3

0,12

2

0,08

13

Poca eficiencia en la utilización de recursos

0,09

2

0,18

3

0,27

14

Comunicación interna

0,03

1

0,03

1

0,03

15

2

0,02

2

Ausencia de programa de mantenimiento de maquinaria

0,01

 

SUBTOTAL

1,00

2,63

2,58

0,02

 

TOTAL

2,00

5,61

5,30

Figura 11. Matriz de planeación estratégica competitiva Fuente: Propia

Conclusiones de la matriz de planeación estratégica competitiva

23

Los resultados de esta matriz nos dicen que la estrategia de mayor impacto para la constructora Cusezar es la de desarrollo de nuevos productos (5,61), esto es incursionar en otras áreas del sector de la construcción deferentes en las que ha desarrollado normalmente su actividad, de igual manera nos dice que para ello debería buscar alianzas estratégicas para entrar a nuevos mercados de la mano de empresas que ya estén posicionadas utilizando para ello las relaciones que se tienen con los clientes actuales y a su vez pensar en invertir en el sector privado habida cuenta de las dificultades y demoras en los procesos licitatorios en el sector público. Se sugiere del mismo modo realizar un inventario de potenciales clientes para empezar a vender nuestro portafolio con las innovaciones en los productos y así facilitar la llegada a los nuevos mercados.

24

5

Conclusiones

Las empresas de hoy cuentan con todo un bagaje de teorías administrativas que le permiten a sus directivos y gerentes tener el control interno de sus organizaciones, identificar la competencia y todos aquellos factores que de una u otra manera pueden afectar la empresa en un momento dado. Herramientas como la matriz DOFA, las 5 fuerzas del mercado de Porter, las 5 P´s de Mintzberg, el análisis Pestel y algunas otras, aplicadas a la matriz de evaluación de factores externos EFE, a la matriz de evaluación de los factores internos EFI y la matriz de perfil competitivo MPC que junto con la declaración de visión y misión claras le permiten a los administradores de las organizaciones algún grado de confiabilidad sobre aquellas fortalezas y debilidades que tiene la empresa dentro del entorno de competencia en que se mueve. La

gerencia,

marketing,

finanzas

y

contabilidad,

producción

y

operaciones,

investigación y desarrollo y el sistema de información representan las operaciones esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de administración estratégica de las operaciones internas de una empresa es vital para el bienestar de la empresa para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales. El proceso de una auditoría interna se confiere a una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro de la empresa. El hecho de poder tener un gran acercamiento detallado de la empresa frente a la competencia en un momento determinado puede ser la diferencia entre subsistir o desaparecer. Depende entonces de una buena gerencia el saber utilizar estas herramientas que le permitan navegar en las furiosas aguas del mercado y mantener en el tiempo una empresa en crecimiento, generando bienestar y desarrollo para todos y atendiendo las necesidades de los accionistas. El análisis estratégico es tema obligatorio prácticamente para todas aquellas empresas que estén compitiendo en mercados hostiles y con condiciones externas de incertidumbre. La teoría de la administración provee todo un arsenal de prácticas que 25

se pueden llevar a cabo a fin de posicionar a la organización y explotar mejor sus potencialidades, por ello de su debida y oportuna aplicación dependerá el rumbo que sus directivos y equipos de gerencia le den a la empresa y determinará el futuro no solo de sus clientes internos sino de todos sus clientes externos y grupos de interés que tengan en un momento dado, algo que ver con la empresa. A las herramientas de administración antes mencionadas debemos adicionarle los análisis de matrices de estrategia principal, de posición estratégica de la empresa, la matriz PEYEA, la matriz interna-externa IE y la matriz de planeación estratégica competitiva. Estas son las armas con que toda empresa cuenta para potenciar sus ventajas internas y contrarrestar sus desventajas externas y poder sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo y global.

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6

Referencias

Cámara de Comercio de Bogotá. (05 de marzo de 2019). Cámara de Comercio de Bogotá. Obtenido de Cámara de Comercio de Bogotá: http://sico.ccb.org.co/Sico_Certifica/00010540_35.pdf Castro C., J. (05 de mayo de 2013). Youtube. Obtenido de Matriz IE: https://www.youtube.com/watch?v=FO7X8gCa8Jg CUSEZAR. (28 de febrero de 2020). https://www.cusezar.com/nosotros

CUSEZAR. Obtenido

de

CUSEZAR:

Reyes C., E. (21 de marzo de 2020). Fundación Universitaria del Área Andina. Obtenido de Referente de Pensamiento Eje 4: https://areandina.instructure.com/courses/4917 Rick F., S. (10 de octubre de 2018). Youtube. Obtenido de Elaboración de Matriz PEYEA: https://www.youtube.com/watch?v=yXewH37egdw Riquelme L., M. (junio de 2015). las 5 fuerzas de porter- clave para el exito de la empresa. Obtenido de https://www.5fuerzasdeporter.com/ Tamariz, A. (19 de octubre de 2016). Modelo de la Gerencia Estratégica (Fred David). Obtenido de Prezi: https://prezi.com/osshtseuq-zp/modelo-de-la-gerenciaestrategica-fred-david/

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