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DISEÑO E INNOVACIÓN EN APPLE A principios de marzo de 2010, semanas después del dramático debut de su iPad, el precio de las acciones de A pple permaneció en el rango de US $ 200, donde se mantuvo por más de seis meses, lo que indica una solidez financiera sólida y un crecimiento futuro. Las perspectivas como economías mundiales y negocios continuaron desde la peor recesión desde la Gran Depresión. Con una inversión de mercado de casi US $ 200 mil millones y ventas anuales que alcanzaron los $ 50 mil millones, Appl e ahora valía más que el gigante industrial general General y superó el valor de Sony C orporation por un factor de cinco, incluso Tanto las dos empresas tenían más ingresos. Aún más sorprendente, apenas 12 años antes, cuando Steve Jobs regresó a Apple, el precio de las acciones de la compañía se mantuvo alrededor de $ 5 y el futuro era, en el mejor de los casos, incierto. Después de todo, los empleos ya habían sido despedidos de la empresa que él co-fundó casi una década antes, y estaba viniendo cuando la compañía casi estaba cancelada. Incluso durante el difícil período, el compromiso con el diseño y desarrollo del producto se mantuvo vivo. En 1976, Apple ha sido considerado como un diseñador e integrador líder en hardware y software. Para el año 2010, había cambiado fundamentalmente la música, la telefonía móvil y las operaciones minoristas a través de sus elegantes productos, tiendas innovadoras y nuevos modelos de negocios. Por otra parte, la compilación de la tableta del iPad, que acaba de introducir, podría acelerar la transformación de la publicación. Las tiendas de Apple tuvieron algunas de las más altas revanchas por metro cuadrado en el sector minorista y su tienda de aplicaciones (Ap p) para el iPhone había alcanzado mil millones de descargas solo nueve meses después del lanzamiento (en 2007). Sorprendentemente, las innovaciones radiológicas de Apple también tuvieron consistencia. Cualquiera que usara Apple II en 1978 y luego recogiera un iPhone tres décadas después, encontraría un objeto familiar. De alguna manera, el nuevo dispositivo era igual al anterior: diferente, pero igual. El éxito de una persona no fue solo el resultado de movimientos estratégicos inteligentes o un sentido innato de la sincronización del mercado. Se produjo un profundo compromiso para comprender cómo las personas usaban los dispositivos de comunicación y el deseo de desarrollar "productos increíblemente grandes". El famoso iPod se encuentra en el inmenso amor del músico dentro de la firma. Al mismo tiempo, este entusiasmo se ajustó notablemente a las necesidades, habilidades y d resúmenes de millones de clientes. Y, para todos estos nuevos mercados que fueron conquistados, Apple mantuvo sus ojos en el negocio principal de computadoras. A Apple se convirtió en nuevos negocios y enfrentó a un número cada vez mayor de competidores feroces, las raíces de su éxito desconcertaron a muchos expertos de la industria y expertos en tecnología. La compañía a menudo desafiaba la lógica comercial convencional y no tenía miedo de experimentar fuera de su núcleo mercado. Se construyó tiendas al por menor cuando los competidores se movían a directo modelos de venta y distribución, y sus productos eran raramente primero en el mercado. Hubo, sin embargo una sorprendente coherencia en la forma en que la compañía trabajó. En pocas palabras, la “Apple Way” fue un conjunto de principios con un profundo compromiso con excelentes productos y servicios en su núcleo: el pensamiento de diseño, clara estrategia de desarrollo y ejecución, su CEO como innovador principal, y el valor racional para llevar a cabo experimentos de negocio en negrilla. El pensamiento de diseño Aquellos de nosotros en el equipo Macintosh [inicial] eran muy entusiasmado con lo que estábamos haciendo. El resultado fue que la gente vio un Mac y se enamoró de ella. . . . Hubo una conexión emocional. . . Creo que venía del corazón y el alma del equipo de diseño. Bill Atkinson, 1 Miembro del equipo de desarrollo de Apple Macintosh No era evidente que enamorarse de ordenadores era algo que tenía sentido en el momento en que se trataba de máquinas para el procesamiento de datos y automatización. Por otra parte, a mediados de la década de 1970, cuando Apple entró en la escena, equipo de cómputo se aloja típicamente en lugares discretos dentro de las instalaciones de la sede de la empresa y del gobierno, guardado y utilizado sólo por los especialistas. La noción de ordenadores personales como una herramienta para individual el trabajo era inimaginable. Corporaciones y agencias gubernamentales controlan cómo funcionaba el trabajo y, por extensión, influyó en la creación de herramientas que iban a ser desplegados para controlarlo. Los procesos de negocio y sistemas que se desarrollaron fueron finalmente capturados en software de la empresa, con su énfasis en la automatización de tareas. Para Steve Jobs y el cuadro original de los desarrolladores de Apple, sin embargo, el objetivo estaba para diseñar un equipo que tanto apoyar y fomentar el trabajo individual. Por otra parte, razonaron, los clientes potenciales se tener a caer en el amor con las computadoras si fueran a dominar aparente complejidad de la máquina y gastar un montón de dinero para hacerlo. La gente tendría que ver cómo esta herramienta les beneficiaría y quiere que el beneficio para ellos mismos. los productos de Apple estarían dirigidos a las personas con esta apelación. Desde el principio, Apple se dirigió a los usuarios individuales ( “el resto de nosotros”), en la creencia de que los productos que estaban destinado a para ser útil a las personas que, de hecho, por lo sean. Para que esto suceda, el nivel de complejidad necesitaba ser reducido drásticamente. La simplicidad en diseño y uso Ayudar a la gente “amor” de su equipo y la experiencia de usar animó y sigue motivando a hacer productos de Apple han sido y están diseñados en la actualidad. Cordell Ratzlaff, un importante arquitecto del sistema operativo Mac OS X (alrededor de 1990), señaló: Hicimos el primer diseño. Nos centramos en lo que pensamos que la gente necesitan y quieren, y cómo podrían interactuar con su ordenador. Nos aseguramos de que tenemos ese derecho, y luego fuimos y dimos cuenta de cómo lograr técnicamente. En muchos casos, cuando se nos ocurrió con un diseño que sabíamos realmente trabajamos para la gente, que no sabíamos cómo íbamos a construirlo. Tuvimos un objetivo de diseño, y se trabajó con la ingeniería para llegar a él. Terminamos haciendo un montón de cosas que en un principio pensábamos que eran imposibles, o se necesitaría mucho tiempo para hacerlo. Fue genial porque estábamos aplicando mucha creatividad e ingenio en el lado de diseño y luego empujando los ingenieros a utilizar el mismo tipo de creatividad e innovación para que esto suceda. Desde el principio, los productos de Apple se concebían como altamente interactiva. Con ese fin, dijo Jonathan Ive, vicepresidente senior de Apple de diseño industrial, que encabezó el desarrollo del iPod (finales de 1990), “Así mucho de lo que hacemos es preocuparse por los detalles más pequeños.

no creo que todas las personas que utilizan el aviso producto o cuidar de una manera consciente de cada pequeño detalle, creo que en el agregado que es muy importante, y contribuye a por qué la gente como el producto “. 3 Preocuparse por el más mínimo detalle, que incluye incluso el embalaje de los productos de Apple, ha ayudado a darse cuenta de co-fundador Steve Jobs sensibilidad de diseño: que la simplicidad es la máxima sofisticación. A diferencia de las organizaciones cuya noción de “detalle” a menudo es refundida con “características”, los productos de Apple son a menudo notable por lo que no haga Contiene. Hace años, la ranura para la inserción de disquetes fue eliminado de los ordenadores Mac (que tendría que añadir un dispositivo externo); los colaboradores de Apple criticados por su arrogancia y la omisión de características imprescindibles. Otras compañías pronto siguieron el ejemplo de Apple, sin embargo, y los dispositivos externos se desarrollaron rápidamente para conectar a los puertos que contenían los productos de Apple. En otras palabras, cuando se escrutó el más mínimo detalle, es posible descubrir lo que se puede vivir sin-y lo que puede ser desarrollado en otro lugar. Así es como Paul Mercer, cuya compañía Pixo implementó el software de interfaz de usuario de iPod, caracterizado el fenómeno: [L]a iPod es muy simplista. . . que realmente no hace mucho más que le permiten navegar por su música. Eso te dice dos cosas. . . [Primera] que la simplificación de que entró en el diseño fue muy bien pensado, y, en segundo lugar, que la capacidad de construir no es de consumo masivo. El hecho de que nadie ha sido capaz de duplicar la capacidad. . . significa que los bloques de construcción pueden ser difíciles de conseguir, y que el sentido del diseño, para crear una solución simple y fácil de adoptar, no existe en la mayoría de las organizaciones de desarrollo de productos en todo el mundo. Este “sentido del diseño” fue evidente en el iPod Mini, que en realidad reducido la cantidad de música que se podría jugar, pero se aprovechó de la nueva tecnología de disco duro. “El mini fue diseñado con exactamente la misma filosofía [como el iPod original]”, explicó Ive: Estábamos tratando de aprovechar y explotar el hecho de que era una unidad más pequeña y realmente entender la diferencia. Hicimos un modelo de adoptar un enfoque [similar a la original], el uso de ese diseño vocabulario y factor de forma, y que estaba completamente equivocado. Entonces empezamos a explorar materiales muy diferentes y enfoques. Nos dimos cuenta de que podíamos hacer esto en aluminio. A diferencia con el acero inoxidable, puede hacerlo volar y luego anodizar IT que es una forma de teñido y entonces usted podría hacer el color de una manera inusual. Así, el Mini, con un cuarto menos canciones que se podrían jugar con todo con un simple $ 50 Precio “reducción” del iPod original, pero que vinieron en colores! -became, en contra de la sabiduría casi universal, un producto muy popular que era tanto una extensión del original y de un artículo único comprado por su propio bien. la capacidad de Apple de recurrir a exactamente la misma filosofía, sino adaptarlo a las nuevas tecnologías y los diferentes materiales es igualmente evidente en el Nano y Shuffle, el cual reduce aún más la cantidad de música que podría desempeñar, así como el tamaño del producto. Estos, también, se quitó. La idea era que la gente quiere una “cartera” de iPods, y así lo hicieron. Por otra parte, toda una industria se levantó para rodear el iPod, con accesorios, “estaciones”, y enlaces a otros dispositivos. Más allá de la moda Teniendo en cuenta el aspecto liso de iPods, iPhones, los ordenadores iPad y Mac, y toda la prominencia de estos productos en las representaciones de los medios, es tentador atribuir su popularidad a la capacidad de Apple para acceder a un espíritu de la época -a sentido de lo que es popular, de moda en el momento. Pero hay más en la frialdad de la moda. De hecho, Apple va más allá de las tendencias superficiales y llega a la esencia de la experiencia del cliente de tal manera que su “diseño” parece suceder de adentro hacia afuera, mientras que el exterior sigue siendo profundamente atractivo y, inefablemente, “fresco”. De acuerdo con Steve Levy , que está escrito El pensamiento de diseño e innovación en Apple Extensamente acerca de Apple, el iPod logró la increíble hazaña de ser considerado individualmente fresco al mismo tiempo que se considere fresco para millones y millones de usuarios. La aparición de los productos de Apple es, pues, “el resultado de una esmerada atención a los detalles”, según Ive. “Lo que todos nuestros competidores están perdiendo es que piensan que se trata de moda, creen que se trata de aspecto superficial. . . . Y no podían estar más lejos de la verdad “He hablaba de los iMacs vivos que debutó a mediados de 1998 e hizo una señal de retorno de Jobs a la compañía.: El iMac [no era] sobre las computadoras de color caramelo. El iMac [era] sobre la fabricación de un equipo que es muy tranquilo, que no necesita un ventilador, que se despierta en quince segundos, que tiene el mejor sistema de sonido en un ordenador del consumidor, una pantalla superfino. Se trata de un equipo completo que lo expresa en el exterior también. De hecho, he podría haber estado citando casi cualquier producto de la compañía lanzado en las últimas décadas, incluyendo los que no tuvieron éxito en el mercado de ejemplo, para el G4 Cube. El CEO de Apple, Steve Jobs, que describe producto como: “. . . el equipo más fresca nunca hizo. . . que es nuestra visión de lo que la tecnología debe ser y cómo debería funcionar y lo que puede hacer por usted. Hacemos el progreso mediante la eliminación de las cosas. Es un enfoque mucho más valiente, mucho más difícil que vivir con todas estas cosas [barato] “. 7 El exterior del cubo elegante (caro y por último fracasado) exhibido, Trabajo cree, la integridad del diseño de todo el producto, desde su “intención” a través de su desarrollo de conceptos, a través del proceso de hacerlo y, en última instancia, a la experiencia del usuario de trabajar con ella, de tal manera que la sencillez que dio como resultado se convierte en la máxima sofisticación. Esta noción de diseño como subproducto en la fe parece claramente impulsado por el propio Jobs, fuertemente sugerido por el producto de su “próxima” venture creada después de que fue expulsado de Apple (en 1985): la estación de trabajo del ordenador NeXT, que las tareas destinadas a la educación mercado. (Apple compró la compañía, NeXT Software, en 1996, lo que provocó posterior retorno de Jobs.) A pesar de que el producto no fue un éxito comercial, la arquitectura NeXTStep se convirtió en la base

del sistema operativo del ordenador posterior OS X de Apple y la máquina terminó siendo el desarrollo plataforma de Sir Timot hy Berners-Lee usó para crear el cliente para la World Wide web (a finales de 1990). Escribió Berners-Lee: “La interfaz siguiente era hermosa, suave y consistente. Tenía una gran flexibilidad, y otras características que no se pueden ver en los ordenadores hasta más tarde, como el correo electrónico de voz, y un sintetizador incorporado. También tenía software para crear un programa de hipertexto “. 8 En un punto cuando se enfrentó a una decisión temprana de la reprogramación de la World Wide Web en otro sistema, dado el hecho de que las máquinas siguientes fueron casi prolífico, BernersLee señaló, “El comercio en los próximos por alguna computadora ordinaria hubiera sido como el comercio en una favorito de coche deportivo por algún camión. . . . Decidí seguir con el siguiente “. 9 De manera significativa, la interfaz hermosa, suave y consistente no sacrificó características, algunas de las cuales no serían vistos en otros ordenadores hasta años más tarde. la visión de la sencillez de Apple, que surge de un profundo conocimiento de la elegancia y la integración de las sofisticadas características y funcionalidades, no implicaba una desventaja inherente Entre estos elementos. No había ningún compromiso entre la simplicidad de uso (hermosa, suave y consistente) y la funcionalidad, que incluye características “premonitorias” (como hipertexto), en comparación con los productos que, bajo la apariencia de simplicidad, de hecho lo hicieron sólo una cosa (el “ con un solo botón”enfoque probado para cámaras y móviles, por ejemplo). Por el contrario, el resultado simplicidad-sofisticación capturado en los productos de Apple siguiente y por lo general se deriva de un punto crítico: el equipo de diseño siguió adelante hasta que encontraron el principio subyacente clave de la, a su vez, a continuación, podría desarrollarse un problema en el que. En Apple, los problemas fueron blancos móviles, no es algo que debía ser resuelto de una vez por todas. La innovación, la estrategia de desarrollo de producto, y Ejecución Se puede ver una gran cantidad apenas observando. - Yogi Berra, Major League jugador de béisbol y gerente. En Apple, la innovación, el desarrollo de productos, y la ejecución han sido profundamente entrelazada con la historia de la empresa y la influencia fundamental co-fundador Steve Jobs en él. Por ejemplo, el Mac nunca fue la intención de ser solamente un dispositivo de computación; en su lugar ejemplifica una forma de cómo la gente podía (y deben) trabajar con un dispositivo de computación. Tan poderosa era esta visión de que los ordenadores de Apple lograron retener una cantidad considerable de su integridad en el diseño, y fanático de base “fan”, durante el tumultuoso período entre 1985, cuando Jobs dejó la firma, y 1997, cuando volvió a convertirse con el tiempo su jefe Una vez más. Sin embargo, Apple forcejeó durante ese período. Jobs y Steve Wozniak fundaron la compañía en 1976, y pronto se unieron a Mike Markkula, Jr., quien ayudó en el acceso a capital de riesgo. Su primer ordenador personal, el radical Apple II, estrenada en 1978, y la empresa tuvo una exitosa salida a bolsa dos años más tarde. IBM poco a partir de entonces entró en el mercado y aunque sus máquinas tenían nada de la sencillez y dinamismo de Apple combinado, que podría ser clonado. Por el contrario, Apple se desarrollaron esencialmente de cero y ofreció un sistema operativo propietario, así como de hardware único. En 1984, Apple sacó el Macintosh, como es sabido, en relación con un anuncio de Super Bowl (inspirado por George Orwell 1984) que aún hoy sigue siendo un impresionante hazaña de la promoción y la declaración fundamental de compromiso de la compañía. Pero la clonación continuó, y la cuota de mercado de Apple (y eventualmente los beneficios) comenzó un largo declive que no revertir fundamentalmente hasta un año después de la llegada de los iPod. En abril de 1985, la Junta despedido función operativa de Jobs en Apple, y se fue poco después, para fundar siguiente y luego a co-fundar la compañía de producción de animación Pixar Studios. De 1985 a 1993, Apple estaría dirigido por John Sculley, ex CEO de PepsiCo y un experto en marketing. Jobs le habían atraído a Apple en 1983, según los informes, con el reto: “¿Quieres vender agua azucarada toda tu vida?” Bajo la dirección de Sculley, Apple, frente a la competencia masiva de IBM-clones, así como los cambios rápidos en la tecnología y una explosión en la inversión de capital riesgo impulsada que alimentó nuevos competidores, forcejeó con los que comercializa para apuntar-y por lo tanto, qué productos debe desarrollar la empresa. Cuando esas decisiones no se resolvieron con éxito, Michael Spindler (ingeniero y presidente de Apple bajo Sculley) se hizo cargo, a partir de 1993-1996. Fue reemplazado por Gilbert Amelio, un físico de doctorado y ex CEO de National Semiconductor, que reinó de 1996 a 1997. Los cambios en la estrategia acompañados cada nuevo régimen. Los debates en el seno de Apple durante este período giraban en torno no sólo la posibilidad de licenciar el sistema operativo Mac y comenzar a competir en el “espacio de clonación”, sino también acerca de la importancia del mercado de negocios, que tenía casi cero penetración por parte de Apple. (Por el contrario Apple tenía casi el 50% del mercado de “educación” y dominadas empresas “artísticos”, por ejemplo, en los gráficos, publicidad, películas, animación y música.) El mercado de negocios fue casi en su totalidad una combinación del sistema operativo Windows y los procesadores de Intel (entonces conocido como Wintel). Productos y proyectos en Apple proliferaron como consecuencia de estas diversas estrategias-y fracasos. Algunos, como el PowerBook (1990) ordenador portátil, fueron grandes éxitos, pero muchos otros, como un intento de crear decodificadores para televisores, fueron fracasos, como fue el Newton, de entrada personal de Apple asistente digital (PDA) que se convirtió en el blanco de un sinfín de chistes de sus errores de análisis de escritura a mano. De Apple finalmente hizo embarcarse en un programa de licencias, que en 1997 representó el 20% de las ventas de unidades de Mac. El núcleo creativo del desarrollo de la tecnología había logrado existir durante este período de agitación de Apple, pero el proceso se hizo más “tradicional” y se parecía a los enfoques que se encuentran en otra compañías. Don Norman, un conocido experto en el diseño que trabajó como vicepresidente de tecnología avanzada en la empresa desde 1993 a 1998, describió de esta manera:

Había tres evaluaciones requeridas en el inicio de una idea de producto: un documento de requerimientos de marketing, un documento de requerimientos de ingeniería, y un documento de experiencia de usuario. . . . Estos tres documentos [] serían revisadas por un comité de ejecutivos, y si es aprobado, el grupo de diseño obtendrían un presupuesto, y un jefe de equipo. . . . [E] l equipo trabajaría en la expansión de los documentos, la inserción de los planes sobre cómo esperaban para satisfacer la ingeniería de marketing y experiencia de usuario necesita-cifras para la fecha de lanzamiento, ciclo de anuncio, detalles de precios, y similares. Fue un proceso de consulta, [pero condujo] a una falta de cohesión en el producto. 10 Había, Norman señaló, más del 70 Macintosh Performa (ordenador) entre 1992 y modelos 1997. Los críticos señalaron que la rápida proliferación de modelos confundir a los clientes y el aumento de la complejidad en Apple. Excelencia en la ejecución El sistema es que no existe un sistema. Eso no significa que no tenemos proceso. Apple es una empresa muy disciplinado, y tenemos grandes procesos. Pero eso no es lo que se trata. Proceso hace que sea más eficiente. Pero la innovación viene de la gente reunirse en los pasillos o llamando entre sí a las 10:30 de la noche con una nueva idea, o porque se dieron cuenta de que algo tira los agujeros en la forma en que hemos estado pensando acerca de un problema. Es reuniones ad hoc de seis personas llamadas por alguien que piensa que ha descubierto la nueva cosa más fresca nunca y que quiere saber lo que otros piensan de su idea. Y se trata de decir que no a 1000 cosas para asegurarse de que no conseguimos en el camino equivocado o tratar de hacer demasiado. Siempre estamos pensando en nuevos mercados a los que podían entrar, pero es sólo por decir no que pueda concentrarse en las cosas que son realmente importantes. Steve Jobs Empleos tomaron medidas inmediatas a su regreso a la empresa en agosto de 1997: detener el programa de licencias, el cierre de dos divisiones, lo que elimina el 70% de los nuevos proyectos, instalaciones de cierre (y moviendo la fabricación en el extranjero), el cambio del sistema de distribución, y el lanzamiento de un sitio web para directa ventas. Las líneas de productos se redujeron drásticamente (de 15 a 3) y la comercialización sofisticada, característica de la tenencia de Jobs antes, se reanudó. En el diseño, desarrollo y niveles de ejecución, muchas cosas fueron asimismo revivieron: la búsqueda de la “insano grande productos” fue recogido de nuevo, como Jobs se puso de nuevo en el proceso de innovación. El iMac debutó en agosto de 1998. Trabajando junto a Jobs, Tim Cook, COO de Apple. Cook, se unió a la compañía en 1998, después de haber trabajado anteriormente en IBM y Compaq, con la asignación de “limpiar el estado atroz de fabricación, distribución de Apple, y el aparato de suministro”, un esfuerzo que permitió inventario para dejar de literalmente meses hasta unos pocos días . De acuerdo a La revista Fortune, Manzana tira de forma rutinaria fuera de la milagrosa: Revelación productos revolucionarios que se han mantenido en secreto por completo hasta que mágicamente aparecen en las tiendas de todo el mundo. El iPhone, el iPod, cualquier número de iMacs y MacBooks-consistentemente la orquestación perfecta de la introducción de productos de Apple y la entrega es más que notable. . . . En 2006 la transición de Apple toda su línea de computadora para que se ejecuta en los procesadores fabricados por Intel. . . . El equipo de Cook. . . hecho de que no había ni un bache en las ventas. 12 Cuando Steve Jobs tomó una licencia en 2009 para recibir un trasplante de hígado, Cook dirigió la compañía. Los productos laminados en adelante, la acción subió, Jobs regresó, y el iPad debutó. De manera significativa, al mismo tiempo que las operaciones de “atroces” se están limpiando a finales de 1990, el enfoque básico para el desarrollo se mantuvo constante: trabajando estrechamente con los fabricantes y siendo completamente en sintonía con los clientes. “Apple [todavía] tiene un interés increíble en la selección de materiales y cómo se fabrican las cosas”, según Mark Rolston, vicepresidente de Frogdesign, que trabajó estrechamente con Apple en la década de 1980. “Ellos continuamente [hoy] preguntan lo que un fabricante puede hacer por ellos. . . [Ellos] cambiarán proceso en su conjunto de la fábrica “. 13 Estrategia plataforma Apple ha sido notoriamente hermético sobre tanto su estrategia y las operaciones de un enfoque que se ha convertido en la comercialización de la magia y las altas expectativas entre sus seguidores. Pero el enfoque de la compañía con la innovación ha sido más complejo de lo que acaba de diseñar productos de gran interés: su cartera de productos optimizada y extensa reutilización dentro de las familias de productos sugiere que Apple tiene una estrategia clara plataforma. El sistema operativo OS X, por ejemplo, se utiliza en todos los ordenadores de Apple, así como en el iPhone. Y el iPhone y el iPod Touch claramente provienen de la misma plataforma, al igual que la mayor parte de la familia iPod, y ahora viene el IPAD. En términos generales, las empresas que siguen estrategias de plataforma prevén una familia (o generación) de los productos en las primeras etapas de concepto y planificación de productos. En este punto que pensar en el futuro, no sólo para lo que sería necesario para la liberación del producto inicial, sino también lo que se requeriría subsequently- y cuando eso sucede. Con todo esto en mente a un grado de especificidad o de otra, empresas y luego diseñar el producto inicial como una plataforma, con una arquitectura que se acomoda el desarrollo y producción de los productos (derivados) previstos. Una estrategia de plataforma ofrece grandes ventajas y beneficios para la empresa, sus proveedores y sus clientes. Para las empresas, como Apple, que ponen una prima sobre el diseño, los recursos y el tiempo invertido en el producto inicial se aprovecha en todos los productos derivados; estos pueden ser desarrollados y en rampa más rápidamente, ya que se basan en y hacen uso de elementos de diseño existentes en la plataforma. Esta es eficiente, también. Con altos niveles de intercambio y la reutilización de conjuntos, subconjuntos, y las partes, el resultado es una mayor fiabilidad y reducir los costes, empresa que se beneficia y proveedores. empleados de la compañía también se benefician, a través de los conocimientos que adquieren en el diseño, producción y apoyo a la plataforma de producto (es decir, inicial). Que a su vez se pueden transferir de manera eficiente a los derivados.

Y, por último, los clientes se benefician de la utilización efectiva de una empresa de una estrategia de plataforma. Los diseños más estables y fiables significan productos que requieren menos de reparación, mantenimiento y servicio, en general y en particular para los usuarios de primera vez. Carácter común de interfaces de usuario y elementos de diseño significa que los clientes asiduos enfrentan menos de un obstáculo de formación; que están aplicando sus conocimientos de cómo la familia de productos “funciona”. Iterativo de participación del usuario Desde el primer momento, Apple insiste en la integración de la experiencia de los clientes en sus procesos de diseño y desarrollo. Así es como Larry Tessler, que en 1980 emigró a Apple e inventó el cuadro de diálogo editable de cortar y pegar y, diseñó el navegador Smalltalk [y] simplifica el uso del ratón, describe sus esfuerzos en ese entonces: Lo que me di cuenta [es] la mejor manera de diseñar el software [en Apple] es con el cliente, que ahora se llama diseño participativo. Con estudiantes de arte []. . . Vi cómo se utilizan y vi cuando se confundió. . . . Esa fue mi primera experiencia con lo que llamamos pruebas de usabilidad hoy, la gente puede ver lo que era el problema y cómo solucionarlo, y me di cuenta de que podía hacer algo más sencillo Tessler elaborada: En el diseño de la interfaz de usuario, que era un montón de ensayo y error. Tratamos cosas diferentes y descubrimos lo que hizo y no funcionó. Mucho de esto se debió empíricamente. Seguí llevando cosas nuevas y diciendo: “¿Qué hay de esto?”, Y [nos] configurar diferentes pruebas para que la gente pudiera probarlo. Por ejemplo, si usted tiene una barra de desplazamiento. . en qué dirección deben [las flechas] ser? Cuando se desplaza hacia la parte inferior de un documento, el documento se mueve hacia arriba, así que hay alguna razón para pensar en una flecha hacia abajo, y algunas razones para pensar en una flecha hacia arriba. Una muy buena pregunta es: “¿Qué esperan? Cuando la gente ve una flecha, ¿qué manera creo que va a pasar “Lo que encontré importaba mucho más que si la flecha se fue abajo o hacia arriba era donde estaba la flecha:? Si la flecha estaba en la parte superior, que esperaban ver más de lo que estaba por encima, mientras que si estaba en el fondo, 15 Otro ejemplo, de Bill Atkinson recordando su trabajo en una aplicación de gráficos Apple temprano (mediados de 1980), MacPaint: Creo que el más fácil de probar una pieza de software tiene, más suave que puede llegar a ser. El proceso de diseño de software realmente es uno donde se inicia con una vaga idea de lo que estás tratando de hacer, y que. . . despacio . . . se pone mejor definido. A medida que trabaja con él más, se llega al punto en que es algo, pero a medida que tratan que se da cuenta, “Usted sabe, yo he echado de menos clase de la marca aquí.” Por ejemplo, primero hoyo y lo moldea. . . después de deshacerse de todo el código y construir. . . a partir de cero y usted tiene un modelo claro y limpio. A continuación, se inicia picaduras y palmaditas, y la adición de las cosas que la gente quiere, y se pone un poco desequilibrado y difícil, y te das cuenta después de un tiempo, “Usted sabe, lo que realmente estoy construyendo aquí es más como un banco de zapatero. ”Ahí es cuando usted tiene que poner a un lado y construir un banco de zapatero deliberadamente, y el oficio que sea adecuado para el banco de un zapatero. Iterar así, probando, y luego estar dispuesto a dejar de lado y construir desde cero otra vez. dieciséis La idea de que el diseño debe ser conducido por primera vez por las necesidades del usuario y los deseos se ve reforzada por Cordell Ratzlaff, en referencia al desarrollo de Apple OS X sistema operativo (circa 2000): No hay nada que no iba a pensar en cambiar; Creo que una interfaz realmente tiene que ser apropiado para las personas que lo utilizan. La gente no usa una computadora para disfrutar del sistema operativo. . . . Ellos usan una computadora porque quieren crear algo. . . . El ordenador es sólo una herramienta. . . se trata de lo que la gente quiere hacer. . . usted tiene que saber quiénes son esas personas y lo que realmente están tratando de lograr. 17 Productos hermosas El “objeto bello” nunca está lejos de la mente, sino que, también, se puede cambiar. Tenga en cuenta que el diseño del iPod original fue conectado con tanta fuerza a su color original (blanco), relacionándolo con el acabado de polímero que se logra la apariencia. Habiendo determinado que el blanco “intensa” era el color del objeto, investigador y autor Steve Levy describe cómo he describe el proceso de traducción: IVE [dibujos] cómo colocaban a los plásticos de policarbonato en el revestimiento de acero trasera para conseguir “un buen fuerte, casi una especie de halo alrededor del producto. . . . La superficie en sí es un 'policarbonato de doble disparo,' una mezcla de dos capas en el que un procedimiento de moldeo por inyección se une un revestimiento de plástico transparente sobre una capa de sólido de color blanco “. 18 Tal y como cuenta Levy, he encerado rhapsodic ( “verter su corazón hacia fuera”) sobre la importancia y la belleza de esta prístina “piel de color de la nieve”. Sin embargo sólo unos pocos años más tarde, el plástico de policarbonato y “nieve” eran sustituida por un nuevo material (aluminio) y el advenimiento de colores que se introdujo triunfalmente el Mini. El iPod original no se interrumpió sino que se venden junto con el nuevo y continuó floreciendo. “Recuerdo haber hecho sobre el modelo Jon,” dijo Jobs. “Hemos sido vertiginoso. La gente nos habían dicho que era imposible cuando les mostramos los diseños. Esto no fue fácil, pero lo logró “. 19 la capacidad de Apple para cambiar desde el apasionado defensor de blanco inmaculado a la fuerza impulsora detrás de los colores y los nuevos materiales sugiere la importancia del diseño como una motivación a la innovación continua, en lugar de como un enfoque estático que asume una sola conclusión. También sugiere una pasión y mucha atención a los nuevos materiales y procesos de fabricación, que pueden ofrecer nuevas oportunidades para la innovación de productos. Esta pasión permite una paradoja. Como se ha señalado empleo, el crecimiento explosivo de Apple no es una excusa para “jugar a lo seguro. Eso es lo más peligroso que podemos hacer. Tenemos que conseguir más audaz. . . . ” 20 El director general como Jefe de Innovación Cuando [Steve] Jobs aún estaba en sus veinte años, una vez que explicó su visión del diseño a mí, utilizando como símbolo del objeto cuyo nombre se apropió de nombrar a su empresa de informática. “Fruto: una manzana,” dijo. “Esa simplicidad es la máxima

sofisticación. . . cuando se empieza a observar un problema y parece muy simple con todas estas soluciones simples, que realmente no entiende la complejidad del problema. Y sus soluciones son demasiado simplificado. Luego de entrar en el problema, y se ve que es realmente complicado. Y a llegar a todas estas soluciones complicadas. . . que es donde la mayoría de las personas se detienen, y las soluciones tienden a trabajar por un tiempo. Pero la muy buena persona va a seguir adelante y encontrar. . . la clave, el principio subyacente del problema. Y llegar a una hermosa solución elegante que funciona “. 21 - Steve Levy, autor, The Perfect cosa Steve Jobs y Apple parecen como términos intercambiables: una discusión de la compañía en cualquier foro da paso inmediatamente en el hombre y su influencia. la investigación revela que convincentes fundadores de la empresa Impresión esencialmente sus organizaciones con sus propias características de la personalidad, y Apple-Jobs no es una excepción. Dada la situación inusual de ser Jobs el jefe de la empresa en dos ocasiones, es posible ver su influencia evolucionan con la brecha de 12 años entre sus dos períodos de práctica en la influencia. La empresa se desarrolló incluso sin su presencia real. Desde sus primeros días en Apple, Jobs ‘sentido del diseño’ confiaba y refinado; su sensibilidad predominó en la compañía, reforzada como personas afines fueron contratados y, como el trabajo de diseño no evolucionó. Empleos tenido ningún entrenamiento formal del diseño, al igual que él no tenía ninguna enseñanza de la ingeniería (o negocio). Sin embargo, aquellos, que han tenido tanto la formación formal y amplia experiencia en estos campos, se impresionan tanto por su talento y su capacidad para inspirar a otros. Su temperamento bien conocido, a menudo caracterizado como dictatorial, puede de hecho reflejar exigencias que surgen de una visión clara de la sentido de la empresa, sus productos y la forma en que se puede lograr. Esta visión ha sido una demanda a la excelencia en-elbordo; en la estética, es propias ideas de lo que constituye la perfección el diseño de Jobs, pero en otras áreas, las operaciones superiores son el resultado. Los productos se pusieron en marcha a tiempo y con alta calidad. Los conceptos de productos y los primeros prototipos no se muestran en público. La promesa de Apple es una parte integral de su relación con los clientes: una vez que la empresa introduce un producto en público, que se convertiría disponible en el mercado a través de su venta al por menor y tiendas en línea. Esta excelencia y compromiso es exigente-“la muy buena persona” que se clava en un problema y encuentra la “solución elegante hermosa que trabaja” trabaja muy duro. En términos más generales, sin la connotación de la hermosa, elegante soluciones son el resultado. el trabajo de resolución de problemas comenzó a caracterizar una proporción creciente de la actividad económica en los EE.UU. por la tarde De 1970 y principios de 1980. Tal “trabajo del conocimiento” distingue estas actividades de las de “trabajo manual”, es decir, las tareas realiza de forma rutinaria, con la imagen desequilibrante de ser una línea de montaje. la visión de Jobs sostuvo que los productos de Apple eran ser herramientas personales que permitieron y mejoradas individual esfuerzos para la resolución de problemas tales. Parece ser que se ha seguido para ver la coherencia entre los esfuerzos de resolución de problemas dentro de desarrollo de productos de Apple y el trabajo que los clientes estar a su vez llevando a cabo. El recurso no ha sido seleccionar las organizaciones o empresas como clientes; ha sido uno que expone a los individuos (y sus esfuerzos para resolver problemas) en primer lugar. Esto se está convirtiendo en una noción familiar hoy en día; es difícil exagerar cuán radical fue en la década de 1980, cuando las empresas fueron abrumadoramente preocupados con la creación de “soluciones de la empresa.” Más allá de la visión, la unidad, las manos en el total de la participación en la toma de decisiones, desde la estrategia de producto y servicio de diseño de envases, Jobs ha sido la cara de la empresa. Los productos que no se implanten; que se presentan al público por el equipo directivo de Apple en extravagancias periódicas y llenas de elaborada (y muy ridiculizado) el secreto de antemano. Para penetrar en él, incluso cámaras web han sido desplegados en el muelle para examinar los envíos que vienen de fábricas en Asia, en un intento de determinar lo que se dio a conocer. Este juego del gato y el ratón, pasando por más de una década, ha impulsado el Empleo en lo que un analista llamó la princesa Diana de líderes empresariales. A diferencia de otros populares “testaferros”, sin embargo, Jobs ha usado su prominencia a moverse con eficacia, de manera espectacular, y con valentía su compañía en nuevos espacios, todos los cuales, cuando se mira en retrospectiva, parecer como cambios totalmente evidentes. Cuando el iPhone debutó, Apple Computer fue renombrado Apple, tal vez señalando “simplicidad [Q] es la máxima sofisticación.” En noviembre de 2009, la revista Fortune CEO Empleo llamado de la década. Negrita Experimentación de negocios Un ejemplo imponente de audacia fue la decisión de pasar a menor. Ahora que hay cientos de tiendas de Apple en todo el mundo, es difícil recordar lo controvertido que toda la idea era en ese momento. No sólo fue la primera tienda de la compañía abrió en mayo de 2001, al igual que la “burbuja tecnológica” estaba repleto, pero siguieron los pasos de intentos similares, sobre todo la compañía de computadoras Gateway, que había fracasado espectacularmente. Tiendas de Apple, por supuesto, se creara con el mismo enfoque meticuloso en los detalles que caracteriza a todos los productos de la compañía (y por lo tanto eran empresas caros): como en efecto lo son Los productos de Apple, y no simplemente puntos de venta para la compra de ellos. Por lo tanto, ocupan una propiedad de primera en centros comerciales de lujo y / o ubicaciones independientes y se consideran “declaraciones de arquitectura.”

Sin embargo, al momento de concluir este movimiento, las tiendas, las tiendas, ridiculizado como físicas “ladrillos”, eran, l os expertos nos aseguraron, a sucumbir a Internet “clics”, y el enfoque de compra basada en la Web sin fin elogiado de Dell se considera una práctica óptima . Ese modelo basado en Internet permite a los clientes crear sus propios productos, proporcionando diversas combinaciones que podrían ser rápidamente construyeron y se envían a través de procesos de fabricación y entrega super-eficientes de la empresa. Junto con los analistas de negocios y expertos, la revista BusinessWeek era un firme defensor de modelo de Dell: Para el 2002, Dell ofrece una línea completa de equipos de escritorio, portátiles, estaciones de trabajo y servidores, además de software, servicio y soporte. La compañía tenía $ 31,9 mil millones en ventas, aproximadamente la mitad de los cuales se ha generado por su sitio Web. ejecutivos de Dell atribuyen su éxito al modelo de negocios de la compañía, que se centró en las ventas directas e incorporado de fabricación contra pedido. Dell necesita sólo 36 horas después de tomar una orden para enviar un equipo por la puerta ... Los clientes pueden utilizar el sitio Web de Dell para diseñar la configuración exacta de hardware y software que se requieren y averiguar de inmediato cuánto costaría. 22 Por el contrario, los clientes que visitan una tienda de Apple encontraron productos ya configurados a precios claramente más altos que los de la página web de Dell (y otros lugares); no había estaciones de trabajo y servidores, y software limitada a la venta. Había, de hecho, no es que muchos productos en absoluto. reparación de tecnología y apoyo fueron proporcionados por “genios” en una “barra” dentro de la tienda, un enfoque que finalmente probó su valor, pero sin duda se consideró peculiar en el momento. También al inicio de esta aventura en el comercio minorista, no había ninguna manía de iPod para conectar el iPod a-debutó cinco meses después de la primera tienda, en McLean, Virginia, abierta. ordenadores Macintosh, mientras que tener una base de seguidores fanáticos, aún representaban un porcentaje minúsculo del mercado (alrededor del 3%). ¿Quién podría estar llegando a una tienda de Apple? ¿Por qué razón? La apuesta era el “tráfico de pie”, considerada ridícula por los analistas en el momento. Sin embargo, el tráfico peatonal es exactamente lo que generan las tiendas, ya que los clientes curiosos no son de Apple, junto con los fans de Apple, se vieron envueltos en un entorno elegante que fueron sede de objetos preciosos cuya utilidad se podía acceder de inmediato. Siete años más tarde, las tiendas de Apple se había convertido en “destinos”, el Santo Grial venta al por menor, como los productos de Apple, por lo que también mostró, crecieron en número y popularidad. A su vez, estos compradores de destino atraídos más tráfico a pie, y se estableció un círculo virtual. La inclusión prominente de la “barra de genio”, en donde los trabajos de reparación se llevó a cabo públicamente, contribuyó a sellar la empresa como más allá de frío. Los resultados hablan por sí mismos: las tiendas de Apple con el tiempo generan los mayores ingresos por pie cuadrado en todo el sector minorista. La entrada en operaciones de venta al público fue, por supuesto, no es la primera “tienda” Apple creó; el iPod transición de ser un dispositivo basado en iTunes para que acceda a un repositorio de la música en una tienda de música iTunes. Más recientemente, la compañía lanzó la tienda de aplicaciones de iPhone, con la librería del iPad sin duda a seguir. Más de diez mil millones de canciones y tres mil millones de aplicaciones han sido descargadas de sus tiendas. Toda la industria de la música se vio obligado a adaptarse a la visión de Jobs de la música de fácil acceso y de bajo costo que podría ser ‘arrastrando los pies’ de ninguna manera que el usuario desea. La industria del cine, del mismo modo, poco a poco va siendo llevado al redil. Por lo tanto, no sólo de Apple, sino también industrias enteras han ido evolucionando sus modelos de negocio basados en Jobs simplicidad es igual a la sofisticación noción. Contra la sabiduría convencional La prensa exhaustivo sobre todas las cosas “Apple” y “puestos de trabajo” (que representa a más de 100 millones de referencias de Google) contiene comentarios considerables, a menudo vociferantes, sobre el “fracaso” de la empresa para responder a lo que está pasando en el mundo. El movimiento de código abierto (catalizada en Linux) ha sido mayormente ignorado por Apple. La empresa insiste en el desarrollo y la integración, su propio hardware y software. Se ha anunciado que será la de diseñar sus propios chips para iPods, iPhones y iPads, una migración hacia atrás que aparece en gran medida fuera de sintonía con la forma en la industria informática ha ido evolucionando. El original “bloqueado” iPhone genera millas de la escritura furioso. La compañía ataca sitios web que se atreven a especular sobre lo que la compañía está planeando, en algunos casos, incluso demandar a los autores. Al mismo tiempo, Apple ha “abierto” a las comunidades de desarrolladores externos, a su manera, y ha inventado el “App Store”, junto con las otras “tiendas” que creó. De hecho, muy pocas aplicaciones han sido desarrolladas por los empleados de Apple. proveedores de Apple mantienen la boca cerrada acerca de lo que están haciendo, después de haber aprendido que un desliz de la lengua puede perder negocio. Las cámaras web que se centran en los muelles de descarga para discernir los productos que vienen de los fabricantes están en otra parte existe porque la empresa no proporciona pistas sobre lo que está sucediendo. En un mundo que actualmente celebra plataformas abiertas, colaboración, desarrolladores de terceras partes, de diseño “comunidad”, y la transparencia, Apple parece claramente un valor atípico. De alguna manera, por supuesto, la empresa logra crear productos que la gente quiere-que ganan premios de diseño y Garner prestigio en todo el mundo para la empresa y su líder. Este éxito-burla evidente y clara de las tendencias, habiendo desaparecido durante tanto tiempo y en tantos ámbitos, debe plantear preguntas acerca de si los supuestos de lo que es abierto y cerrado, lo que significa transparencia, lo primer cliente / innovación de importancia implicar, etc., son suficientemente exhaustivo. Tal vez hay otras maneras de considerar cómo pueden surgir “increíblemente grandes” productos. El aprendizaje constante y Adaptación

“Hacemos el progreso mediante la eliminación de las cosas,” Jobs ha subrayado, y la sencillez de los productos de Apple ha sido anunciada desde el origen de la compañía. Era la lógica comercial para la fabricación de productos que “el resto de nosotros podría utilizar”, como los anuncios de Apple indicó famoso desde el principio. Sin embargo, la eliminación de las cosas y “simplicidad” no son idénticos, ya sea como motivo u objetivo. Es ingenuo suponer que decidir “qué llevar a cabo” crea automáticamente los productos atractivos y utilizables que Apple y Jobs se esfuerzan por y tan a menudo crean. Hacer algo “simple” para usar, no implica la eliminación de funcionalidad; hacer algo elegante no sugiere que “características” están ausentes. Por otra parte, estos productos evolucionan y pasan a incluir cosas que se habían eliminado previamente. El iPod, como hemos visto, fue resuelta en un material y el color en su comienzo, y luego, como un producto, “se convirtió en” otra versión en otro material y de una gran variedad de colores. El iMac, a partir de 1998 en una variedad de colores y en una forma determinada, “se convirtió” en los años siguientes una máquina en blanco solamente, ahora se ofrece en configuraciones muy diferentes, y quién sabe lo que pasará el año que viene? El iPhone, nunca para ser abierto, tiene ahora una plataforma de desarrollo y un sinnúmero de aplicaciones dedicadas; el acuerdo de derechos digitales que animó toda la lógica de iTunes Store ha sido descontinuado. Nuevas posibilidades parecen siempre disponible y se incorpora, a través del tiempo. Sin embargo, no es un enfoque que parece mantenerse estable en el aspecto de los productos y en su uso. Quizás el ejemplo más dramático es la forma en la virulenta empresa “anti-empresarial”, vívidamente en exhibición en su 1984 Anuncio de Super Bowl para Macintosh, finalmente abrazó la misma plataforma del enemigo. Durante la ausencia de Jobs, los directores generales que intervienen todos debatieron diversas estrategias para la denominada PC y Windows-compatibilidad, en la búsqueda del mercado de negocios. Mientras que los trabajos vetado el acuerdo de licencia a su regreso, él también se aceleró el desarrollo de OS X, basado en la arquitectura de próxima encabezó después de su expulsión de Apple y que en última instancia es capaz de atender de Windows. Apple había permitido a los usuarios de Windows (sin problemas) acceder al iPod como parte de ese empuje. E incluso antes de eso, en su primera MacWorld en su regreso a la compañía, Jobs anunció una “inversión” $ 150 millones del Microsoft. Los fanáticos silbaron pero Wall Street vitorearon. Como se ha señalado, estos movimientos parecen completamente obvia en retrospectiva. Por supuesto, un dispositivo tan popular como un iPod tendría que asegurarse de que “todo el mundo” tuvo acceso a ella. Por supuesto, si desea que los equipos sean para todo el mundo, hay que garantizar que se acomodan a todos. Fue Jobs, que construyó una empresa con el valor racional para la experimentación en negrita. Sin embargo, puede haber un Apple sin Jobs? En Pixar, que dejó atrás una compañía que se ha realizado correctamente y sin fuertes personalidades. Durante su breve licencia médica, Apple siguió para lanzar productos y entregar resultados financieros impresionantes. Lo que es el futuro de Apple, ya que entra en la segunda década del 21 S t ¿siglo?

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