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Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” Programa Académico Guasdualito.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL AUTORES: Aranda

Emma

CI. 23706781

Jiménez Yusleidy CI. 24937420 Nieto Paredes Piñero

Dexy

CI. 24937487

José

CI. 21626880

Nathaly CI. 25270261 Contaduría Pública V Semestre Licenciado: Omar Pérez

Junio del 2015

Índice

Pág.

Introducción…………………………………………………………………….…......1 Desarrollo…………………………………………………………............................. 2 Conclusión…………………………………………………………………………...12 Bibliografía…………………………………………………………………………..13

Introducción Se debe considerar a los valores como una potencia muy especial que da sentido y encausa los esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal como en el organizacional; Creencias, mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos, liderazgo, comunicación: determinar a través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con los principios y valores establecidos por la organización. El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. El rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo. DESARROLLO 1. Cultura organizacional La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cultivos (cultivado) y una (acción, resultado de una acción). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es más que la manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.

2.1Las funciones de la cultura organizacional La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. Primero; crea diferencias entre una organización y las demás. Segundo; conlleva un sentido de identidad para los miembros de una organización Tercero; facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. Cuarto; ayuda a mantener la unidad en la organización y por último la cultura sirve de guía, mecanismo de control, modela a las actitudes y el comportamiento de los empleados. O sea, la cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias, o las interpretaciones que se comparten y que en gran medida son tácitas y exclusivas de los miembros de un grupo u organización, se puede decir que la cultura define las reglas del juego. Parece que el papel de la cultura es influir en el comportamiento de los empleados. A medida que las organizaciones han ido aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo, reduciendo la formalización y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos los miembros de una organización estén apuntando en una misma dirección. Es importante visualizar varias formas en la cual los administradores utilizan la cultura de acuerdo a lo que plantea Gordon, 1997:      

Apoyar la estrategia comercial o institucional de la organización Disponer de medios aceptables para que los administradores interactúen con públicos externos, como los accionistas, el gobierno, los clientes, o la comunidad en general Tomar decisiones de personal Establecer criterios para el desempeño. Los gerentes y otros empleados pueden ser evaluados con base a su capacidad para ajustarse a parámetros congruentes con la cultura Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la institución. Elegir estilos gerenciales correctos.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización Porque integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y comportamiento consecuentes. Se establece que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones

y su capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirve para pronosticar la esencia de la organización. Se ha venido considerando a la cultura como valiosa tanto para la organización como para los empleados, dado que la cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, pero se sugiere que existen otras posibilidades, de que la cultura organizacional podría ser un mosaico de incongruencias con un significado que sólo se comparte en las subcultura, como departamentos, divisiones, unidades e incluso en los grupos de trabajos en lugar de 2 ser compartida por toda la organización . 3. Creación y mantenimiento de la cultura ¿Cómo comienza una cultura organizacional? Las costumbres, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en las organizaciones tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a sus fundadores, quienes tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de una organización.

¿Cómo se mantiene viva una Cultura? Una vez que una cultura se ha establecido, las prácticas s dentro de la organización actúan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de experiencias similares. Los métodos utilizados para la selección del personal en las instituciones educativas por ejemplo mantiene los mismos criterios, deben ser por concurso de oposición o credenciales, los criterios de evaluación del desempeño, la capacitación las actividades de desarrollo de la carrera, los procedimientos de ascenso a través de un trabajo que se discute y defiende entre otras prácticas, aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura de esa institución. ¿Cómo crear una Cultura Organizacional? Se puede diagnosticar la cultura organizacional o institucional para determinar si respalda los objetivos organizacionales, si no lo hace se puede cambiar, en las instituciones los altos directivos que piensan que el cambio de cultura puede mejorar el desempeño utilizan esta estrategia para crear una nueva cultura organizacional. Existen algunos lineamientos que permiten constituir los cambios de cultura:

  3  

Desarrollar una visión, misión y objetivos claros de la orientación futura de la institución y de la cultura que se requiere para cumplirlos Asegurar el apoyo de las autoridades superiores Hacer que las autoridades, directivos, coordinadores etc., modelen la cultura nueva ante los subalternos, con un comportamiento que represente los valores, principios, normas y expectativas deseados Ejecutar los cambios de la estructura de la organización, en los sistemas de recursos humanos y en los estilos y prácticas administrativas que sustenten el cambio de cultura Seleccionar y socializar a los nuevos ingresos para que encajen en la nueva cultura.

4. Cambio de Cultural Para crear una cultura organizacional es necesario que se den cambios culturales debido a que las mismas son por naturaleza dinámicas, es decir cambian de manera natural y deben evolucionar en respuestas a los cambios que se producen en la organización, como hemos dicho en los miembros de las mismas y su entorno. Por lo que al hablar de cambio cultural, nos estamos refiriendo al cambio planificado de una naturaleza más sustancial y extensa. Por lo que los directivos en las instituciones y por supuesto en las instituciones de Educación Superior pueden cambiar una cultura o parte de ella, para que esta sea consistente con los objetivos estratégicos de la empresa. Las instituciones pueden utilizar dos enfoques básicos para cambiar la cultura: 

Cambio de arriba hacia abajo

Con el cambio de arriba hacia abajo la alta dirección ejerce el rol líder en el cambio en la cultura, la cual puede cambiarse mediante resoluciones de que distintas normas o conductas van a ser observadas, por ejemplo en una institución universitaria las autoridades pueden decretar que la calidad en los servicios académicos administrativos es lo primero ó que la atención de servicio de calidad hacia los participantes es lo primero, todo esto para indicar al personal que deberían observarse nuevos valores, expectativas y comportamientos orientados a la calidad. También la alta dirección de las instituciones puede también intentar cambiar la cultura mediante el liderazgo y el ejemplo, realizando ellos mismos actividades de atención directa a los estudiantes si el objetivo de las autoridades está orientada hacia nuevas normas y comportamientos con respecto a los estudiantes.

La ventaja principal del cambio de arriba hacia abajo es que el mismo puede ser implementado de manera rápida. Una de las estrategias que se utilizan para provocar este tipo de cambio el realizar un cambio en el equipo directivo, ya que al presentarse nuevos líderes implica a menudo un intento implícito de cambiar la cultura a través de4los nuevos estilos de esos nuevos líderes en la organización Una de las desventajas de este tipo de cambio es la resistencia por parte de los miembros que ocupan puestos inferiores al no coincidir con los nuevos principios o valores implantados. 

Cambio de abajo hacia arriba

Con este enfoque participativo de cambio, los miembros de las organizaciones están implicados en el proceso, este tipo de cambio cultural es más lento pero probablemente más duradero debido a que los empleados están implicados y comprometidos. Se puede por ejemplo establecer en una Institución Universitaria un cambio en el diseño curricular, este intento de cambio deben participar todos los entes involucrados, profesores de todas las cátedras, con los jefes de departamentos etc., de forma tal que ese nuevo diseño sea aceptados y compartido por todos los miembros de la comunidad que sea amigable para ellos, siendo muy distinto que el mismo sea impuesto por las autoridades de la institución.

5. Cultura y Estrategia La planificación y formulación de una estrategia implica la distribución de los recursos de una institución, en este caso los recursos humanos incluidos y por supuesto los objetivos a alcanzar a largo plazo. Por lo que las creencias, las normas, filosofía y valores institucionales de la alta dirección deberían guiar la formulación de estrategias. Estas creencias pueden incluir creencias fundamentales como ser una real alternativa en educación superior como el caso de la Universidad Nacional Abierta, con sus principios de democratización de la enseñanza, carácter nacional etc., establece por ejemplo un contexto para la acción institucional Las creencias individuales son las reglas, las normas, los valores, que observan los miembros de una organización cuando se comprometen en conductas dirigidas al cumplimiento de la estrategia. Estas creencias pueden incluir las normas de trabajo, las normas acerca de la interacción entre subordinados y superiores o entre iguales, así como, las expectativas como interaccionar con los usuarios de los bienes o servicios. Por lo que la Gestión de la cultura y la estrategia deben ser consistentes y congruentes para una tarea directiva clave. Es así que de acuerdo a nuestra perspectiva sistémica - estratégica de

las organizaciones, la cultura es un input que guía el proceso de planificación, formulación e implementación de estrategias como también una parte del proceso de transformación. Vale decir la cultura proporciona los principios generales para la formulación e implementación de la estrategia, al tiempo que la cultura proporciona un contexto para que la organización siga y ejerza la estrategia. Por lo que debe existir congruencia entre la cultura, la estrategia y la organización. 6. El clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha 5 demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se 6 originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). 7. Características del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el

énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y no estructurado. 2. Responsabilidad Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio 7 jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, 8 permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. 8.Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas en la organización moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). 9 A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorenovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad.

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9.-_Diferencias entre cultura y clima organizacional Diferencias Cultura organizacional 

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Como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. Aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social. Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización.

Clima organizacional El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

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Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

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El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

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El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

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Conclusión

Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

Referencias Bibliográficas 12 Robbins, S. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición, Traductor: Adolfo Deras Quiñones, México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Consultas de Internet:

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http://postgrado.una.edu.ve/desarrolloorganizacional/paginas/perozole ctura3.pdf

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Luis Martínez. Link: http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml