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• Johana Mendez

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Clima y Cultura Organizacional

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En el presente módulo se abordarán dos de los elementos más importantes en el escenario de trabajo: el clima y la cultura, los cuales impulsan y generan el cambio en las organizaciones en cualquier actividad humana.

Tabla de contenido Introducción ............................................................................................... 2 1. Elementos del clima organizacional ..................................................... 4 1.1

Variables que componen la medición de clima .............................. 5

1.2 Tipos de diagnóstico del clima organizacional ................................. 10 1.3 Plan de trabajo a partir de la medición del clima organizacional ..... 11 2. Componentes constitutivos de la cultura organizacional ................... 12 2.1 ¿Cómo aporta la cultura organizacional a la estrategia? ................. 13 2.2 Modelos y análisis de la cultura organizacional ............................... 14 Glosario .................................................................................................... 16

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Introducción El escenario de trabajo, un espacio laboral que debe ser analizado, construido y renovado constantemente Hablar de escenario de trabajo es hacer referencia al espacio tanto físico como virtual donde confluyen las personas para ejecutar sus labores, demostrar sus capacidades e interactuar en busca del cumplimiento de objetivos organizacionales. Sin embargo, en esta interacción o espacio confluyen acciones, propósitos y emociones de los seres humanos, las cuales deben ser diagnosticadas y tratadas de manera profesional para generar una coherencia y alineación con el pensamiento estratégico de la organización. El primer elemento que afecta al escenario de trabajo es el entorno empresarial, donde se ubican los elementos que definen una estrategia empresarial, es decir el camino que a corto plazo abordará la empresa. En este entorno existen factores (aspectos, elementos, situaciones) que afectan el escenario de trabajo de manera positiva o negativa. Uno de ellos puede describirse como los cambios en los factores psicosociales: entender los cambios en los comportamientos generacionales y las características de los grupos poblacionales, sus motivaciones, hábitos y costumbres obliga a las organizaciones a emprender acciones apropiadas para responder al cambio en un mercado y trabajo específico. Entender el entorno permite propiciar el ambiente para construir y actuar con coherencia en pro de una misión y una visión que lleve a los sujetos al éxito organizacional. No obstante, se requiere una declaración firme, real y congruente de lo que es y será la empresa. Para ello es necesario tener presente que el nivel de efectividad de los sujetos en el trabajo depende de dos grupos de situaciones: a) aquellas que

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favorecen la inspiración y motivación de las personas a las cuales denominaremos elementos impulsores, y b) aquellas en las que la efectividad del sujeto se ve afectada por elementos restrictivos de su desempeño y hacen que la convivencia se torne negativa. Toda vez que el escenario de trabajo permite tomar información del entorno para construir planteamientos estratégicos y brindar así un espacio apto para el desempeño de los colaboradores, se debe tener en cuenta que el desempeño de las personas y de la organización se promueve a partir de acciones en los cuatro macroaspectos siguientes:  La infraestructura: debemos entender que la infraestructura determina la disposición positiva o negativa en los colaboradores. En absoluto nadie tiene un buen desempeño en un espacio físico o virtual no apropiado, desactualizado y poco eficiente. Entonces, la infraestructura es el primer aspecto que afecta el clima y la cultura organizacional de manera positiva o negativa.  La tecnología: otro de los elementos que afecta de manera directa al clima y la cultura de un equipo de trabajo es el uso de la tecnología. No se debe confundir las herramientas de información y comunicación (hardware y software) con el concepto tecnología. La tecnología en las organizaciones es la forma ágil de organizar los procesos de trabajo, pese al uso de herramientas no modernizadas, el flujo de trabajo y la interacción interdepartamental serán determinantes para incentivar a los sujetos a la cooperación y el cumplimiento de los objetivos. Una estructura organizacional que se caracterice por reprocesos y quiebres en la comunicación hará que los sujetos experimenten frustraciones en su sitio de trabajo.  Los elementos organizacionales: un tercer aspecto que influye de manera directa en el escenario de trabajo será la adecuada construcción y socialización de los elementos estratégicos de la organización (la misión, la visión, los objetivos, los indicadores, las metas y las opciones estratégicas) permitirán a los sujetos tener un nivel adecuado de seguridad para ejecutar sus acciones. En algunas

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ocasiones el conflicto laboral se provoca e impulsa debido a una falta de claridad estratégica que conlleva al aumento de la incertidumbre e improvisación laboral en la toma de decisiones.  Clasificación de los elementos sociales: están relacionados con la forma de interacción de los equipos de trabajo e sujetos en la organización. Es aquí donde confluyen aspectos como el clima y la cultura y se hace referencia a los protocolos, valores, normas o formas de reaccionar ante una situación específica. Como se puede observar, el clima y la cultura se encuentran clasificados dentro de los elementos sociales de un escenario de trabajo, sin embargo, son ampliamente afectados por otros factores, a partir de ello es preciso concentrarse en los elementos que componen cada uno de estos fenómenos organizacionales que impulsan o restringen la efectividad y el desempeño de los sujetos en el escenario de trabajo.

1. Elementos del clima organizacional Al analizar el clima organizacional se evidencia que no existe una consolidación del concepto desde un enfoque teórico claramente definido, en la gran mayoría de estudios se interpreta al clima y la cultura como dos elementos similares o idénticos en su funcionalidad; en otros, se analiza el clima como un componente de la cultura organizacional de una empresa. Sin embargo, se debe establecer y analizar al clima organizacional como un elemento diferente de la cultura organizacional y que puede interpretarse como la percepción que tienen los sujetos de su manera de interactuar en el escenario de trabajo. Partiendo de esta definición se deben abordar las formas en que se desenvuelven las organizaciones. La primera premisa a derribar es que no existe un solo tipo de clima en una empresa vista como ente global, entero y unitario. El clima debe ser analizado por unidades estratégicas de negocio y por todos los equipos de trabajo de cada departamento. Así pues, hablar de un solo clima en toda la organización es lejano a la realidad, en lugar de ello es válido afirmar que

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en una organización surgen microclimas de acuerdo con el tipo de desempeño de los equipos de trabajo. El desempeño de las personas y de los equipos de trabajo en una organización se clasifica de dos formas: 5

 Los sistemas mecanicistas de trabajo: esta es una primera clasificación de como los equipos de trabajo se comportan o desempeñan en una empresa sin distinción de su tipología, tamaño u objeto social. Este sistema de trabajo hace énfasis en el desempeño individual, en los cargos, manuales de funciones, mecanismos de supervisión, en la división jerárquica del trabajo, la toma de decisiones centralizada, la solución de conflictos mediante la represión, sanciones y autoridad.  Por tanto, podemos enunciar que un sistema mecanicista de trabajo promueve la rutina, operatividad y estandarización de las actividades individuales en un escenario de trabajo.  Los sistemas orgánicos de trabajo: esta segunda clasificación de desempeño hace énfasis en el trabajo intergrupal e interdepartamental, prioriza las relaciones entre las personas mediante la confianza y la credibilidad de sus acciones; la autonomía y la responsabilidad compartida les caracterizan. La toma de decisiones se efectúa de forma descentralizada, mediante un control autónomo y la solución de los conflictos ocurre mediante la negociación y el diálogo. Se puede determinar que un sistema orgánico de trabajo promueve la innovación, el desarrollo organizacional y la actualización constante de los procesos en un escenario de trabajo.

1.1 Variables que componen la medición de clima Son aquellos elementos que influyen en los dos tipos de desempeño descritos en el anterior apartado. Mediciones como el Great Place to Word y MERCO determinan ciertos elementos a la hora de establecer mediciones, por lo general estos elementos son credibilidad, respeto, imparcialidad,

camaradería, orgullo, entre otros. Sin embargo, existen otros elementos que afectan la gestión e interacción de las personas en el escenario de trabajo. Para el estudio de estos elementos se referenciará las cuatro variables siguientes: a. El estilo de liderazgo: según la teoría, existen entre dieciocho (18) y veintitrés (23) estilos de liderazgo, por ende, para analizar el clima organizacional se debe brindar una definición de liderazgo y la caracterización de sus tipologías. El liderazgo es la capacidad que tiene un individuo de generar confianza en sus colaboradores, evidenciando conductas ejemplares y ejemplarizantes de acuerdo con el sistema de trabajo que determine la organización (mecánico u orgánico).

Existen dos estilos de liderazgo: Liderazgo transaccional: el cual promueve la mecanización del trabajo y por ende genera procesos rutinarios, cuya consecuencia es el desempeño individualista de los colaboradores. Por otra parte, las transacciones son los intercambios o contraprestaciones que existen entre cada individuo y la empresa. Todos y cada uno de los procesos que ejecutan las personas en una organización son acuerdos que permiten tranzar entre capacidades y resultados los desempeños de los sujetos en la empresa. Este estilo es más favorable cuando los equipos requieren una forma productiva rutinaria que orientación. Liderazgo transformacional. Los objetivos de una organización, las formas de trabajo y las competencias de los colaboradores deberán actualizarse constantemente de acuerdo con las exigencias del entorno, de la industria (competidores) o del mercado (necesidades de los clientes). La transformación como núcleo de la orientación y el acompañamiento a los colaboradores implica la movilización de elementos emocionales en ellos, con el objetivo de inspirar comportamientos que, si son aceptados de manera colectiva, permitan

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el cambio dentro la organización. Este estilo de liderazgo promueve el sistema orgánico de trabajo y es más favorable en equipos de trabajo que requieren mejoramientos continuos, creatividad en sus acciones y respuestas ágiles a las necesidades del cliente. Para concluir, el estilo de liderazgo afecta el clima dentro de una organización; un estilo de liderazgo equivocado provoca el conflicto y la incertidumbre laboral. b. La dirección del flujo de información (comunicación): la gran mayoría de las organizaciones han evidenciado dificultades con la comunicación entre los sujetos, grupos de personas, equipos de trabajo o incluso en los niveles jerárquicos (entre estrategas, coordinadores y supervisores y quienes ejecutan el trabajo). Sin embargo, a la hora de analizar esta situación constante, la misma se considera como un problema de flujos de comunicación más no de camaradería o de cordialidad en el trato, es decir, suponemos que los problemas de comunicación están asociados a la forma de las relaciones y no a la efectividad de los procesos de trabajo. La dirección de los flujos de información tiene las dos vías siguientes:

 Comunicación vertical: es la que se caracteriza por transmitir flujos de información desde la parte superior de la estructura a la parte inferior de la misma y se evidencia en los dos subtipos de dirección siguientes:  Comunicación vertical descendente: este subtipo de dirección se caracteriza por la transmisión en forma clara y coherente de las

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órdenes e instrucciones de trabajo cuyo objetivo es orientar al colaborador en su quehacer diario.  Comunicación vertical ascendente: este subtipo de dirección hace referencia a los procesos de retroalimentación establecidos entre los diferentes niveles jerárquicos de la estructura, necesarios para un mejoramiento continuo de los procesos, los cuales se construyen a partir de la participación de los colaboradores y las lecciones aprendidas que las personas experimentan.  Comunicación horizontal: es la que se caracteriza por transmitir flujos de información dentro de los departamentos, grupos o equipos de trabajo, generando su principal aporte en la coordinación y sincronía de la estructura organizacional. Este tipo de comunicación también evidencia dos subtipos de dirección.  Comunicación intradepartamental: son aquellos espacios de diálogo determinados en los equipos de trabajo para desarrollar las actividades propias del trabajo. Sin embargo, una de las características fundamentales de esta dirección de información es la comunicación informal entre los integrantes del equipo de trabajo, cuyo objetivo es la cooperación entre los colaboradores de un equipo en pro del cumplimiento de las metas.  Comunicación interdepartamental: son aquellos canales o flujos establecidos para la transferencia de información entre un grupo de trabajo o departamento a otro, lo cual permite el desarrollo de las sinergias entre los equipos y la coordinación de las actividades evitando reprocesos y productos o servicios no conformes. De acuerdo con lo anterior, la comunicación es un elemento propio del clima organizacional, el cual según la forma del sistema de trabajo adopta una dirección de información predominante; cuando se requiere un sistema de trabajo mecánico la dirección del flujo de información predominante debe ser vertical (ascendente y descendente). Ahora bien, cuando el sistema de trabajo requerido es un sistema orgánico de trabajo, la dirección

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del flujo de información predominante (intradepartamental e interdepartamental).

debe

ser

horizontal

c. Motivación: la motivación es el tercer elemento del clima organizacional. Consiste en la capacidad que tiene la organización para orientar el cumplimiento de metas en los escenarios y equipos de trabajo, pero, primordialmente, la capacidad que esta tiene para distribuir las cargas de trabajo de manera equitativa entre los colaboradores y así hacer partícipes a todos de manera adecuada, sin sobrecargas de trabajo ni desajustes en la estructura organizacional, sin generar emociones de insatisfacción o preferencias entre los integrantes del equipo. d. El uso del conocimiento en la toma de decisiones: como último elemento está la toma de decisiones, uno de los aspectos que más afecta el clima organizacional. Las malas decisiones afectan de manera directa la percepción de los sujetos, sin embargo, las malas decisiones carecen del uso del conocimiento tácito y explícito. En el caso del conocimiento tácito está relacionado a la experiencia, recorrido y trayectoria específica de las personas en un escenario de trabajo. El conocimiento explícito refiere a la formación, capacitación y entrenamiento que tenga un colaborador sobre el escenario de trabajo.

Cuando se mezclan y se usan estas dos fuentes de conocimiento, se puede emitir una decisión más asertiva o con menor carga de subjetividad. Se han expuesto los cuatro elementos que componen el clima organizacional desde el punto de vista de la gestión de las personas tomando como enfoque los sistemas de trabajo existentes en las organizaciones. A modo de conclusión, si falta o falla uno de estos elementos el clima se ve afectado de forma negativa en función de los requerimientos del sistema.

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1.2 Tipos de diagnóstico del clima organizacional El diagnóstico y el análisis del clima organizacional tienen diferentes formas de abordarse como las encuestas de percepción, los grupos focales de confrontación, entre otras. Sin embargo, el diagnóstico cuantitativo no resulta lo suficientemente válido a la hora de determinar acciones a implementar; por este motivo, se considera que la mejor herramienta es establecer una parrilla de escenarios. La cual mediante la indagación de percepciones sobre cada uno de los aspectos, determina los panoramas existentes del clima organizacional como por ejemplo: el de los autoritarismos, que facilitan el desarrollo de los sistemas mecánicos, o el de los sistemas que facilitan el desarrollo de los enfoques orgánicos de trabajo.

Tabla 1. Diagnóstico del clima organizacional

Tal como puede observarse en la tabla 1, la indagación de los cuatro elementos constituye la mejor fuente de diagnóstico del clima

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organizacional; esta indagación se realiza con cada colaborador y se elabora un mapa con las respuestas generadas como se podrá observar en la tabla 2.

1.3 Plan de trabajo a partir de la medición del clima organizacional A medida que se analiza el clima se ratifica que este no es un fenómeno medible cuantitativamente, al contrario, es un fenómeno que se analiza a partir de la clasificación de percepciones negativas y positivas. Según la tabla 1, el enfoque mecánico de trabajo tendrá dos formas de intervención: explorador y paternalista. Al contrario, un enfoque de trabajo orgánico tendrá dos formas de intervención: consultivo y participativo. A continuación, la tabla 2 ilustra un diagnóstico para intervenir las variables de liderazgo y toma de decisiones para definir el tipo de clima participativo (mejor tipología de clima para el enfoque de trabajo orgánico). Tabla 2. Ejemplo de elementos deficientes del clima orgánico

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Teniendo en cuenta la tabla 2, los planes de trabajo deberán estar orientados a mejorar las desviaciones en los tipos de clima organizacional y a consolidar los estados adecuados en cada uno de ellos: el autoritarismo paternalista y el sistema de participación en grupo, respectivamente.

2. Componentes constitutivos de la cultura organizacional Al igual que el clima, la cultura organizacional es un elemento presente en el escenario de trabajo, sin embargo, su gran diferencia radica en que no es una percepción de este escenario, más bien consiste en las condiciones de trabajo y el comportamiento establecido de manera unitaria por la empresa para reaccionar ante las necesidades de los clientes, de la empresa misma y del entorno en conjunto. Como son varias las necesidades, definir entonces la cultura organizacional como la única forma de reaccionar o de comportarse en toda la empresa es una premisa fuera de la realidad. Se puede afirmar que la identidad empresarial es diversa conforme a los equipos de trabajo, grupos de personas o departamentos, por lo tanto, es preciso hablar de microculturas. La identidad cultural se evidencia mediante el proceso de inducción de un nuevo colaborador en el equipo de trabajo y es allí cuando pueden suceder tres tipos de situaciones o tres formas culturales.  Cuando no existe un adecuado proceso de inducción y reinducción, dicho colaborador escucha y actúa de acuerdo con la información y los comportamientos evidenciados en los otros compañeros; es el caso de un colaborador que altera su comportamiento personal por pertenecer a un grupo específico de trabajo.  Cuando no existe un adecuado proceso de inducción y reinducción, pero tampoco existe un nivel de comunicación con los demás compañeros o un debido acompañamiento de los

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superiores, este colaborador imprime en el grupo y escenario de trabajo su comportamiento personal asumiendo que este estilo es el más adecuado a las características de la organización.  Cuando existe un adecuado proceso de inducción y un constante proceso de reinducción, las personas se afilian a una identidad y alteran sus formas de trabajo, así como sus comportamientos con el objetivo de generar el mejor acople posible del mismo. Así pues, se puede observar que una intervención cuantitativa en la cultura organizacional es una práctica no apropiada. En primer lugar, porque la cultura no se mide; y en segunda instancia, porque es la organización quien de forma autónoma determina qué comportamientos, normas o valores rigen a sus colaboradores.

2.1 ¿Cómo aporta la cultura organizacional a la estrategia? Cuando las personas asumen comportamientos y normas adecuadas a su escenario de trabajo promueven la productividad, en el caso del enfoque mecánico; y la innovación y el desarrollo, en el caso del enfoque orgánico. La estrategia entonces es un camino futuro que toda empresa decide recorrer. Cuando este camino no tiene el mejor mecanismo de acompañamiento y participación, no se puede cumplir de manera expedita la estrategia. La cultura organizacional se construye dentro de toda empresa, sin embargo, los clientes y el mercado perciben de manera directa dicha construcción de manera negativa o positiva. Tanto el clima como la cultura organizacional influyen directamente en el nivel de rotación y desempeño de un equipo de trabajo. Grandes empresas gastan fuertes sumas de dinero para realizar nuevos procesos de selección y dejan de invertir estos recursos en la construcción de climas y culturas organizacionales adecuadas.

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2.2 Modelos y análisis de la cultura organizacional En los modelos de la cultura organizacional teóricamente se habla de infinidad de aplicaciones, sin embargo, existen en todos dos elementos centrales que determinan la identidad cultural y son los siguientes:  La orientación del control: es decir, la supervisión, el control y la jerarquía, estricta o flexible, que ejerce la organización sobre sus trabajadores.  La orientación de la atención: es decir, el enfoque predominante de servicio; hay empresas que prevalecen sobre sus procesos internos y no orientan sus acciones al exterior de la compañía. Por otro lado, hay empresas o equipos de trabajo que orientan sus acciones al exterior de la empresa o grupo de trabajo, a esto se le conoce con el nombre de servicio al cliente. A continuación, obsérvese que en la figura 1 el cruce sobre un plano cartesiano de los dos elementos de la cultura organizacional forma cuatro identidades culturales que se pueden encontrar al mismo tiempo en la organización, departamento o equipo de trabajo. a. La cultura burocrática: se caracteriza por establecer mecanismos muy estrictos de control y supervisión para con sus colaboradores, favoreciendo a su vez la rutina de trabajo. Su forma de atención es interna mediante la estandarización y cumplimiento estricto de sus protocolos de trabajo, normas e intereses. b. La cultura clan: se caracteriza por establecer pocos mecanismos de control y supervisión para con sus colaboradores, favoreciendo a su vez la autonomía en el trabajo. Su forma de atención es interna mediante la estandarización y cumplimiento estricto de sus protocolos de trabajo, normas e intereses. c. La cultura mercado: se caracteriza por establecer mecanismos muy estrictos de control y supervisión para con sus colaboradores, favoreciendo a su vez la rutina de trabajo. Su forma de atención es externa mediante la generación y mejoramiento continuo de los

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productos, procesos y servicios, así como de sus protocolos de trabajo, normas e intereses. d. La cultura empresarial: se caracteriza por establecer pocos mecanismos de control y supervisión para con sus colaboradores, favoreciendo a su vez la autonomía en el trabajo. Su forma de atención es externa mediante la generación y mejoramiento continuo de los productos, procesos y servicios, así como de sus protocolos de trabajo, normas e intereses. A este tipo de cultura se le puede denominar cultura del servicio al cliente.

Figura 1. Identidades culturales

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Una cultura fuerte se caracteriza por colaboradores que comparten comportamientos y generan conductas en el trabajo. Una cultura débil se caracteriza por reprocesos, poco diálogo entre los colaboradores y alta rotación de personal. 16

Glosario  Clima organizacional: percepciones de los sujetos frente a los estilos de liderazgo, comunicación, motivación y toma de decisiones.  Colaboradores: personas que ejecutan labores en una organización.  Competitividad: hace referencia a la capacidad que tienen los equipos de trabajo para ejecutar las actividades optimizando los recursos en el menor tiempo posible y haciendo productos, servicios y procesos difíciles de imitar.  Cultura organizacional: carga de valores, políticas, normas que determinan el comportamiento de las personas en el escenario de trabajo.  Enfoques: formas de dirigir un equipo de trabajo, de ejecutar las labores o de comportarse en el trabajo.  Escenario: espacio físico o virtual donde se ejecutan las tareas, labores o responsabilidades de las personas.  Productividad: hace referencia a la capacidad que tienen los equipos de trabajo para ejecutar las actividades optimizando los recursos en el menor tiempo posible y con altos niveles de productividad.  Retorno de la inversión: forma en que el dinero invertido en actividades relacionadas con las personas genera un ingreso o ahorro de costo.