• Author / Uploaded
• Sofia Valeria Zavala

Citation preview

Universidad Ricardo Palma Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela profesional: Contabilidad y Finanzas

CULTURA ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPEÑO

Profesor: Mg. Juan Luis Yto Yto

Curso: Administración II

Alumno: Sofía Valeria Zavala Albinagorta (201610170) Shirley Sharon Lozada Navarrete (201610953)

Junio 2017

INDICE

INDICE.................................................................................................................... INTRODUCCION.................................................................................................... 1.

CULTURA ORGANZIACIONAL DE ALTO DESEMPEÑO.........................6

1.1

¿Qué es una cultura?...........................................................................6

1.2

¿Qué es una cultura organizacional?..................................................7

1.3

Tipos de cultura organizacional...........................................................8

1.4 Características de la cultura organizacional...................................................9 2.- ¿COMO SE FORMAN LAS CULTURAS?....................................................12 2.2 Medición de la cultura organizacional..........................................................14 2.4 Funciones de la cultura organizacional........................................................15 2.5 Niveles de la cultura organizacional.............................................................17 2.6 Importancia de la cultura organizacional dentro de una empresa...............18 2.7 Relación de la cultura con el desempeño....................................................19 2.8 Rol del líder en la conformación y reforzamiento de la cultura organizacional ............................................................................................................................22 2.9 ¿Cómo se puede aprovechar la cultura de su empresa para el éxito empresarial?.......................................................................................................25 3.- EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL..............................27 3.1 ¿Cómo obtener un alto desempeño dentro de una organización?.............28 3.2 Cultura, la base para una empresa de alto desempeño..............................29 3.3 Los componentes clave de las organizaciones de alto desempeño............32 4.- ¿COMO ESTABLECER Y MANTENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?..........................................................................................34 4.1 Cómo crear una cultura organizacional........................................................34 4.2 Maneras de mantener viva una cultura organizacional................................34 5.

PRINCIPIOS DEL ALTO DESEMPEÑO..................................................37

5.1 Personas con predisposición a la ejecución y posicionales correctamente 37 5.2 Claridad perfecta en el QUÉ.........................................................................37 5.3 Claridad perfecta en el POR QUE................................................................38 5.4 Claridad perfecta en el COMO.....................................................................38 5.5 Alto Desempeño Según German Retana.....................................................39

5.6 Características de los Equipos de Alto Desempeño....................................40 6. SOLUCIONAR CONFLICTOS PARA SEGUIR TENIENDO BUEN DESEMPEÑO EN EL TRABAJO........................................................................46 6.1 Para tener una formación constante y no bajar un buen desempeño de la empresa..............................................................................................................47 6.2 Llegar a ser líder con un buen desempeño..................................................48 6.3 Toma de decisión para que el equipo tenga un alto desempeño................50 6.4 Comunicación constante para tener un buen desempeño...........................50 6.5 Relaciones con el medio interno y externo..................................................51 6.6 Importancia de los resultados y reconocimiento a los miembros de trabajo ............................................................................................................................51 7. CARACTERISTICAS DE ALTO DESEMPEÑO SEGÚN MARCIAL LOSADA.............................................................................................................53 8.-DISTINCION ENTRE GRUPO DE TRABAJO, EQUIPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO...................................................................54 8.1 Grupo de Trabajo..........................................................................................54 8.2 Equipo de Trabajo........................................................................................54 8.3 Definición de los equipos de alto rendimiento..............................................55 9. ASPECTOS PREVIOS PARA EL SURGIMIENTO DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO..........................................................................................57 9.1 Desempeño de los empleados.....................................................................58 RECOMENDACIONES.......................................................................................59 GLOSARIO.........................................................................................................60 CONCLUSIONES...............................................................................................62 BLIBLIOGRAFIA.................................................................................................63

INTRODUCCION

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organización. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones G, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad?

1. CULTURA ORGANZIACIONAL DE ALTO DESEMPEÑO 1.1 ¿Qué es una cultura? Desde un punto de vista sociológico, todos los seres humanos tenemos una cultura. Para nosotros, la cultura es la suma de las creencias, costumbres, valores, normas, comportamiento, aprendizaje y conocimiento que tienen las personas.

Cultura

Aprendizaje Costumbres Comportamiento Creencias Normas Conocimiento Valores no

j

(Figura 1 - El ciclo de la cultura) Los factores clave, aprendizaje y conocimiento, pueden establecer la diferencia entre cultura y comportamiento. Como tales, el aprendizaje y el conocimiento son mecanismos de mejora personal y nos permiten ubicarnos en un nivel cultural más sólido, más vigoroso y por supuesto, más estructurado.

5

1.2

¿Qué es una cultura organizacional?

La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos. John Kotter la define como “el grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas ha desarrollado a lo largo de los años.” En forma similar, Edgar Schein la define como “el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la organización.” La cultura proporciona un marco común de referencia que permite tener una concepción más o menos homogénea de la realidad, y por lo tanto un patrón similar de comportamiento ante situaciones específicas. Es el “cómo se piensan y se hacen las cosas aquí”. Toda organización tiene una cultura corporativa, inclusive aquellas compañías que han fracasado durante largos periodos. En una empresa, lo más importante es crear una cultura que facilite la adaptación al cambio constante que se produce en su entorno, el problema es que, conforme avanza el siglo XXI, esa realidad va cambiando en forma cada vez más acelerada por varias tendencias económicas y demográficas que están causando un gran impacto en la cultura organizacional. La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. Y dado que la competitividad es un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o lideres hacen enormes esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Estas nuevas tendencias y los consecuentes cambios dinámicos hacen que las instituciones-tanto públicas como privadas- se debatan en la urgente necesidad de reorientarse. 1.2.1 La cultura como término descriptivo La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.

6

Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional. El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.  1.3

Tipos de cultura organizacional

Robbins, tipifica las culturas en fuertes y débiles definiendo la cultura fuerte como aquella en que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización. En el cuadro se puede observar claramente las diferencias existentes entre una cultura fuerte y una débil y su influencia sobre la organización. Características de una Cultura Organizacional Fuerte y una Débil.

CULTURA DÉBIL

CULTURA FUERTE



Los

valores

organización firmeza

centrales se

y

de

aceptan se

la



Los valores compartidos no coinciden con los valores que favorecen el progreso de la organización.



Los empleados permiten que intereses ajenos a los de la organización consuman su tiempo, ya que sus valores vitales son inciertos.

con

comparten

ampliamente. 

Ejerce

mayor

influencia

en

el

comportamiento de los miembros de una organización.

7



Gran consenso entre los miembros



Cultura fragmentada comprendida.



Desconocimiento de la cultura y de la forma en que opera.



Los empleados dedican mucho tiempo tratando de deducir lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.



Los empleados se sienten timados e inseguros en sus empleados.

respecto a los objetivos e ideales de

y

mal

la organización. Una unidad de propósitos, cohesión, fidelidad y compromiso

organizacional

entre

los miembros. 

Crea

lazos

poderosos

entre

empleados y la organización e inspira niveles de productividad elevados. 

Los empleados están claros en cuanto a lo que las organizaciones esperan de ellos.



Permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace.

1.4 Características de la cultura organizacional

Robbins le asigna a toda organización institucionalizada siete características, las cuales al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de su cultura: 1.-Autonomia individual: el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización.

8

2.-Estructura: la cantidad de normas y reglas, así como el grado de supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. 3.-Apoyo: el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4.-Identidad: la medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. 5.-Desempeño-Premio: el grado en que la distribución de premios dentro de una organización (aumentos salariales, premios, promociones) se basan en criterios relativos al desempeño. 6.-Tolerancia del conflicto: el nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias. 7.-Tolerancia de riesgo: el grado en que se alienta al empleado para que sea innovador y corra riesgos. A través del conjunto de creencias y valores compartidos, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar, definiendo la manera en que los empleados perciben las 7 características esenciales, no el hecho de que les gusten o no. Esta adquisición es importante porque distingue la cultura de lo que es la satisfacción en el trabajo, también conocido como clima laboral. La cultura organizacional cumple varias funciones:  Define los límites entre una organización y otra.  Transmite un sentido de identidad entre sus miembros.  Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.  Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social adecuado de lo que deben hacer los empleados, que ayuda a mantener unida la organización, al proporcionar normas.

9

 Es un mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento de los integrantes de la organización.

10

2.- ¿COMO SE FORMAN LAS CULTURAS?

A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo. 2.1 ¿Cómo establecer y mantener una cultura organizacional? La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué refuerza y sostiene a dichas fuerzas una vez surgen? . 2.1.1 Cómo crear una cultura organizacional Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores. Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías previas.

11

El pequeño tamaño que es común caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la organización, La creación de cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización. 2.1.2 Maneras de mantener viva una cultura organizacional Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. Suele suceder puesto dado. La decisión final sobre quien es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea propósito o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tiene los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con una parte de esos valores, el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores.El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

12

Alta gerencia: Las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. Socialización: Los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse su cultural. Este proceso de adaptación se denomina socialización La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y decisión final de quedarse en la compañía. 2.2 Medición de la cultura organizacional

La Cultura Organizacional se puede medir en base a varios factores: a) Satisfacción

e

Identificación

del

factor

humano

con

la

organización: Se refiere al grado en que los individuos se sienten satisfechos por desempeñarse en una organización y cuál es el grado de identificación con respecto a esta. b) Éxito profesional: Se refiere a que los individuos han podido lograr sus metas, objetivos de carácter profesional en la organización.

13

c) Reconocimiento y prestigio de la organización en una sociedad: La empresa posee una imagen; luego de haber logrado la imagen si ésta es buena, la empresa logrará el prestigio y por lo tanto el reconocimiento de la sociedad. d) Proyección de la organización: La empresa debe proyectarse a futuro, para alcanzar siempre nuevas metas, objetivos y plantearse nuevos retos. 2.4 Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional tiene como funciones primarias la identificación, la integración, la coordinación y la motivación. 1.-La identificación: Es la respuesta a la pregunta de ¿Quiénes somos? La identificación es la función que hace de la cultura la “personalidad de la organización”. Así como cada individuo posee un carácter específico, cada empresa posee también un perfil de personalidad propio. Este perfil potencia, por un lado, el reconocimiento de la empresa por parte de terceros y, por el otro, establece posibilidades de identificación para los propios miembros, aumentando su autoconciencia. 2.-La integración: La función supuestos

integrativa se manifiesta a través del consenso de los básicos.

entendimiento

básico

De

este

común,

modo, por

la

cultura

ejemplo,

reasegura

sobre

el

cuestiones

fundamentales de organización. Es el ¿Qué nos une? , ¿Cómo nos entendemos mutuamente?

14

3.-La coordinación: Responde al ¿Qué y cómo debo hacerlo yo?, ya que coordina los procedimientos en cuanto a la aplicación de las normas y los valores. La función coordinadora de la cultura permite delegar en los empleados mayor libertad de acción y de decisiones, dado que ellos mismos alinean, por convencimiento propio, su comportamiento los valores y objetivos de la organización. De este modo la cultura alivia circunstancialmente la presión de la toma de decisiones de los gerentes. 4.-Motivacion: Es la función del “just do it”. La cultura organizacional le da sentido al trabajo por lo que es o puede ser un potente motivador hacia el interior de la organización, legitimando al mismo tiempo el proceder hacia afuera. Los individuos comparten, como comunidad de valores compartidos, nociones sobre que está bien y que no, que lleva al éxito y que al fracaso, etc.

15

Funciones de la cultura organizacional

La cultura organizacional como “ligación interna”

La cultura organizacional como “piloto automático”

Coordinación

Integración Éxito de la organización

Motivación La cultura organizacional como “comunidad meritocrática y de valores”

Identificación La cultura organizacional como “personalidad de la empresa”

2.5 Niveles de la cultura organizacional Se han propuesto muchas definiciones de cultura organizacional. La mayoría de ellas coinciden en que existen varios niveles de cultura y que estos niveles difieren en términos de su visibilidad y susceptibilidad de cambio. La cultura ha sido vista lo mismo como lo que define los valores de la organización que como un instrumental para el comportamiento en una organización. Así, la cultura influye en los resultados que una organización desea alcanzar, tanto como en los procesos necesarios para alcanzar esos resultados. La definición adoptada en este capítulo es que la cultura organizacional (corporativa) es un patrón de supuestos básicos considerados válidos y que se enseñan a los nuevos miembros como la manera de percibir, pensar y sentir en la organización.

16

Niveles de la cultura según Schein:  ARTEFACTOS: Es el nivel más visible de la cultura, encontramos la estructura física de la empresa y personas que la integran; esta el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de los integrantes, el patrón de comportamiento, documento, registros, entre otros.  VALORES: Están dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. Son los principios sociales, filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor intrínseco.  SUPUESTOS: Son representaciones de las creencias que se tienen acerca de la naturaleza humana y la realidad. Estos tienen la clave para entender, comprender y cambiar la cultura de una organización. Además aparecen cuando en repetidas ocasiones se presenta una propuesta de solución a un problema, que con el paso del tiempo termina por aceptarse como real. 2.6 Importancia de la cultura organizacional dentro de una empresa

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.

17

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas. Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y automotivación. 2.7 Relación de la cultura con el desempeño

Los efectos de la cultura organizacional son acaloradamente debatidos por conductistas organizacionales e investigadores. Todo indica que, aunque los gerentes confirman rotundamente los efectos positivos de la cultura en las organizaciones, es difícil cuantificar esos efectos. John Kotter y James Heskett han revisado tres teorías sobre la relación entre cultura organizacional y desempeño y las evidencias que confirman o refutan esas teorías. Se trata de la perspectiva de la cultura fuerte, la perspectiva de ajuste y la perspectiva de adaptación.

18

o Perspectiva de cultura fuerte La perspectiva de cultura fuerte sostiene que las organizaciones de cultura fuerte se desempeñan mejor que otras organizaciones. Una cultura fuerte es una cultura organizacional con un consenso sobre los valores que impulsan a la compañía y con una intensidad reconocible aun por los extraños. Así, una cultura fuerte está profundamente arraigada y es ampliamente compartida. También es muy resistente al cambio. Un buen ejemplo es IBM, que tiene una cultura fuerte de conservadurismo y énfasis en el servicio al cliente. Se cree que las culturas fuertes facilitan el desempeño por tres razones. Primero, estas culturas se caracterizan por la alineación de metas; es decir, todos los empleados comparten metas comunes. Segundo, las culturas fuertes crean un alto nivel de motivación, a causa de los valores compartidos por los miembros. Tercero, las culturas fuertes brindan control sin los opresivos efectos de una burocracia. Dos preguntas inquietantes sobre la perspectiva de cultura fuerte son 1) ¿qué puede decirse de las evidencias que demuestran que un fuerte desempeño económico puede crear culturas fuertes, más que a la inversa? 2) ¿qué pasaría si la cultura fuerte lleva a la empresa por el camino equivocado? Sears, por ejemplo, es una organización con una cultura fuerte, pero en la década de 1980 se concentró en su interior, pasando por alto a la competencia y a las preferencias de los consumidores y deteriorando su desempeño. Cambiar la fuerte, pero pesada, cultura de Sears ha sido una tarea difícil, con un rendimiento financiero que apenas en fecha reciente ha mostrado una tendencia al alza. o Perspectiva de ajuste La perspectiva de sostiene que una cultura es buena solo si se ajusta a la estrategia de la industria o de la empresa. Por ejemplo, una cultura que valora una estructura y estabilidad jerárquica tradicional no funcionaría bien en la industria de fabricación de computadoras, que demanda una respuesta rápida y una organización esbelta y plana.

19

Tres características de una industria particular pueden afectar la cultura: el entorno competitivo, los requerimientos de los clientes y expectativas sociales. Un estudio sobre doce grandes firmas estadounidenses indico que culturas congruentes con las condiciones de la industria ayudan a los gerentes a tomar mejores decisiones. También indicó que las culturas no deben cambiar mientras la industria no cambie. Si esta cambia, sin embargo, muchas culturas cambian demasiado despacio para evitar efectos negativos en el desempeño de la compañía. La perspectiva de ajuste es útil para explicar el desempeño de corto plazo, pero no el de largo plazo. También indica que es difícil cambiar rápido la cultura, en especial si es ampliamente compartida y está profundamente arraigada. Pero esta perspectiva no explica cómo pueden adaptarse las empresas al cambio en el entorno. o Perspectiva de adaptación La tercera teoría sobre cultura y desempeño es la perspectiva de adaptación. Su tema es que solo las culturas que ayudan a las organizaciones a adaptarse al cambio en el entorno se asocian con un desempeño excelente. Una cultura adaptativa es aquella que alienta el aplomo y asunción de riesgos entre los empleados, tiene un liderazgo que produce cambios y se centra en las volubles necesidades de los clientes. Para probar la perspectiva de adaptación, Kotter y Heskett entrevistaron a analistas industriales acerca de la cultura de 22 compañías. El contraste entre culturas adaptativas y no adaptativas fue notorio. Las culturas adaptativas facilitan el cambio para satisfacer las necesidades de tres grupos de participantes: accionistas, clientes y empleados. Las culturas no adaptativas se caracterizan por una dirección cautelosa que trata de proteger a sus intereses. Las empresas adaptativas mostraron un desempeño económico a largo plazo significativamente superior en el estudio Kotter y Heskett. Dado que las culturas de alto desempeño son adaptativas, es importante saber cómo pueden los gerentes desarrollar culturas adaptativas.

20

2.8 Rol del líder en la conformación y reforzamiento de la cultura organizacional

De acuerdo con Edgar Schein, los líderes desempeñan roles cruciales en la conformación y reforzamiento de la cultura. Los cinco elementos más importantes de la gestión de la cultura son: 1) a qué prestan atención los líderes, 2) cómo reaccionan los lideres ante las crisis,3) cómo se comportan los lideres 4) cómo asignan recompensas los lideres 5)cómo contratan y despiden individuos los líderes. 1) A que prestan atención los líderes Los líderes en una organización comunican sus prioridades, valores y creencias mediante temas que emergen consistentemente de su enfoque. Estos temas se reflejan en lo que advierten, comentan, miden y controlan. Si los líderes son consistentes en su enfoque, los empleados reciben señales claras sobre lo que es importante en la organización. Sin embargo, si los líderes no son consistentes, los empleados tienen que dedicar mucho tiempo a tratar de descifrar y encontrar significado en las señales inconsistentes. 2) Cómo reaccionan los líderes ante las crisis La manera en que los líderes enfrentan las crisis comunica un mensaje poderoso sobre la cultura. Las emociones se agudizan durante una crisis, y el aprendizaje es intenso. Los tiempos económicos difíciles representan crisis para muchas compañías e ilustran sus diferentes valores. Algunas organizaciones evitan despedir trabajadores a toda costa. Otros, pese a si afirmación de que los empleados son importantes, instituyen rápidamente grandes despidos a la primera señal de un vuelco económico. Los empleados pueden percibir que la compañía muestra sus verdaderos colores en una crisis, y ponen, por lo tanto, mucha atención en las reacciones de sus líderes.

21

3) Cómo se comportan los líderes Dando ejemplo, enseñando y a través del coaching, los líderes refuerzan los valores que sostienen la cultura organizacional. Los empleados suelen emular el comportamiento de los líderes y buscar en ellos pistas de comportamiento apropiado. Muchas compañías alientan a los empleados a ser más emprendedores, usando más iniciativa e innovación. Un estudio mostro que si los gerentes quieren que los empleados sean más emprendedores, ellos mismos deben hacer gala de ese comportamiento. Este es el caso de cualquier valor cultural. Los empleados observan el comportamiento de los líderes para descubrir qué valora la organización. 4) Cómo asignan recompensas los líderes Para garantizar que los valores sean aceptados, los líderes deben recompensar el comportamiento congruente con los valores. Algunas compañías, por ejemplo, pueden afirmar que usan un sistema de pago por desempeño que distribuye las compensaciones con base en el desempeño. Llegado el momento de los aumentos, sin embargo, los incrementos se conceden de acuerdo con el tiempo de servicios en la compañía. Imagine que siente un empleado reciente de alto desempeño que recibe un incremento mínimo al oír a líderes de la compañía proclamar el valor de recompensar el desempeño individual. Algunas compañías pueden aducir que valoran el trabajo en equipo. Forman equipos interfuncionales y los facultan para tomar decisiones importantes. Sin embargo, al evaluarse el desempeño, los criterios para calificar a los empleados se centran en el desempeño individual. Esto envía una señal desconcertante a los empleados sobre la cultura de la compañía: ¿se valora el desempeña individual, o el trabajo en equipo es la clave?

22

5) Como los lideres contratan y despiden a los individuos Una manera poderosa en que los líderes refuerzan la cultura es mediante la selección de nuevos empleados de la organización. Con el surgimiento de prácticas electrónicas de reclutamiento, las percepciones de los solicitantes acerca de la cultura organizacional están determinadas por lo que la organización anuncia en su página de reclutamiento. Los mecanismos habituales de determinación de percepciones son los valores, políticas, premios y metas organizacionales. Los líderes, a menudo inconscientemente, buscan a individuos que sean similares a los miembros organizacionales actuales en términos de valores y supuestos. En realidad, algunas compañías contratan a individuos recomendados por un empleado en funciones. Esta práctica tiende a perpetuar la cultura, ya que los nuevos empleados suelen tener calores similares a los antiguos. Jeffrey Schwartz, director ejecutivo de Timberland, tiene una manera peculiar de contratar personas. Su reclutador llama con anticipación a los solicitantes, les pide ponerse cualquier cosa que les guste mucho, menos zapatos Timerland, luego envía a los solicitantes promisorios a un día de servicio comunitario con ejecutivos de Timberland .Schwartz asegura que cualquiera puede ser más listo que el en una entrevista, pero que el servicio saca a relucir a la persona real, que es a la que el trata de contratar. La manera en que una compañía contrata a un empleado y la lógica detrás de la contratación también comunica la cultura. Algunas compañías lidian con individuos de bajo desempeño que tratan de hallar un lugar en la organización en el que puedan desempeñar mejor y hacer una contribución. Otras compañías parecen operar con base en la filosofía de que quienes no pueden desempeñarse adecuadamente están fuera rápidamente. Las razones de despido pueden no comunicarse directamente a otros empleados, pero la curiosidad lleva a la especulación. Supongamos que un empleado es sorprendido en el acto de comportamiento inmoral es simplemente reprendido, sin ninguna otra sanción, aunque tal comportamiento es evidente contrario a los valores de la organización. Otros empleados pueden ver esto como una falla en el reforzamiento de los valores de la organización.

23

En suma, los líderes desempeñan un rol crucial en la conformación y reforzamiento de la cultura organizacional. Los gerentes deben crear una cultura positiva mediante aquello a lo que prestan atención, cómo reaccionan a crisis, como se comportan, la forma en que asignan recompensas y como contratan y despiden a los empleados. Los líderes transformacionales crean una cultura más adaptativa, lo que a su vez aumenta el desempeño de la unidad de negociación. 2.9 ¿Cómo se puede aprovechar la cultura de su empresa para el éxito empresarial?

1. Contrate el talento que se adapte a su cultura La rotación es costosa y por eso es importante que las empresas hagan todo lo posible para conseguir el talento adecuado para sus organizaciones. Las Mejores Empresas cuentan con rigurosos procesos de contratación que no solo evalúan la habilidad, sino también la sinergia natural que surge entre el colaborador y la cultura organizacional. Es más, las Mejores Empresas suelen conseguir personas que se ajusten más a la cultura organizacional, así no cuenten con las habilidades requeridas, ya que esta última se puede adquirir a través de una capacitación, lo que no sucede con la cultura. Asimismo, al usar la cultura de su empresa como un valor agregado en el proceso de contratación, usted aumentará las posibilidades de que sus nuevos colaboradores encuentren rápidamente un equilibrio e integración; esto será más fácil si hay alguien que los guíe en el proceso. Por último, al incluir a otra persona a su compañía que contribuya a su éxito, enriquecerá su identidad. 2. Ponga a trabajar los valores de su organización En los grandes lugares para trabajar los valores son compartidos y definidos con otros pilares culturales que se integran en todas las prácticas organizacionales como la contratación, la comunicación, el reconocimiento y la celebración. También pueden actuar como una brújula en los momentos difíciles y en la toma de decisiones. Los valores compartidos proporcionan un sentido de coherencia, cohesión y un propósito para toda la organización.

24

Eche un vistazo a los valores de su empresa y observe si hay forma en que pueda integrarlos plenamente en lo cotidiano de la organización; si por el contrario siente que son irrelevantes, puede ser el momento de examinarlos y, posiblemente, actualizarlos. 3. Descubra qué hace a su empresa grande y construya en ella externa e internamente ¿Por qué sus colaboradores piensan que su empresa es un gran lugar para trabajar? ¿Qué es lo que más disfrutan? ¿Qué hace a su organización especial y única? Comprender lo que hace bien es tan importante como saber qué aspectos mejorar, porque lo bueno es lo que se destaca, aprovecha y mantiene. Si en su cultura hay componentes muy fuertes, piense en cómo puede mejorarlos y hacerlos aún más visibles para los colaboradores, o incluso, para sus clientes y otras personas externas que entran en contacto con su marca. Los Mejores Lugares para Trabajar son grandes, no porque aprendieron cómo ser otros, sino porque han conseguido un éxito increíble al ser ellos mismos aprovechando su mejor momento.

25

3.- EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una suposición fundamental del cambio cultural afirma que la cultura de una organización y su desempeño o eficacia se relacionan en forma directa. La lógica para intentar un cambio cultural consiste en crear una organización más afectiva. El término cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y métodos de llevar a cabo negocios firmes. Las culturas fuertes se asocian con un desempeño alto por tres razones. Primera, con frecuencia la cultura fuerte concilia estrategia y cultura. Esta conciliación se considera esencial para llevar a la práctica con éxito la estrategia empresarial. Es decir, el grueso de quienes participan en la organización comparten las mismas metas y poseen algún acuerdo básico sobre la manera de obtenerlas. Por último, la cultura fuerte lleva al compromiso y la motivación del empleado. En este punto de vista, la cultura es determinante para establecer la dedicación al desempeño excelente que caracteriza a las organizaciones exitosas. La cultura y el desempeño organizacional se relacionan aunque las pruebas acerca de la naturaleza exacta de esta relación son ambiguas. 

La cultura como desventaja

Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Les dice a los empleados como hacer las cosas y lo que es importante. Pero aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, en la eficacia de la organización. 

Barrera contra el cambio

La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la efectividad de la organización. Es más probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organización es dinámico.

26

Cuando el ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización pudiera ya no ser apropiada. 

Barrera hacia la diversidad

La contratación de nuevos empleados que a causa de la raza, el género, el grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organización. De otra manera, no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presión considerable para que se ajusten los empleados. Limitan El rango de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos pro las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente de diferentes experiencias aporta la organización. Además, las culturas fuertes pueden ser también una desventaja cuando apoyan el perjuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente. 

Barreras contra las fusiones y adquisiciones

En años recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el interés principal. Aunque un estado financiero favorable una línea de productos pudieran ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente funcione la operación o no parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas de las organizaciones. 3.1 ¿Cómo obtener un alto desempeño dentro de una organización?

Existen 10 estrategias para convertirse en una organización de alto desempeño:

27

1. Crear una cultura centrada en el cliente. 2. Alinear la estructura organizacional para soportar la estrategia. 3. Enfocar los productos y procesos a las necesidades de los clientes. 4. Asegurar que los gerentes establecen objetivos claros y gestionan el desempeño. 5. Promover la agilidad y flexibilidad de los procesos frente a los cambios. 6. Crear y mantener una cultura de accountability. 7. Promover una cultura de innovación y emprendimiento que aprenda de los fracasos. 8. Empoderar a los colaboradores para que tomen decisiones apropiadas y las ejecuten. 9. Elevar el compromiso de los colaboradores para impactar en la productividad. 10. Asegurar que los gerentes consolidan equipos de alto desempeño. 3.2 Cultura, la base para una empresa de alto desempeño

Si cree que tener trabajadores altamente calificados y contar con una oferta competitiva es suficiente para garantizar la sostenibilidad de su empresa, piénselo dos veces. Aunque no se habla mucho del tema en los comités, los expertos coinciden en que la cultura de una organización juega un rol fundamental en su capacidad de obtener resultados en el largo plazo. En efecto, si las dinámicas internas de trabajo no están correctamente alineadas con la visión y los objetivos que tiene una compañía, esta puede rendir muy por debajo de su potencial real. “La cultura tiene que ver con lo que hacen los empleados cuando nadie los ve, con los sistemas que operan en la organización.

28

El problema ocurre cuando esta no tiene que ver con la visión y estrategia que se tiene en la compañía, y se crea una brecha entre lo que las empresas declaran y lo que realmente pasa”, explica Livi Betancour, gerente de TRI Team Resources, una empresa dedicada a la gestión humana. Por ejemplo, ¿no ha tenido usted la infortunada experiencia de dirigirse a una compañía que pregona el buen servicio al cliente como uno de sus pilares para encontrar que los empleados no son serviciales, proactivos ni asertivos a la hora de ayudarlo? No se trata, necesariamente, de que estos sean incapaces o no estén correctamente capacitados, sino del típico ejemplo de una compañía donde falta alineación y, aunque puede seguir captando clientes, es posible que en el largo plazo las cosas no resulten del modo que espera. Entonces, ¿cómo construir una cultura de alto desempeño? Para la vocera, la respuesta es buscar mecanismos para que la manera como la gente se comporta y toma decisiones esté en función de obtener los resultados de la empresa sin dejar nada al azar. Cabe resaltar que no existe una fórmula estándar y que la cultura organizacional adecuada depende de los resultados que cada empresa quiera obtener. Eso sí, existen características que son deseables en todos los casos, como “agilidad, innovación, involucrar y comprometer a toda la organización, desarrollo de destrezas, y consistencia con la visión y las estructuras de la empresa y sus reglas de juego”, agrega Betancour. Así las cosas, cuando la orientación de una compañía es mantener el crecimiento de sus ventas y participación de mercado, por ejemplo, deberá buscar que la adaptabilidad y la misión (claridad en las metas, el camino para llegar allí y la claridad de la intención estratégica) sean atributos de su cultura.

29

Si, por otro lado, la fortaleza debe ser asegurar la productividad de la compañía y la satisfacción de los empleados, se debe buscar la participación de los colaboradores (con autonomía y delegación), y la consistencia entre lo que se dice y la estructura de la empresa.  COSTUMBRE, LA ENEMIGA Aunque puede parecer un tema sencillo, cambiar la cultura de una organización es una tarea que puede tardar años, ya que, después de todo, es necesario que todos los colaboradores la interioricen y practiquen a diario. En este sentido, Alan Mills, gerente de talento humano de Deloitte Colombia, considera que la cultura que reina en una organización es, precisamente, el principal enemigo del cambio, ya que “la tendencia es regresar a nuestra zona de confort, a como están acostumbrados a hacer las cosas”, señala.  CAPACITACIÓN PARA EMPRESARIOS Desde el próximo 21 de noviembre, TRI Team Resources iniciará un programa de capacitación de 6 meses en culturas de alto desempeño, dirigido al equipo administrativo y de talento humano de las compañías. El mismo será diseñado de acuerdo con las necesidades de cada corganización y tendrá un alto componente práctico. Cabe mencionar que el nombrado curso cuenta con la certificación del Centro de Investigación y Efectividad en Cultura Organizacional Denison, de Michigan (Estados Unidos), que asesora a diversas compañías que forman parte del ‘Fortune 500’.  DIRECTIVOS, LOS MOTORES DEL CAMBIO El presidente de una compañía es primer empleado que debe evolucionar en una organización. El ejemplo de la primera línea de mando al interior de una compañía determina, en gran medida, la cultura de una organización.

30

Por este motivo, los presidentes de las empresas deben ser los primeros involucrados a la hora de realizar un cambio. “Ellos suelen ser el faro de la compañía: lo que dicen, la forma en que se comportan, su capacidad de entusiasmar a los demás son factores definitivos”, considera Rubén Darío Gómez, vicerrector de planeación de la Universidad EAN. El rol de los líderes como agentes de cambio se fundamenta en que su posición les permite inspirar y adoctrinar a sus subordinados, de acuerdo con su modo de pensar y sentir, por lo que se convierten en los arquetipos de las empresas, para bien o para mal. “Si el jefe llega todos los días tarde a la oficina, mal arreglado y de mal humor, eso se contagia a quienes están debajo en la jerarquía”, ejemplifica Ignacio Gagliardi, gerente general de la consultora Hay Group. De acuerdo con los expertos, la relevancia del líder representa muchas veces un reto, pues es común caer en la trampa de que los resultados hablan por sí mismos y que las fórmulas no deben cambiarse si funcionan. “En general, los presidentes están más enfocados en los aspectos financieros y comerciales de la organización. Sin embargo, las empresas exitosas están preocupadas por la cultura y el talento del que disponen”, finaliza Gagliardi. 3.3 Los componentes clave de las organizaciones de alto desempeño

La forma específica de una organización de alto desempeño depende de su estructura; por ejemplo, un banco tiene una forma diferente a la de una fábrica de autos. No obstante, la mayoría de las organizaciones de alto desempeño incluyen los cinco componentes críticos que se muestran en la figura 2.3: participación del empleado, equipos de trabajo autodirigidos, tecnologías de producción integradas, aprendizaje organizacional y administración de calidad total.

31

Organización de alto desempeño

Figura2.3 Cinco componentes de una organización de alto desempeño.

32

4.- ¿COMO ESTABLECER Y MANTENER UNA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Cuáles son las fuerzas que influyen en la creación de una cultura? ¿Qué refuerza y sostiene a dichas fuerzas una vez surgen? 4.1 Cómo crear una cultura organizacional Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organización: sus fundadores. Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización. Tienen una visión de lo que esta debiera ser. No están restringidos por costumbres o ideologías previas. El pequeño tamaño que es común caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposición de la visión de los fundadores en todos los miembros de la organización, La creación de cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización. 4.2 Maneras de mantener viva una cultura organizacional



Selección: La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.

33

Suele suceder puesto dado. La decisión final sobre quien es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización. Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea propósito o inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tiene los valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con una parte de esos valores, el proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores. El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. 

Alta gerencia: Las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.



Socialización: Los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse su cultural. Este proceso de adaptación se denomina socialización

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas: prearribo, encuentro y metamorfosis.

34

La primera etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda, el nuevo empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y decisión final de quedarse en la compañía.

35

5. 5.1 Personas correctamente

PRINCIPIOS DEL ALTO DESEMPEÑO con

predisposición

a

la

ejecución

y

posicionales

Incluye solo personas con fuerte predisposición a la ejecución y posiciona listas correctamente: El objetivo de un equipo es lograr un objetivo. Es decir, actuar hacia algo. Si quieres dar resultados necesitas personas que tienen predisposición a la acción. Existen personas que son lo que yo llamo “pensadores”. Estos individuos piensan, filosofan, planean, evalúan, etc. Existe otro grupo de personas que son “Actuadores”. Ellos están siempre impulsados a actuar, acometer una tarea, logra un objetivo. La verdad es que todos tenemos algo de “pensador” y algo de “actuador”. Lo importante es que solo incluyas en tu equipo a personas que tienen una tendencia a actuar más que a pensar. (En un equipo puede haber personas que hacen labor de consultores o mentores… ahí si podemos incluir los “pensadores”) Nunca olvides que es mucho más fácil educar a un “actuador” que activar a un “pensador”. El otro punto incluido en el principio #1 es que necesitas posicionar a las personas correctamente. Hay que conocer a la persona, sus personas, sus fortalezas, su pasión, sus debilidades y sus ambiciones para posicionarla en el lugar que de los mejores resultados. Uno de los errores más comunes es dar mayor responsabilidad a un individuo que no está listo para ella. Esto frustra al individuo y lo lleva al fracaso. Necesitamos darles el tiempo a las personas de madurar para que puedan continuar teniendo éxito en el siguiente nivel. Si existe algo que quiero que recuerdes de este artículo es lo siguiente: incluye en tu equipo solo a personas que tienen predisposición a actuar. 5.2 Claridad perfecta en el QUÉ Claridad perfecta en el QUE: El equipo necesita una claridad absoluta en QUE hace la organización en el cual pertenece. Una de las situaciones más comunes a las que me enfrentado es cuando le pregunto a distintos miembros del mismo equipo “que” hace su organización, recibo diferentes respuestas.

36

Equipos de alto desempeño tienen muy claro el “que” hacen ellos para ganar. En organizaciones deportivas de alto rendimiento es sencillo ver este concepto, pero en otro tipo de organizaciones es un poco más complicado. Por ello es importante definir con tu equipo “que” hace para ganar y comunicarlo hasta el cansancio. 5.3 Claridad perfecta en el POR QUE Equipos de alto desempeño tienen también una claridad perfecta en el POR QUE. ¿Cuál es la misión del equipo? ¿Qué dejaría pasar si el equipo no existiera? En organizaciones sin fines de lucro usualmente es fácil determinar el “porque”: Darles de beber y comer a los necesitados, descubrir la cura de alguna enfermedad, erradicar algún problema del mundo, justicia social, etc. Sin embargo, en las organizaciones con fines de lucro es un poco ms complicado. Muchas veces necesitamos ir a los fundadores para buscar el “por qué” ellos decidieron crear la empresa o la organización. ¿Qué necesidad ellos vieron que decidieron suplir? Descubrir el “por qué” es una magnifica fuente de motivación y le entrega un propósito a la organización. 5.4 Claridad perfecta en el COMO: Los equipos de alto desempeño tienen claridad perfecta en “como” hacer las cosas y las ejecutan de la manera esperada una y otra vez. Los equipos deportivos de alto rendimiento practican las jugadas una y otra vez hasta que las puedan ejecutar sin pensar. Los militares, policías y bomberos tienen procedimientos que son repetidos hasta el cansancio y ejecutados de manera perfecta una y otra vez. Las salas de emergencias en los hospitales actúan de la misma manera. Cuando eres parte de un equipo necesitas estar seguro que los otros miembros actuaran de la manera esperada. De la misma manera, ellos esperan que tu actúes de cierta manera.

37

Por ello, los equipos de alto rendimiento documentan todos los procesos claves y se aseguran que los miembros los ejecuten a la perfección. Un punto importante es que todo equipo, luego de documentar los procedimientos, necesita evaluarlos constantemente para asegurarse de que estén actualizados (debido a los constantes caminos de tecnología, cultura, metas, etc.). 5.5 Alto Desempeño Según German Retana El trabajo en equipo se construye sobre la responsabilidad individual; o sea, con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos. No obstante, si se aspira a ser un equipo de alto desempeño se deben agregar tres requisitos más y evaluar constantemente si, en verdad, se están cumpliendo. 5.5.1 Primero Los resultados son extraordinarios. El nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros: cumplen más de lo que prometen, dan lo máximo y actúan con estricto profesionalismo. Siempre quieren más, son insaciables; el conformismo no existe ni aun habiendo alcanzado las metas previstas. Los resultados anteriores son sus propios objetivos a superar. Lo que otros equipos hacen en forma ordinaria, los equipos de alto desempeño lo realizan en modo excepcional. No hay permisos para rendimientos mediocres y es obvio el disfrute de todos al ser exigidos con camaradería, humor y, principalmente, contando con los compañeros en el momento preciso. 5.5.2 Segundo Los resultados son crecientes. La medición es una norma, se cuantifica todo lo factible. Los miembros saben que siempre pueden dar más y le ponen números al “esfuerzo.” Su principal rival son ellos mismos. Creen que de nada sirve alcanzar algo especial si no son capaces de superarlo. Por eso cada uno hace su parte preparándose, no para repetir el éxito, sino para excederlo. Los fracasos no les son ajenos, pero jamás se detienen a contemplarlos porque lejos de recriminarse comparten los errores, los rectifican y siguen adelante. No hay desperdicio de tiempo en discusiones estériles.

38

5.5.3 Tercero Los resultados son sostenibles. ¿De qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? Las bases son firmes, por eso los equipos de alto rendimiento enfatizan los valores como guías de sus conductas, no se permiten titubeos sobre el apego a los principios éticos sobre los cuales se construye el desempeño de máximo nivel. El aprendizaje, la reflexión y la auto-observación, permiten que las lecciones se acumulen y apliquen con constancia, lo que consolida una cultura fuerte y contagiosa. Los aciertos y los fracasos se analizan de inmediato sin ocultar verdades ni realidades; el engaño o disimulo de razones de resultados no deseados simplemente está descartado. Lo paradójico de estos equipos es que son integrados por personas comunes, como usted y como yo, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros. 5.6 Características de los Equipos de Alto Desempeño Se presenta a continuación las características más mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeño. Entre estas características están: 5.6.1 Objetivo y Metas que le dan Identidad al Equipo  Objetivo o metas: Es fundamental que los miembros del equipo compartan un objetivo común. Éste debe ser bien entendido y aceptado por todos los miembros y debe generar un compromiso de parte de ellos, por lo que la participación grupal en la definición de los mismos genera un alto grado de involucramiento, así como el reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo.  Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visión y misión del equipo, y con los valores de la organización, en una perspectiva de concatenación y alineamiento estratégico vertical.

39

Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas. Las metas de un equipo están en permanente confrontación, y provienen de un pensamiento estratégico que sustenta la acción del equipo más allá de la cotidianidad. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin lograr vislumbrar su horizonte estratégico. Esta distinción permite entender la importancia de los conceptos de contribución y agregación de valor mediante el capital intelectual individual y del equipo, pues lo relevante para una empresa es que la persona

logre

resultados

mediante

el

cumplimiento

de

sus

responsabilidades, lo que excede largamente el cumplimiento de las tareas del cargo.  Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeño existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas. Los miembros del grupo se sienten atraídos por ella, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento. Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los demás hagan lo mismo. Del mismo modo, los valores y metas del grupo constituyen una integración satisfactoria y una expresión de los intereses y necesidades relevantes de sus miembros.  Realismo de los objetivos, Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos. Estos proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida (Collins y Porras, 1990).

40

 Anteposición de lo colectivo sobre lo individual, el equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el máximo ahorro energético en el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y metas del equipo, por sobre las personales, controlando así sus impulsos egoístas y subordinando sus fines personales a los del equipo. Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.  Claro establecimiento de tareas y responsabilidades , mediante una organización clara, es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben también saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que, de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos. Con ello las personas logran apropiarse del sentido y contribución del equipo a las metas organizacionales, elemento que ha demostrado ser fundacional para que, desde la motivación intrínseca de cada persona, el equipo genere la predisposición anímica y energética, la pasión que les llevará a estándares de excelencia (Ashby y Pell, 2001). 5.6.2 ambiente de trabajo  Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados: claridad, confianza y compromiso. Una lleva a la otra. En ausencia de claridad, los miembros se sienten inseguros en sus roles y no son capaces de comprometerse completamente con los proyectos, lo que afecta sus tomas de decisiones y sus destrezas para actuar en nombre de la organización.

41

 Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo,

para

establecer

comunicaciones

abiertas

con

una

retroalimentación que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeño que exista una confianza entre los miembros. Como no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confianza en este contexto es la que permite

la

delegación

y

el

poder

hacer

tareas

distintas

e

interdependientes en el cumplimiento del objetivo común. Sin la confianza el equipo no tendría sentido, y a que las ideas y aportes de los miembros no serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que hay entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda hacer.  Actitud hacia el mundo y los otros: si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.  La confianza es una predisposición psicológica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfianza y autoestima personal, cuyos efectos benéficos tiñen la percepción vital, y son el anclaje de los equipos de alto rendimiento. Por muchos cursos que se efectúen para desarrollar trabajo en equipo y confianza, sino

existe la voluntad

personal de “atreverse a confiar” (Lenhardt y Martin, 1998) o se estima que son ‘variables blandas’ poco sustanciales e irrelevantes ante las ‘variables duras de resultados’, el camino de la colaboración y efectividad grupal se verá severamente entorpecido.

42

Como didácticamente contribuyeron Kaplan y Norton (2000), la efectividad organizacional es una cadena descendente de relaciones causales, por lo que los buenos resultados económicos son explicados por una buena gestión de clientes, que se anclan causalmente en procesos internos de excelencia, todo lo que es posible gracias a personas y equipos de trabajos competentes, y con soporte tecnológico de buen nivel. He aquí el aporte más significativo de los creadores del balanced scorecard.  La emocionalidad a la base de los equipos de alto desempeño es la confianza cuyos efectos organizacionales describe magníficamente Echeverría (2001), mientras varias investigaciones dan cuenta de los efectos nocivos de la desconfianza en los equipos y líderes (Galford & Seibold Drapeau, 2003).  Es vital tener una conciencia de los propios talentos y limitaciones , y de los demás miembros, pues, desde este reconocimiento realista y humilde, es posible comprender y alentar a quienes son los que tienen mayores

posibilidades

de

buenos

resultados

ante

ciertas

responsabilidades particulares del equipo. Es saber quién es bueno para qué y promoverlo. Es conocida la frase de “muchos caciques y pocos indios”, por lo que es central saber, desde las propias competencias e incompetencias, cuándo ser cacique y cuándo indio, y qué otro miembro debe ser cacique en cierta situación.  A la base de esta predisposición está una mirada profunda respecto de los seres humanos, pues sólo aquellos que reconozcan a los demás miembros como legítimos otros al servicio de la meta común, pueden trabajar en equipo (Maturana, 2002). En otras palabras, quienes participan de los equipos y tienen una visión de los otros como competidores, doctrinariamente niegan sus aportes y destruyen el tejido socio- técnico de los equipos, constituyéndose una relación ganar-perder que atenta contra la colaboración grupal.

43

En este sentido, colaboración y competencia son opuestos, o, si se prefiere, la actitud competitiva debe ser con los competidores ex ternos a la organización, mientras la disposición a la colaboración es la raigambre esencial de los equipos y culturas organizacionales. El predominio de la competencia entre personas y grupos deviene en envidia, cuy os efectos organizacionales, grupales e individuales son devastadores (Baines, 2000).  Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desmoralizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus compañeros. Se genera un clima de servicio recíproco, con un liderazgo claro pero flexible en función de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching organizacional.  Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, éstas deben ser bienvenidas, y a que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, y a que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas. Supone la comprensión y tolerancia al error, pues las ideas ‘exitosas’ son resultado de un proceso donde muchas semillas de ideas han fallado. Que la positividad se dé en contexto de equipo permite abordar tareas complejas que individualmente darían temor asumir, y son los equipos de alto rendimiento los generalmente responsables de los saltos cuánticos en calidad, innovación y crecimiento de las empresas e instituciones.

44

 Espíritu de equipo: el equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espíritu de equipo es su motivación constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste. Por ello, ante el éxito o ante el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir. Estudios de retención de talentos han mostrado que un factor fundamental para que las personas permanezcan en sus empresas es el orgullo de pertenecer a un equipo que logra resultados sobresalientes y es reconocido como tal (Ashby y Pell, 2002).

45

6. SOLUCIONAR CONFLICTOS PARA SEGUIR TENIENDO BUEN DESEMPEÑO EN EL TRABAJO



Respeto

de

las

diferencias:

la

crítica

es

frecuente,

franca,

relativamente cómoda, y con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. Además, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo. En ocasiones, hay desacuerdos que son imposibles de resolver, los que no afectan los objetivos del grupo, aceptando las diferencias como algo natural. Ante un conflicto, todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a apoyar, proteger y defender a los otros. Ellos deben hacer todo lo que está a su alcance para resolver las diferencias sin perder el respeto, ya que siempre que sea posible, las situaciones de conflicto deben replantearse como situaciones de colaboración. 

Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos : siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios críticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daños a su ego centrándose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto desempeño, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o comentarios desagradables. El humor y la risa son métodos comunes para resolver problemas entre los miembros del equipo, disminuyendo el estrés y la tensión inevitables del trabajo conjunto.

46



Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolución refuerza el logro de las metas grupales (Rodríguez, 2001), por lo que se denominan conflictos estratégicos. Cualquier otro conflicto, de carácter laboral, personal o de cualquier índole, cuya aparición o solución deslocalice al equipo de sus metas y estándares de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer perder tiempo al equipo en éste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar qué conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento estratégico e inteligencia emocional del líder.

6.1 Para tener una formación constante y no bajar un buen desempeño de la empresa

 Revisión constante de su accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo su operación. Sea lo que sea (algún aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solución. El seguimiento estratégico periódico en relación al cumplimiento o no de las metas y actividades anuales es una práctica que formaliza y da sustento organizacional al equipo, por lo que se recomienda su realización mensual, al menos.  Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general. Los equipos son capaces de establecer tareas de alto desempeño para el grupo en su totalidad y para cada miembro, aceptando con buena disposición los objetivos y expectativas que un individuo y el equipo establecen para sí mismos. El grupo está ansioso por ayudar a cada miembro para que desarrolle todo su potencial., lo que estimula en gran manera el aprendizaje y desarrollo de sus integrantes.

47

Cuando es necesario, el grupo modera el nivel de expectativa para que el miembro no se sientan frustrados por el fracaso o el rechazo. De otro modo, otros miembros del equipo lo ayudarán para que alcance con éxito las metas que le fueron fijadas.  En el contexto actual de empleabilidad , la responsabilidad por la formación permanente es personal, siendo función de la organización el proveer el apoyo y los recursos necesarios para que la persona desarrolle competencias técnicas y socio-conductuales que le faciliten alcanzar altos estándares de desempeño en su cargo y los equipos de los que participa. 6.2 Llegar a ser líder con un buen desempeño

En este aspecto hay diversas opiniones, pudiendo éstas agruparse en tres posturas que se encuentran en un continuo.  Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros. Por otra parte, todos tienen las habilidades que se requieren para el alto rendimiento, no teniendo uno que tomar las decisiones importantes, y a que cada miembro participa aportando lo que su experiencia y habilidad le permitan. De este modo, no habría un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función. Sin embargo, hay personas en diversas situaciones que tienen mayor importancia, ya sea por habilidades, experiencia o conocimientos, aunque no desempeñan el rol de líder. En este tipo de situaciones su opinión es más v alorada, aunque sí pueda ser cuestionada por los demás integrantes del equipo. En síntesis, el liderazgo, según esta postura, sería asumido participativamente.  Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia en relación con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol. Hay poca evidencia de una lucha por el poder.

48

La cuestión no es quién controla, sino cómo llevar a cabo el trabajo. Sin embargo, según el momento y la situación, las personas del equipo asumen el rol de líder. Además, la elección de este líder es bastante cuidadosa, y a que es fundamental para el funcionamiento del equipo.  Liderazgo directivo: los líderes aquí deben ser los entrenadores del grupo, y a que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener además una visión de hacia dónde va la organización y comunicar así las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirán llegar a ella. El líder de cada equipo de trabajo ejerce una importante influencia para establecer el tono y el ambiente de ese grupo de trabajo de acuerdo con sus principios y prácticas de liderazgo, generando un ambiente de apoyo en el grupo. Esta última postura tiene la ventaja natural en lo relativo a organizarse y funcionar con rapidez, especialmente si el líder tiene mucha experiencia en la tarea que realiza. Además, el equipo que tiene un liderazgo directivo, es motivado esencialmente por su líder, mientras que el equipo con un liderazgo más participativo, es motivado por la meta de desempeño. Los últimos estudios (Collins, 2001) muestran que las organizaciones perdurables y exitosas son aquellas en que coexisten 2 tipos de liderazgos: 1. para marcar el norte de la empresa, preservar la visión y el núcleo valórico, se requiere un liderazgo directivo, lo que se refiere a los accionistas, directores, y el ejecutivo máximo. 2. para ejecutar las estrategias y planes operativos de una empresa a nivel de equipos y áreas de trabajo, se requieren los liderazgos participativos y situacionales. Queda claro que el escenario del liderazgo no es binario, por lo que los gerentes de áreas requieren una porción de liderazgo directivo, con preeminencia del liderazgo participativo.

49

6.3 Toma de decisión para que el equipo tenga un alto desempeño Seguridad e iniciativa: en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el porqué de la decisión. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo. 6.3.1 Consenso: La mayor parte de las decisiones se toman por consenso, en el cual la mayoría están dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo. Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean más valoradas que otras, y a que algunos miembros están más facultados o están en mejores condiciones para opinar sobre algún tema en especial. A pesar de lo anterior, todos tienen la facultad de cuestionar la opinión de estas personas, formándose un diálogo constructivo, cuyo fin es lograr que todos los miembros sientan como propias las decisiones que toma el equipo. 6.4 Comunicación constante para tener un buen desempeño



Comunicación para facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación. La comunicación consiste en adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de prejuicios, y que facilite el entendimiento entre los miembros.



Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y de valor para la actividad del grupo. Los miembros también procuran evitar comunicar la información que no es importante.

50

Comunicación para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeño existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede comunicar información al líder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el líder tomará en cuenta para el mejoramiento de la gestión. Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los demás, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo. 6.5 Relaciones con el medio interno y externo

 Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto

desempeño

discriminadamente

deben y

buscar

tener

la

habilidad

información

confiable

para que

percibir permita

interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno,

especialmente

aquellas

que

son

importante

para

el

funcionamiento efectivo del grupo.  Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno. Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas y adaptativas. Deben desarrollar la improvisación, y a que deben estar preparados para encontrar un sentido en medio de la incertidumbre y la complejidad tendiente al caos, y para sobrevivir en tiempos de crisis, que como bien saben quienes trabajan en organizaciones, deviene en una tendencia creciente. Dado que este tipo de equipo de basa en la confianza y en la disciplina, son muy útiles cuando la organización debe “apagar incendios”. 6.6 Importancia de los resultados y reconocimiento a los miembros de trabajo Tener óptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo.

51

•Reconocimiento: éste es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. El reconocimiento tiene 2 niveles claves: 6.6.1 El orgullo y la satisfacción por la meta cumplida. Los resultados son el mejor tónico para la construcción y mantención de equipos de alto desempeño. 6.6.2 La compensación económica equivalente al logro de resultados y la contribución a las ganancias de la empresa. Cada día son más las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es básico para mantener y potenciar el desempeño excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones. En la era del capital intelectual, los “bienes de producción” son los cerebros, la voluntad y el espíritu de las personas, por lo que la lealtad a la autoridad y a la empresa en si misma dejaron de ser factores relevantes de motivación. Me comprometo en la medida que la empresa se compromete conmigo, y esa percepción se tangibiliza mediante compensación variable. Me reconocen en el discurso y también en la práctica (Fernández, 2002).

52

7.

CARACTERISTICAS DE ALTO DESEMPEÑO SEGÚN MARCIAL LOSADA

Marcial Losada es un chileno de formación académica en Psicología y Matemáticas, que ha estudiado profundamente la dinámica de los equipos de alto rendimiento, obteniendo resultados interesantes de analizar. Él, a diferencia

de

los

autores

presentados

anteriormente,

realizó

largas

investigaciones con una metodología no aplicada hasta este momento en el campo de los equipos de trabajo, revelando acotadas características que son fundamentales para el alto desempeño. Si bien, en algunos aspectos éstas tienen bastante en común con las antes mencionadas, es importante considerarlas bajo la rigurosa perspectiva científica en la cual fueron analizadas. Es por lo anterior, que es necesaria una revisión del método que utilizó Losada, de sus resultados, y de la implicancia de ellos.  Metodología  Resultados mediante estudios de un buen desempeño en equipo  Conectividad  Metas de aprendizaje

53

8.-DISTINCION ENTRE GRUPO DE TRABAJO, EQUIPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO 8.1 Grupo de Trabajo “Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o más personas identificables, una relación o vínculo entre e las de carácter duradero, que tengan un objetivo común, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.” (Morales, 199U, p. 2) Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros. El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:  compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,  desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo,  promuevan el respeto entre sus miembros,  participen en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes, e inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior. 8.2 Equipo de Trabajo

Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).

54

Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad. Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común. Intensidad se refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo común. Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por último, los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda de una solución mejor. 8.3 Definición de los equipos de alto rendimiento Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, y a que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14) En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

55

Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “ Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leav itt, H, 2000, p. 52) Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.

56

9.

ASPECTOS PREVIOS PARA EL SURGIMIENTO DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Gautier y Verv isch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, y a que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales. Respecto de las competencias individuales, las personas deben: 

Desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante.



Haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.



Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona.



Además, ser conscientes del eco que determinada intervención puede suscitar en los demás.



Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.



Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo:



Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.



Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.



Son capaces de trabajar en equipo.



Están dispuestos a asumir conflictos productivos.



Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.



Las necesidades de coordinación son elevadas.



El entorno evoluciona rápidamente.

57

9.1 Desempeño de los empleados

El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante interés de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas. En vista que el desempeño es una variable importante en el desarrollo de las compañías, así como su administración, éste es el objeto de estudio del presente ensayo. Para el mejor entendimiento del tema a tratar se proporcionan los conceptos tanto de desempeño como de administración del desempeño en las organizaciones. Se define desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo. La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones

58

RECOMENDACIONES

 Para que una organización tenga una buena cultura, que retenga y potencie el talento humano, se requiere de un esfuerzo continuo. Para comenzar, trazarse una estrategia con esa orientación teniendo los objetivos claros y a la vez coherentes con la visión de la organización. Para ello es importante desarrollar diversas acciones que tienen como mira el impulsar una cultura de alto rendimiento.  Las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. A través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en un momento determinado.

 Una empresa debe tener bien definida su cultura, y dentro de ella preocuparse por la satisfacción de todas las partes interesadas, elaborar y

aplicar

correctamente

sus

estrategias,

administrar

y

utilizar

adecuadamente la información, ser participativa y que en ella se evidencie una mutua colaboración entre sus diferentes sectores, desarrollar ideas innovadoras, asumir riesgos, y ejecutar acciones encaminadas al mejoramiento continuo.

59

GLOSARIO

1. Accountability: En el contexto organizacional, el accountability surge de la relación patrono-empleado, la cual parte de la premisa de que el patrono entrega al empleado recursos (paga, beneficios, herramientas, etc.) a cambio de su talento, tiempo, compromiso y resultados, producto de su trabajo. Este es el aporte concreto que hace el empleado a su organización a cambio de los recursos que recibe. Sin embargo, la mayoría de las veces los empleados son gerenciados como si lo único importante fuera su tiempo, talento y las actividades que realizan, sin importar mucho los resultados que deben lograr. Incluso, los sistemas sociales en muchas organizaciones, tales como descripciones de puestos, compensación y evaluación, propician el énfasis en la realización de tareas y actividades versus logro de los resultados. 2. Afabilidad: Amabilidad y atención de una persona en el trato con otras. 3. Asertivo: Que indica o expresa afirmación o sirve para afirmar. 4. Autonomía: Facultad de la persona o la entidad que puede obrar según su criterio, con independencia de la opinión o el deseo de otros. 5. Balanced scorecard: BSC - Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. 6. Coaching: Es un método que consiste en acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas. 7. Cohesión: Unión o relación estrecha entre personas. 8. Concatenación: El término menciona el acto y el resultado de concatenar: vincular, ensamblar o acoplar distintos elementos. 9. Consenso: Acuerdo o conformidad en algo de todas las personas que pertenecen a una colectividad. 10. Conservadurismo: tradicionalismo, derechismo, continuismo. 11. Cultura corporativa: La cultura corporativa es la forma de ser de la empresa. El resultado de las políticas, normas y procedimientos definidos por la alta dirección y que los empleados interiorizan.

60

12. Emular: Imitar o procurar hacer una cosa del mismo modo o mejor que otra persona. 13. Equipo de trabajo autodirigido: La principal característica de los equipos de trabajo autodirigidos es la desaparición de la figura del jefe o líder. El proceso de toma de decisiones recae sobre el grupo, atendiendo a las necesidades y habilidades de sus integrantes. 14. Factible: Es lo que se puede hacer, lo que es posible hacer. Hacedero tiene el mismo significado, pero además denota que se puede hacer con facilidad. 15. Incierto: Que es desconocido y se percibe como negativo. 16. Just do it: Solo Hazlo. 17. Meritocracia: Posiciones conseguidas por merito personal 18. Omnipresente: Que está presente en muchos lugares y situaciones y da la impresión de que está en todas partes. 19. Paradójico:

Contradictorio,

sorprendente,

chocante,

exagerado,

absurdo, disparatado. 20. Preeminencia: predominio, preferencia, domino, etc. 21. Pregonar: Publicar en voz alta una noticia o un hecho para que sea conocido por todos. 22. Proactivo: Que tiene iniciativa y capacidad para anticiparse a problemas o necesidades futuras. 23. Refutar: Rechazar la validez de una idea o afirmación de otra persona mediante razones y argumentos. 24. Supuestos Básicos: hipótesis. 25. Tangibiliza: Las sesiones individuales fortalecerían el proceso y también llevarían a materializar lo que se estaba discutiendo 26. Vislumbrar: Ver confusamente o de forma imprecisa una cosa por la distancia o la falta de luz. 27. Voluble: Que cambia fácil o frecuentemente de manera de ser.

61

CONCLUSIONES



La cultura organizacional en una empresa es fundamental para el desempeño así como el cumplimiento de sus objetivos. El desempeño de las organizaciones suele depender del entorno en el que se encuentre. La cultura es un determinante del desempeño ya que impacta no solo los resultados directos y la eficiencia de una organización, sino también la salud, el entusiasmo, el compromiso y la flexibilidad de su personal.

 La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones.  Quienes hacen parte de la cultura de una organización son las personas, sin ellas no existirían las organizaciones, son ellas el motor de una compañía, quienes reúnen sus esfuerzos para alcanzar el éxito de la empresa, en sus manos está lograr su supervivencia o fracaso, por ello se hace importante contar con un capital humano bien capacitado y con diferentes aptitudes y cualidades que sean puestas en práctica en beneficio de la compañía.  Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organización un marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se asigna significado a las acciones cotidianas y se comprenden los fenómenos organizacionales. El analista también debe ser capaz de dilucidar cuáles son los parámetros que establece este marco interpretativo puesto que es a partir de allí que obtendrá valiosos elementos para comprender la comunicación interna y, eventualmente, para diseñar las acciones a seguir.

62

BLIBLIOGRAFIA 1. Amorós, Eduardo. (2007). Comportamiento organizacional: en busca del desarrollo de ventajas competitivas. Chiclayo-Perú: Universidad Católica Santo Toribio Mogrovejo. 2. Bork, D.; Jaffe, D.; Lane, S,; Dashew, L., y Heisler, Q. (1997): Como trabajar con la empresa familiar, Granica, Barcelona.

3. Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. pp. 69-92. 4. Chica, Sergio (2008). Cultura Organizacional. Colombia.

5. Díaz, J. (2013). ¿Qué es la cultura organizacional de una empresa?. Junio 14,2017, de Emprendices Sitio web: https://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/ 6. García, María(2001). La importancia de la evaluación del desempeño. Revista proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo.

7.

Ibáñez, M. (2002). Cultura organizacional. En Comportamiento Organizacional (pp.548-554). México: Prentice Hall.

8. Quick,N. (2013). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp.262-270). México: Cengage learning.

9. Ritter, M. (2008). Cultura organizacional. En Cultura organizacional (pp.41-71). Buenos Aires-Argentina: Dircom. 10. Robbins, S. (2009). Cultura Organizacional. En Comportamiento Organizacional de las empresas (pp.60-63). Lima-Perú: Universidad Ricardo Palma.

63

11. Rohman, J. (2014) ¿Por qué la cultura Organizacional es clave para el éxito del negocio? 2017, de Great Place To Work Sitio web: www.greatplacetowork.com

12. García, María (2001). La importancia de la evaluación del desempeño. Revista proyecciones. Año 2 Número 9 Febrero-Marzo.

13. Bork, D.; Jaffe, D.; Lane, S, Dashew, L., y Heisler, Q. (1997): Como trabajar con la empresa familiar, Granica, Barcelona. 14. Manzanilla, V. (2012). 4 Principios para crear Equipos de Alto Desempeño. LiderazgoHoy, 1.

64