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Cuestionario Final Planeación Estratégica 1

1- Que es la estrategia La estrategia es el patrón que integra los objetivos generales de una organización en un todo coherente y con un propósito 2- Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar todos los recursos y las competencias organizacionales en una proposición única y viable para anticiparse a los cambios del entorno 3- La estrategia se puede ver desde un enfoque. a. Biológico (adaptación y supervivencia) b. Militar (planes, guerra efectiva, maniobras) c. Político (juego y estructura de poder) d. Deportivo (jugadores, reglas y persecución de resultados, fundamentados en la estrategia de juego, el movimiento y la agonística) 4- Eficiencia es: a. Hacer las cosas con certeza b. Resolver problemas c. Cuidar los recursos que se aplican d. Cumplir con las obligaciones e. Reducir costos 5- Eficacia es: a. Hacer las cosas pertinentes b. Producir alternativas creativas c. Maximizar el aprovechamiento de los recursos d. Obtener resultados e. Aumentar las utilidades 6- Efectividad es: a. Poder sostenerse dentro del entorno b. Presentar resultados globales positivos a largo plazo c. Coordinar esfuerzos y energías en forma sistemática 7- Planeación estratégica Es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra. Este proceso no debe ser formal y burocrático. •

Debe iniciar con preguntas como: Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño con los clientes y frente a los competidores

8- Niveles de Planeacion. a. Corto Plazo: Especifico, Operativo, Microorientada. Aborda exclusivamente a cada tarea u operación b. Mediano plazo, Detallado, Tactico Aborda por separado cada área o departamento de la organización c. Largo Plazo: Generico, Estratégico, Macroorientada. Comprende la organización como un todo.

9- Procesos de la planeación a. Planeacion financiera: Flujo de presupuesto, Flujo de caja , Plan de inversiones,Plan de aplicaciones b. Planeación de producción: Plan de capacidad , Plan de mantenimiento , Plan de abastecimiento, Programa de calidad, Plan de uso de mano de obra c. Plan de marketing: Proyecto de investigación, Plan de ventas , Plan de publicidad , Plan de comercialización , Plan de distribución d. Planeación de recursos humanos: Plan de puestos y salarios, Plan de incentivos, Plan de capacitación,Plan de reclutamiento y selección, Plan de carrera e. Planeación administrativa: Plan de rector de informática, Estructura organizacional, Procesos e indicadores, Infraestructura, Plan de servicios compartidos 10- Escuelas de planeación estratégica. a. De carácter perceptivo y normativo: Escuela de planeación, escuela del diseño, escuela del posicionamiento b. De carácter descriptivo y explicativo: Escuela de las iniciativas emprendedoras, Escuela cognitiva, Escuela del aprendizaje, Escuela del Poder, Escuela de la cultura, Escuela del entorno, escuela de la configuración. 11- La planeación estratégica debe reunir ciertas premisas a. Ser sistemática b. Enfocarse al futuro c. Crear valor d. Ser participativa e. Tener continuidad f. Ser implementada g. Ser monitoreada 12- Vision periférica •

Significa mirar hacia afuera, ampliar los horizontes, tratar de entender el contexto externo y evaluar lo que sucede alrededor de al organización. Lo contrario es una visión corta, una miopía estratégica, un enfoque dirigido hacia el interior de la organización

13- Fundamentos del conocimiento a. Es tácito (lo que se sabe pero no se puede expresar o escribir) b. Es dinámico (nuevos conocimientos por medio del análisis) c. Tiende a la estandarización (reglas inconscientes de procedimientos) d. Competencias relacionadas: Verbalización, habilidad, experiencia, juicios de valor, red social 14- Tipos de Conocimiento a. Tácito (subjetivo), Es racional, se puede transmitir o transformar en palabras o símbolos.

b. Explícito (objetivo), Se incorpora por medio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser transmitido o transformado en palabras o símbolos. 15- Formas de convertir el conocimiento. a. Socialización: Conocimiento compartido b. Combinación: Conocimiento sistémico c. Externalización: Conocimiento conceptual d. Internalización: Conocimiento operacional 16- Disciplina de las organizaciones aprendizaje. a. Dominio del pensamiento sistemático b. Dominio de la aspiración personal c. Dominio del establecimiento y el compartimiento de la visión d. Dominio del desarrollo de paradigmas (modelos mentales) 17- Fundamentos o características de organización que aprende. a. Arquitectura organizacional: Equipos, empowerment, canales de comunicación b. Cultura organizacional: Relaciones, sentido común, confianza, participación, amistades, valores c. Compartir información:Apertura, agilidad, precisión, perspicacia d. Compartir información: Visión compartida, colaboración, participación, implicación 18- Los 3 niveles de la planeación y la información. a. Nivel estratégico: Visión, misión, valores, FODA b. Nivel tactico: Programas de administración integrados (ERP) c. Nivel operativo: Controlar y corregir = indicadores de desempeño y medición para retroalimentar 19- Intención estratégica. Se entiende como “el conocimiento de la esencia de la organización Representa la energía fundamental, el impulso inicial y el compromiso de los fundadores o dirigentes para conseguir que la organización pueda cumplir sus propósitos con éxito 20- Preguntas básicas de la intención estratégica. a. Misión: ¿Cuál es el negocio de la organización? b. Valores: ¿Qué es lo importante para la organización? c. Propuesta del valor: ¿Quiénes son los clientes y qué consideran valioso de los productos o servicios? d. Vision: ¿Cómo será el negocio en el futuro? e. Stakeholders: (grupos de interés) ¿Quién tiene interés en obtener resultados? f. Objetivos Organizacionales: ¿Cuáles son los resultados que se esperan? 21- Conocimiento del macroentorno. a. Se entiende como la situación en la que está inserta la organización, como ésta funciona en un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios. b. Es común en todas las organizaciones c. La información debe evaluarse continuamente en cuatro etapas: i. Rastrear, monitorear, prever, evaluar. d. Indicadores del entorno contextual e. Análisis demográfico f. Análisis económico g. Análisis político y legal

h. Análisis sociocultural i. Análisis tecnológico j. Análisis de los recursos naturales 22- Evolución sectorial a. El concepto de ciclo de vida de los productos se puede asociar al intento por anticipar la evolución sectorial. b. Los sectores pasan por cuatro etapas de competencia: Emergencia , Transición, Madurez, Descenso. 23- Turbulencia del entorno Tiene una relación directa con la probabilidad de cambio de una organización y de su capacidad para prever las transformaciones y la naturaleza de los mismos: La probabilidad de cambio depende de: La complejidad del entorno y la resistencia de los hechos. • La capacidad de previsión depende de: La rapidez del cambio y la incertidumbre del futuro. 24- Conocimiento del entorno de las relaciones (microentorno) a. Compradores (poder de negociación) b. Productos sustitutos (amenaza de sustitutos) c. Nuevas organizaciones participantes (amenaza de nuevos participantes) d. Proveedores (poder de negociación e. Competidores en el mercado (intensidad de la rivalidad) 25- Diagnóstico estratégico interno a. Evaluación de la competitividad de la organización, Valores, propósito, visión del futuro. b. Recursos y competencias organizacionales c. Arquitectura organizacional, Estructura organizacional, mecanismos de operación, mecanismos de decisión. d. Organizaciones sin fronteras, Eliminación de barreras verticales, horizontales, externas y geográficas. 26- Organización por procesos. a. Realización de nuevos productos b. Administración de inventarios c. Adquisición y retención de clientes d. Del pedido a la expedición e. Servicio a clientes 27- Las competencias esenciales. a. Recursos y habilidades valiosas b. Recursos y habilidades raras c. Recursos y habilidades difíciles de imitar d. Recursos y habilidades insustituibles 28- Cadenas de valor y sistema de valor a. El concepto “cadena de valor” ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeño de las organizaciones. b. Las actividades primarias presentan la secuencia siguiente: Introducir materias en la organización, Convertirlas en productos finales, Sacar los productos finales, Comercializarlos, Brindarles asistencia técnica

29- Construcción de escenarios Son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. 30- El desarrollo de escenarios Es resultado de un razonamiento de causa y efecto, depende de una comprensión amplia de las estructuras subyacentes de los cambios del entorno. Es necesario abordar cuatro aspectos: a. Posibilidad, Congruencia, Singularidad, Utilidad. 31- Proceso de construcción de escenarios a. Identificación y precisión del tema b. Identificación de las fuerzas motoras c. Categorización de las fuerzas motoras d. Consistencia de las fuerzas motoras e. Alineación de las incertidumbres críticas f. Creación de rutas plausibles g. Evaluación de las implicaciones h. Aplicación de la metodología 32- Competencias para la creación de escenarios a. Competencia para contar historias b. Competencia para hacer conscientes los patrones mentales c. Competencia para crear mitos d. Competencia y gusto por la investigación 33- Previsión del entorno Existen dos formas básicas de prever los entornos: 1- Enfoque proyectivo: Consiste en proyectar los datos actuales hacia el futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. 2- Enfoque prospectivo: Consiste en visualizar el futuro con un perspectiva global y holística, utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos. 34- Técnicas de previsión del entorno. a. Juicio de especialistas, método Delphi. b. Extrapolación de las tendencias con series de tiempo, (examina los efectos de tendencias sobre variables en un número de años) c. Modelos dinámicos. (coeficientes de ecuaciones ajustados por estadísticas) d. Análisis de los efectos cruzados. (conjunto de tendencias que tienen mayor importancia o probabilidad) e. Matriz cruzada, (conjunto organizado y consolidado de modo que permita cruzar información y sacar conclusiones para la toma de decisiones) 35- Es necesario proyectar el futuro: a. Discernir entre las tendencias que se quedan y las pasajeras b. Explorar oportunidades c. Estar abierto a las opiniones de otros y ampliar el campo de aprendizaje y crecimiento

36- Competencia en un mundo transnacional

Proceso de globalización, compañías transnacionales, libre tránsito, países emergentes, escala versus riesgo. 37- Proceso irreversible de la globalización. Ideología del libre comercio, desarrollo de la escala en el mercado global, reducción de las distancias culturales y geográficas, aceleración de la transferencia tecnológica, difusión de normas de calidad más altas. 38- Competencia por medio de la tecnología de información (TI): Redes de investigación y de negocios, comunicación electrónica, una nueva organización y un nuevo liderazgo. 39- Competencia en un entorno laboral cambiante: Reducción de los empleos, remuneración y tiempo libre. 40- Políticas de negocios, Factores críticos de éxito. Competencia en un entorno laboral cambiante: Reducción de los empleos, remuneración y tiempo libre. 41- Posibles factores críticos de éxito. a. Demográficas , Stewardship (administración responsable de recursos, sustentabilidad) b. Económicas , Calidad de la administración financiera Rentabilidad y utilidad c. Político – Legales d. Tecnológicas e. De los recursos naturales f. Socioculturales g. Fortalezas competitivas 42- Proceso de toma de decisiones. a. Toma de decisiones basada en procedimientos, Cuando se aplica a problemas que surgen de forma continuada, reiterada y sistemática. b. Toma de decisiones basada en experiencias, Cuando se enfrenta a un problema diferente o complejo, es difícil saber cual procedimiento se debe utilizar o si existe algún procedimiento aplicable. c. Toma de decisiones basada en el análisis, La toma de decisiones se basa en el análisis que se utiliza cuando se cuenta con información suficiente para generar alternativas de acción. 43- Modelos de apoyo a las decisiones a. Matriz SWOT (FODA) Fue creada como metodología para abortar el entorno externo e interno. Ofrece un análisis estratégico que permite observar la forma en que la organización puede manejar las tendencias. b. Matriz Multifactorial o Cartera GE Parte del portafolio en dos dimensiones básicas: Actividad del sector, Capacidad potencial para competir 44- Modelos de apoyo a las decisiones – Modelo del análisis sectorial de Porter: • La organización puede desarrollar políticas y estrategias mas eficaces y efectivas. Existen tres estrategias genéricas:

1. Diferenciación 2. Liderazgo en costos 3. Focalización 45- Paradigmas estratégicos La configuración de las estrategias es determinada por el conjunto de variables externas e internas; de ello se desprenden dos modelos para concebir las estrategias organizacionales: 1. Modelo estructuralista de la organización sectorial (su paradigma conduce al razonamiento estratégico basado en la competencia) 2. Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales (basado en el paradigma de que la organización es un conjunto de recursos, capacidades y habilidades que crean un crecimiento endógeno) 46- Paradigmas estratégicos. 1. Estrategia de crecimiento, Cuando la organización dispone de recursos para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como: Liderazgo en costos 2. Estrategias de operaciones, Cuando la organización dispone de capacidad administrativa o tecnológica para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como: Liderazgo tecnológico 3. Estrategias de relaciones, Cuando la organización dispone de capacitación (centrada en el desempeño de su personal), para enfrentar diferentes situaciones del entorno, puede definir estrategias como Innovación (I + D) Alianzas estratégicas 47- Competitividad de los competidores El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nada permanece quieto, es estático. Todo está en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que pueden cambiar sin previo aviso. 48- El análisis de la competencia se centra en: a. Los objetivos futuros del competidor b. Sus estrategias actuales y acciones por hacer. c. Los supuestos de la organización competidora. d. Capacidad competitiva del competidor 49- El proceso de la acción competitiva recorre las siguientes etapas: a. Diagnóstico competitivo (Benchmarking) b. Inteligencia competitiva (Competitive Intelligence - CI) c. Elección de competidores d. Juegos competitivos e. Redes de negocios 50- Benchmarking Es medir y comparar las estrategias y operaciones de una organización con otras en sus actividades, dentro o fuera de su sector. Etapas: a. Identificar las organizaciones que serán comparadas. b. Identificar las actividades del mercado que se considerarán.

c. Reunir la información necesaria para capacitar procesos y operaciones que serán comparados (fuentes públicas, información compartida, entrevistas directas) d. Comparaciones con sus propios procesos 51- Inteligencia competitiva Es la recopilación ética de información y datos necesarios relacionados con los objetivos, estrategias, supuestos y recursos del competidor. Fases: a- Identificar mercados y clientes que los competidores están tratando de cubrir. b- Identificar cómo optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes c- Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por medio de la comunicación integrada y los vehículos promocionales. 52- Inteligencia competitiva También pretende evaluar los recursos que tienen los competidores, como: a. Activos y capacidades, premisas, estrategia de costos, estrategia de diferenciación, estructura organizacional, asignación de costos, competencia en mercados diferentes, puntos fuertes y débiles. 53- Inteligencia competitiva Su objetivo principal es conocer lo suficiente al competidor como para poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones ante un cambio del entorno o a una estrategia que pretende adoptar. Sus objetivos complementarios son: a- Conocer la competencia para innovar b- Conocer los recursos financieros del competidor c- Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar d- Conocer el tipo de reacción del competidor 54- Elección de buenos competidores • Tener en cuenta los criterios para establecer la atracción de los diferentes sectores relacionado con su madurez: • Un buen competidor ayuda a fomentar la estabilidad del sector, exige que las operaciones sean eficientes, respetables y éticas. • Sus metas presionan de forma benéfica y constante a las demás organizaciones. Tiene probabilidad de encontrar oportunidades para aprovechar y maximizar. 55- Juegos competitivos Implica combinar movimientos de ataque y defensa con la intención de crear una posición fuerte. a- Ataque-- Ataque frontal, ataque por el flanco, ataque en forma de cerco, flanquear y guerrilla b- Defensa: Defensa de la posición, defensa del flanco, defensa anticipada, contraofensiva, defensa móvil, retirada estratégica c- Colaboración (cooperación): Outsourcing, asociaciones, empresas en participación, integración vertical 56- Redes de negocio

La diversidad de redes depende del contexto. Se pueden clasificar como: abcd-

Redes asimétricas (estructura jerárquica, centralizadas) Redes simétricas (redes descentralizadas) Redes formales (formalizadas contractualmente) Redes informales (redes de convivencia)

57- El proceso de definición de objetivos Las organizaciones persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y mejoras continuas. Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente. En función del tiempo que tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target, propósito o programa. 58- Los objetivos son guías para: a- Legitimar la existencia de la organización. b- Tomar decisiones c- Dar consistencia a la organización d- Hacer que la organización sea eficiente e- Evaluar el desempeño f- Mantener la racionalidad 59- El proceso de definición de objetivos Deben cumplir ciertos requisitos: a- Ser específicos y mesurables b- Cubrir todas las áreas de resultados c- Ser desafiantes pero realistas d- Ser definidos para un periodo determinado e- Estar ligados a recompensas f- Ser comunicados de manera correcta 60- Naturaleza de los objetivos Las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo. Interactúan de dos formas: Vertical Horizontal 61- Administración por objetivos Los responsables de la planeación definen metas comunes, especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso. • Paso 1- Fijar objetivos • Paso 2:Desarrollar planes de acción • Paso 3:Revisar el progreso • Paso 4:Evaluar el desempeño global 62- Diseño de estrategias Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo se debe hacer.

Para conseguir una ventaja competitiva, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de estrategias, alineados a sus políticas: a- Excelencia operacional b- Liderazgo de producto c- Empatía con el cliente 63- Herramientas para ayuda en toma de decisiones. a- Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff b- Modelo del ciclo de vida del producto c- Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BCG) d- Modelo de aportación de Roger Everett 64- Proceso de cambio, cambio organizacional. Puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas. a. Etapas, Incremental, táctica, sistemática. 65- Fases, según Kotter: a- Imprimir un sentido de urgencia b- Formar una alianza fuerte c- Crear una visión de futuro clara d- Comunicar la visión compartida e- Otorgar poder a las personas (empowerment) f- Obtener triunfos de corto plazo g- Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso h- Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura 66- Ejecución de la estrategia Es la etapa más tardada difícil y compleja de todo el proceso de planeación estratégica; es decisiva para conseguir el éxito o el fracaso de la administración. Aspectos fundamentales en ejecución estratégica: a- Liderazgo estratégico b- Ajuste de la cultura organizacional c- Comunicación y orientación d- Apertura en el estilo administrativo e- Adecuación de la estructura organizacional f- Participación y compromiso 67- Dimensiones del fracaso/éxito empresarial a- Aumento del capital financiero b- Aumento del capital intelectual c- Mas utilidades d- Calidad excepcional e- Incremento de la productividad f- Crecimiento interno-aumento del tamaño g- Crecimiento externo - participación en el mercado h- Supervivencia – mantenimiento del statu quo i- Reducción externa - menor participación de mercado j- Reducción interna – disminución de las operaciones k- Muerte 68- Ejecución exitosa de las estrategias. Propulsores de éxito. a- Privilegios de decisión b- Información

c- Incentivos d- Estructura Ejecutar la estrategia depende del desempeño. a- Determina las tareas de la organización b- Influye en el diseño organizacional c- Influye en las cuestiones de poder d- La eficacia es determinada por la decisiones 69- Cuadro de mando integral El CMI (balanced scorecard) es una metodología basada en el equilibrio organizacional, está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas finanzas, cliente, procesos internos e innovación y aprendizaje. 70- A partir de proyectos bien definidos e integrados con indicadores y metas de mejoría establecidas, las organizaciones estarán apoyadas en un modelo que garantice su éxito. Es de importancia fundamental para identificar las entradas y salidas, recursos y la información necesarias para asegurar buen desempeño. 71- Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico La implementación y la ejecución de l planeación estratégica siempre producen cambios profundos o superficiales en la organización. 72- Liderazgo estratégico Es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear el cambio estratégico cuando sea necesario. 73- El liderazgo estratégico incluye: a- Determinar la dirección estratégica de la organización b- Exploración y desarrollo de las competencias esenciales c- Desarrollo del capital humano d- Sustentar una cultura organizacional eficaz e- Énfasis en las prácticas éticas f- Controles organizacionales equilibrados 74- El líder más alto que promueve la elaboración del plan estratégico es el encargado de valorarlo. Este líder es el responsable de convocar a todos los comprometidos con el plan para que participen en programas y proyectos que cumplan con cada una de las estrategias diseñadas, inclusive las estrategias de negociación con miras a la implementación. El liderazgo estratégico constituye la base de la competencia estratégica y sus elementos básicos son: a- Capacidad para comprender el comportamiento competitivo b- Capacidad para emplear esa comprensión para predecir como un movimiento estratégico c- Recursos que se puedan invertir permanentemente en nuevos recursos d- Capacidad para prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza suficientes como para justificar la inversión correspondiente e- Disposición para actuar con presteza 75- Ciclo de vida de las organizaciones En cada etapa de su evolución, una organización busca la adaptación del comportamiento de los líderes y directivos que implementarán los debidos cambios en los procesos y en las personas, con una capacitación constante y desarrollo organizacional.

a- Empoderamiento b- Infancia c- Primeros pasos d- Adolescencia e- Plenitud f- Estabilidad g- Aristocracia h- Recriminación i- Burocracia 76- Espíritu emprendedor El espíritu emprendedor tiene tres características principales a- Confianza en sí mismo b- Necesidad de realización c- Disposición a asumir riesgos 77- Emprendedor artesano Persona cuyos proyectos de innovación se inician básicamente con habilidades técnicas y un conocimiento mínimo de la administración de negocios 78- Emprendedor oportunista Tiene una educación técnica complementada con estudios de temas más amplios, como administración, etc. Siempre está tratado de aprender. 79- Gobierno corporativo Gobierno corporativo implica una supervisión en áreas en las que los propietarios, ejecutivos y miembros del consejo podría tener conflictos de interés en algunas ocasiones. • El gobierno corporativo proporciona la estructura que define los objetivos de la organización y la manera de alcanzar esos objetivos y de fiscalizar el desempeño 80- Sistema de valores, gobierno corporativo. El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de valores que prevé: a- Equidad b- Transparencia c- Responsabilidad d- Conformidad 81- Consejo de administración: gobierno corporativo. Está compuesto por un grupo de personas que han sido elegidas y cuya principal responsabilidad consiste en actuar en pro del interés de los propietarios a- Insiders , Son una fuente de información sobre las operaciones diarias de la organización b- Outsiders relacionados, Tienen alguna relación contractual con la organización c- Outsiders, Han sido elegidas y forman parte del consejo 82- Ética empresarial Las organizaciones son sumamente visibles y vulnerables y deben definir su comportamiento frente a sus grupos de interés. • Código de principios morales que establece las normas del bien o el mal • Estudio de las evaluaciones del ser humano respecto a sus conductas • Comportamiento de la organización que actúa conforme a sus principios morales 83- Responsabilidad social Las organizaciones sufren muchas presiones externas y de sus grupos de interés para que adopten posturas políticas que dejan de lado la introversión administrativa.

• Enfoque de la obligación social y legal • Enfoque de la responsabilidad social • Enfoque de la sensibilidad social 84- Desarrollo sustentable El desarrollo sustentable corresponde a un patrón de uso de recursos que, al mismo tiempo que cumpla las demandas humanas y organizacionales, preserve el ambiente de manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las futuras generaciones para satisfacer sus propias demandas y necesidades. a- Analizar las demandas de los grupos de interés b- Establecer políticas y objetivos de sustentabilidad c- Elaborar y ejecutar un plan de acciones d- Patrocinar la cultura corporativa para la sustentabilidad e- Desarrollar indicadores normas de desempeño f- Preparar informes g- Mejorar el monitoreo 85- Evaluación de la estrategia Se refiere a la fase del proceso de la administración estratégica en la que los ejecutivos de la alta gerencia estudian y evalúan si la estrategia elegida, tal como fue implementada y ejecutada, alcanza los objetivos propuestos y produce los resultados esperados. 86- La evaluación debe estar presente en todas las etapas graduales a lo largo del proceso de la planeación estratégica a saber: a. Actitud estratégica b. Formulación de la estrategia c. Administración del conocimiento de la competencia y la organización d. Ejecución de la estrategia e. Concepción de la estrategia f. Evaluación de la estrategia 87- Evaluación de la estrategia Las personas pueden significar la ventaja competitiva, pero también puede ser un obstáculo para una realización efectiva. Una estrategia no se diseña ni se ejecuta si no hay personas. Aspectos a considerar: a- Consistencia interna (condiciones de la organización) b- Consistencia externa (interacción del plan) c- Oportunidades y riesgos involucrados (financieros, económicos, sociales, políticos, ambientales) d- Horizonte de tiempo (corto, mediano, largo plazo) e- Aplicación de la planeación estratégica (resultados a largo plazo) 88- Control estratégico La esencia del control es comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Etapas: a- Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño b- Evaluación del desempeño

c- Comparación del desempeño con el objetivo o estándar (resultados – desempeño (conformidad, zona de aceptación, rechazo)) d- Acción correctiva (corrección de fallas – prevención de nuevas fallas) 89- Tipos de control a- Controles estratégicos, Constituyen el sistema de decisiones de la alta gerencia que controla el desempeño y los resultados de la organización como un todo. b- Controles tácticos, Están orientados al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual. c- Controles operacionales, Buena parte de las medidas correctivas en este nivel se aplican a las personas o su desempeño. 90- Existen tres razones básicas para la existencia de alguna forma de control sobre el desempeño global de la organización: a- Adecuación a la planeación estratégica , Para vigilarla y medirla se requiere de controles igual de globales y amplios, que permitan a la dirección de la empresa aplicar medidas correctivas. b- Autonomía, En la medida en que se realiza una delegación o descentralización de la autoridad c- Controles globales, Permiten medir el esfuerzo total de la organización como un todo o de un área integrada, en lugar de medir simplemente las partes que la componen 91- Estado de perdida y ganancias Ofrece una visión resumida de la posición de las pérdidas o las ganancias de la empresa dentro de un tiempo determinado. 92- Análisis del rendimiento de la inversión ROI Técnica de control global que se emplea para medir el éxito absoluto o relativo de la empresa, o de una unidad departamental, con base en las ganancias relacionadas con la inversión de capital. 93- Auditoría de recursos y competencias a. Auditoria de recursos: Identificar cuáles son los recursos que hacen que la organización sea estratégicamente distinta de sus competidores b. Competencias organizacionales, recursos tecnológicos, situación financiera, capacidad administrativa, organización, cultura organizacional, sistemas de apoyo. c. La auditoría de los recursos puede adoptar una variedad increíble de formatos. 94- Auditoría de marketing y reevaluación estratégica Identifica y evalúa los cambios, tanto en los aspectos más amplios del entorno económico, técnico, social y cultural, como en el entorno más inmediato de su actuación, mediante el análisis de los mercados, los clientes, los competidores y los distribuidores. •

La reevaluación estratégica mide lo que ha sido implementado y ejecutado para decidir los nuevos cursos del proceso. Asociados en cada estrategia:

a. Reevaluación de mantenimiento b. Reevaluación del cambio c. Reevaluación de la conclusión 95- Eficacia organizacional, Indicadores

abcde-

Desempeño financiero y creación de valor para el grupo de interés Posicionamiento estratégico Liderazgo e innovación Gobierno corporativo y responsabilidad social Reconocimiento de la marca y calidad de los productos