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¨UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO¨ PLANEACIÓN

ESTRATEGICA EMPRESARIAL

Ponente: FORTUNA GALAN, Marcial Alexis

Planeación Estratégica : Lo que NO es Planificación…

No es predicción.

No es adivinación del futuro. La planificación es necesaria precisamente por nuestra incapacidad de predicción. Las predicciones se refieren al curso más probable de los eventos: la gestión más exitosa es la que prepara a la empresa para enfrentar los sucesos improbables cuando éstos ocurren.

Entonces…¿Qué es Planificación? Proceso mediante el cual se establecen los pasos necesarios, se diseñan las metodologías de control adecuadas y se determinan los recursos requeridos, para alcanzar los objetivos predeterminados. Responde a: ¿Qué, cómo, dónde, cuándo y quién debe realizar un proyecto?.

¿Qué es la Dirección Estratégica? ü Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuro Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijados. ü Dirigir es POCA cosa: Planificar Organizar Coordinar Acompañar

con VISIÓN de futuro

“La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción.”

“No hay nada más difícil y más necesario que saber aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.”

El arte de la Guerra. Sun Tzu. 500 a.C.

El arte de la Guerra. Sun Tzu

“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

Términos Básicos FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control. DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organización y de carácter interno que afectan negativamente el logro de los objetivos. OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la organización. Son de carácter externo. AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carácter externo.

Planeación Estratégica Proceso por el cual los miembros guían una organización, prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer

Gerencia Estratégica Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan, analizan información interna y externa, con el fin de evaluar la situación de la empresa, anticipar los cambios del entorno y decidir su dirección hacia el futuro. Fuente: Humberto Serna Gómez

Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.

Modelo de Gerencia Estratégica EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

REALIZAR ANÁLISIS INTERNO

IDENTIFICAR IDENTIFICAR MISIÓN MISIÓN ACTUAL ACTUAL OBJETIVOS OBJETIVOSYY ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FORTALEZAS IDENTIFICAR DEBILIDADES

FIJAR METAS

FIJAR OBJETIVOS E INDICADORE S

FIJAR MISIÓN DE LA EMPRES A

REALIZAR ANÁLISIS EXTERNO

Gerencia Mercadeo Finanzas Producción

Asignación de Recursos

IDENTIFICAR OPORTUNIDADE S IDENTIFICA R AMENAZAS

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA

FIJAR POLÍTICAS

FIJAR Gerencia ESTRATEGIAS Mercadeo Finanzas Producción

REALIMENTACIÓN

MEDIR MEDIRYY EVALUAR EVALUAR RESULTADOS RESULTADOS

Las 4 perspectivas Estratégicas 

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.



Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe



Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos



Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir



hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

BSC Perspectivas y Financieras o del Accionista Traducciones ¿Qué quieren los Accionistas?

Desarrollo del Negocio Visión y Misión

Maximizar el Valor Económico de la empresa

Clientes o Mercado ¿Qué Productos y Servicios llevaremos al mercado para atender las necesidades del cliente y mantenerlos?

Procesos Internos ¿Qué procesos críticos internos se deben hacer de excelente manera para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas? Capacidades Humanas, Tecnológicas y Organizacionales ¿Qué debemos tener para garantizar la viabilidad futura en cuanto a capacidades, tecnologías e información?

Esquema de Gerencia Estratégica Visión (Futuro)

Objetivos Resultados

Metas

Misión (Hoy)

FODA

Estrategias

Indicadores

Lineamientos Estratégicos Permanentes

Semi permanentes

Fines

Visión

Misión

Política s

Valores

¿Qué queremos lograr?

Temporales Objetivo s Metas Estrategias

¿Cómo lograrlo?

Visión ¿A dónde queremos llegar? Fin último de la organización.

Misión ¿Cuál es nuestra razón de ser ?

Visión y Misión Visión: Conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

El Norte

Amplia difusión Induce comportamientos Crea compromisos



Misión: Definición del propósito, de la razón de ser de la organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de éstos propósitos.

¿Cuáles son sus valores? ¿Quiénes son sus Clientes?

¿Cuál es su negocio?

La La Misión Misión

¿Para qué Existe la empresa?

¿Cuáles son sus productos/ servicios y mercados?

¿Cuáles son sus objetivos organizacionales?

¿Cuál es su prioridad?

¿Cuáles son los deberes y derechos de sus ¿Cuál es su responsabilidad social? colaboradores?

Componentes de La Misión Propósito Productos Servicios

Alcance Clientes Mercados Cobertura geográfica

Grado de excelencia Niveles de Calidad Costos Tecnología Filosofía inspiradora Imagen pública Preocupación por sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad Preocupación social Concepto de sí misma Efectividad reconciliatoria Calidad inspiradora

Valores y Principios Valores: Marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Principios: En sentido ético o moral llamamos principio a aquel juicio práctico que deriva inmediatamente de la aceptación de un valor.

Cadena de Valor Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo para crear valor que van desde la consecución de la materia prima hasta el producto terminado; es decir diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave de la empresa. Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de conducción que son los que dan soporte y lineamientos al proceso clave.

Ejemplo de Cadena de Valor Infraestructura Desarrollo del Negocio (Alta Gerencia)

(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)

Recursos Humanos Gestión Tecnológica Abastecimiento Investigación y Desarrollo

Producción Calidad y Mtto.

Servicio ComerPostDistribución cialización Venta

Procesos Críticos

P r o c e s o s

d e A p o y o

Objetivos y Metas

¿Qué queremos realizar ? o ¿Qué queremos alcanzar?

Diferencias entre Objetivos y Metas Objetivos

Metas

Señala la dirección para llegar Revelan exactamente el éxito a un acuerdo Se convierte en una o más metas

Es medible en términos exactos

Enuncia en forma general a dónde se quiere ir

Es medida por una escala de intervalo o de proporción

Análisis DOFA Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una compañía.

Identifica

y

estudia

el Entorno Externo (Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son los Activos y los débiles los Pasivos.

Matriz DOFA Evaluar los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución. Entorno Externo

Empresa

Entorno Interno

Empresa

Análisis Interno Fortalezas: Fortalezas: 1. 1. Capacidad Capacidadfundamental fundamentalen enáreas áreas claves. claves. 2. 2. Recursos Recursosfinancieros financierosadecuados. adecuados. 3. 3. Liderazgo Liderazgoen enelelmercado. mercado.Aislada Aislada de depresiones presionescompetitivas. competitivas. 4. 4. Acceso Accesoaaeconomía economíade deescala. escala. 5. 5. Tecnología Tecnologíade deVanguardia. Vanguardia. 6. 6. Ventajas Ventajasen encostos. costos. 7. 7. Estrategias Estrategiasyycampañas campañasde de publicidad publicidadcreativas creativasyy efectivas. efectivas. 8. 8. Habilidad Habilidaden eninnovación innovaciónde de productos. productos. 9. 9. Dirección Direccióncapaz. capaz. 10. 10.Capacidad Capacidadde defabricación. fabricación. 11. 11.Posición Posiciónventajosa ventajosaen enlalacurva curvade de experiencia. experiencia.

Debilidades: Debilidades: 1. 1. Falta Faltade dehabilidades habilidadesyy capacidades capacidadesclaves. claves. 2. 2. Incapacidad Incapacidadde definanciar financiarcambios cambios necesarios. necesarios. 3. 3. Débil Débilimagen imagenen enelelmercado mercadoyy red redde dedistribución. distribución. 4. 4. Rentabilidad Rentabilidadbaja. baja. 5. 5. Instalaciones Instalacionesobsoletas. obsoletas. 6. 6. Costos Costosaltos altosen enrelación relaciónaalos los competidores competidoresclaves. claves. 7. 7. Seguimiento Seguimientodeficiente deficientealal implantar implantaruna unaestrategia. estrategia. 8. 8. Atraso Atrasoen eninvestigación investigaciónyy desarrollo. desarrollo. 9. 9. No Nohay hayuna unadirección direcciónclara. clara. 10. 10.Línea Líneade deproductos productoslimitada. limitada. 11. 11.Falta Faltade detalento talentogerencial. gerencial. 12.

Matriz DOFA OPORTUNIDADE S

AMENAZAS

Identificar las de mayor impacto

Identificar las de mayor impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor impacto

F + O = FO

F + A = FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor impacto

D + O = DO

D + A = DA

Ejemplo Análisis DOFA OPORTUNIDADES 1) 2) 3)

FORTALEZAS 1)

2) 3)

Desarrollo tecnológico Apertura nuevos mercados Nuevos inversionistas

ESTRATEGIAS FO

2) 3)

Llegada de competidores Pérdida de mercado Pérdida de ejecutivos

ESTRATEGIAS FA

del desempeño para estimular la permanencia del personal.

DEBILIDADES

2)

1)

Estructura 1) (F3-O2) Iniciar exportación de1) (F2-A1) Diseñar un programa de organizacional productos. servicio al cliente para mantener su Lealtad de los clientes lealtad. 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos Exclusividad del inversionistas para ampliar acción. 2) (F1-A3) Iniciar programa de evaluación producto

4)

1)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-O1) Iniciar desarrollos1) (D1-A3) Diseñar y realizar un programa tecnológica de la tecnológicos propios. de desarrollo del capital intelectual. casa matriz 2) (D1-O1) Iniciar un programa de 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con Dependencia de un capacitación en la casa matriz. proveedores “Justo a tiempo” solo proveedor

Matriz DOFA y Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos: Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos una estrategia de acción, para cada estrategia una especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final de cada año (Objetivos Estratégicos). Los objetivos deben: Señalar la dirección para llegar a un acuerdo. Convertirse en metas. Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.

Metas y Acciones Metas: Revelan exactamente el éxito. Son medibles en términos exactos. Son medidas por una escala de intervalo o de proporción. Acciones: Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las actividades, plazos, recursos, etc. Ejemplo Metas y Acciones DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________ OBJETIVO: ________________________________________________________________________ META: ____________________________________________________________________________ ACTIVIDADES ¿QUÉ?

¿CUÁNTO?

RECURSOS

LUGAR

PLAZO

RESPONSABLES

MÉTODOS O PROCEDIMIENTOS

¿CON QUÉ?

¿DÓNDE?

¿CUÁNDO?

¿QUIÉNES?

¿CÓMO?

Metas y Acciones Ejemplo Metas y Acciones Objetivo Estratégico:

Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico:

Optimizar los Métodos de Trabajo

Objetivo Operativo:

Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la estructura tarifaria Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias Tarifarias

Planes de Acción (3.2.1): Responsable:

Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs): Gastos (Bs): Indicador Errores en Facturación por concepto de aplicación tarifaria

140.000 Valor Actual N.A.

Meta Asegurar a Diciembre 2009, que el 100% de los procesos de aplicación de precios y ubicación tarifaria este ejecutado según lo establecido en el Pliego Tarifario vigente.

Acciones 1- Identificar información de facturación por tipo de tarifa relacionada a: consumo de energía, facturación de demanda, penalización por bajo factor de potencia, ubicación tarifaria, entre otros. 2- Comparar contra los precios y procedimientos establecidos por el regulador para la facturación y ubicación tarifaria. 3- Establecer planes de acción para corregir posibles desviaciones detectadas en la facturación 4- Identificar cronograma revisiones periódicas

de

ejecución

de

VISION Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos líquidos o gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una participación creciente

MISION Producir y comercializar tuberías de acero requeridas por la industria petrolera, energética, hidrológica y de infraestructura, con la calidad y tiempos exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVID AD

CRECIMIENTO

Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

FINANCIERA

Excelencia Operacional

CLIENTE CLIENTE

Mantener una planificación viable de ordenes de trabajo aprobadas por el cliente que garantice el uso eficiente de los activos. Gestión efectiva de los recursos

PROCESOS PROCESOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENT O

Minimizar las mermas de las materias primas principales ( acero, fundente , alambre); por debajo de los Gestión estándares de las industrias. y desarrollo del talento humano

Disponer de un Recurso Humano capacitado . .

Estrategias Competitivas Se refieren a los cursos de acción que emprende una empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en situaciones coyunturales del mercado. Ø Aparición de competidores o nuevos entrantes Ø Ø Incursión en nuevos mercados Ø Ø Enfrentar la aparición de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER 1985 DE DISUACIÓN

OFENSIVA

DEFENSIVA

DE ALIANZAS

●

VARIANTE

●

●

●

●

●

●

EN MERCADO

●

FORMA

●

●

FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS

● INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS EN OPERACIONES OPERACIONES ● FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIERA FINANCIA. TECNOLÓGICA ● PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

ORGANIZATIVA ● FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS EMPRESAS ● ESTRATEGIA DE OFENSIVA ●

●

ESTRATEGIA DE DISUACIÓN

VARIANTE

ATAQUE FRONTAL ATAQUE AL FLANCO

●

●

●

●

ENVOLVENTES

●

●

CONTENCIÓN

●

FORMA

OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR COMPET ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU.

●

●

VARIANTE

ESTRATEGIA DEFENSIVA ●

FORMA

●

DE LA POSICIÓN

●

●

MOVIL

●

●

PREVENTIVA

●

REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER

●

DEVOLVER EL GOLPE

● ●

CREACIÓN DE GREMIOS ESTRATEGIA DE ALIANZAS

●

●

CONTRAOFENSI VA DEFENSA SECTORIAL ● VARIANTE

BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDAD INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS

●

●

LICENCIAS

●

●

MARCA PRIVADA

●

●

CONSORCIOS

●

●

FRANQUICIAS

●

●

INVESTIG

●

FORMA

ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESAS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIÓN COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN

“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (PETI) PARA EL HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ” Maestrantes: Ing. Christian Calvopiña Ing. Natalia Saavedra

HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ

§ § § §

Hospital Segundo Nivel Zona Norte. Baja importancia de SI Pasar a una administración de SI.

HOSPITAL PABLO ARTURO SUAREZ

Objetivo laGeneral Planificación

Ø Desarrollar Estratégica de Tecnología de Información (PETI), para el Área de Sistemas del Hospital “Pablo Arturo Suárez”

Objetivos Específicos Ø Realizar el diagnóstico de la situación actual, en el área informática del Hospital Pablo Arturo Suárez. Ø Identificar los procesos de toda la organización que generen valor agregado y que deben ser automatizados. Ø Determinar el modelo de negocios, el modelo de TI y el modelo de planeación del área informática utilizando PETI.

METODOLOGIA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN -PETI

FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL Análisis de la Situación Actual. 1) Identificación del Alcance Competitivo  Realiza procesos y acciones correspondientes a objetivos de prevención, curación, rehabilitación, docencia, investigación y educación 2) Evaluación de las condiciones actuales a) Estrategias de negocios.  Conducción estratégica y participación  Fortalecimiento institucional  Modelo de atención b) Modelo Operativo Emergencia, Laboratorio, Imagen, Unidad de Cuidados Intensivos, Unidad Transfusional, Central de Esterilización, Pediatría, Consulta externa. 

FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL c) Evaluación de TI I.

Evaluación de las capacidades de las aplicaciones de software e infraestructura tecnológica.

 Aplicaciones Software Sistema Olimpo , Delfi, Gestion de turnos, Lumino, Full Time,  Recursos de Software Win XP, Vista, 7, Adobe Reader y flash, IE, Open Office, Parches, Firefox.  Recursos de Hardware 12 laptops, 165 desktop, 107 impresoras, 4 escaners  Data Center 2 servidores Marca HP

FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL c) Evaluación de TI II.



Evaluación de las capacidades de las aplicaciones de software e infraestructura tecnológica

FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

Debilidades 

Máquinas obsoletas.



Muchas impresoras.



Máquinas de escritorio como servidores.



Enlace de backup, no existe.



Cambio permanente de directivos.

   

Deficiencias 1 switch capa tres. No cableado estructurado. Poco espacio físico. Falta materiales para soporte técnico.

FASE 1 SITUACIÓN ACTUAL

c) Evaluación de TI

ii) Evaluación de la conformación de la organización de TI No estructura Jefatura Soporte Técnico 1 Soporte Técnico 2

iii) Análisis financiero de la inversión histórica y actual de TI

PAC 

FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN 1) Análisis del entorno. DAFO

2) Estrategias del negocio. a)

Establecimiento de la estrategia organizacional. Visión Misión •Estrategia Organizacional: Modelo de Atención

OBJETIVOS Impulsar el desarrollo del sistema de regionalización de la salud y colaborar en los programas de regionalización político administrativa del país. ●

●

METAS Evaluar periódicamente, cada mes. ●

●

ESTRATEGIA ● Incorporarse a la Red de Salud Norte-Modelo de Hospital General, Base con las cuatro especialidades Básicas y con sub. Especialidades, con una capacidad de 280 camas de la población del norte de la ciudad de Quito del norte de la provincia de Pichincha. ●

●

Fases Socializar el modelo. ●

FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN 2) Estrategias del negocio. b) Establecimiento de competencias. Fortalezas Ningún aspecto hace referencia con lo relacionado a TI, se detallan las áreas físicas, departamentos de Administración y topa algunos aspectos médicos. c) Establecimiento de la estrategia competitiva Ø Mejorar proceso de atención médica. Ø Apoyar a la acreditación del prestigio institucional, autoevaluaciones. Ø Mantenerse al día con los avances tecnológicos. Ø El HPAS siempre debe estar listo para recibir al paciente de manera inmediata, brindándole una atención médica de calidad.

FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN 3) ModeloOperativo Laboratorio Subprocesos

Auto matiz ación en la Entre ga de Turno s del HPAS Quito

Mejorar la atención a los usuarios. Optimizar el tiempo de espera por parte del usuario y ofrecer atención de calidez y comodidad en la espera de turno.

Actividades Atención a los usuarios de acuerdo al indicador en la pantalla digital.  

Presentación en videos de temas relacionados con la salud. Organizar y ofrecer una sala de espera cómoda.  

FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN

4)Estructura de la Organización

FASE 2 MODELO DE ORGANIZACIÓN 5) Arquitectura de la Información

FASE 3 MODELO DE TI 1) Estrategia de TI Ø Misión: Ø Visión: Ø Metas: 

Mantenerse al día en la infraestructura TI



Trabajo Colectivo, Mejorar la comunicación



Mejorar la parte Operativa y de los servicios

Ø Estrategias de TI planteadas 

Proyecto de necesidades de HW, SW

y Comunicaciones. 

Impresoras.



Cableado Estructurado.



Cambiar equipos de comunicación.



Manual de procesos de sistemas.



Extranet.

Ø Implementar Soluciones Informáticas.  Sistema de Gestión Medica.  Sistema de Gestión de Recursos Humanos.  Sistema de Gestión de Proyectos.  Sistema de Gestión de Correo Electrónico Institucional.

FASE 3 MODELO DE TI 2)

Arquitectura de los Sistemas de Información – SI

Ø Implementar requerimientos 

Acceso al programa, mediante nombre de usuario y clave de acceso.



Altas, bajas, modificaciones, listados de pacientes y búsqueda (historias clínicas).



Impresión grafica de la ficha del paciente e impresión de recetas.



Antecedentes clínicos.



Anotación de constantes vitales, recetas, análisis y exploraciones físicas.



Agendas de visitas configurable individualmente con vista semanal y diaria.



Herramienta para configurar los parámetros de funcionamiento del programa.



Herramienta para realizar y restaurar copias de seguridad.



Compatible con miniordenadores de tipo NetBook.



Configuración para uso en Red.



Respaldos y restauración de Respaldos.

FASE 3 MODELO DE TI 2) Arquitectura de los Sistemas de Información – SI Ø

Ø

Ø

Ø Módulos Ø

Módulo de Ø Módulo de Ø Módulo de Módulo de Seguridad Módulo de Módulo de Módulo de Módulo de

Historia Clínica Ficha de Identificación Alta de Pacientes Confidencialidad y Respaldos Consultas Agenda de Citas Soporte para Red

FASE 3 MODELO DE TI

3) Arquitectura Tecnológica

FASE 3 MODELO DE TI 4) Modelo Operativo de TI 

Análisis y reestructuración del aérea TI basado en la reingeniería de procesos.



Los altos ejecutivos encargados de alinear las iniciativas de TI con las estratégicas del hospital.

El Modelo Operativo de TI, se basa en 4 procesos fundamentales.  Proceso de Diseño y Planificación, revisión, elaboración de planes de TI.  Proceso de Implementación, validación e implementación de prácticas, preparación, determinación de necesidades, generación de planes.  Proceso de Operaciones, mantener, administrar y coordinar actividades.  Proceso de Soporte Técnico, evaluar, apoyar, probar soluciones de TIC.

FASE 3 MODELO DE TI 5) Estructura Organizacional de TI 

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 1) Prioridades de Implementación

●

●

●

●

Proyectos de TI para el HPAS Sistema de Gestión Médica Sistema de Gestión de Proyectos Sistema de Gestión de Correo Electrónico

●

Puntuación

●

●

4,5 3,13

●

●

Sistema de Gestión de RRHH

Mayor Prioridad

● ● ●

●

3,13 ● ●

●

Prioridad

●

2,86

Menor Prioridad

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 2) Plan de implementación ●

Proyecto

●

Tiempo (meses)

●

Costo (USD)

●

Modalidad de Ejecución

●

1●

Sistema de Gestión Médica

●

4

●

9.500

●

Asignación de trabajo

●

2●

Sistema de Gestión de RRHH

●

3

●

6.600

●

Asignación de trabajo

●

3●

Sistema de Gestión de Proyectos

●

3

●

5.000

●

Asignación de trabajo

●

4●

Sistema de Gestión Correo Electrónico

●

1

●

3.200

●

Asignación de trabajo

●

●

●

4

●

24.300●

Tiempo total requerido para todos los proyectos

Proveedor

Prioridad

●

Alta

●

Media

●

Alta

●

●

Media

●

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN ●

●

3) Recuperación de la Inversión

Sistema de Gestión de RRHH

MODULO

% adicional trabajado por no tener sistema

●

●

Seleccionar y Planear

●

40%

●

Crear Cargo

●

10%

●

Evaluar

●

25%

●

Estímulos

●

15%

●

Auditoria

●

30%

Sistema de Gestión Correo Electrónico ● MODULO % adicional trabajado por no tener sistema ●

●

● ● ● ●

Pérdida de información Uso fraudulento Autenticidad de información

● ● ● ●

15% 10% 15%

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo ACTIVOS

●

No.

●

●

1

●

2

●

3

●

4

●

5

Siglas

●

●

COM

●

●

●

SRV SWSP

●

●

●

●

Servidores ●

Software sistemas propuestos ●

INF RRHH

Nombre

Comunicaciones ●

●

Información

Recurso Humano

No.

●

AMENAZAS (SERVIDORES) Siglas

●

●

1

●

2

●

3

●

CLUZ

●

4

●

ERRH

●

●

Nombre

●

VIR

●

ACT

Actualizaciones

●

●

●

Virus

Carencia Luz Errores Humanos

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo

●

No

●

●

SALVAGUARDAS / CONTROLES

Amenaza SRV

●

Siglas

●

Nombre

. ● ●

1

●

2

●

3

●

CLUZ

●

4

●

ERRH

●

5

●

ERRH

●

6

●

ERRH

●

7

●

ERRH

●

●

VIR

●

ACT

●

AVIR DACT UGENE

●

●

●

●

Ups, Generador Eléctrico

●

●

●

Capacitación

Cultura Organizacional

RES ACCU

Antivirus

Desinstalar Actualizaciones

●

CAP CTOR

●

●

●

●

Responsables Accesos Únicos

●

1

●

2

0.1

●

●

1

●

●

VALORES

Rango Bajo Rango Alto

●

●

Poco Probable Muy Probable

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo

● EVALUACIÓN RIESGO AMENAZAS (SERVIDORES) ● ● Siglas Nombre

No ●

●

●

. 1

●

VIR

●

2

●

3

●

CLUZ

●

4

●

ERRH

●

●

●

●

●

P

●

R

Virus

●

0.6 ●

0. ●

0.12

Actualizaciones

●

0.2 ●

2 0. ●

0.12

Carencia Luz

●

0.9 ●

6 0. ●

0.18

Errores Humanos

●

0.8 ●

2 0. ●

0.48

●

ACT

●

I

6

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo

●

No

●

●

SALVAGUARDAS / CONTROLES SERVIDORES

Amenaza SRV

●

Siglas

●

Nombre

●

Evaluación

.

●

1

●

2

●

3

●

CLUZ

●

4

●

ERRH

●

5

●

ERRH

●

6

●

ERRH

●

7

●

ERRH

●

●

VIR

●

ACT

●

AVIR DACT UGENE

●

●

●

●

●

85%

●

Desinstalar Actualizaciones

●

70%

●

Ups, Generador Eléctrico

●

95%

Capacitación

●

50%

Cultura Organizacional

●

55%

Responsables

●

70%

Accesos Únicos

●

75%

CAP CTOR

●

Antivirus

●

●

●

RES

ACCU

●

●

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo

EVALUACIÓN RIESGO APLICADO CONTROL AMENAZAS (SERVIDORES)

●

No ●

●

Siglas

Nombre

●

●

I

●

P

●

R

. ●

1

●

2

●

3

●

CLUZ

●

4

●

ERRH

●

●

VIR

Virus

●

0,09

●

0,03

●

0,003

Actualizaciones

●

0,06

●

0,18

●

0,011

Carencia Luz

●

0,05

●

0,01

●

0,001

0,3

●

0,120

●

ACT

●

●

●

Errores Humanos

●

0,4

●

FASE 4 MODELO DE PLANEACIÓN 4) Administración de Riesgo ●

No

●

Gestión Riesgo

●

Acción

. ●

1

●

Aceptar

●

Aceptamos el riesgo

●

2

●

Mitigar

●

Aplicamos el Control o Salvaguarda

●

3

●

Eliminar Riesgo

●

No riesgo

●

4

●

Transferir

●

Buscamos quien se haga cargo del Riesgo

GESTIÓN DEL RIESGO (SERVIDORES) ● ● ● ● Nombre I P

●

No

●

●

. 1

●

●

Sigla s VIR

●

2

●

ACT

●

3

●

CLU

●

4

●

Z ERR H

Virus

●

0,09

●

Actualizaciones

●

0,06

●

Carencia Luz

●

0,05

●

0,4

●

●

●

●

●

Errores Humanos

●

0,0 3 0,1 8 0,0 1 0,3

R

●

●

0,003

●

●

0,011

●

●

0,001

●

●

0,120

●

Acció n Acept o Mitiga r Mitiga r Mitiga r

CONCLUSIONES 

Planificación Estratégica deficiente, mantiene una organización simple y el talento humano es insuficiente.



El área de manejo Informático y tecnológico del HPAS, no cuenta con tecnología de punta. 

 

La constante rotación de los Directivos, afecta directamente al buen funcionamiento del Hospital.

  

El HPAS, no cuenta con indicadores de gestión específicos para aplicar la tecnología.

  

En el área de Informática no aplican procesos definidos, que permitan estar presentes en todas las áreas de la institución.

 

El HPAS mantiene una administración netamente tradicional, que no permite optimizar los recursos económicos, humanos y tecnológicos.

RECOMENDACIONES 

El HPAS, debe implementar una Planificación Estratégica eficiente, contar con una buena organización y con el talento humano suficiente.

 

Crear un Departamento Informático, equipado con tecnología de punta, para brindar un buen servicio, tanto a los clientes internos como externos. 

  

Implementar una política institucional, en la que se brinde estabilidad laboral a los Directivos del Hospital, con la finalidad de mantener un trabajo continuo y permanente.

 

Es necesario determinar indicadores de gestión para tecnología y no solamente variables financieras y operativas.

 

En el área de Informática se deben implementar procesos definidos, que permitan estar presentes en todas las áreas de la institución, ya que su correcto funcionamiento, depende de la productividad de cada dependencia.

  

El HPAS, debe aplicar una administración de TI, apoyados en un sistema de gestión TIC`S, con el fin de optimizar los recursos humanos, económicos y tecnológicos.

Los hombres construimos demasiados muros y no suficientes puentes. Isaac Newton