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• Evani Rosas Jardon

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestría presentada por

Ing. Rómulo Alejandro Barba López

Para obtener el Grado de: Magíster en Administración de Empresas Mención Especial: Negocios Internacionales

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

Director de Tesis: Ing. Adolfo Salcedo. M.B.A.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestría presentada por

Ing. Rómulo Alejandro Barba López

Para obtener el Grado de: Magíster en Administración de Empresas Mención Especial: Negocios Internacionales

Ante la Facultad de Ciencias Administrativas Universidad de Guayaquil

Miembros del Tribunal: Miembro del Tribunal 1: Econ. Félix Chang. M.B.A. Miembro del Tribunal 2: Ing. Adolfo Salcedo. M.B.A. Miembro del Tribunal 3: 15/12/2004

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

_______________________________________________________________ RÓMULO ALEJANDRO BARBA LÓPEZ

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestría

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, Escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada. Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil. Derechos Reservados del Autor

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

ÍNDICE

AGRADECIMIENTO DEDICATORIA RESUMEN INTRODUCCIÓN Pág. CAPÍTULO I: CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN. 1.1 Características de la Empresa Constructora ..................................................................

1

1.2 Creación de la Empresa .................................................................................................

5

1.3 Definición de contrato de sociedad según ley de compañías vigente ............................

7

1.3.1 Elementos de una compañía .......................................................................................

7

1.3.2 Efectos de la personería jurídica .................................................................................

7

1.3.3 Clases de compañías ...................................................................................................

8

1.3.3.1 Compañía de nombre colectivo ...............................................................................

9

1.3.3.2 Compañía en comandita simple ...............................................................................

10

1.3.3.3 Compañía en comandita por acciones .....................................................................

11

1.3.3.4 Compañía de responsabilidad limitada ....................................................................

12

1.3.3.5 Compañía anónima ..................................................................................................

14

1.3.3.6 Compañía de economía mixta .................................................................................

15

1.4 Administración de la empresa constructora ..................................................................

15

1.4.1 Qué es la Administración.- .........................................................................................

17

1.4.2 La Administración ......................................................................................................

17

1.4.3 Objetivos de la Administración ..................................................................................

19

1.4.4 Características de la Administración ..........................................................................

19

1.4.5 Historia de la Administración .....................................................................................

20

1.4.6 Evolución de la Teoría Administrativa .......................................................................

23

1.4.6.1 Administración Científica ........................................................................................

24

1.4.6.2 Teoría Clásica de la Organización ...........................................................................

30

1.4.6.3 La Escuela Conductista ............................................................................................

34

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Pág. CAPÍTULO II: PLANEACIÓN 2.1 Propósito de la planeación .............................................................................................

40

2.2 La planificación en la empresas .....................................................................................

41

2.3 Principios de la planeación ............................................................................................

42

2.4 Pasos en la planeación ...................................................................................................

43

2.5 Elementos de la planeación ...........................................................................................

45

2.6 Importancia y beneficios de la planificación .................................................................

46

2. 7 Toma de decisiones .......................................................................................................

48

2.7.1 El proceso de toma de decisiones ...............................................................................

48

2.8 Elementos de la empresa constructora ...........................................................................

49

2.8.1 Los clientes .................................................................................................................

49

2.8.2 Los recursos de capital ................................................................................................

49

2.8.3 Los recursos humanos .................................................................................................

50

2.8.4 Conocimiento de los procesos a realizar la empresa ..................................................

50

2.9 Prioratización de políticas ..............................................................................................

52

2.10 Empresa colapsible ......................................................................................................

52

2.11 Productividad ...............................................................................................................

53

2.12 Planificación de operaciones .......................................................................................

54

2.13 Planificación de la capacidad .......................................................................................

55

2.14 El proceso administrativo ............................................................................................

55

2.15 Planificación de la ubicación de instalaciones ............................................................

55

2.16 Planificación del proceso ............................................................................................

56

2.17 Planificación de la distribución de las instalaciones ...................................................

56

2.18 Planificación de requerimientos de materiales y equipo .............................................

57

CAPÍTULO III: ORGANIZACIÓN 3.1 Importancia de la organización…...................................................................................

59

3.2 Propósitos de la organización ........................................................................................

60

3.3 Pasos básicos para organizar .........................................................................................

61

3.4 Principios de organización .............................................................................................

61

3.4.1 Principio de la unidad de objetivo ..............................................................................

61

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Pág. 3.4.2 Principio equilibrio de dirección–control ..................................................................

61

3.4.3 Principio de eficiencia ................................................................................................

61

3.4.4 Principio de amplitud de mando .................................................................................

62

3.4.5 Principio de unidad de mando ....................................................................................

62

3.4.6 Principio de limitación de autoridad ...........................................................................

62

3.4.7 Principio paridad de autoridad y responsabilidad ......................................................

62

3.4.8 Principio de delegación ..............................................................................................

63

3.4.9 Principio de responsabilidad compartida ...................................................................

63

3.4.10 Principio de autoridad y responsabilidad .................................................................

63

3.4.11 Principio de paridad de obligaciones –derechos ......................................................

63

3.4.12 Principio de la unidad de mando ..............................................................................

63

3.4.13 Principio de división del trabajo ...............................................................................

63

3.4.14 Principio de definición funcional .............................................................................

64

3.4.15 Principio de flexibilidad ...........................................................................................

64

3.4.16 Principio de oportunidad para el liderazgo ...............................................................

64

3.4.17 Principio de cumplimiento .......................................................................................

65

3.4.18 Principio de coordinación .........................................................................................

65

3.5 Factores que influyen en la estructura organizacional ...................................................

65

3.5.1 Factores internos .........................................................................................................

65

3.5.2 Factores externos ........................................................................................................

65

3.6 Estructura de una organización ......................................................................................

66

3.7 Estructura organizativa ..................................................................................................

66

3.8 Importancia de los valores en las organizaciones ..........................................................

67

3.9 Tipos de organizaciones ................................................................................................

70

3.10 Organización formal ....................................................................................................

70

3.11 Organización informal .................................................................................................

70

3.12 Organización reglamentaria .........................................................................................

71

3.13 Organización lineal ......................................................................................................

71

3.14 Organización funcional ................................................................................................

71

3.15 Ventajas y problemas que representa una organización de obra..................................

72

3.16 Elementos de la comunicación interpersonal...............................................................

72

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Pág. 3.17 La evolución de la organización ..................................................................................

75

3.18 Organigramas de las empresas constructoras según su etapa.......................................

75

CAPÍTULO IV: DIRECCIÓN

4.1 El gerente como líder ....................................................................................................

84

4.2 Características de los líderes .........................................................................................

85

4.3 Estilo de liderazgo .........................................................................................................

85

4.4 Dinamizar el presente comunicar-liderar-motivar .........................................................

86

4.5 ¿Cómo realizar el estudio de las actividades gerenciales...............................................

88

CAPÍTULO V: CONTROL 5.1 La función de control consta de cuatro pasos básicos ...................................................

95

5.2 Comparación .................................................................................................................

99

5.3 Tomar acción gerencial .................................................................................................

99

5.4 Tipos de control según el nivel ......................................................................................

101

5.5 Según la oportunidad en que se realiza .......................................................................... 101 5.6 Sistemas de planificación y control ...............................................................................

102

CONCLUSIONES ............................................................................................................. RECOMENDACIONES ................................................................................................... APÉNDICE ...................................................................................................................... INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................................. ETAPAS EN LA GENERACIÓN DE UN PROYECTO ............................................. PROYECTO DEFINITIVO .......................................................................................... FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO .................................................................... BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................

112 112 113 114 120 121 131 151

ÍNDICE DE TABLAS Tabla # 1: Serie histórica: edificaciones ……………………………………….................. 105 Tabla # 2: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ........ 106 Tabla # 3: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ....... 108 Tabla # 4: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Amazonía

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Tabla # 5: Origen del financiamiento previsto……………………………………............

110

Tabla # 6: Número de permisos concedidos en el quinquenio………………………......... 111 Pág. ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico # 1: Nicolás Maquiavelo..........................................................................................

21

Gráfico # 2: Adam Smith ...…………………......................................................................

22

Gráfico # 3: Sun Tzu ………………………………............................................................

23

Gráfico # 4: Frederick Winslow Taylor ……….….............................................................

24

Gráfico # 5: Frank y William Gilbreth ……………..........................................................

28

Gráfico # 6: Henry Farol ………………………................................................................

30

Gráfico # 7: Henry Fayol …………………………...........................................................

31

Gráfico # 8: Max Weber ……………………………........................................................

32

Gráfico # 9: Chester I. Barnard ……………………...………….......................................

33

Gráfico #10: Elton Mayo ………………………...............................................................

34

Gráfico #11: Abraham Maslow y Douglas McGregor …………………………................

36

Gráfico #12: James March y Herbert Simon……………………........................................

37

Gráfico #13: Empresa constructora, organigrama de etapa 1:.............................................

75

Gráfico #14: Empresa constructora, organigrama de etapa2: ............................................

76

Gráfico #15: Empresa constructora, organigrama de etapa 3 .............................................

77

Gráfico #16: Empresa constructora, organigrama de etapa 4 ............................................

78

Gráfico #17: Empresa constructora, organigrama de etapa 5 .............................................

79

Gráfico #18: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ...

106

Gráfico #19: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ...

108

Gráfico # 20: Número de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Amazonía ............................................................................................................................

109

Gráfico # 21: Origen del financiamiento previsto…...........................................................

110

Gráfico # 22. Número de permisos concedidos en el quinquenio.......................................

111

Gráfico # 23. Características que deberían tener las villas y sus alrededores.

115

Gráfico # 24. Existencia de villas para la venta en el sector.

116

Gráfico # 25. Promedio de alquiler en dólares

117

Gráfico # 26 ¿ Cuánto estaría dispuestos a pagar mensualmente ¿

118

Gráfico # 27. Costo de villas tipo existente

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

AGRADECIMIENTO

A DIOS TODOPODEROSO: POR SU INFINITA BONDAD Y MISERICORDIA, AL SEÑOR ING. ADOLFO SALCEDO M.B.A. POR LA COLABORACIÓN EN EL DESARROLLO DE LA TESIS Y SU VALIOSA ORIENTACIÓN.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

DEDICATORIA A MI ESPOSA LCDA. JANETH SALAZAR, POR APOYARME INCONDICIONALMENTE EN TODO MOMENTO Y A MIS HIJOS KEVIN, JOEL Y CHRISTOPHER.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

RESUMEN

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACION Y DESARROLLO DE UNA

EMPRESA CONSTRUCTORA.

Esta tesis pretende describir cuáles son los principios y los procedimientos para la adecuada Administración de una Empresa Constructora.

Se analiza el tipo de Compañías que se pueden constituir de acuerdo a las necesidades que tenga cada empresa; y a la vez se realiza una reseña histórica de cómo han venido evolucionando estas.

Además en esta Tesis se abordará como planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso administrativo de las Entidades.

Para ello se recopiló información Bibliográfica, de las experiencias propias e información de otras Empresas; para terminar presentando un Ejercicio completo de un Proyecto de Vivienda para un periodo de 5 años.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

SUMMARY

MANUAL OF PROCEDURE, CREATION AND DEVELOPMENT OF A BUILDING

COMPANY

This Thesis pretends to describe what are the principles and the procedures for the adequate administration of a building company.

The type of companies that can be constitute is analyzed according to the necessities that each company has, and at the some time a historic brief description of how they have come evolving, is analyzed.

Besides in this Thesis will be abounded in hon. to plan, to organize, to direct and to control the administrative procedure of the enterprise.

For it, information was compiled: Bibliographic, from the proper experiences and information from other companies, to finish showing a complete exercise of a house projects for a period of 5 years.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

INTRODUCCIÓN

Se cree necesario al comenzar este tema, definiendo el sector, exponer las razones o criterios que motivaron la importancia económica del mismo, para lo cual habría que determinar los tres rasgos que son básicos dentro del sector y que son: Importancia Cuantitativa, atendiendo a los indicadores económicos; la Expansión Acelerada que ha tenido, y en particular en el periodo de producción actual.

En cuanto a la Importancia Cuantitativa, el sector de la Construcción en Ecuador, como en todos los países subdesarrollados, es de actividades secundarias, resultando ser uno de los de mayor importancia en el conjunto de la economía nacional. En este hay información que definen que el peso porcentual en nuestro Producto Interno Bruto es del orden del 2%, resultando como motor de las demás actividades productivas, Igualmente se destaca cuando se sabe que además es fuente generadora de trabajo para el 10 % de la población ocupada. Además, y siendo importante el peso relativo del sector en el total, otra característica lo configura igualmente como sector clave en el desarrollo económico. Es la relación que mantiene con el Mercado de Trabajo, pues la construcción es un sector bastante intensivo en trabajo humano, aunque las obras de infraestructura utilizan cada vez más equipo de construcción, señalamos que esta característica laboral es de gran importancia para los países en vías de desarrollo como el nuestro, también sirve de

ingreso

a los mercados de trabajo urbanos de los

trabajadores no calificados provenientes de la migración rural. La visión laboral de la importancia del sector no se limita solamente a la capacidad de generar empleo directo, sino también a su efecto de desarrollo hacia atrás sobre los sectores suministradores de Insumos requeridos (productores o distribuidores) de hierro, cemento, cerámica, pinturas y vidrio básicamente), a lo que hay que añadirle los efectos que produce a futuro, al estimular el ritmo de nuevas construcciones y la demanda de bienes de consumo relacionados con la vivienda (muebles, electrodomésticos, etc.), es decir, de sectores que mantienen también una elevada proporción de trabajo por unidad de producto.

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

CAPÍTULO I

CREACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA. En los países de alto índice demográfico como el nuestro, la necesidad de las obras civiles debe ser atendida por las empresas constructoras del tipo estatal o privado. La realidad es que siempre las constructoras privadas con su agresiva y relativa eficiente operación han servido para evitar el monopolio estatal y ofrecen la alternativa técnica a pequeños, medianos y grandes proyectos, ayudando como todas las empresas existentes al desarrollo económico y social del país; todo lo que la empresa constructora privada ha construido nos permite afirmar el criterio, que la productividad de un país es la productividad de sus empresarios, sean estos estatales o privados. Firmemente creemos que el mundo del empresario honesto y trabajador está fundamentado en la innovación, la creatividad y el ingenio y que el futuro de nuestros países tercer mundistas depende principalmente de la formación de estas empresas que cumplen a cabalidad con sus fines sociales y de rentabilidad.

Observaremos ahora en esta actividad económica, y aceptaremos que este tipo de empresa consiguen el contrato de construcción o gran parte de su total (en calidad de anticipo), antes de iniciar los trabajos; y aceptaremos también, que cada obra es distinta en su forma, contenido y ubicación.

Entre las diferencias que cabe señalarse son las siguientes: primero, trabajos por pedido; segundo, largo plazo del proceso productivo que puede cifrarse, en términos medios, entre seis y veinticuatro meses para las obras de construcción privadas, y de dos a cuatro años para las obras públicas; tercero, incertidumbre del precio, debido de un lado, a que Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

el largo plazo de producción obliga a la revisión periódica de precios y, de otro, a la frecuente necesidad de adaptación y modificación del proyecto a lo largo de la ejecución de la obra.

Segundo en importancia sería la magnitud de cada pedido, lo que implica, en muchas ocasiones, la necesidad de concentrar en un solo proyecto grandes medios, tanto personales, materiales, como financieros.

No obstante lo anterior, tendríamos que agregar que el sector en el que opera la empresa constructora, empieza a ser problemático desde el mismo momento en que se busca su encuadre dentro de los tres grandes niveles en que se agrupan las actividades económicas: primario, secundario y terciario. Es opinión bastante aceptada la imposibilidad de su encaje claro en uno de ellos, considerándolo por tanto, en una situación intermedia, a mitad de camino entre las actividades industriales y las de servicios. Pero además, la actividad de construcción presenta importantes formas de complejidad,

derivándose de la misma toda una serie de características que son

específicas a este tipo de negocio y definen su actividad, contratación e incluso, su forma de organización, de las cuales se desarrollará con mayor amplitud en el capítulo 3; algunos detalles significativos.

Todo ello supone que haya que considerar a la obra como una microempresa con todas las fases de un proceso productivo.

En tercer lugar está el Precio final incierto,

característica que puede parecer

contradictoria con lo comentado en el apartado anterior, en donde asegurábamos que el precio estaba fijado y garantizado desde la firma del contrato. Sin embargo, una y otra afirmación son ciertas, porque la incertidumbre que reseñamos ahora se refiere al precio final, debido de un lado, a que el largo plazo de producción obliga a la revisión periódica de precios y, de otro, a la frecuente necesidad de adaptación y modificación del proyecto a lo largo de la ejecución de la obra.

Como especial característica, debe destacarse la incertidumbre en relación al precio del material y, en consecuencia, del margen de ingreso proyectado de cada obra, todo lo Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

cual da origen a serias dificultades en la elaboración de presupuestos y programas, en nuestra experiencia de constructor por 19 años fueron pocas las obras contratadas “en las que estudiado el respectivo proyecto y aumentados los imprevistos correspondiente al mercado de la construcción, se terminaron sin necesidad de haber recurrido a ajustes o contratos complementarios para poder concluir los trabajos”.

La complejidad del producto a construir de que hemos hablado, da lugar a que, además desde el punto de vista práctico, su realización se afronte a través de la división de la obra en segmentos de menor volumen en un orden lógico e interdependiente, cada uno de éstos en otros de menor importancia, hasta llegar a los rubros y precios unitarios de obra, de manera que, en definitiva, el valor total de una obra será el resultado de sumar el valor de sus distintas unidades. Este hecho motiva por si mismo y por la variedad de factores, por ejemplo, que para un mismo material, se presenten resultados muy diversos. También es de notar que por ejemplo en la empresa constructora de tipo medio, intervienen como promedio 300 rubros de obra a los cuales les corresponde 300 o más, precios de costo unitarios. Por otra parte, los mencionados rubros de obra están relacionados directamente por 1.000 diferentes materiales, únicamente al valor del mercado en esa época y en ese lugar y otros tan complejos, como la mano de obra, cuyos valores no depende solo del valor del salario en ese tiempo y en esa localidad, sino de otras condiciones aleatorias y probabilísticas, tales como el clima, huelgas locales y nacionales, sindicatos, relaciones obreros patronales, sistemas constructivos, dificultad o facilidad de realización, seguridad o inseguridad en el proceso, sistema de pago, liderazgos, motivaciones, demanda en el sector de mano de obra para determinada fecha, migración, etc.

Finalmente es destacable que el sector estatal, que es el principal cliente, por ser su demanda muy considerable, no sólo en la cuantía de la contratación, sino también respecto a la cualidad y peculiaridades de las obras públicas.

El sector estatal de construcción que realiza su tarea en gran tanto por ciento subcontratando sus proyectos (con la empresa privada), ha crecido en nuestro país a su máxima expresión en la década de los 70 y que a pesar del volumen de recursos destinados, siempre se alejó de los rendimientos de eficiencias mínimos necesarios, para Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

justificar su razón de existir; aceptando que los recursos destinados a la empresa constructora estatal son menores que los de la década pasada por la situación económica de nuestro país, sus resultados son aún menos representativos.

Para la creación de la empresa constructora aconsejamos realizar un F.O.D.A. que resultará muy útil para analizar las reales posibilidades existentes. En nuestro caso lo desarrollamos de la siguiente forma:

Fortalezas:

1.- Habernos hecho merecedores de clientes satisfechos desde hace 19 años. 2.- Contar con mano de obra calificada. 3.- Estar informado con respecto a los costos actuales de materiales y mano de obra. 4.- Tener conocimiento de los trámites legales para el proceso de construcción.

Oportunidades:

1.- Necesidad de infraestructura y vivienda en el País. 2.- Beneficios legales de la constitución de la Empresa. 3.- Estabilidad Económica aparente producto de la dolarización en el país. 4.- Ingreso de dinero externo para la construcción, resultado de la migración.

Debilidades:

1.- Afrontar los costos de inicio de operación de la Empresa. 2.- Poca experiencia en estudio de Mercado a nivel masivo que requiere la Empresa. 3.- Poca experiencia con las relaciones gerenciales y de mandos medios para obtener beneficio, en la obtención de Contratos y ejecución de las obras para mi futura empresa. 4.- Que la inversión de Maquinarias y Equipos reduzca significativamente la capacidad de inversión de mi empresa. 5.- Escaso capital de trabajo con respecto a la competencia. Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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Amenazas:

1.- Las Empresas existentes que operan en el Mercado. 2.- La corrupción en la contratación Pública. 3.- Falta de amparo Legal en el cumplimiento de los Contratos Privados. 4.- Agentes externos que perjudiquen la productividad del País “Burbuja de la Dolarización”.

1.2 CREACIÓN DE LA EMPRESA

Si aceptamos que el ser humano aislado de una comunidad no podría obtener los beneficios propios de una asociación, y que el ser humano, es un animal social por excelencia y con el resultado de estas asociaciones ha logrado desde el hombre primitivo hasta el actual muchos beneficios; una razón importante podría ser que al agruparse se vio seguramente obligado a desarrollar metas comunes, logrando con estas asociaciones los altos niveles de producción, educación, desarrollo tecnológico y comodidad, difícilmente esperados, hace 100 años.

La creación de una empresa constructora, como la de cualquier otra empresa es motivo de grandes responsabilidades principalmente de tipo: económico, social y legal. Pero si se alcanza la meta propuesta al inicio de las operaciones y de forma lícita, se obtendrá una motivación que puede llenar de orgullo a cualquier ser humano, sin contar con los beneficios económicos que esta empresa de seguro generará para su propietario, empleados y la sociedad en general. Consideramos que la meta fundamental de todo empresario es la creación de una compañía estable, que aplique de forma sistemática y permanente nuevas técnicas o tecnologías para mejorar su dirección, control o producción, logrando de esta forma mantenerse en el mercado teóricamente en un segmento importante del tiempo e incluso traspasar generaciones. Para el logro de las metas cuidadosas y juiciosamente planeadas, deberá como gerente trabajar incansablemente y enfrentar sin tregua y coraje, a todas las responsabilidades que se presenten en el camino; jamás deberá pensar en el fracaso o la derrota; con el principal Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

propósito de dejar huella en este mundo y lograr el respeto de las demás personas. Este desempeño tendrá que ser medido según Peter Drucker mediante el doble criterio de la eficacia que la define como la habilidad de hacer las cosas y la eficiencia que sería la habilidad para hacerlas correctamente; De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es la más importante ya que el más alto grado de eficiencia posible podría compensar una selección equivocada de metas.

En nuestro país el Ecuador, tiene su sustento en un régimen de derecho. Nuestra Constitución Política del Estado, es nuestra Carta Magna y es la norma fundamental que nos rige. Es donde se fundamenta todos los derechos y garantías constitucionales y como contraparte exige deberes que se debe cumplir o respetar para que nuestra sociedad marche lo mejor posible. La Constitución Política del Estado contiene fundamentalmente dos partes; la parte declarativa que se refiere a los derechos y garantías constitucionales y la parte orgánica, que señala cómo está estructurado el Estado Ecuatoriano, las leyes, reglamentos, resoluciones y otros cuerpos normativos, deben obligatoriamente respetar sus mandatos.

Destacamos los derechos que la Constitución nos garantiza, los derechos económicos: la libertad de trabajo, la libertad de contratación con sujeción a la ley, el derecho de propiedad mientras cumpla su función social, la igualdad de derecho y oportunidades de mujeres y hombres

en el acceso a recursos para la producción y en la toma de

decisiones económicas para la administración de la sociedad conyugal y de la propiedad. Las funciones del Estado han sido agrupadas en tres funciones básicas: Legislativa, Ejecutiva y Judicial.

Función Legislativa.- Corresponde básicamente legislar y fiscalizar. También concede amnistías generales o indultos por delitos comunes.

Función Ejecutiva.- El jefe de la función ejecutiva es el Presidente de la República, es pues Jefe de Estado y de Gobierno y responsable de la Administración Pública. Es la autoridad más alta de las Fuerzas Armadas Nacionales y del Servicio Exterior Ecuatoriano.

Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

La atribución fundamental y al mismo tiempo el deber esencial del Presidente de la República es la de cumplir y hacer cumplir dentro del ámbito de su competencia, la Constitución, las leyes, los decretos y las convenciones internacionales.

Función Judicial.- Tiene como función principal la efectiva consecución de la justicia en el país.

1.3 DEFINICIÓN DE CONTRATO DE SOCIEDAD SEGÚN LEY DE COMPAÑIAS VIGENTE. El artículo 1 de la Ley de Compañías define al contrato de compañía como “aquel por el cual dos o más personas unen sus capitales o industrias para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades”. Se puede entender según la legislación Ecuatoriana que la compañía es un contrato por el cual se asocian dos o más personas, para emprender actividades en operaciones mercantiles, estos socios o accionistas unen sus aportaciones, ya sean estas en “capitales” o “fuerza de trabajo”; con los términos: capitales se refiere a la entrega de dinero o especies y fuerza de trabajo refiriéndose a la mano de obra calificada.

1.3.1 ELEMENTOS DE UNA COMPAÑÍA.-

Toda compañía está formada por personas, capitales (que obligatoriamente tienen que aportar los socios tales como: dinero, bienes inmuebles, inmuebles o créditos), fin de lucro o utilidades (que es la razón principal de su existencia en la compañía privada) y tipicidad por la cual la compañía debe organizarse por una de las formas determinada por la ley para ser considerada sociedad de derecho.

1.3.2 EFECTOS DE LA PERSONERÍA JURÍDICA

Son efectos principales de la personería jurídica de las compañías y la vez requisitos: Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

El nombre.- Que constituye una propiedad de la compañía y que debe distinguirse de cualquier otro. El nombre puede ser una razón social o denominación objetiva o cualquier nombre que se adopte y una referencia a la especie de compañía. Ej.: “Constructora Pérez Cía. Ltda.”

El Domicilio.- Las compañías tendrán un único domicilio principal, ubicado dentro del territorio Nacional y podrán tener más de un domicilio especial en los lugares donde funcionen sucursales.

El Capital Social.- Que en las compañías es un valor determinado o estable, lo que constituye su patrimonio, esta cantidad consta en la escritura constitutiva y que su cambio puede realizárselo mediante los estatutos previstos para la formación de la compañía según su especie.

El Representante Legal.- La Compañía como persona jurídica que es, y por tanto persona ficticia, solo puede actuar mediante un representante legal, el estatuto de constitución señalará al administrador que tenga la representación legal, que puede ser el Presidente, el Gerente General, e inclusive un organismo, en cuyo caso la representación se ejercerá a través de su presidente.

El representante legal es el administrador que está facultado legal y estatutariamente para establecer las relaciones legales de la compañía hacia el exterior y obligarla con sus actos. Con excepción de las compañías colectivas y en comanditas simple, el tiempo de duración del cargo de administrador no podrá exceder de cinco años, sin perjuicio de que el administrador pueda ser reelegido o removido por las causas legales.

1.3.3 CLASES DE COMPAÑÍAS:

Existen cinco clases de compañías reguladas por la ley de compañías, 1.- Compañías de nombre colectivos. 2.- Compañías en comandita simple y dividida por acciones. 3.- Compañías de responsabilidad limitada. Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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4.- Compañía Anónima. 5- Compañía de economía mixta. Estas cinco especies de compañía constituyen personas jurídicas.

1.3.3.1 COMPAÑÍA DE NOMBRE COLECTIVO

Formación.- Se realiza entre dos o más personas que tengan capacidad para comerciar.

Nombre.- La compañía en nombre colectivo debe utilizar como nombre una razón social. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de algunos de ellos más la palabra “compañía”

Capital.- Se compone de los aportes que cada uno de los socios entrega. Se puede aportar dinero, créditos, bienes, muebles e inmuebles, y fuerza de trabajo (aporte de trabajo personal del socio).

La ley no exige un mínimo de capital inicial para la construcción de la compañía, tampoco señala un máximo. Lo que si establece es que para que se pueda constituir esta compañía se deberá tener pagado al menos el 50% del capital suscrito, pero no establece plazo para el pago capital insoluto (capital no pagado)

De los Socios: Se consideran socios de la compañía a todas las personas que han comparecido al otorgamiento de la escritura pública de constitución, personalmente o representadas y a las que han sido admitidas posteriormente ya sea por cesión o venta de aportaciones o en un aumento de capital.

Responsabilidad de los Socios.- Todos los Socios colectivos están sujetos a responsabilidad solidaria e ilimitada por todos los actos ejecutados bajo la razón social, siempre que tengan autorización para realizar dichos actos, responsabilidad solidaria implica que cada socio puede ser demandado por la totalidad de las obligaciones de la compañía, sin que pueda oponer excepción de división ni la de orden o excusión; es decir el socio demandado no puede pedir que el pago de la obligación se divida entre los

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demás socios y/o con la compañía, ni que primeramente se demande a la compañía, porque es un obligado solidario.

La responsabilidad ilimitada significa que el socio por las obligaciones sociales responde no solamente hasta por el monto individual de aportes a la compañía si no con todo su patrimonio.

Administración.- En la escritura de constitución se establecerá el plazo de duración del cargo.

El administrador estará autorizado para realizar todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines sociales, y estará obligado a rendir cuentas de la administración por periodos semestrales, si no se hubiera pactado lo contrario.

Resoluciones.- Las resoluciones se tomarán por mayoría de votos, si no se ha establecido en el contrato social lo contrario.

1.3.3.2 COMPAÑÍA EN COMANDITA SIMPLE

Formación.- Se realiza entre uno o varios socios que se los llama socios comanditados y son solidarios e ilimitadamente responsables; y otro u otros quienes serán simplemente suministradores de fondos llamados socios comanditarios y su responsabilidad será limitada al monto de sus aportes.

La compañía es aprobada por un juez de lo civil, no está sujeta al control de la Superintendencia de Compañías.

Si fallece un socio comanditario no se liquidará la compañía.

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El socio comanditario no podrá ceder ni traspasar a otras personas sus derechos en la compañía sin el consentimiento de los demás socios y se debe proceder a una suscripción de una nueva escritura social.

El socio comanditario tiene derecho a la información y verificación de las actividades de la compañía.

Los comanditarios no pueden hacer personalmente ningún acto de gestión, intervención o administración que produzca obligaciones o derechos a la compañía.

Nombre.- Como compañía en comandita tiene que ser una razón social, que es la fórmula enunciativa de los nombres de uno o varios socios solidariamente responsables más la palabra “compañía en comandita”.

Capital.- La ley no indica un mínimo de capital funcional. Se compone de cada uno de los aportes que los socios entregue o prometa entregar.

Para que se pueda constituir esta compañía se deberá cancelar al menos el 50% del capital suscrito.

Administración.- La designación del administrador se realizará por mayoría de votos y deberá recaer entre los socios solidariamente responsables. Se sujeta en las mismas disposiciones que la compañía en nombre colectivo.

1.3.3.3 COMPAÑÍA EN COMANDITA POR ACCIONES

Básicamente tiene la misma estructura en lo que se refiere a la formación y a la razón social que las compañías en comandita simple, la diferencia radica en que la separación de un socio solidariamente responsable no es causa de disolución salvo que se disponga lo contrario por mutuo acuerdo.

Capital.- Su capital estará dividido en acciones nominativas de un valor nominal igual, acciones que pueden ser negociadas libremente en el mercado de valores, lo que no Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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puede realizarse en las compañías en comandita simple, en las que a más de los socios comanditarios, existen simples suministradores de fondos.

La décima parte del capital social como mínimo debe ser aportado por los socios solidariamente responsables y por sus acciones recibirán certificados nominativos intransferibles.

Administración.- La administración corresponde a los socios solidariamente responsables y tendrán derecho a una remuneración que se fije en el contrato social. Se regirá por las reglas relativa a la compañía anónima; solo en los derechos y obligaciones de los socios solidariamente responsables se sujetará a las disposiciones de las compañías en nombre colectivo y comandita simple.

1.3.3.4 COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Formación.- Se realiza entre tres o más personas con capacidad civil para contratar y solo responde por las obligaciones sociales hasta por el monto de sus aportaciones individuales. No se podrá constituir esta Compañía entre padres e hijos no emancipados ni entre cónyuges. No podrá funcionar si sus socios exceden el número de 15, si así ocurre deberá constituirse otra compañía o disolverse. Tiene por finalidad la realización de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidas por la ley.

Nombre.- Ejercen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva. La razón social es el nombre de todos los socios o de algunos de ellos más la palabra “compañía limitada”. al declararse la denominación objetiva no debe confundirse con una preexistente, los términos como comercial, agrícola, constructora, no son de uso exclusivo solo acompañan a una expresión definida.

Capital.- Es el aporte de cada uno de los socios y no será menor al monto fijado por la Superintendencia de Compañía (actualmente $ 800,00 dólares).

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Para que se pueda constituir esta compañía se deberá tener el capital suscrito íntegramente y pagado al menos el 50% de cada participación, el capital insoluto (no pagado) deberá cancelarse en un plazo no mayor a 12 meses contados desde la fecha de la constitución de la compañía.

Se debe tomar una reserva legal con el 5% de las utilidades líquidas de cada año hasta que sume por lo menos el 20% del capital social.

No se puede constituir ni aumentar el capital por suscripción pública, tampoco se puede reducir el capital si implica la devolución de sus aportes a los socios.

Participaciones.- La compañía entregará a cada socio un certificado por su aportaciones, las aportaciones serán iguales, acumulativas e indivisibles su carácter es de no negociables, se pueden transmitir por herencia.

Se puede transferir las participaciones por actos entre vivos o cualquier persona siempre que se obtenga el consentimiento unánime del capital social. Esta cesión se hará por escritura pública y se inscribirá en el respectivo libro de la compañía.

Administración.- El plazo para el administrador será el de 5 años sin perjuicio de que sea reelegido. La Junta General es el órgano máximo de la compañía, las resoluciones se tomarán por mayoría absoluta de los socios presentes.

Estas compañías tendrán que enviar a la Superintendencia de Compañías el Balance General, la nómina de los administradores socios y representantes legales como máximo en primer cuatrimestre de cada año de actividad. Si los socios exceden el número de 10 se puede nombrar un comité de vigilancia para velar la correcta gestión de los administradores.

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1.3.3.5 COMPAÑÍA ANÓNIMA

Formación.- Se realiza entre dos o más personas con capacidad civil para contratar y solo responden por las obligaciones sociales hasta por el monto de las acciones. Si participan instituciones de derecho público o de derecho privado con finalidad social o pública podrán constituirse o subsistir con uno o más accionistas.

Este tipo de compañía puede constituirse en un solo acto por convenio entre los que otorgan la escritura

a quienes se lo llaman fundadores, esta es la constitución

simultánea; o por suscripción pública de acciones, a los iniciadores se los llama promotores, esta es la constitución sucesiva. Denominación.- Deberá contener la indicación de “Compañía Anónima o Sociedad Anónima” No debe ser similar a la de una ya existente y los términos como comercial, agrícola, constructora, no son de exclusividad y acompañan a la denominación.

Capital.- Corresponde al aporte de cada uno de los accionistas y no será inferior al monto fijado por la Superintendencia de Compañías (actualmente $ 800,00 dólares).

Para que se pueda constituir esta compañía se deberá tener el capital suscrito íntegramente y pagado al menos el 25% de cada acción, el capital insoluto (capital no pagado) deberá pagarse a un plazo no mayor a 24 meses contado desde la fecha de la constitución de la compañía.

Su capital es dividido en acciones negociables, serán nominativas. Cada suscriptor tendrá derecho a votos como acciones le corresponda según su aporte.

Administración.- El tiempo de duración del cargo es de 5 años y puede ser reelegido. La Junta General es el órgano máximo de la compañía, las resoluciones se tomarán por mayoría absoluta de los accionistas presentes.

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Los administradores deben presentar el balance anual, el estado de pérdida ganancias, la propuesta de distribución de los beneficios en el plazo de 60 días contados desde la terminación del ejercicio económico.

1.3.3.6 COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA

Formación.- El Estado, las Municipalidades, los Consejos Provinciales y las entidades u organismos del sector público dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura y de las industrias convenientes a la economía nacional y a satisfacer necesidades colectivas, podrán participar conjuntamente con el sector privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía.

En el estatuto estará la forma de integrar el directorio, necesariamente será una parte del sector público y otra del sector privado de acuerdo al capital aportado, si el sector público tiene más del 50 % del capital será presidente del directorio.

Capital.- Las entidades públicas podrán participar el capital suscribiendo su aporte en dinero, entregando equipos, bienes muebles e inmuebles o dando la concesión de prestación de un servicio público por un periodo determinado.

Está exonerada de toda clase de impuestos y derechos fiscales, municipales o especiales. Se sujeta a las disposiciones de la compañía anónima.

Ahora podemos definir cuál de las compañías según criterio de muchos economistas e ingenieros es la más conveniente para el desarrollo normal de nuestra empresa constructora y si tomamos como referencia principal la cantidad de capital manejado aconsejamos que sería la empresa de sociedad anónima.1

1.4 ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La forma de organización que presenta la empresa constructora depende mucho de la cantidad y volúmenes de las obras ejecutadas. Toda empresa seria y en constante 1

Ley de Compañías. Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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superación está destinada a ser estable en un espacio de tiempo considerable (varias generaciones), y si su equipo de trabajo reúne los requisitos de honradez, responsabilidad, conocimiento, dedicación al trabajo y organización también estará destinada al crecimiento.

Hacemos notar que la cantidad de dinero administrado en la

ejecución de construcciones siempre es 5 o 10 veces mayor al patrimonio de la empresa, por lo cual asegurándose un beneficio del 10 % por el trabajo realizado, se obtendrá ingresos del 50 % al 100 % del patrimonio, lo cual es difícil alcanzarlo en otra actividad, lo mencionado anteriormente nos permite afirmar que esta actividad es concentradora de recursos económicos. Todo lo expresado anteriormente clasifica a la empresa constructora entre las inversiones de renta variable, con la característica especial de su dependencia en un 70% a 80% de productos elaborados por otras empresas; por lo tanto su porcentaje de riesgo se incrementa.

Existen dos empresas que han perdurado a través del tiempo hasta nuestra época: la militar y la religiosa las cuales para su subsistencia se basan en la pérdida de la vida al hombre que atenta contra sus intereses (militares) y la pérdida de la vida eterna (religiosa). Solo estas instituciones en el pasado tenían el poder y el conocimiento, manteniendo por sus propios y mezquinos intereses para esclavizar al hombre; a partir del siglo XIII, el incremento de la información iniciado con la imprenta proporciona al hombre el conocimiento necesario que lo hace consciente de su libertad. En la actualidad la empresa está condicionada a alcanzar sus fines y lograr sus metas sin amenazas ni sanciones. Si aceptamos que la puesta en práctica de las técnicas existentes para la organización de la empresa constructora es el único camino para lograr una eficiente producción que nos asegure rentabilidad adecuada. Incluso aunque perdurado en el tiempo las organizaciones militares y católica, en los actuales momentos y en el caso de la Iglesia Católica prácticamente desde hace 2.000 años aplicó principios administrativos que fueron los precursores de las actuales teorías organizativas de las empresas.

Como en toda empresa es de gran importancia la habilidad que se tenga al momento de planificar, organizar, dirigir y controlar para poder aplicar las teorías de administración actuales.

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1.4.1 QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN.-

El surgimiento de la administración como ciencia y arte, única, distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay en una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituida esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administración posee características como universalidad, especificidad, unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio y definición, las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura. 1.4.2 LA ADMINISTRACIÓN.- La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

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Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, de construcción y a las de servicio. Gerente.- Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Toda empresa agrupa sus departamentos de trabajo según las tareas principales que realizan, por ejemplo:

Producción.- Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia.- De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

Finanzas.- Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

Recursos Humanos.- Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se selecciona para la empresa el personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.

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1.4.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos. 2. Es ofrecerle a la empresa una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla. 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. 1.4.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de construcción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

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4. Su unidad jerárquica. Todos los que tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último Supervisor.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, amas de casa, etc. 7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, filosofía, antropología, etc. 8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

1.4.5 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN:

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos como los egipcios, chinos, babilónicos, hebreos, etc, que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como “administración” fueran de uso común. detallamos algunos de época moderna:

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Nicolás Maquiavelo (1525) (Gráfico 1)

Aunque el calificativo “maquiavélico” se suele usar para describir a oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto salta a la vista en “Los discursos”, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas. 1. Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.”

3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.”

Destacamos entre estos cuatros principios: El consenso y la discusión de las ideas, el respeto mínimo a la cultura ya existente y la personalidad del gerente.

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Adam Smith (1780) (Gráfico 2)

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la división del trabajo. Él empleó para sus ejemplos la industria de fabricación de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad especializada, podrían producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al día. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podrían fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al día. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sería un verdadero reto producir diez alfileres al día.

Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especialización del trabajo (tanto en puestos de servicio como la enseñanza y la medicina como en las líneas de ensamble en las plantas de automóviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas económicas que citara hace más de 200 años Adam Smith. En nuestra empresa constructora lo aplicaremos capacitando nuestros obreros y personal de apoyo para que con esta base y sus propias habilidades alcancen los niveles de producción planificados.

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Sun Tzu (Gráfico 3)

Otra obra clásica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la planeación de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras. A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teoría de la administración pero, sus conceptos enseñan una lección histórica importante. La administración no se originó en Estados Unidos ni en este siglo.

1.4.6 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA.-

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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1.4.6.1 Administración científica.- Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (Gráfico 4)

Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero y jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeñó como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero y jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades

para

mejorar

la

calidad

de

la

administración.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publicó en Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en su testimonio ante un Comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligó a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. Principio de planeación: Sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible. Principio de ejecución: Distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empeño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que

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pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador.

Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales.

Contribuciones: La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legados de la administración científica.

Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos.

Limitaciones: Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

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Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotarán a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante mucho tiempo.

Una de las principales teorías de administración y la que sentó las bases de la administración moderna fue la de Frederick Taylor (1.856 – 1.915). Su teoría radica en la observación sistemática de todo proceso productivo, seleccionar según actitudes a personas para ocupar los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas, estableciendo normas mínimas, medias y máximas para calidad de materiales y productividad de mano de obra; su preocupación constante fue lograr la máxima eficiencia en el trabajo. Su atención se fijó principalmente en el trabajo del obrero y su relación entre este y su jefe inmediato.

Taylor estudió la separación de un trabajo complejo en sus partes mas sencillas, el ordenamiento lógico de estas partes para su ejecución con mayor eficiencia, la selección según su aptitud de los trabajadores y su adiestramiento sistemático, todo con el objetivo de que cada tarea se realizara con métodos científicos.

Henry L. Gantt (1861–1919)

Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en las comunas individuales de la gráfica, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la “gráfica de Gantt” se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt. Frank y William Gilbreth (Gráfico 5)

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 números de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la “primera dama de la administración” durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda con la “th” traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los efectos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs) Buscar Escoger Pegar Transportar desocupado Transportar cargado Posicionar (colocar en posición) Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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Ubicar previamente (preparar para colocar en posición) Unir (juntar) Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar Esperar inevitablemente Esperar cuando es evitable Reposar Planear2

1.4.6.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henry Farol (Gráfico 6)

Henry Farol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y

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http://www.google.com/organizacion/historiadelaadministracion.htm

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analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Farol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Farol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Farol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales. Henry Fayol (1.841 – 1.925) Francés, estudió la administración principalmente desde los niveles superiores de las empresas; su teoría en forma conceptual los principios de la administración de cualquier gestión empresarial y define también las funciones más importantes de las mismas. Henry Fayol (Gráfico 7)

Fayol divide las operaciones principales que realizan las empresas en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas.

Según su definición, administración es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Por ello dijo: la administración no es privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una función que se reparte como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros de un cuerpo social. Los alcances de sus definiciones no fueron comprendidos por sus contemporáneos. Esta teoría clásica de la administración se aplicará para nuestra empresa constructora que logre crecer y sus volúmenes de operación requiere su aplicación.

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Max Weber (Gráfico 8)

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. En esta teoría aceptaremos que a mayor jerarquía en la empresa se le entrega mayor responsabilidad en la realización de los trabajos.

Mary Parker Follett. Mary Parker Follett (1868 – 1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la administración.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era “el arte

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de hacer las cosas mediante personas”. Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que dan las órdenes) y los subordinados (que aceptaban las órdenes) oscurecía su asociación natural. Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de control “holístico” de Follett no sólo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera. Follett, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría, preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras. Lo aplicaremos cuando tratamos de convencer con razones valederas a nuestros empleados de que las metas aceptadas por la empresa son prioritarias y no las metas de un departamento o peor de un empleado y no tratar de imponerlas. Chester I. Barnard (Gráfico 9)

Chester I. Barnard (1886 – 1961), introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal:

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una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la “organización informal” significó una contribución importantísima para el pensamiento de la administración.

1.4.6.3 LA ESCUELA CONDUCTISTA

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

Elton Mayo (Gráfico 10)

Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.

Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas por Elton Mayo (1.880 – 1.949) investigador de la universidad de Harvard, aportó las explicaciones de las deficiencias de las dos tesis anteriores en su teoría: las condiciones físicas del trabajo son secundarias en comparación a las relaciones sociales dentro o fuera del ámbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el interés por la persona a dirigir.

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Abraham Maslow y Douglas McGregor (Gráfico 11)

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación personal.

McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor dice que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeñan más en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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James March y Herbert Simon (Gráfico 12)

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica. 3

Resumiendo: Estas tendencias mencionadas, la administración científica, la teoría de la administración y la escuela conductista son las que definen el campo de la dirección de cualquier empresa. La palabra “poder en la administración la podremos definir de la siguiente forma para su fácil recuerdo.

P lanear: estratégica y operativamente. O rganizar: diseñar y rediseñar la estructura. D ecidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano. E valuar y controlar resultados eficaces. R eprogramar y reportar mediante un sistema de información.

En los próximos capítulos trataremos de desarrollar el Procedimiento de una Empresa Constructora.

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http://www.monografias.com/administracion.htm

Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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VISIÓN

La necesidad de vivienda para gran cantidad de compatriotas debe ser solucionado en forma considerable por una Empresa Constructora que se encuadre en las Códigos legales y su administración corresponda a las teorías de la administración; que dé beneficios, económicos, personales, motivacionales, profesionales, sociales y legales a empleados honrados y eficientes.

MISIÓN

Contar con un personal eficiente, motivado, y que participen de los valores que nuestros padres nos enseñaron, con su ejemplo. Contar con la correcta administración de los recursos existentes y técnicos calificados para poder entregar el metro cuadrado de construcción, del tipo económico, entre los más accesibles del mercado.

OBJETIVOS

1.- Iniciar las reuniones con los futuros socios de la Empresa Constructora para definir la aportación definitiva a realizar y delegar un socio y un abogado para la realización de los trámites legales.

2.- Una vez iniciados los trámites legales se nombrará un Gerente y comisiones de apoyo para buscar varias alternativas a los siguientes temas:

1.- Obtener la información de las oficinas y lugares disponibles en el mercado. 2.- Se seleccionará personal necesario para el normal desarrollo de las actividades. 3.- Se buscará definir el monto a invertir, del capital disponible y en qué área resulta mejor, según el mercado y de nuestras necesidades las más convenientes.

Capítulo I: Creación de una empresa constructora y teoría de la Administración

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CAPÍTULO II

PLANEACIÓN

En toda actividad que realiza el ser humano y que tiene que justificarse ante la sociedad de forma lícita y que aspira a alcanzar un nivel de ganancia y de utilidad social, un desarrollo aceptable que le permita un crecimiento sustentable en el tiempo de operación; debe ser planificada desde sus inicios y posteriormente es la planificación la que va a dirigir el rumbo acertado y las correcciones indispensables y acordes con las variables internas y externas de la empresa para lograr la máxima eficiencia de los recursos existentes y el mejor aprovechamiento de las posibilidades del mercado actual y del futuro tanto en la actividad que se realiza, como en el financiero. Planear es la función de elegir los principales objetivos de la empresa, esto incluye evaluar el mercado en el cual espera realizar sus actividades, determinar los medios óptimos de producción y mercadotecnias, escoger su ubicación, su naturaleza jurídica y buscar el perfil humano y profesional de los recursos humanos requeridos; asimismo identificar las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el que se debe operar. Todo lo anterior podría resumirse en: desarrollar los procedimientos adecuados y las políticas necesarias con una valoración en costo y tiempo recomendados en una programación adecuada, también podríamos definir la planeación como definir las metas correctas y después elegir los medios válidos y necesarios para que sean alcanzables esas metas propuestas anteriormente.

A la iniciación de la planeación, esta tomará de datos obtenidos, resultados imaginarios y se determinará metas u objetivos que servirán de guía o tanteo para desarrollar métodos o programas que se deben ejecutar para poder lograrlos en un tiempo prudente; conforme avance el desarrollo de la empresa y ante la existencia de datos recogidos del mercado, es probable que se tenga la necesidad de replantear estos objetivos iniciales en función de nuestros recursos reales para este momento.

Capítulo II: Planeación

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Podríamos afirmar que planear es predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedan alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

2.1 PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control.

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:

Capítulo II: Planeación

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1. Disminuir el riesgo del fracaso. 2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa. 3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4. Asegurar el éxito en el futuro. La planeación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. 2.2 LA PLANIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS.En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan positivamente el futuro de toda la empresa. La planificación es fundamental, ya que esta podemos definirla más detalladamente como sigue: 1.- Permite que la empresa esté orientada al futuro. 2.- Facilita la coordinación de decisiones. 3.- Resalta los objetivos organizacionales. 4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

Capítulo II: Planeación

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6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a su organización, dirección y control, y es fundamental. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control y permite medir la eficiencia de la empresa.

Para la correcta definición del área en el cual va a desenvolver las operaciones la empresa constructora, resulta imprescindible el análisis de las probabilidades del mercado, separándola del concepto de posibilidad; aceptando que la probabilidad está regida por una concepción matemática más o menos compleja y la posibilidad está definida por una o más circunstancias fortuitas fuera de nuestro control. Deberá ser probable que nuestra empresa constructora aplique la tecnología de punta y es posible que no lo haga. Otro concepto que se requiere investigar es la demanda y el deseo, ya que en ocasiones nos lleva a una condición de demanda Falsa. Por ejemplo en cualquier población dada es probable que una gran mayoría de sus pobladores tenga deseo de una vivienda, sin embargo debido a sus condiciones económicas particulares y de ingreso bajo no pueden representar una verdadera demanda de la misma. El crecimiento demográfico de nuestro país hace que la empresa en general tenga un campo de acción ilimitado. Al considerar a nuestra empresa constructora como una empresa de bienestar, tendremos como meta racional hacer llegar ese bienestar a la mayor cantidad posible de personas.

2.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN: Precisión.- “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.

Capítulo II: Planeación

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Unidad de dirección.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia.- Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad.- Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación.- Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

2.4 PASOS EN LA PLANEACIÓN:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación.

Detección de las oportunidades aunque precede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentran los puntos débiles y fuertes, comprender qué problemas se desean resolver y porqué, así como saber lo que se espera ganar. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.

Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo Capítulo II: Planeación

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cual debe realizarse tanto a corto plazo, como largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes y metas ya existentes en la compañía. Estás son suposiciones sobre el ambiente en el plan que ha de ejecutarse.

Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.

Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.

Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se

Capítulo II: Planeación

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convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación.

2.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN: Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigación. Aplicada a la planeación, la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

Capítulo II: Planeación

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Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

2.6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN 1) Propicia el desarrollo de la empresa. 2) Reduce al máximo los riesgos. 3) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. “Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior”. El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. Entre los principales beneficios que consideramos para la empresa en general, en el establecimiento de metas serían: Que se constituyen el rumbo o dirección a seguir al inicio de operaciones, sin una meta los individuos igual que las empresas caen en la confusión, y su adaptación o contraparte a los cambios del mercado resultan lentos o desfasados; al definir metas la gente y la empresa refuerzan su motivación y encuentran en estas metas un escudo que les sirve de base para enfrentar todos los problemas y dificultades que en el camino trazado que encontraran inevitablemente en el desarrollo de sus acciones. Otro beneficio directo será que sabiendo que los recursos que poseemos los seres humanos y las empresas que formamos son limitados en todo aspecto ( tiempo y materiales), si enfocamos una o algunas metas relacionadas y bien analizadas y Capítulo II: Planeación

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planificadas, lograran que los recursos con lo que contamos y los esfuerzos de nuestro personal se dosifique tras un objetivo, lo cual lo convierte en alcanzable en un elevado tanto por ciento si la meta es realizable y las condiciones con la que se planifico fueron correctas o no cambiaron por factores externos. También si tomamos como referencia a las personas o empresas de que han logrado éxito en una actividad especifica, seguro que encontraríamos algunas diferencia con las personas o empresas que no lo lograron; una de esas sería que las primeras se propusieron metas y tomaron las decisiones y acciones que lo condujeron hacia esas metas. Otra ventaja que encontramos en definir las metas es que estas constituyen un patrón o escala medible o cuantificable en factores reales (como el tiempo, volúmenes de venta, segmentación del mercado, mercado ganado desde el inicio e índices de crecimiento, cartera vencida, últimas acciones de nuestra competencia, condiciones del mercado económico, calidad de nuestros productos, etc.) lo que nos ofrecerá de realizar las comparaciones y correcciones necesarias y oportunas para lograr las metas trazadas o definir unas más realistas con las condiciones reales existentes.

Consideramos que la formulación de metas radica en comprender la misión de la empresa y después establecer metas que se presenten reales y con verdaderas posibilidades de ejecutarse en el tiempo actual en que desarrolla la empresa sus actividades. Dado que las metas definidas absorberán gran parte del capital con el que cuenta la empresa en sus inicios y delinearan muchas de sus actividades, este proceso es clave y definitorio para el futuro promisorio de la empresa. Creemos que los valores que tengan el gerente y los accionistas de la empresa influirán directamente en el tipo de metas que estos definan para su empresa.

En los inicios de la empresa constructora la planificación será la encargada de seleccionar en forma eficiente el área de trabajo en la cual exista mayor demanda o necesidad de la población al momento de iniciar las actividades; puede entonces la empresa constructora escoger el área a operar, principalmente entre: la demanda habitacional, la demanda de infraestructura, la demanda de comunicación, la demanda de industrialización, la demanda de servicios y la demanda de alternativas técnicas. También se debe tomar en cuenta la experiencia con que ya se cuenta y el grado de

Capítulo II: Planeación

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éxito conquistado en cierta área de las antes mencionadas por el personal técnico con que cuente la empresa en sus inicios.

2. 7 TOMA DE DECISIONES:

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

2.7.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.

Después de planificar, se deben corregir los planes y metas, o enmendar los errores cometidos, de acuerdo a los resultados obtenidos junto con una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, esto tiene como resultado la elección de mantener las metas o modificarlas.

Implantar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

El no planear o no respetar de forma adecuada permite que la empresa no tenga las ventajas de la planificación ya detalladas, e incluso no tener previsiones para posibles imprevistos, manteniéndose con políticas no coherentes ni ordenadas. Los procedimientos son empíricos y las metas al no ser conocidas se vuelven inalcanzables. Su actividad sin planificar casi siempre les obliga a cambios constantes por querer Capítulo II: Planeación

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lograr una meta sin planificar; todo lo cual da como resultado la pérdida de oportunidades, el desperdicio de materiales, tiempo y de recursos humanos.

La planificación que se puede considerar como el motor que dirige el vehículo que es la empresa o también como la brújula de toda actividad comercial, siendo de por sí una tarea minuciosa, básicamente en seleccionar los objetivos principales de la empresa; siendo la que nos entregara buenos resultados aquella que se realiza repetidamente, basada en ideas realizables, que tengan posibilidades reales y en estudios técnicos; toda esta planeación evitará que la empresa tenga dificultades posteriores y problemas de liquidez o eficiencia y para que las metas en la fijación de los objetivos sirvan de base o apoyo para los planes a ejecutarse, sin planeación los gerentes y las empresas en si no pueden saber como organizar el personal y los recursos; y a lo mejor no tienen claro y definido lo que necesitan organizar, sin una planeación los gerentes no podrán dirigir con confianza y esperar que sus subalternos o empleados colaboren y unan sus esfuerzos para conseguir las metas, que solo con la unión se podrán lograr por medio de las

políticas y programas, los cuales en conjunto sirvan para la eficiencia y

productividad de las empresas.

2.8 ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La empresa constructora al igual que cualquier empresa productiva, debe reunir principalmente cuatro elementos, sobre los cuales actúa principalmente la planeación:

2.8.1 Los clientes.- Siendo aquellas personas a los que va dirigida nuestra actividad, siendo la razón principal y la generación de su demanda la que esperamos satisfacer, convencidos que solo con un servicio eficiente en costo y calidad nos permitirán ingresar al mercado y la posibilidad de mantenernos operables y creciendo en ese mercado dependerá principalmente de si nuestros productos tienen durabilidad probada, constituyéndose nuestros primeros clientes en garantía y publicidad gratuita de nuestra empresa constructora.

2.8.2 Los recursos de capital.- Para toda empresa poder existir necesita poseer un capital, sea este efectivo, bienes tales como terrenos, oficinas, maquinaria, equipo de Capítulo II: Planeación

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construcción, instrumentos, mobiliario, transporte, canteras, materia primas, etc, etc...todo lo cual tiene un costo financiero y la razón principal de los propietarios de ese capital es obtener una rentabilidad que incluso cubra holgadamente los riesgos enfrentados. Por tanto en la planificación inicial se deberá definir cuál es el capital de riesgo mínimo indispensable para poder iniciar operaciones de forma óptima y tratar de definir el verdadero crédito al cual tiene acceso la empresa sin ser perjudicial para su normal desenvolvimiento de actividades; para posteriormente determinar cual será la verdadera taza de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos. De este rendimiento proyectado según la planificación y todos los cuestionamientos razonables posibles se tendrá que tomar la decisión si es o no conveniente la constitución de la empresa constructora.

2.8.3 Los recursos humanos.-

Según los conceptos modernos de economía, se

considera al recurso humano tan valioso como el recurso capital. Para poder operar con eficiencia y mantener el crecimiento de la empresa constructora tenemos que tener seleccionado y localizado el personal humano necesario con el cual supliremos el abandono por cualquier circunstancia de un puesto de trabajo y por otro lado cuando necesitemos ampliar nuestras operaciones ya no perderemos el tiempo buscando o aún peor aceptaremos personal que no cumplirá adecuadamente su puesto de trabajo; no podemos olvidar que al personal empleada no solo se le proporcionara su salario; sino también se los motivará, se tratará su autorrealización mediante la capacitación que busque la realización profesional y elevar su autoestima de forma apropiada, buscando de todas las formas posibles el desarrollo de los recursos humanos.

2.8.4 Conocimiento de los procesos a realizar la empresa.-

Los procesos

constructivos no han presentado en nuestro país ninguna innovación propia desde sus inicios, y los diferentes métodos técnicas y materiales de construcción en las ultimas décadas son traídos del exterior, tal vez por que nuestro estado no destina recursos económicos a la investigación; por tanto si se presenta alguna innovación en algún proceso constructivo será la excepción y no la norma. Toda empresa tiene que producir a costos aceptables para el consumidor y para esto junto con realizar una correcta administración, tendrá también que poseer una eficiente producción; la cual debe contar con el conocimiento de los procesos a realizar para que resulten con demanda en el Capítulo II: Planeación

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marcado a los que están dirigidos. El desconocimiento de los procesos de producción ocasionaría obras defectuosas o de mala calidad, lo que obligaría a la quiebra de la empresa constructora.

Consideramos necesarios en la planificación definir: la misión de la empresa, que es la definición precisa de la principal tarea que realiza una empresa, destacando su identidad empresarial como un todo que prevé de bienes y servicios a su medio ambiente; y el concepto de área de operaciones que le permite definir los productos de la visión del cliente.

Otro factor importante que la planificación deberá solucionar al inicio de las operaciones y una vez decidida el área de desarrollo de actividades será el de un plan de cómo la nueva empresa puede enfrentar y superar al resto de empresas que ya desarrollan sus actividades en esta área, para lo cual por medio de la planificación se buscara detectar las falencias que presenten las otras empresas o simplemente se buscara entregar a la demanda existente un mejor servicio, una mejor atención o tal vez un precio económico y competitivo a nuestros rubros o costos unitarios según sea el tipo de empresa constructora o la forma como realiza sus contratos. Otro factor importante a tener en cuenta en la empresas constructoras que se programen desde el principio en tener

pocas áreas de producción, lo cual les permitirá aplicar las reglas de

especialización del trabajo, lo cual facilitara seleccionar su mano de obra requerida según aptitudes y en poco tiempo logrará su especialización;

de otra manera al

seleccionar una área de servicio altamente competitiva , el factor innovación puede ser principal para establecer una empresas productiva.

Cuando ya se ha proyectado la necesidad a satisfacer y estimando dentro los riesgos aceptables que genera toda actividad productiva, la rentabilidad justa a los elementos de la empresa. Correspondería ahora priorizar las metas de la empresa y por tanto definir las políticas de la empresa que según la planeación nos conducirán de forma apropiada a su logro.

Capítulo II: Planeación

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2.9 PRIORATIZACION DE POLÍTICAS

Cuando se han iniciado las operaciones y la empresa basada en la planificación logra operar en el mercado, estaríamos en una primera etapa de desarrollo y aunque aceptamos que las políticas de la empresa serán en todo momento dinámica, en esta etapa se debe priorizar las políticas de servicio al cliente con el fin principal de lograr el prestigio de nuestra empresa, al aumentar el volumen de actividades nuestra empresa entrara en una segunda etapa en la cual nuestras políticas principalmente serán dirigidas a satisfacer nuestro recurso humano. Logrando estas etapas fundamentales para el desarrollo de nuestra empresa, la planificación debe aconsejar a nuestros directivos y accionistas, sobre el rumbo que debe tomar la empresa según lo ya logrado, la realidad del mercado, las posibilidades existentes y futuras, estadísticas y otras. Por un lado encontraremos a la empresa que desea seguir creciendo y lo ya realizado lo considera solo como un nuevo punto de partida; y en el otro lado aquella empresa constructora que escogerá proteger y mantener un desarrollo estable de la empresa; en estas etapas aseguramos realmente la esperanza de aumentar nuestros volúmenes de operaciones de una manera sostenida. En la etapa que sería la última se podrá conseguir una alta rentabilidad para los accionistas de nuestra empresa.

2.10 EMPRESA COLAPSIBLE

En nuestro país el comportamiento de la demanda de empresas constructoras va aumentando con el tiempo; pero también observamos que esta misma demanda no es constante, sino que varía debido a fenómenos cíclicos anuales debido a inviernos o veranos muy severos como el de la corriente del niño, a fenómenos externos como la inestabilidad del precio de nuestros productos de exportación y además que en muchos casos se acrecienta por los cambios políticos seccionales o nacionales. Por todo lo anterior nuestra planificación debe diseñar una empresa del tipo “colapsible” lo cual nos dotaría de una empresa constructora que pueda ampliarse con el aumento de la demanda o de disminuirse de ocurrir lo contrario. La forma mas común de lograr este objetivo en nuestra planificación es prever una estructura de mano de obra y responsables mínima eficiente apoyada por personal contratado para la épocas de mayor demanda. Capítulo II: Planeación

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2.11 PRODUCTIVIDAD

Toda empresa es creada por conseguir una rentabilidad la cual es irrenunciable, esta puede ser dirigida principalmente a lo económico o a lo social, dependiendo del motivo de su creación y si es financiada por el Estado o por personas o asociaciones particulares, en nuestro criterio en cualquier empresa siempre están presente estos dos criterios y su tendencia de desarrollo depende de su constitución. En general toda empresa cuyos egresos superen a corto o largo plazo sus ingresos no puede existir por mucho tiempo. En una economía globalizada, y para cualquier economía inmersa en ella, los productos toman precios de costo para los compradores y precios de venta para los productores; constituyéndose esta actividad de comercio en una cadena hasta que el producto alcanza un precio internacional. Todo precio parte en función de su materia prima. El precio de venta de cualquier material ofertado debe ser obtenido con una alta productividad, que nos asegure una rentabilidad moderada y que con nuestro precio aseguremos mercados a nivel mundial, lo cual nos asegurará la existencia de la empresa mientras las condiciones se mantengan. Si nuestros precios no son reales para el mercado internacional, la empresa podría recurrir al intercambio o trueque de productos que necesitamos, y a los cuales no sean los de mejor opción tanto en precio como en calidad, lo cual solo permitirá que la empresa mantenga sus operaciones ficticiamente y a corto tiempo deje de operar.

Una empresa constructora sin control de costo verá muy comprometida sus expectativas de subsistencia, en consecuencia al realizar la planificación tendremos que determinar cuándo y hasta dónde llevaremos el control de costos. En el inicio de operaciones cuando no se dispone de un archivo de datos de obra, se puede recurrir a datos de las empresas que operan ya en el área o aquellos que nos entrega la cámara de construcción, los cuales después de iniciadas las operaciones y revisadas mediante técnicas estadísticas, podemos aceptarlos como precios bases. Debemos estar conscientes que este precio base también es dinámico y por tanto no podremos comparar los resultados (aun siendo de la misma empresa) para dos épocas diferentes.

Capítulo II: Planeación

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Otro concepto importante en la planificación de cualquier empresa es la liquidez; en una compañía, el simple balance de activo y pasivo no es la parte medular de la misma, ya que en ocasiones el activo puede no representar efectivo disponible para cumplir compromisos inmediatos y para poder cumplirlos tendremos que recurrir al mercado financiero lo cual tendrá un costo agregado; sin embargo si aceptamos que el activo en todas sus formas, permitirá cumplir con compromisos mediatos y nos mostrará una visión del estado financiero de nuestra empresa constructora, debemos aceptar que existe obligaciones que están directamente relacionadas con un tiempo perentorio. Nunca podremos que por destinar reservas innecesarias, limitar involuntariamente nuestro capital de trabajo. Como conclusión el control de resultados deberá ser analizado ante las condiciones de la época de desarrollo de la actividad, pero siempre extrapolando en lo posible al mercado futuro.

Para realizar esta y cualquier selección de forma apropiada la planeación debe reunir toda la información disponible y realizar las proyecciones estadísticas y de mercados paralelos y existentes a la fecha; para tomar la decisión correcta se requiere una reflexión meditada y por demás juiciosa. La reflexión meditada es lo primordial para lograr objetivos o metas realizables que sirvan de verdadero soporte para el desarrollo y crecimiento de la empresa constructora. Se dice con mucha frecuencia que la planificación es un proceso lento y de muchas alternativas, como lo hemos mencionado anteriormente también es una etapa de la organización de la empresa que por ningún motivo puede quedar en un segundo lugar o peor aun, dejado al azar en la administración de la moderna empresa constructora.

2.12 PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES

La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las técnicas de control en la administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones más importantes relacionadas con la planificación de las operaciones.

Cuatro decisiones claves: (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las Capítulo II: Planeación

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instalaciones físicas, los mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo.

Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.

2.13 PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para producir un número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un tiempo determinado, se enfocan en la planificación de la capacidad, que empieza por obtener los pronósticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificación de capacidad.

Una vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de capacidad física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organización podrá alterar el tamaño de su operación de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto plazo, sin embargo, se verá obligada a hacer otras modificaciones temporarias.

2.14 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeación, organización, dirección y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto práctico de cada una de esas funciones. Revisemos cada una de ellas para establecer y relacionar esa necesidad:

2.15 PLANIFICACIÓN DE LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

Cuando se determina la capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de instalaciones. El lugar que la Capítulo II: Planeación

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organización elija para ubicarse dependerá de que factores tienen un mayor impacto en la producción total y sus costos de operación usualmente en construcción en comparación con los de transportación de materiales. Esto cumple disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energéticos, proximidad a proveedores, canteras y clientes. Para una empresa constructora muchas veces solucionar el problema con sucursales administrativas según su conveniencia o necesidad.

2.16 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

En la planificación del proceso la administración determina cómo se elaborará un producto o servicio. Comprende la evaluación de los métodos de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación.

Para cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá métodos de conversión alternativos. El proceso de transformación es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en términos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil, porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de construcción y residentes de obra, bajo la guía de la gerencia general.

2.17 PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

La decisión estratégica final en la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la producción y que también sea atractivo para empleados o clientes.

La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de trabajo, herramientas y equipos, Capítulo II: Planeación

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almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribución para determinar cuán eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificación de distribución.

Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribución de proceso arregla o componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) según la similitud de funciones. En la distribución de producto, los componentes se acomodan según los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribución de posición fija, se emplea cuando, por su tamaño o volumen, el producto permanece en una sola ubicación. El producto se mantiene inmóvil y se acercan a él herramientas, equipo y mano de obra.

2.18 PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y EQUIPO.Después de que los productos específicos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes específicas que requiere. La planificación de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificación de prioridades.4,5

VISIÓN

Que una empresa constructora pueda planear el desarrollo de sus actividades con un margen de logro del orden del 90%. Logrando de esta forma que la empresa constructora genere los beneficios esperados por sus accionistas, empleados y sociedad en general.

4

5

Ing. Víctor Pardo Figueroa Moderna Dirección Empresarial de la Construcción. Cámara peruana de la construcción. Edición Monserrat. Primera Edición. 1992. Carlos Suárez Salazar. Administración de Empresas Constructoras. Limusa Editores México.1995. Capítulo II: Planeación

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MISIÓN

El planear las actividades de la Empresa

aplicando las técnicas de planeación

modernas y lograr que no exista mayor diferencia entre las metas planeadas y los objetivos alcanzados, de no mediar factores externos de casi imposible planeación.

OBJETIVOS 1 .- Seleccionar toda la información disponible sobre la posible y real demanda de nuestros productos (m2. de construcción) 2.- Definir metas alcanzables, de común beneficio para todos lo miembros de nuestra empresa, realistas para el medio y la capacidad del personal existente, con suficiente holgura para corregirlas de ser necesario. 3.- Que nuestras metas ayuden para el control efectivo tanto de operaciones como de recursos humanos. 4.- Que nuestras metas planeadas sean definidas y fácilmente aplicables a la organización de la empresa constructora.

Capítulo II: Planeación

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CAPÍTULO III

ORGANIZACIÓN

3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La

idea de la organización, la cual definimos como la división lógica, óptima y

ordenada del trabajo y las responsabilidades en la empresa constructora, lo que conduce en la cooperación estructurada, con sentido, de los distintos órganos para cumplir las funciones que tiene encomendadas: contratación, realización, liquidación de obras, etc. En la empresa de construcción, la estructura organizacional, depende, según algunos autores en primer lugar del tamaño, siendo en general, la descentralización superior en las de gran dimensión, mientras que las pequeñas se caracterizan por la concentración de funciones en menos personas. En segundo término, de la actividad que desarrolla, pudiendo ser diferentes los organigramas de empresas dedicadas a obras de ingeniería civil en los referentes a las ocupadas en las de obras públicas y los de obras privadas, etc.

Otro factor importante es el límite de supervisión efectiva de un administrador, lo que obliga a la delegación de funciones y la toma de políticas generales de la empresa constructora.

Para la empresa en la etapa inicial, la organización se suele apoyar en dos grandes cimientos o macrodepartamentos, a los que podemos denominar “Administrativocomercial” y “Técnico o de construcción”, aunque separado de éste último es normal encontrarse además, al mismo nivel, una “Dirección y planeamiento de obras”, entendida en la coordinación y dirección exhaustiva de las diversas construcciones en ejecución en cada momento.

Capítulo III: Organización

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Como lo mencionamos, suele darse con frecuencia la individualización de un departamento dedicado expresamente a la dirección y planeamiento de obras, señalando que sus funciones se pueden concretar en la dirección y coordinación, con amplias facultades, del funcionamiento de todos los órganos de ejecución de trabajos. Más concretamente, se pueden enunciar una serie de atribuciones entre las que destacamos: formular la planificación de obras; modificar dichos planes durante su ejecución; llevar a efecto los mismos disponiendo los medios necesarios; coordinar la actividad de las diferentes obras entre sí; controlar, a través de datos estadísticos, la marcha real de las obras; proponer y llevar a cabo nuevos métodos de trabajo, etc. Todas ellas, naturalmente, con la ayuda y en perfecta coordinación de los Jefes de obra, Oficina técnica y Departamento administrativo.

Podríamos decir en definitiva, realizan una labor de gerencia en esas microempresas que son las obras, con responsabilidades técnicas, comerciales y financieras. En el campo de la contabilidad y más en concreto, en relación con la determinación de resultados pueden representar un papel clave ya que se convertirán en funciones imprescindibles de evaluación de sus obras, particularmente en cuanto a los rubros ejecutados, los pendientes de aprobación por la fiscalización o el propietario, en los casos en que se aplique el método del porcentaje de ejecución.

3.2 PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicación. Representar la estructura oficial de la empresa.

Capítulo III: Organización

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3.3 PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.

3.4 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

3.4.1 Principio de la unidad de objetivo Todos los elementos de la organización deben tener las metas de la organización como único objetivo grupal, cada uno de los miembros de la organización ayuda a la realización de las metas con sus esfuerzos individuales.

3.4.2 Principio equilibrio de dirección–control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

3.4.3 Principio de eficiencia

Una organización es eficiente si cumple sus objetivos con el mínimo de esfuerzo y con imprevistos aceptables.

Capítulo III: Organización

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3.4.4 Principio de amplitud de mando

La cantidad de subordinados que puede controlar un supervisor es según los datos existentes de los estudios realizados para el efecto es de 7 o 8 máximo; la cuadrilla de trabajo se forman a partir de este conocimiento.

3.4.5 Principio de unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

3.4.6 Principio de limitación de autoridad La definición correcta de la autoridad, origina una correcta comunicación y evita el peligro de conflictos entre los mandos, lo que perjudicaría a la pronta y correcta toma de decisiones.

3.4.7 Principio paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

3.4.8 Principio de delegación Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que este plan especifica, quien controla a quien en una organización. A cada administrador

Capítulo III: Organización

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se le delega la autoridad necesaria para que pueda realizar su trabajo con los colaboradores o supervisores que necesita.

3.4.9 Principio de responsabilidad compartida

El subordinado tiene responsabilidad absoluta sobre su supervisor, y este es responsable de las actividades del subordinado ante la organización.

3.4.10 Principio de autoridad y responsabilidad

La autoridad legítima es correspondiente a la responsabilidad que se le confiere dentro de la organización.

3.4.11 Principio de paridad de obligaciones - derechos

A toda obligación corresponde un derecho en forma directa.

3.4.12 Principio de la unidad de mando

La relación de autoridad con un solo superior evita conflicto y dan un sentido más dirigido a la responsabilidad individual.

3.4.13 Principio de división del trabajo

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los Ingenieros se pueden agrupar en departamento de Dibujo, departamento de diseño Estructural, departamento de Vías, etc.

La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de Capítulo III: Organización

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trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes a las de otras.

Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

3.4.14 Principio de definición funcional

Se debe definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o departamento, las actividades que deben realizar, la autoridad que se entrega y las relaciones de autoridad o información con otros departamentos.

3.4.15 Principio de flexibilidad

La organización puede cumplir de mejor manera ante los imprevistos que de seguro encontrara en su normal desenvolvimiento si fue diseñada con alguna flexibilidad en su estructura.

3.4.16 Principio de oportunidad para el liderazgo

Si la estructura de la organización y de la definición de autoridad permite que el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, este ambiente servirá para el liderazgo.

Capítulo III: Organización

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3.4.17 Principio de cumplimiento

Entre más autoridad se tenga en la organización, más cumplimiento deben tener las promesas realizadas.

Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

3.5.1 Factores internos Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor) . Diversidad de productos y clase de operación.

Tamaño de la organización. Características de los empleados (profesionales, empleados de oficina, trabajadores) 3.5.2 Factores externos

Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). Capítulo III: Organización

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Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero).

3.6 ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de autoridad, porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Otra forma de organización empleada y que a nuestro criterio como lo hemos expresado anteriormente depende de la cultura de los miembros de la organización para poder implementarla exitosamente.

3.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal.

Capítulo III: Organización

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Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y ventas. Los gerentes (organizan) de asesoría contribuyen decididamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus asesores entregan proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, los asesores no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas organizaciones de apoyo son: Contabilidad, Relaciones Públicas, Personales y Legales.

Es importante una estructura de la organización bien definida, porque asigna autoridad y ayuda al mejor desempeño en forma sistemática. 3.8 IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES Toda organización debe tratar de fomentar valores entre su personal para alcanzar grandes metas. Definimos tres conceptos de la palabra valor:

¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Capítulo III: Organización

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Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a mediolargo plazo). Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza. Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa. Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia a la obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc. Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía Capítulo III: Organización

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de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa. Los valores, ¿Se heredan o aprenden?. Su formación en la empresa. En la formación ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza también puede aplicarse en el caso de la formación de los valores. La Sociología, la disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social en animales y humanos. Podría llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrificio heroico a favor de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes mediante selección natural, favoreciendo así la representación de genes heroicos en las próximas generaciones. Lo que sí está claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. ¿Cómo se conforman los valores en la empresa? Es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables: Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior. Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los países desarrollados, no eran los mismos que los actuales. La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Capítulo III: Organización

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Parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al Mundo Occidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales. Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura) Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. 3.9 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Todas las empresas tienen un organigrama de funcionamiento distinto, hay tantos tipos de organización como empresas.

3.10 ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la estructura intencional de autoridad en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

3.11 ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha Capítulo III: Organización

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desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.

3.12 ORGANIZACIÓN REGLAMENTARIA

Reglamentos rígidos y preestablecidos. Es una organización que obedece a unos reglamentos rígidos establecidos de antemano de forma que esos reglamentos condicionan la forma de actuación. Tiene una ventaja importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente es que es un tipo de organización lento, torpe, difícil de adaptarse a situaciones nuevas, etc. Ejemplo: el Estado.

3.13 ORGANIZACIÓN LINEAL

Línea perfectamente establecida y clara en la transmisión de órdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las órdenes se ejecutan con mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa línea va a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma individual, teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejército. Dentro de la obra la organización es lineal.

3.14 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Aparición de asesores o consejeros. Es una organización similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones no tan graves ni tan limitantes. La modifica buscando grupos de asesoramiento en los altos cargos. La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de organización, variando las proporciones de un tipo o de otro.

Capítulo III: Organización

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3.15 VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE REPRESENTA UNA ORGANIZACIÓN DE OBRA.

Ventajas: Económicas, temporales, de orden, de mando, de control, etc.

Problemas: Unidad de producción: Cada unidad es diferente. La unidad a producir es siempre distinta, no hay dos obras iguales.

Emplazamiento: Diferente: No se hacen dos obras en el mismo sitio.

Consideraciones climáticas: Trabajo a intemperie.

Formación del personal: Personal con escasa calificación técnica.

Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel de definición suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.

3.16 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL. La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información con otros individuos. Para estar completo, el proceso de comunicación interpersonal debe tener los siguientes tres elementos básicos. 1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situación de comunicación interpersonal que origina y codifica la información que desea compartir con otra persona. La codificación es el proceso de disponer la información en alguna forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en una carta es un ejemplo de codificación. La información no puede ser compartida con

Capítulo III: Organización

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otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con el término más simple de fuente. 2.- Señal. La información codificada que la fuente pretende compartir constituye un mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina señal. 3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la cual la fuente trata de compartir información. Este individuo recibe la señal y decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificación es el proceso que se sigue para volver a convertir los mensajes en información. En todas las situaciones de comunicación interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de la decodificación. El proceso de comunicación interpersonal. A continuación veremos que función desempeña cada uno de los tres elementos antes mencionados en el proceso de comunicación. La fuente determina la información que se pretende compartir, codifica la información en forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una señal para el destinatario. El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su significado y posteriormente responde en forma acorde. Un gerente o supervisor en cualquier institución u organización que desee asignar la ejecución de cierta tarea a un subordinado deberá usar el proceso de comunicación de la siguiente manera: Primero, determinará exactamente qué tarea quiere que ejecute el subordinado. Posteriormente el gerente codificará y transmitirá al subordinado un mensaje, que reflejará en forma exacta esta asignación. La transmisión del mensaje en sí misma podría ser tan sencilla como que el gerente dijera al subordinado que incluyan las nuevas responsabilidades. A continuación, el subordinado decodificaría el mensaje transmitido por el gerente para investigar su significado y para responder posteriormente a él cuando lo crea apropiado. Respecto del proceso de comunicación y el papel que el gerente juega como elemento primordial para su ejecución, se propone tomar en consideración los siguientes puntos: Capítulo III: Organización

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1.- La influencia es una función administrativa de gran importancia y es el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas. La función de influencia puede ser visualizada como un subsistema del sistema administrativo general. 2.- El insumo del subsistema de influencia está formado por una porción de los recursos totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento apropiado de los miembros organizacionales. 3.- El proceso de comunicación interpersonal implica en que la fuente determine qué información desea compartir; codificar esta información en la forma de un mensaje, y posteriormente transmitir el mensaje como una señal para el destinatario. El destinatario decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en forma acorde. 4.- La comunicación exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal como la fuente lo pretendió. Cuando la interpretación del mensaje es diferente de lo que pretendió la fuente, la comunicación no tendrá éxito. 5.- Para tener éxito como comunicadores, los gerentes deberán ser capaces de usar la retroalimentación generada por la comunicación y las técnicas de comunicación verbal y no verbal. La retroalimentación es la reacción del destinatario al mensaje. La comunicación verbal implica el compartir información con otros usando palabras escritas y habladas. La comunicación no verbal implica el compartir información con otros sin el uso de palabras. 6.- La comunicación organizacional es comunicación interpersonal dentro de una organización. La comunicación organizacional formal sigue las líneas del organigrama y puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicación organizacional informal sigue típicamente el patrón de relaciones personales entre los miembros de la organización.

Capítulo III: Organización

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3.17 LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN Las empresas constructoras las podemos clasificar en cinco etapas de desarrollo: desde el inicio la mayoría de empresas constructoras comienzan sus operaciones en la etapa uno, existe dos factores principales para ayudar a este crecimiento: La cantidad de demanda de la población de la tasa demográfica en nuestro país y también la incertidumbre en cuanto a la cantidad de trabajo a realizarse, lo que obliga a la empresa a asegurar la mayor cantidad de contratos posibles para realizarlos. Etapa 1

cuentan con 2 o 4

técnicos

dificultades

asignación de responsabilidad.

Etapa 2

cuentan con 4 o 8

técnicos

dificultades

división del trabajo.

Etapa 3 cuentan con 8 o 40 técnicos dificultades Etapa 4 cuentan con 40 o 100 técnicos Etapa 5

+100 técnicos

^ dificultades

dificultades

delegación de autoridad. control.

descentralización.

En la etapa uno casi siempre el propietario y algunos socios realizan todo los trabajos para que la empresa funcione, desde búsqueda de los contratos hasta el trámite de los permisos y pólizas bancarias necesarias. 3.18 ORGANIGRAMAS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGÚN SU ETAPA. EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 1: Gráfico 13 Planeación

Producción

Control

Consejo de administración

Director General Secretaria

Construcción

Control Capítulo III: Organización

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EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 2: Gráfico 14 Planeación

Producción

Control

Consejo de de administración administración Consejo

Director DirectorGeneral General

Recepción

Planeación

Secretaria

Director General Construcción

Control

Residentes Contador

Conserje Capítulo III: Organización

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EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 3: Gráfico 15 Planeación

Producción

Control

Consejo de administración

Director General

Asesoría legal

Recepción

Grte. Planeación

Auditoría Externa

Secretaria

Grte. Construcción

Grte. Control

Secretaria

Secretaria Residentes

Proyectos

Costos

Program.

Contador

Compras Facturación

Impuestos

Chofer 1

Almacén

Conserje

Guardianes s

Capítulo III: Organización

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EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 4: Gráfico 16 Planeación

Producción

Control

Consejo de administración

roducción Director General

Auditoria Externa

Asesoría legal Recepción

Grte. Planeación

Secretaria

Grte. Construcción

Secreta.

Grte. Control

secretaria Secreta.

O. Local Proyect.

Ayudte 1

Ayudte 2

Costos

Progrmc.

Ayudte 1

. Ayudte 1

Ayudte 2

O, Foránea

Contador

Residentes Facturación

Impuestos

Secretaria

Ayudante 1

Conserje

Ayudante 2

Dibujant ee

Compra

Veladores Ayudte 1 cs s Ayudte 2 s

Capítulo III: Organización

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Bodega

Ayudante 1 s Mecánico s Guardianes s

EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 5: Gráfico 17 Consejo de administración

Presidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresidente

Vicepresiden

Vicepresidente

6 7

,

6

Carlos Suárez Salazar. Administración de Empresas Constructoras. Limusa Editores México.1995.

7

http://www.monografias.com/administracion.htm Capítulo III: Organización

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

VISIÓN

Que la empresa constructora pueda definir su organigrama

en el que exista

aprovechamiento general de todos los mandos planeados y con este se consigan las metas de forma relativamente fácil, lo que garantice su existencia y sea la base de su desarrollo constante.

MISIÓN

Organizar las actividades de la Empresa

siguiendo los principios básicos de la

organización de la empresa, que el organigrama de la empresa sirva para poner en práctica los objetivos de la empresa.

OBJETIVOS

1.- Organizar las cadenas de mando de forma correcta para que la delegación de funciones y responsabilidades no ocasione conflictos entre el personal ni desperdicio de algún tipo de recurso.

2.- Que la organización de la empresa genere los mandos medios y altos necesarios para el crecimiento de la empresa o el reemplazo de los existentes.

Capítulo III: Organización

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

CAPÍTULO IV DIRECCIÓN

Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. El logro del fin común se hará más

Capítulo IV: Dirección

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fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. Integración Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento o selección de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, realizando una lista de aspirantes seleccionados, a los cuales podemos recurrir cuando se presente la vacante, y que enseguida se los ingresarán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. Motivación La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica, los gerentes determinaban cuales eran las formas más

Capítulo IV: Dirección

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eficientes de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales, cuanto más producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero; la única motivación en que se pensaba era en las necesidades primarias (respirar, desalojo de líquidos y sólidos, beber, comer, dormir, abrigo, aprender.) del obrero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades de medio ambiente y personales; haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. Comunicación La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en mas de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. Supervisión Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Equipos y trabajo en equipo

Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el

Capítulo IV: Dirección

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comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

Liderazgo

En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

4.1 EL GERENTE COMO LÍDER Específicamente, se define liderazgo en administración como el proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. Obsérvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administración. Se puede contemplar la planeación, la organización y el control como actividades interpersonales. Un administrador puede llevarlas a cabo por sí mismo en una oficina. Pero la dirección, o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interacción. La fijación de metas cabría dentro de la planeación y no del liderazgo, puesto que ésta ocurre sólo con respecto a las metas prefijadas. Es posible que lo único que la definición de liderazgo logre es hacer observar que existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administración, un proceso de

Capítulo IV: Dirección

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contactos y de comunicación con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de que realicen el trabajo.

4.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES Proporcionar lineamientos y dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen éxito y que no la poseen. Otras habilidades que están relacionadas, aunque menos claramente, con el éxito en la administración incluyen inteligencia, confianza en sí mismo y fuerza de voluntad. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones, disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista. 4.3 ESTILO DE LIDERAZGO La forma en que los administradores dirigen varía en cuando a menos dos opciones importantes: Liderazgo centrado en las personas La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está orientado en esta dirección se centra en las personas. Se pueden resumir los descubrimientos de investigación sobre efectos del liderazgo en las personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión de grupo.

Capítulo IV: Dirección

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MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

El liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas. El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a aumentar la cohesión de grupo. En este estilo de dirección, se describe al líder centrado en las personas de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de liderazgo, es una sensibilidad hacia los subordinados como personas. Liderazgo centrado en las tareas La segunda opción es la medida en que el líder se concentra en las tareas para optimizar la producción que debe desempeñar, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está orientado en esta dirección se centra en la producción. No se puede mantener altos niveles de crecimiento en las empresas que se rigen por este estilo; actualmente se considera el recurso humano como el de mayor valor. Estos pueden ser: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por la tarea misma y no por los trabajadores como personas. Los descubrimientos de investigación acerca de los efectos que tiene el liderazgo centrado en tareas sobre la productividad, la satisfacción y la cohesión de grupo pueden también resumirse. El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfacción y la cohesión 4.4 DINAMIZAR EL PRESENTE COMUNICAR-LIDERAR-MOTIVAR Una vez que el proceso de organizar ha sido desarrollado, el directivo tiene que comunicar sus planes y deseos a las personas que intervendrán en la realización del proyecto. El directivo dice a sus subordinados lo que quiere que hagan. Les explica el Capítulo IV: Dirección

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objetivo final y lo que espera que cada persona haga para su realización. Se asegura que cada uno entienda las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas.

El hacer esto exige clara reflexión por parte del mismo directivo. Antes de dar a conocer sus deseos debe saber exactamente lo que quiere que haga cada uno. Se malgastan esfuerzos si un hombre no entiende claramente lo que su superior quiere que haga. Puede que trabaje con buen deseo e intensamente y puede que llegue competentemente a algún resultado, pero si este resultado no es lo que quería el directivo, su buen trabajo habrá sido en vano.

La comunicación por sí sola no es suficiente en las organizaciones; hace falta también la existencia de un liderazgo, entendiéndolo como la capacidad para sintetizar elementos tales como el carisma, la responsabilidad, el poder de convicción, la disposición activa para transferir situaciones y la energía que permite trascender.

Para alcanzar el objetivo establecido en un tiempo y a un costo razonable, el directivo debe hacer algo más que liderar y comunicar con claridad. Debe inspirar a su gente para que deseen alcanzar los resultados propuestos; esto implica considerar la importancia del concepto motivar. Esto exige que se explique el “por qué” del proyecto, en términos de los intereses del individuo o del grupo. Para hacerlo hace falta mucha habilidad en el trato con las personas. El directivo debe conocer a sus subordinados y saber que ejerce sobre ellos una motivación muy fuerte. Los individuos responden a distintos estímulos. Algunos son fuertemente motivados por recompensas monetarias, otros trabajan más intensamente para obtener prestigio, mientras que otros se sentirán más estimulados por la novedad o valor del proyecto. Los grupos humanos se sentirán con frecuencia inspirados por razones tales como la causa mundana de ganar este año más que el anterior, la causa competitiva de derrotar a un rival o la causa más elevada de suministrar un servicio de mejor calidad que satisfaga mejor las necesidades de los clientes o incluso del jefe. El directivo hábil reconoce estas cosas e intenta presentar las razones para trabajar en el proyecto en términos que identifiquen el éxito de éste con los intereses del individuo o del equipo.

Capítulo IV: Dirección

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Impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina o que se produzca el menor disgusto a las partes. Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.

Vía jerárquica Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Resumiendo las tres teorías enunciadas son las que rigen o definen de forma principal el campo que abarca la actividad de la administración: la administración científica del trabajo (Taylor), sistematización de las funciones de la administración (Fayol), y coordinación de las relaciones humanas (Mayo).

4.5 CÓMO REALIZAR EL ESTUDIO DE LAS ACTIVIDADES GERENCIALES

Si un gerente toma la decisión de aprobar un curso de capacitación para el personal, dicha actividad puede ser analizada desde distintas perspectivas:

Si es una decisión interna o que se relaciona con el medio. Si es una actividad relativa a la planificación, ejecución o control. Capítulo IV: Dirección

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Si es asumida por una gerencia superior o intermedia.

Para analizar lo que proponen las distintas perspectivas, lo haremos desde una visión temporal considerando las principales acciones gerenciales según se las analice al momento de planificación (futuro), de la organización (presente) o de la evaluación (presente o pasado).

Así, el proceso mediante el que un directivo consigue resultados recurriendo a otras personas y recursos puede ser desarrollado en tres etapas:

Proyectar el futuro. Motorizar el presente. Evaluar el pasado.

El directivo debe determinar primero qué es lo que desea que se haga. Luego debe organizar su personal y dirigirlo para que lo haga. También debe medir los resultados para saber con qué grado de efectividad se han alcanzado sus metas iniciales.

Frecuentemente esta medida o etapa de evaluación tiene por consecuencia el establecimiento de nuevos objetivos, que a su vez intenta alcanzar mediante una adecuada dirección de las otras personas. En su momento mide lo que se ha conseguido, lo cual de nuevo conduce al establecimiento de otros objetivos. Así, el proceso de dirigir es una permanente repetición de las tres etapas. Este proceso parece un círculo constante, que no permitiría explicar por qué en algunas organizaciones en algún momento de su historia deja de funcionar.

Por ello es necesario sumergirse en el contenido de cada uno de los conceptos para comprender que existe una dinámica que hace a la vida misma de las organizaciones que permanentemente se ve sometida a un medio hostil que las obliga a desarrollar, además de las funciones antes mencionadas, otras:

Decisión. Integración con el medio. Capítulo IV: Dirección

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Desarrollo personal. Desarrollo tecnológico. Proyectar el futuro: Reunir y analizar la información, planificar y organizar.

Los cuatro elementos mencionados explican el método racional de establecer objetivos. El primer elemento es reunir información. Antes de determinar con realismo las futuras metas es esencial una clara comprensión de la situación existente. Si ha obtenido regularmente beneficios del 10%, después de deducir impuestos, puede haber mayores probabilidades de volverlos a obtener el próximo año, pero el directivo no puede darlo por seguro hasta que haya considerado los posibles efectos de situaciones como probables oscilaciones del ciclo económico, acciones previstas por parte de los competidores o la posibilidad de seguir manteniendo buenas relaciones laborales.

Decisiones

El estereotipo de un alto directivo suele exigir que sea un hombre decisivo, capaz de alcanzar conclusiones con rapidez. Esto es verdad en parte. Si un hombre tiene tendencia a tomar decisiones antes de reunir toda la información disponible, sintetizarla y planear varias maneras de alcanzarlos, sus decisiones pueden ser rápidas, pero pueden no ser buenas. Con frecuencia revelan un criterio repentino y sin fundamento.

Por otra parte, si los pasos preliminares se dan con cuidado, los hechos suelen llevar a la solución correcta. Aunque la alta dirección nunca puede evadir la responsabilidad de decidir, las decisiones son más fáciles si se encuentran, analizan y sintetizan

Cuidadosamente los datos reales. Las técnicas de investigación operativa se consideran con frecuencia técnicas para tomar decisiones. En realidad, son más bien técnicas para manipular y presentar datos oscuros de forma que lo que los datos nos digan resulte claro. En consecuencia, ayudan al directivo a llegar a una decisión correcta más deprisa que si no se dispusiera de ellas. Pero quien toma la decisión final es el directivo, no las técnicas.

Capítulo IV: Dirección

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El establecimiento de objetivos exige mucha reflexión clara y cuidadosa. En todo caso, la reflexión es lo necesario y valioso, pues hace posible una dirección efectiva.

Entre las tecnologías el ordenamiento mental para tomar las decisiones tenemos:

Árbol de decisión (Harvard) Decisiones cualitativas

Sociograna etc.

Ruta crítica Árbol de decisiones (Harvard) Programación liberal Decisiones cuantitativas

Modelos matemáticos Teoría de las colas Método de Montecarlo Teoría de los juegos, etc.

Integración con el medio.

Toda organización es un sistema abierto, por lo que existe un permanente flujo de interacciones con el medio. Estar integrado al mismo es ser parte de él, y dentro de éste encontramos los grupos externos directos, como clientes, proveedores, sindicatos, organismos gubernamentales. Su cambio de comportamiento tiene un impacto directo en la empresa; no así con el resto de los grupos sociales (externos indirectos) cuyo comportamiento no genera cambios bruscos en la propia organización.

Los administradores deben buscar permanentemente un equilibrio entre los intereses que pueden condicionar las acciones de la organización. Capítulo IV: Dirección

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La sociedad es una complejidad de variables sociales, económicas, políticas y tecnológicas en que la organización no puede dejar de lado en su objetivo de sentirse parte de la misma. La complejidad del contexto se transforma en uno de los principales factores de incertidumbre que condiciona a toda la organización.

Para ello la responsabilidad social es un factor determinante. La misma debe ser entendida como la necesidad de responder satisfactoriamente a las demandas sociales. Cada sociedad tiene sus propias escalas de valores y las acciones de la organización son juzgadas a través de la misma; esto significa que las acciones de toda la organización son juzgadas desde un punto de vista ético. Muchas empresas modernas se han visto en la necesidad de institucionalizar la misma a través de la elaboración de códigos corporativos de conducta. Esta responsabilidad debe ser compartida por la empresa constructora al tomar en cuenta el medio ambiente en la realización de sus proyectos.

Evaluar el pasado y el presente, medir y monitorear

Medir, controlar o monitorear resultan necesarios para determinar la eficacia con que los planes se realizan y, en un sentido más amplio, la eficacia con que se está dirigiendo. Pueden usarse muchos criterios y cada uno de los datos atraerá diferentemente a las distintas personas. Para los accionistas, por ejemplo, la cuantía y continuidad de los dividendos será la medida más aceptable del éxito. Para los empleados, el éxito será evaluado en términos de aspectos como estabilidad de empleo, buenas condiciones de trabajo y estipulación de pensiones. Los clientes juzgarán el éxito en función de la calidad de los productos o servicios proporcionados, el precio, la entrega y las contribuciones tecnológicas del producto. El directivo puede juzgar el éxito según muchos criterios, como la velocidad de crecimiento de la empresa, la aceptación de ésta por la comunidad, la moral de su organización, las ganancias, la contribución a la economía del país o, simplemente, la satisfacción que le produce su trabajo.

Incluso el éxito de un proyecto determinado y más bien pequeño no es siempre fácil de determinar. En principio, si los objetivos han sido establecidos con cuidado, la medida de su obtención puede parecer bastante sencilla. Se prevé que, al terminar el proyecto, Capítulo IV: Dirección

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los resultados finales alcanzados podrán ser comparados con las metas establecidas al principio dando una clara medida de lo conseguido. Sin embargo, rara vez resulta tan sencillo. Es probable que haya sido necesario revisar las metas durante la realización del proyecto, según cambiaban las circunstancias. Las cifras halladas por la función de contabilidad pueden parecer más o menos exactas o completas y siempre están sujetas a diferentes interpretaciones. Es frecuente que no se disponga de ninguna medida objetiva. Los factores contingentes han de ser valorados mediante criterios subjetivos, de lo que frecuentemente resulta una variedad de evaluaciones.

Desarrollo tecnológico

En ausencia de un incentivo, muchas personas tienden a quedar satisfechas con las cosas tales como son. Se contentan con adoptar una rutina cómoda y seguir haciendo las cosas a la misma y vieja usanza.

Pero si las condiciones interiores de una empresa pueden llegar a ser cómodamente estáticas, las condiciones del mundo exterior,. No. Por lo tanto, si la empresa no se adapta al cambio, pronto desentonará con los tiempos. Sus productos quedarán anticuados, sus métodos serán lentos y costosos, su técnica de mercadización pasará de moda. Así que ha de mantenerse al día o morir.

El mantenerse al día o adaptarse razonablemente pronto a los cambios exteriores puede sostener a una empresa en marcha durante mucho tiempo y lo menos que el directivo puede hacer es tomar las medidas para que esto ocurra. Pero si desea que su empresa marche a la cabeza en su campo y progrese constantemente, deberá tomar la iniciativa y promover enérgicamente las innovaciones él mismo. La empresa que va a la cabeza es la que tiene un directivo o un equipo de directivos, jamás satisfecho con las cosas tal como son. Tal directivo incita continuamente a las personas a las que dirige para que busquen nuevos productos, mejores métodos de producción, técnicas originales de mercadización, mejor control financiero, mejores relaciones personales y mejores técnicas de dirección. Actúa como un generador en el centro de la organización, irradiando energía y entusiasmo por lo nuevo a todas las áreas de actividad.

Capítulo IV: Dirección

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VISIÓN

Que la empresa constructora logre enfrentar todos los obstáculos que en el camino se tienen que presentar para lograr las metas determinadas en la plantación, pero que la correcta dirección cumpla sus funciones a cabalidad, valorando, motivando y superando profesionalmente los recursos humanos eficientes y dispuestos al trabajo fuerte que son nuestro mayor capital.

MISIÓN

Dirigir la Empresa Constructora aplicando la comunicación y liderazgo, para lograr que se cumpla sin dilataciones las metas esperadas. Que la dirección de la Empresa sea capaz monitorear las actividades, detectar los problemas y tomar la decisión oportuna y correctora que permita evitar grandes problemas futuros. Es mejor que un doctor cure a un enfermo a que espere pacientemente a realizarle la correspondiente autopsia.

OBJETIVOS

1.- Nombrar un gerente para la Empresa Constructora que tenga las características básicas de un líder.

2.- Que a la persona que se le confía tanta responsabilidad, tenga una hoja de vida intachable, y que comulgue con los principios de la administración y cumpla objetivos.

3.- Lograr que el Gerente, logre la participación del personal en las metas de la Empresa Constructora

Capítulo IV: Dirección

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CAPÍTULO V CONTROL

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.

5.1 LA FUNCIÓN DE CONTROL CONSTA DE CUATRO PASOS BÁSICOS

Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)

Capítulo V: Control

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Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad

Fundamentos del Control.-

Ideas y fuerza, controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen a un plan de acción.

El fin fundamental del control es evitar el desvío en la consecución de los objetivos.

Puede interpretarse como verificación, regulación, comparación con estándares, restricción, ejercicio de autoridad sobre alguien.

La función del control es la que procura mantener la actividad organizacional dentro de límites tolerables. La idea de control como regulación es posible después de verificar (para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se requieren estándares predefinidos).

La posibilidad de una medición efectiva normalmente se plantea por la dificultad para la definición de estándares más que por la medición misma. Lo que resulta problemático es el tamaño y naturaleza de la muestra que debe medirse para la Empresa constructora.

Generalmente el desempeño se mide en cuatro niveles de la organización: corporativo, divisional, funcional e individual.

La importancia del control

El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no, y por qué sí o por qué no. El valor específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades.

Capítulo V: Control

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Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. El gerente efectivo necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificación.

Otra área importante es la delegación. Muchos gerentes tienen problemas para delegar. Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a delegar puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los subordinados.

Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar autoridad.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

El proceso de control.- Consiste en tres pasos separados y distintos:

Medición

Medir el desempeño real. Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. Existen cuatro fuentes comunes de información. Sin embargo, una combinación de las fuentes de información incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener información confiable:

Capítulo V: Control

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La observación personal

Proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real, información que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de actividades de desempeño pequeñas como importantes), y permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. Con frecuencia se considera como una fuente de información inferior, está sujeta a prejuicios personales y también consume mucho tiempo. Los empleados pueden interpretar la observación de un gerente como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza.

Informes estadísticos

Tienen que ver con el auge del uso de las computadoras, aunque no está limitado a los resultados presentados por ellas. También comprende gráficas, cuadros de barras y presentaciones numéricas de cualquier tipo. Aunque son fáciles de visualizar y efectivos, proporcionan información limitada y a menudo ignoran otros factores, con frecuencia subjetivos.

Informes orales

Mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefónicas. Las ventajas y desventajas de este método son las mismas que las de la observación personal. Aunque la información se filtre, es rápida, permite retroalimentación y la expresión del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los informes orales es el problema de documentar la información para referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades tecnológicas actuales permiten su registro con eficiencia.

Informes escritos

Como los informes estadísticos, son más lentos pero más formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y síntesis que el que se encuentra con los informes orales. Los informes escritos son más fáciles de archivar y poder consultar.

Capítulo V: Control

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La selección de los criterios de medición equivocados puede dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia. Algunos criterios de control son aplicables para cualquier situación gerencial. Por ejemplo: la satisfacción del empleado, la rotación o los índices de ausentismo, mantener los costos bajo control, etc. No obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de actividades entre gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios por unidad resultante, porcentaje de rechazos, número de páginas mecanografiadas, número de órdenes procesadas.

El desempeño de algunas actividades es difícil de medir en términos cuantificables. Por ejemplo: el desempeño de un investigador químico o el de un asesor de escuela primaria. El gerente necesita determinar en qué valor contribuye una persona, departamento o unidad a la organización y luego convertir esa contribución a estándares medibles.

La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en términos mensurables y tangibles. Cuando un indicador de desempeño no puede establecerse en términos cuantificables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente tienen serias limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e ignorar la función de control.

5.2 COMPARACIÓN

Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar. Determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el “rango de variación” aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y necesitan la atención del gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la dirección de la variación.

Capítulo V: Control

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5.3 TOMAR ACCIÓN GERENCIAL

Para corregir desviaciones o determinar la existencia de normas inadecuadas. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades:

Corregir el desempeño actual

Ejemplos de ello son cambios en las estrategias, estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento, rediseño del puesto o el reemplazo de personal. La acción correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de desviación. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeño.

Revisar la norma

Es posible que la variación sea el resultado de una norma o rendimientos no realistas. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño. El problema más difícil es la revisión decremental de una norma de desempeño. Tal vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variación significativa y que actúan para desmotivar a los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay que tener presente que si los empleados o gerentes no cumplen con las normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas.

No hacer nada.

El proceso de control supone que las normas de desempeño ya existen. Estas normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse el avance. Si los gerentes emplean la administración por objetivos, los objetivos son, entonces, por definición, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra las cuales se mide el desempeño y se lo compara. Si no se practica la administración por

Capítulo V: Control100

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objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeño específicas. Estas normas se desarrollan durante el proceso de planificación. La planificación debe preceder al control.

El proceso es, en esencia, un flujo continuo entre medir y comparar la acción gerencial. Dependiendo de los resultados de la etapa de comparación, el curso de acción de los gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeño.

5.4 TIPOS DE CONTROL SEGÚN EL NIVEL

Control operativo u operacional

Para garantizar qué tareas específicas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de ejecución.

Control administrativo o de gestión:

Es el proceso que garantiza que las actividades y en los recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento. Se efectúa en los niveles medios y superior (responsables de la ejecución de las estrategias).

5.5 SEGÚN LA OPORTUNIDAD EN QUE SE REALIZA

Previo o de retroalimentación

Con anticipación a la actividad. Es el tipo de control más deseable. Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la contratación de personal por adelantado y los programas de mantenimiento preventivo. Son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener.

Capítulo V: Control101

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Concurrente o concomitante:

Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el control se pone en práctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más conocida es la supervisión directa. Si bien, evidentemente, existe alguna demora entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora es mínima. El equipo técnico puede diseñarse para comprender controles concurrentes.

Posterior o de retroalimentación

Después de la acción. Es el tipo de control más común, depende de la retroalimentación. El control se da después de que la actividad terminó. La desventaja más importante es que para cuando el gerente cuenta con la información, el daño ya está hecho (por ejemplo: los estados financieros. La retroalimentación tiene dos ventajas: proporciona información importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificación y puede reforzar la motivación del empleado.

Según el área hacia la que se dirige

Recursos humanos. Finanzas. Operaciones. 8

5.6 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro, especificando cantidades, calidades, costo, calendario y características de los resultados. En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan. Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los integrantes de la organización. 8

http://www.monografia.com

Capítulo V: Control102

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En cuanto a los sistemas de planificación y control, podemos identificar dos sistemas, que no necesariamente son excluyentes:

Sistemas de planificación de acciones: se realiza antes de la adopción de decisiones; en su formato recuerda por su rutina a la formalización del comportamiento. El ejemplo más paradigmático está representado por el sistema de planificación estratégica.

Sistemas de control de rendimiento

Ejecutados después de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadístico de calidad de las operaciones, cálculo de costos y análisis de variaciones, control de inventario,

programación

de

la

producción,

cálculo

de

costos

marginales,

presupuestación flexible o de actividades, auditoria interna. etc.

Para la Empresa Constructora resultará de gran ayuda este tipo de control; por ser una actividad relativamente antigua y que en las últimas décadas no presenta mayores cambios en los métodos constructivos ya existe gran cantidad de información sobre los rendimientos del equipo y de la mano de obra que podemos comparar.

Sistema de control financiero

Que relacionen las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas. El análisis de la información financiera mínima de la organización se origina en el estado de ingresos y egresos-estado de pérdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas se realiza a través de un proceso de información contable totalmente sistematizado. En la Empresa Constructora esta información debido a lo complicado de las actividades casi siempre, no resulta actualizada como para ser base para nuestro futuro control a realizar. Un parámetro financiero que si es aplicable al control de la empresa constructora aunque parcial pero efectivo es el control semanal entre lo que el residente de cada obra consume y lo que produce en términos económicos.

Capítulo V: Control103

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Sistemas de control Físicos

Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la producción, por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos, inmuebles, etc.

Sistemas de control por excepción

La empresa constructora se podría aplicar este tipo de control, para lo cual se necesita una buena planificación y el control solo se lo realizará en las áreas de trabajo donde el rendimiento proyectado no se cumplió, muchas veces este control tiene un efecto psicológico positivo en el personal.

Sistemas de control por objetivo Este control se puede aplicar a las Empresas que tienen bien definidas sus metas y se encuentran correctamente administradas. El método que consideramos óptimo para implementarlo es el de fijación y revisión de objetivos específicos, alcanzables, medibles y diseñados de mutuo acuerdo, para lo cual se hará necesario seguir los siguientes pasos.

Fijación de objetivos Se lo puede definir como la correcta aplicación de las metas de la empresa; metas que se definieron realistamente y en las cuales todos los miembros de la organización se sienten de alguna forma representados. No olvidemos que la administración moderna se la considera como el continuo mejoramiento del personal de la empresa y el control a su vez como la cuantificación de ese mejoramiento.

Este sistema de control solo podrá funcionar eficientemente si la persona que lo implanta es eficiente. 9 9

Carlos Suárez Salazar. Administración de Empresas Constructoras. Limusa Editores México.1995.

Capítulo V: Control104

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En principio y para su aplicación tendremos que considerar: que ara el subordinado, para qué periodo de tiempo y cómo se evaluará su desempeño.

VISIÓN

Que la Empresa Constructora realice un control de bajo costo, pero que evite malas noticias al término de algún proyecto, que este control en lo referente a los recursos humanos solo constituya una calificación del trabajo realizado.

MISIÓN

Realizar un control eficiente, de bajo costo, que tenga un reflejo psicológico positivo en el personal de nuestra Empresa Constructora. Lo que aplicado a las teorías de la administración nos permita conseguir las metas y nos evite pérdidas de cualquier tipo.

OBJETIVOS

1.- Lograr que el control de nuestra empresa no sea oneroso, ni estorbe en forma significativa nuestra producción. 2.- Que el control de nuestra Empresa Constructora sea periódico y basado en informes escritos. 3.- Que las personas que ejerzan algún tipo de control, tengan supervisión directa de parte de nuestro Gerente e incluso la toma de muestra de la información requerida sea rotativa y sorpresiva. 4.- Que el cruce de información entre los departamentos y control de la Empresa Constructora sea rápido, cuando más una semana.

9

http://www.monografias.com/administracion.htm

Capítulo V: Control105

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INFORMACIÓN QUE EL INEC TIENE EN SU BASE DE DATOS SOBRE LA CONSTRUCCIÓN. Tabla 1 SERIE HISTÓRICA EDIFICACIONES

AÑOS 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

TOTAL DE CONSTRUCCIONES CONSTRUCCIONES VIVIENDAS PERMISOS DE NO RESIDENCIALES PROYECTADAS CONSTRUCCIÓN RESIDENCIALES 1/ 2962 4861 3710 3762 4127 4329 5869 8340 7699 8072 8824 12181 9726 9612 10494 11585 11978 18103 25589 20923 17372 14831 13618 11567 11329 14387 11771 13712 12547 11346 13894 15279 14646 20112 21968 23066 24449 25915

2321 4128 3038 3173 3500 3743 5067 7920 6593 6924 7344 10485 8383 8334 9348 10240 10825 16434 24495 10836 16141 12932 11931 10252 10238 12884 10223 11811 10907 9424 12086 13511 12884 17364 18986 19935 21185 22456

641 733 672 589 627 586 802 420 1106 1148 1480 1696 1343 1278 1146 1345 1153 1669 1094 10087 1231 1899 1687 1315 1091 1503 1548 1901 1640 1922 1808 1768 1762 2748 2982 3130 3317 3516

4060 6965 5054 5138 6292 6174 8967 12698 11295 11492 11946 15998 12972 13967 14860 17274 17050 23454 34280 27850 22066 20444 37184 16140 17311 20589 17741 19383 15889 15070 14321 19427 18295 24099 26259 27571 29225 30970

1/ Incluye las construcciones Mixtas, aquellas que tienen un área destinada comercio, servicios, y otra a vivienda. Por ejemplo la primera planta es un local comercial y las restantes viviendas

Capítulo V: Control106

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NÚMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 - 2004) REGIÓN COSTA Tabla 2 PERÍODO 2000-2004 REGIÓN

VIVIENDAS 29826 18175 11651

COSTA GUAYAS RESTO COSTA

Según los datos del VI Censo de Población, la Provincia del Guayas es la de mayor población del país, con alrededor del 27% del total nacional. Esto se debe a que, al igual que Pichincha, Guayas y especialmente Guayaquil, se hayan convertido en un polo de atracción de los migrantes internos, lo que incide en la necesidad de dar solución al problema de la vivienda, al punto de que Guayas, en el quinquenio ha emitido alrededor de los dos tercios de los permisos de construcción con fines de vivienda en la región.

Gráfico 18

Capítulo V: Control107

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NÚMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 2004) REGIÓN SIERRA

Tabla 3

REGIÓN

PERÍODO 2000-2004 VIVIENDAS 73741 19948 53793

SIERRA PICHINCHA RESTO SIERRA

Durante el quinquenio 2000-2004, la provincia de Pichincha, dentro de la Región Sierra, demuestra ser la de mayor dinamia en lo que tiene que ver con la solicitud de permisos destinados a la construcción de soluciones de vivienda. Cerca de un tercio de los permisos de construcción generados en esta región, corresponden a Pichincha, aspecto que puede deberse al crecimiento poblacional que experimenta esta provincia, debido a la migración y a la gran preferencia que tienen las familias por asentarse especialmente en Quito, para aprovechar las facilidades de estudio y de trabajo que ofrece.

Gráfico 19

Capítulo V: Control108

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NÚMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 2004) REGIÓN AMAZÓNICA Tabla 4 PERÍODO 2000-2004 REGIÓN VIVIENDAS AMAZONÍA MORONA S. RTO AMAZONÍA

4212 1094 3118

La Región Amazónica, está compuesta de seis provincias, de las cuales Morona Santiago se manifiesta como la de mayor desarrollo, en lo que se refiere al problema de dotar de vivienda a las familias que la habitan. Esta provincia entre 2000 y 2004 ha emitido el 26% de los permisos de construcción con fines residenciales, lo que denota la atracción que despierta en quienes miran a la Región Amazónica como una zona de proyección, en la que se puede aprovechar su potencial turístico, agrícola, ganadero, con actividades comerciales, de servicios en franco proceso de progreso.

Gráfico 20

ORIGEN DEL FINANCIAMIENTO PREVISTO Capítulo V: Control109

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Tabla 5

AÑOS 2000 2001 2002 2003 2004

FINANCIAMIENTO PROPIO CRÉDITO 287054879 32868231,0 317971345,2 27536081,3 97145473,4 7335788,3 54773155,22 3102421,6 64488349,46 2267163,0

TOTAL 319923110,0 345507426,4 104481261,7 57875576,8 66755512,5

RECURSOS PROPIOS son los recursos particulares de personas naturales o jurídicas. CREDITO , son los recursos provenientes del algún tipo de financiamiento. NOTA: Los valores del financiamiento están expresados en dólares, los datos de 2000, 2001, 2002, se han convertido a dólares de la época. Luego estos valores se han deflactado con el IPCU de enero de 2000

Gráfico 21

NÚMERO DE PERMISOS CONCEDIDOS EN EL QUINQUENIO

Capítulo V: Control110

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(2000 - 2004) Tabla 6

AÑOS 2000 2001 2002 2003 2004

NÚMERO DE PERMISOS RESIDENCIAL NO RESIDENCIAL MIXTAS 12086 1150 658 13511 1130 638 12884 1080 682 17364 1704 1044 18986 1896 1086

PERMISOS La encuesta tiene como fuente primaria los Permisos de Construcción que conceden los Municipios. Esto no significa que son construcciones efectivas, pues en muchos casos éstas no se llegarán a realizar. El gráfico distingue entre edificaciones destinadas a residencias, no residenciales (industrias, comercios, hospitales, escuelas, edificios públicos, etc.) y mixtas que son edificaciones que combinan espacios residenciales y no residenciales.

Gráfico 22

10

CONCLUSIONES Debido a la necesidad de generar empleo por un lado y solucionar en algo la demanda habitacional de nuestro país, se consideraría como una alternativa correcta

10

INEC.

Capítulo V: Control111

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

la creación de una Empresa Constructora que trate de cumplir a cabalidad estas dos funciones. Los conocedores de la realidad laboral del personal de construcciones podemos afirmar que la gran mayoría de los obreros de construcción no cuentan con la aplicación de las nuevas teorías de administración, siendo perjudicados en sus aspiraciones de desarrollo profesional y social. De esta realidad podemos obtener como conclusión que incluso la Empresa Privada de Construcción no logra crecer en forma significativa e incluso pocas logran mantenerse en actividad más que por algunos años. En la generación de nuevos hogares se encuentra una innegable necesidad social de nuestro País, una Empresa Constructora que pueda ofrecer solución a este grave problema nacional cumpliría esta necesidad y de seguro si se implementa los métodos modernos de la administración de Empresas, fácilmente logrará beneficios económicos que asegurarán su crecimiento y justificarán plenamente su existencia. RECOMENDACIONES 1.- Definir en forma clara las metas de la Empresa. 2.- Aplicar todos los principios de la moderna administración de Empresa (Planeación, organización, dirección y control) 3.- Cumplir en gran tanto por ciento las metas planeadas, y de no lograrse identificar claramente el problema y su solución. 4.- Apoyarse en todas las experiencias que el Gerente tenga en el ámbito constructivo para la solución de los problemas de esa índole. 5.- Concentrar las metas de la Empresa en la satisfacción en cuanto a calidad de nuestros trabajos a nuestros clientes. 6.- Ofrecer todo tipo de apoyo a nuestro personal responsable para lograr la superación profesional. 7.- Incentivar el culto a los valores tradicionales en nuestro personal y accionistas de la Empresa Constructora.

Capítulo V: Control112

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APÉNDICE

Para ilustración de lo expuesto en el transcurso de esta Tesis, exponemos brevemente la Planificación de un Ingeniero Civil o Profesionales afines que cuentan con los recursos económicos necesarios para formar una Empresa Constructora. Para nuestro caso vamos a Planear un periodo de actividad de cinco años (Enero 1 del 2005 a Diciembre 31 del 2009) Como lo detallamos en el Capítulo 1, según la legislación Ecuatoriana vigente entre las alternativas de Compañía existente la que seleccionamos, es la Compañía Anónima. Para la realización del Proyecto contamos con 150.000 dólares de dinero inicial, cuyo valor será invertido en la adquisición de Bienes Muebles y la diferencia para la compra de Terrenos e inicio de las construcciones de las viviendas. Nuestro proyecto será dirigido principalmente a diseño y construcción de viviendas de clase media, manteniendo la posibilidad de realizar trabajos de diseño, construcción o fiscalización de obras relacionadas con nuestras actividades. Nuestra Producción esperada será en la construcción de 4 villas para el primer año, y adicionalmente se ha planificado en ir incrementando 1 villa adicional por cada año del proyecto (Hasta construir 8 Villas). Según la Planeación realizada consideramos óptimo invertir en 4 terrenos de 160 m2. cada uno, próximos entre si, ubicados en el sector Norte que suman un total a invertir aproximado a los 75.000 dólares. Representando esto el 50 % del capital disponible, como lo mencionamos anteriormente. El organigrama que correspondería sería el tipo uno, como se expone en el capítulo 3 de la Tesis. La Empresa se denominará Barba S:A: Se realizarán todos los Estudios, Diseños y Permisos requeridos para la Ejecución normal del Proyecto. “Los costos generados por estas actividades serán cargados al presupuesto de cada villa” El motivo por realizar este proyecto es en especial por la demanda de viviendas (Villas en especial) que esta en auge y crece a un alto ritmo. Además, este sector es un lugar donde tenemos ubicados: Centros Comerciales, Aeropuerto, Terminal Terrestre.

Apéndice113

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO. PROYECTO DE CONJUNTO RESIDENCIAL DE VILLAS DE CLASE MEDIA ALTA. CIUDAD

:

GUAYAQUIL.

SECTOR

:

NORTE.

FECHA

:

ENERO DEL 2005.

OBJETIVOS: 1.- Conocer la actitud que asume el grupo objetivo frente a las posibilidades de la existencia de Villas de venta en el sector Norte de la Ciudad. 2.- Indagar cuáles son los factores que influyen y determinan el proceso de selección de compra de este tipo de vivienda. 3.- Conocer las causas que impedirían la compra de este tipo de vivienda. 4.- Conocer las Fortalezas y Debilidades del Sector donde se prevé la construcción de las villas.

METODOLOGÍA. Se utilizó las técnicas: 

Exploratoria, Indagatoria y el método de aplicación de cuestionarios estructurados.



Metodología cuantitativa y cualitativa.

ALCANCE El estudio se realizó en la Ciudad de Guayaquil, en el sector Norte, Vía a la Costa y Entrerríos.

DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA. Se tomaron 150 encuestas a las personas que alquilan por el sector. A continuación presentamos algunas preguntas hachas a las diferentes personas del sector.

Apéndice114

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

CARACTERÍSTICAS QUE DEBERÍAN TENER LAS VILLAS Y SUS ALREDEDORES Grafico # 23. Servicios Basicos excelentes

98% 95%

Seguridad

85%

Áreas verdes

80%

Zona recreativa

90%

Facilidad de acceso

100%

Parqueos ( Garaje )

0

20

40

60

80

100

Apéndice115

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

¿ESTÁ DE ACUERDO CON LA EXISTENCIA DE VILLAS PARA LA VENTA EN EL SECTOR? 84%

OBSERVACIÓN ( ¿Por qué?) -

SI NO

Centros comerciales cercanos Aeropuerto Terminal terrestre Transportes Gráfico # 24.

16%

Apéndice116

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

PROMEDIO DE ALQUILER EN DÓLARES Gráfico N- 25.

100 90 80 70 60 50 40 30 20

20%

24%

22%

18% 10%

10

6%

0 $ 250

$ 300

$ 350

$ 400

$ 450

$ 500 Apéndice117

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

¿CUÁNTO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE ? Gráfico N-26 100 90 80 70 60 50 40 30 30%

20 10

20%

18%

15%

10%

7%

$ 550

$ 600

0 $ 350

$ 400

$ 450

$ 500

Apéndice118

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

COSTO DE VILLAS TIPO Gráfico # 27.

100 90 80 70 60 50 40 30 20

23%

28%

30%

10 0

9%

10% $ 60.000

$ 65.000

$ 70.000

$ 75.000

$ 80.000 Apéndice119

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ETAPAS EN LA GENERACIÓN DE UN PROYECTO. Llamado también como los Niveles del Proyecto y tenemos los siguientes: 1.- PERFIL. También denominado “GRAN VISIÓN “es la identificación de la idea y se elabora a partir de la información disponible, el juicio común y la opinión en base a la experiencia. En términos monetarios, solo se presentan estimaciones globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin investigaciones de campo. También se hace un análisis del entorno: Social-Económico, Político-Ambiental y Legal. También se determina la necesidad de realizar el proyecto. Se realizan alternativas de diseño, tecnologías, etc. 2.- PREFACTIBILIDAD O ANTE PROYECTO. Se evalúa al proyecto con el fin de saber si es económicamente rentable y tecnológicamente posible. Es a la vez un estudio que profundiza la investigación en fuentes primarias y secundarias del mercado, detalla la tecnología que se utilizará, determina los costos totales y la rentabilidad económica del proyecto. Es aquí donde se toma la Decisión sobre el proyecto. 3.- FACTIBILIDAD. O PROYECTO DEFINITIVO, a más de la información del anteproyecto, se presenta detalle sobre los canales de distribución, incluye lista de contratos de venta ya establecidos, cotizaciones de la inversión inicial, planos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre y cuando los cálculos del anteproyecto sean correctos. Como apreciamos el estudio de una inversión se centra en la viabilidad económica o financiera las demás variables son referenciales. Sin embargo, cada una de las fases puede determinar que un proyecto no se concrete. 4.- CONSTRUCCIÓN. Comprende la ejecución de la obra material y debe dividirse en subetapas valoradas, de acuerdo con la naturaleza del proyecto. La iniciación de esta etapa supone, necesariamente, la existencia de las disponibilidades financiera para la construcción

Apéndice120

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PROYECTO DEFINITIVO DESCRIPCIÓN DE LAS VILLAS Cada villa tendrá dos pisos. El área de construcción será 115 mt2, y constará con lo siguiente. Planta Baja: Sala, Comedor, Cocina, Baño de visitas, Cuarto de empleada y Lavandería. Planta Alta: Hall, Dormitorio Master con baño privado y dos Dormitorios con baño compartido. Todas las villas tendrán garaje. El Cerramiento será de Bloque a 3 mt respectivas.(Entrada y Garaje )

de alto y el Frente con sus puertas

Los materiales a usarse serán de Primera, “para el tipo de villa proyectado”.

RECURSOS HUMANOS En lo referente a los Recursos Humanos requeridos para el normal desarrollo de actividades serían: Gerente General- Propietario Residente de obra Secretaria-recepcionista Personal de limpieza, guardianía Contador eventual

ESTUDIO ECONÓMICO Este Proceso tiene una planeación de 5 años; y por lo tanto la Empresa proyecta los Gastos e Ingresos para este periodo.

INVERSIÓN FIJA. Presentamos los siguientes Activos Fijos con que cuenta la Empresa, y a la vez se realizarán sus respectivas depreciaciones; Apéndice121

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Mobiliario y equipo de oficina: Muebles y enseres de oficina (depreciación 10 años)

$ 1.000,00

Equipo de computación

$ 2.500,00

(depreciación 3 años)

Equipos de construcción Concretera (depreciación 5 años)

$ 2.600,00

Equipo de transporte Vehículo (camioneta) (depreciación 5 años)

$13.000,00

GASTOS PREOPERATIVOS Escritura constitutiva

$ 500,00

Estudio de mercado

$ 1.500,00

Estudio técnico

$ 2.500,00

Estos Gastos Preoperativos se Amortizarán en 5 años.

CAPITAL DE INVERSIÓN DE LA OBRA. Una vez realizados los Análisis de Precios Unitarios de todos los rubros conformantes del presupuesto; Materiales, Mano de Obra e Indirecto; vamos a presentarlo en Forma Global, con su valor resultante por mt2 de Construcción, el cual nos permitirá obtener el valor total de las 4 villas. Nuestra programación requiere la construcción de aproximadamente 460,00 mt2. De Información especializada para la construcción y de nuestra base de datos definimos el costo del mt2 de construcción en $ 250 Dólares, lo cual nos da una inversión total de $ 115.000,00 dólares. Terreno

$ 75.000-

Construcción

$115.000___________

Total del Proyecto

$ 190.000-

Apéndice122

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

GASTOS DE VENTA Son todos los gastos que se van a realizar para la comercialización de las villas. Vamos a contar con un empleado que se va a dedicar a la exhibición e información de costos de las villas a los potenciales clientes. Sueldos y Salarios

$ 250- c/mes

x 12 meses

Publicidad Movilización

$ 3.000$ 1.000-

$100-c/mes

x 12 meses

Gasto total

$ 1.200___________ $ 5.200-

GASTOS ADMINISTRATIVOS. Son todos los gastos que se van a realizar para el funcionamiento de la Oficina y realización del proyecto. Gerente General- Propietario

$ 700,00 c/m

x 12 meses

$ 8.400,00 anual

Residente de obra

$ 450,00 c/m

x 12 meses

$ 5.400,00 anual

Secretaria-Recepcionista

$ 200,00 c/m x 12 meses

$ 2.400,00 anual

Contador Eventual

$ 300,00 anual

Renta de Oficina

$ 200,00 c/m

x 12 meses

Servicios Luz, Agua y Teléfono

$

Gastos de limpieza, Guardianía

$ 100.00 c/m x 12 meses

70,00c/m

$ 2.400,00 anual $ 1.400.00 anual $ 1.200,00 anual

Suministros de Oficina

$

Gastos varios

$ 1.000,00 anual _____________

Gasto Total

500,00 anual

$ 23.000,00 anual

La suma de los Gastos del Departamento de Administración y del Departamento de Ventas es lo que se conoce como Gastos Operacionales.

Apéndice123

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VALOR DE VENTA Del Estudio de Mercado y realizada la evaluación con nuestros costos de Construcción hemos decidido poner a la venta a $ 65.000,00 cada villa., incluido el terreno. DEPRECIACIONES. Métodos de Depreciación. Es considerada, como la pérdida paulatina del valor de las Activos Fijos por desgaste u Obsolescencia. Existen varios métodos de Depreciación.   

Método Legal o de Porcentajes. Método Lineal o de Línea Recta. Método de Depreciación Acelerada.( Aquí tenemos dos Métodos)

Todos los Activos Fijos se deprecian y El Método a usar para nuestro Proyecto es el de Línea Recta. Este método se basa en la determinación de cuotas proporcionales iguales, fijas o constantes en función de la vida útil estimada: este es el método más aplicado.

Depreciación =

Valor del Bien - Valor Residual _____________________________ Vida Útil

Valor Residual.- o valor de salvamento se considerará el 10%. Vida Útil.- el tiempo estimado de vida del bien, de acuerdo a la ley. Los cálculos correspondientes lo vamos a realizar directamente y lo presentaremos a continuación: “Por un Año”

Muebles y enseres de oficina (depreciación 10 años)

$

Equipo de computación

$ 750,00

(depreciación 3 años)

90,00

Concretera (depreciación 5 años)

$ 468,00

Vehículo (camioneta) (depreciación 5 años )

$2.340,00 ____________

Total de Depreciaciones

$3.648,00

Apéndice124

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AMORTIZACIONES Es la cuota fija que se establece por periodo contable, como consecuencia de inversiones o gastos anticipados, los que no son imputables en un año (Periodo Contable) permitiendo de ésta manera a la empresa la racionalización o prorrateo del gasto en función del tiempo estipulado por la ley. En general se considera el 20% ( Es decir no menor de 5 años ), si es para un tiempo menor a 5 años se aplicará el porcentaje respectivo. Los cálculos se realizarán, por un año.

Gasto Amortización = Tiempo

Escritura constitutiva

$

100,00

Estudio de mercado

$

300,00

Estudio técnico

$ 500,00 _______________

Total de Amortizaciones

$

900,00

ESTUDIO FINANCIERO

Se ha decidido poner a la venta cada villa a $ 65.000,00. Cada villa se venderá con el 30% de entrada y la diferencia el comprador lo pagará por medio de una Hipoteca con un Banco Local a 15 añosINGRESOS POR ANTICIPO. El 30% de $65.000- = $ 19.500El anticipo de $19.500- se lo cobrará de la siguiente manera: Separación de la villa

$ 6.000-

9 Cuotas Fijas de $1.500,00

Total

$13.500___________ $19.500-

Apéndice125

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Nota.- Vamos a suponer que las villas se venden a partir del final del tercer mes. También se va a considerar que se venden las 4 villas a la vez. A continuación vamos a realizar una proyección de la forma en que se recaudara el anticipo. 

1 de Enero del 2005 Inicio del Proyecto.

         

31 de Marzo :4 villas x $6.000- c/u de entrada 30 de Abril ;4villas x $1.500-c/u 31 de Mayo :4villas x $1.500-c/u 30 de Junio :4 villas x $1.500-c/u 31 de Julio :4 villas x $1.500-c/u 31 de Agosto :4 villas x $1.500-c/u 30 de Septiembre4 villas x $1.500-c/u 31 de Octubre -4 villas x $1.500-c/u 30 de Noviembre-4 villas x $1.500-c/u 31 de Diciembre -4 villas x $1.500-c/u

Total de Anticipo

$ 24.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000$ 6.000____________ $ 78.000-

INGRESOS DEL BANCO

Se ha considerado que una vez que el cliente cancela el 30% de entrada automáticamente el Banco nos entrega el 70% restante del contrato Valor de venta por cada Villa: $65.000- $ 19.500- de cuota por anticipo = $45.500- a Financiar. Al 31 de Diciembre

:

$45.500 x 4 villas

= $ 182.000-

Entonces del Banco recibiremos $182.000- por Hipoteca de las 4 villas.

FINANCIAMIENTO DE LA OBRA A continuación presentamos el análisis del costo total del proyecto para el primer año y compararemos con nuestro Capital Inicial, con el fin de realizar un préstamo Bancario con el fin de cumplir con nuestra planeación realizada.

Apéndice126

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Compra de Activos Fijos

$ 19.100-

Gastos Preoperativos.

$ 4.500-

Gastos de Venta

$ 5.200-

Gastos de Administración

$ 23.000-

Costo de Construcción

$190.000_____________ $241.800-

La Inversión para el primer año será de $241.800,00.

Capital Inicial

$150.000-

Anticipo de las villas

$ 24.000-

Mensualidades de Entrada

Ingresos para el Año

$ 54.000_____________ $ 228.000-

Financiamiento = $241.800 - $228.000- = Financiamiento = $13.800-. Financiamiento del Proyecto. Existen tres Fuentes de Financiamiento: * Fuentes Internas. Estas pueden ser Por: a) Utilidades Retenidas. b) Depreciación. c) Venta de Activos. 

Fuentes Externas: a) Financiamiento a Corto Plazo. a.1) Servicios de Bancos y Corporaciones. a.2) Anticipos sobre Contratos. a.3) Proveedores.

Apéndice127

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

b) Financiamiento a mediano plazo. b.1) Créditos de Fomento. b.2) Leasing. c) Financiamiento a largo Plazo.. c.1) Acciones. c.2) Obligaciones. c.3) Hipotecas. 

Fuentes Financieras Internacionales. a) b) c) d)

Banco Mundial. Banco Interamericano de Desarrollo ( BID ) Agencia Internacional para el Desarrollo ( AID ) Corporación Andino de Fomento (CAF).

Una vez realizada la confrontación Financiera hemos decidido realizar un préstamo de $30.000- con el propósito de cumplir con la planificación.

P x i/m A= -n m 1- (1 + i / m) P (Capital)

= $ 30.000-

Plazo

= 5 Años.

Interés Anual ( i )

= 12 %.

El pago se realizará al final de cada año “ Se cancelará parte del capital más los intereses”

A=

$30.000- x 0,12/1 ________________________ -5 x 1 1 - (1 + 0,12/1)

A = $ 8.322,29 El pago a realizar será de $8.322,29 cada año, incluido los intereses.

Apéndice128

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

CUADRO DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO PERIODO INTERÉS CAPITAL DIVIDENDO 0

SALDO A AMORTIZAR $ 30.000,00

1

$3.600,00 $4.722,29

$8.322 29

$ 25.277,71

2

$3.033,33 $5.288,96

$8.322,29

$ 19.988,75

3

$2.398,65 $5.923,64

$8.322,29

$ 14.065,11

4

$1687,60 $6.634,48

$8.322,29

$ 7.430,63

5

$ 891,67 $7430,63 $8.322,29 __________ _________ __________

SUMA $11.611,45 $30.000,00

$

- 0 -

$41.611,45

Interés I = C x T x t. T.- Tanto. t.- Tiempo. I = $30.000,00 x 0,12 x 1 = $ 3.600,00. Capital C = Dividendo - Interés C = $8.322,29 - $3.600,00 = $4.722,29 Saldo a Amortizar = Saldo Anterior - Capital Saldo a Amortizar = $30.000,00 - $4.722,29 = $25.277,71

FINANCIAMIENTO DEL COMPRADOR

El Banco Financia la diferencia del 70% al comprador en un plazo de 15 años, y a continuación presentamos el cálculo correspondiente.

Apéndice129

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Capital

= $45.500,00

Plazo

15 años.

Interés Anual

9%

Pagos

Mensuales

P x i/m A = -n m 1 - (1 + i/m)

45.500 x 0,09/12 A = -15 x 12 1 - (1 + 0,09/12)

A

341,25 = ___________________ 0,7394505663

A = $461,49 Mensual.

OTROS INGRESOS. Por ser una Compañía de reciente creación no vamos ha considerar para este proyecto otros Ingresos. Estos ingresos pueden ser producto de: Diseño de Proyectos “Planos” Fiscalización de Obras. Contratos con Instituciones Públicas. Administración de Obras, etc.

Apéndice130

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO.

Como se explicó al iniciar el Proyecto por cada año se irá construyendo una villa adicional por lo tanto: *Año 2005 *Año 2006 *Año 2007 *Año 2008 *Año 2009

4 Villas. 5 Villas. 6 Villas. 7 Villas. 8 Villas.

A la vez también se ha decidido utilizar el 30% de las Utilidades todos los años y el 70% quedará como Utilidades no Repartidas con el fin de financiar el Proyecto y no hacer préstamos bancarios.

A continuación se presentan los Estados de Pérdidas y Ganancias y Balances General de todos los años del Proyecto.

Apéndice131

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE INICIAL. AL 1 DE ENERO DEL 2005. ACTIVOS Activos Corrientes. Bancos

$ 126.400,00

Total de Activos corrientes

$ 126.400,00

Activos Fijos Muebles y Enseres Equipos de Computación Equipos de Construcción Vehículos

$ 1.000,00 $ 2.500,00 $ 2.600,00 $ 13.000,00

Total de Activos Fijos

$ 19.100,00

Otros Activos Gastos de Constitución Gastos Preoperacionales

$ 500,00 $ 4.000,00

Total de Otros Activos

$ 4.500,00

TOTAL DE ACTIVOS

$ 150.000,00

PASIVOS PATRIMONIO Capital

$ 150.000,00

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 150.000,00

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 150.000,00

C.P.A.

GERENTE

Apéndice132

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2005

VENTAS BRUTAS Costo de Venta

$ 260.000,00 $ -190.000,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 70.000,00

GASTOS OPERACIONALES Gastos de Administración

$ 27.548,00

Sueldos y Salarios Rentas de Oficina Servicios: agua, luz y teléfono Suministros de Oficina Gastos Varios Depreciaciones Amortizaciones

$ 17.700,00 $ 2.400,00 $ 1.400,00 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 3.648,00 $ 900,00

Gastos de Venta

$ 5.200,00

Sueldos y Salarios Publicidad Movilización

$ 3.000,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales

$ -32.748,00

UTILIDAD NETA OPERACIONAL

$ 37.252,00

Gastos Financieros Intereses Pagados

$ 3.600,00

Total de Gastos Financieros

$ -3.600,00

UTILIDAD ANTES DE REPARTI CION A TRABAJADORES

$ 33.652,00

15% Participación a Trabajadores

$ -5.047,80

UTILIDAD ANTES DEL IMPUES TO A LA RENTA

$ 28.604,20

25% Impuesto a la Renta

$ -7.151,05

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA

$ 21.453,15

C.P.A.

AUDITOR

GERENTE

Apéndice133

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2005

ACTIVOS Activos Corrientes Bancos

$ 189.877,71

Total de Activos Corrientes

$ 189.877,71

Activos Fijos Muebles y Enseres Deprec. Acum.de Muebles y Enseres Equipos de Computación Deprec. Acum.de Equipos de Computación Equipos de Construcción Deprec. Acum. De Equipos de Construcción Vehículos Deprec. Acum. De Vehículos

$ 1.000,00 $ -90,00 $ 2.500,00 $ -750,00 $ 2.600,00 $ -468,00 $ 13.000,00 $ -2.340,00

$ 910,00 $ 1.750,00 $ 2.132,00 $ 10.660,00

Total de Activos Fijos.

$ 14.452,00

Otros Activos Gastos de Constitución Amort, Acum. de Gastos de Constitución Gastos Preoperativos Amort, Acum. de Gastos Preoperativos

$ 500,00 $ -100,00 $ 4.000,00 $ -800,00

$ 400,00 $ 3.200,00

Total de Otros Activos.

$ 3.600,00

TOTAL DE ACTIVOS

$ 208.929,71

PASIVOS Pasivos Corrientes Participación a Trabajadores por Pagar Impuesto a la Renta por Pagar

$ 5.047,80 $ 7.151,05

Total de Pasivos Corrientes

$ 12.198,85

Pasivos a Largo Plazo Documentos por Pagar

$ 25.277,71

Apéndice134

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Total de Pasivos a Largo Plazo

$ 25.277,71

TOTAL DE PASIVOS

$ 37.476,56

PATRIMONIO Capital Utilidad de los Accionistas Utilidad no Repartida

$150,000,00 $ 21.453,15

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 171.453,15

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 208.929,71

Contador

Auditor

Gerente

Apéndice135

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006 VENTAS BRUTAS Costo de Venta

$ 325.000,00 $ -237.500,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 87.500,00

GASTOS OPERACIONALES Gastos de Administración

$ 27.548,00

Sueldos y Salarios Rentas de Oficina Servicios: agua, luz y teléfono Suministros de Oficina Gastos Varios Depreciaciones Amortizaciones

$ 17.700,00 $ 2.400,00 $ 1.400,00 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 3.648,00 $ 900,00

Gastos de Venta

$ 5.200,00

Sueldos y Salarios Publicidad Movilización

$ 3.000,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales

$ -32.748,00

UTILIDAD NETA OPERACIONAL

$ 54.752,00

Gastos Financieros Intereses Pagados

$ 3.033,33

Total de Gastos Financieros

$ -3.033,33

UTILIDAD ANTES DE REPARTI CION A TRABAJADORES

$ 51.718,67

15% Participación a Trabajadores

$ -7.757,80

UTILIDAD ANTES DEL IMPUES TO A LA RENTA

$ 43.960,87

25% Impuesto a la Renta

$ -10.990,22

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA C.P.A.

$ 32.970,65 AUDITOR

GERENTE

Apéndice136

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006

ACTIVOS Activos Corrientes Bancos

$ 222.220,62

Total de Activos Corrientes

$ 222.220,62

Activos Fijos Muebles y Enseres Deprec. Acum. de Muebles y Enseres Equipos de Computación Deprec. Acum. de Equipos de Computación Equipos de Construcción Deprec. Acum. de Equipos de Construcción Vehículos Deprec. Acum. de Vehículos

$ 910,00 $ -90,00 $ 1.750,00 $ -750,00 $ 2.132,00 $ -468,00 $ 10.660,00 $ -2.340,00

$ 820,00 $ 1.000,00 $ 1.664,00 $ 8.320,00

Total de Activos Fijos.

$ 11.804,00

Otros Activos Gastos de Constitución Amort, Acum. De Gastos de Constitución Gastos Preoperativos Amort, Acum. De Gastos Preoperativos

$ 400,00 $ -100,00 $ 3.200,00 $ -800,00

$ 300,00 $ 2.400,00

Total de Otros Activos.

$ 2.700,00

TOTAL DE ACTIVOS

$ 236.724,62

PASIVOS Pasivos Corrientes Participación a Trabajadores por Pagar Impuesto a la Renta por Pagar

$ 7.757,80 $ 10.990,22

Total de Pasivos Corrientes

$ 18.748,02

Pasivos a Largo Plazo Documentos por Pagar

$ 19.988,75

Apéndice137

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Total de Pasivos a Largo Plazo

$ 19.988,75

TOTAL DE PASIVOS

$ 38.736,77

PATRIMONIO Capital Utilidad de los Accionistas Utilidad no Repartida

$ 150.000,00 $ 32.970,65 $ 15.017,20

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 197.987,85

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 236.724,62

Contador

Auditor

Gerente

Apéndice138

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007 VENTAS BRUTAS Costo de Venta

$ 390.000,00 $ -285.000,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 105.000,00

GASTOS OPERACIONALES Gastos de Administración

$ 27.548,00

Sueldos y Salarios Rentas de Oficina Servicios: agua, luz y teléfono Suministros de Oficina Gastos Varios Depreciaciones Amortizaciones

$ 17.700,00 $ 2.400,00 $ 1.400,00 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 3.648,00 $ 900,00

Gastos de Venta

$ 5.200,00

Sueldos y Salarios Publicidad Movilización

$ 3.000,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales

$ -32.748,00

UTILIDAD NETA OPERACIONAL

$ 72.252,00

Gastos Financieros Intereses Pagados

$ 2.398,65

Total de Gastos Financieros

$ -2.398,65

UTILIDAD ANTES DE REPARTICION A TRABAJADORES

$ 69.853,35

15% Participación a Trabajadores

$ -10.478,00

UTILIDAD ANTES DEL IMPUES TO A LA RENTA

$ 59.357,35

25% Impuesto a la Renta

$ -14.843,84

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA C.P.A.

$ 44.531,51 AUDITOR

GERENTE

Apéndice139

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007007

ACTIVOS Activos Corrientes Bancos

$ 262.059,11

Total de Activos Corrientes

$ 262.059,11

Activos Fijos Muebles y Enseres Deprec. Acum. de Muebles y Enseres Equipos de Computación Deprec. Acum. de Equipos de Computación Equipos de Construcción Deprec. Acum. De Equipos de Construcción Vehículos Deprec. Acum. De Vehículos

$ 820,00 $ -90,00 $ 1.000,00 $ -750,00 $ 1.664,00 $ -468,00 $ 8.320,00 $ -2.340,00

$ 730,00 $ 250,00 $ 1.196,00 $ 5.980,00

Total de Activos Fijos.

$ 8.156,00

Otros Activos Gastos de Constitución Amort, Acum. de Gastos de Constitución Gastos Preoperativos Amort, Acum. de Gastos Preoperativos

$ 300,00 $ -100,00 $ 2.400,00 $ -800,00

$ 200,00 $ 1.600,00

Total de Otros Activos.

$ 1.800,00

TOTAL DE ACTIVOS

$ 272.015,11

PASIVOS Pasivos Corrientes Participación a Trabajadores por Pagar Impuesto a la Renta por Pagar Total de Pasivos Corrientes

$ 10.478,00 $ 14.843,84 $ 25.321,84

Pasivos a Largo Plazo

Apéndice140

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Documentos por Pagar

$ 14.065,11

Total de Pasivos a Largo Plazo

$ 14.065,11

TOTAL DE PASIVOS

$ 39.386,95

PATRIMONIO Capital Utilidad de los Accionistas Utilidad no Repartida

$ 150.000,00 $ 44.531,51 $ 38.096,65

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 232.628,16

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 272.015,11

Contador

Auditor

Gerente

Apéndice141

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008 VENTAS BRUTAS Costo de Venta

$ 455.000,00 $ -332.500,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 122.500,00

GASTOS OPERACIONALES Gastos de Administración

$ 26.798,00

Sueldos y Salarios Rentas de Oficina Servicios: agua, luz y teléfono Suministros de Oficina Gastos Varios Depreciaciones Amortizaciones

$ 17.700,00 $ 2.400,00 $ 1.400,00 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 2.898,00 $ 900,00

Gastos de Venta

$ 5.200,00

Sueldos y Salarios Publicidad Movilización

$ 3.000,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales

$ -31.998,00

UTILIDAD NETA OPERACIONAL

$ 90.502,00

Gastos Financieros Intereses Pagados

$ 1.687,60

Total de Gastos Financieros

$ -1.687,60

UTILIDAD ANTES DE REPARTI CION A TRABAJADORES

$ 88.814,40

15% Participación a Trabajadores

$ -13.322,16

UTILIDAD ANTES DEL IMPUES TO A LA RENTA

$ 75.492,24

25% Impuesto a la Renta

$ -18.873,06

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA C.P.A.

$ 56.619,18 AUDITOR

GERENTE

Apéndice142

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008

ACTIVOS Activos Corrientes Bancos

$ 309.355,74

Total de Activos Corrientes

$ 309.355,74

Activos Fijos Muebles y Enseres Deprec. Acum.de Muebles y Enseres Equipos de Computación Deprec. Acum.de Equipos de Computación Equipos de Construcción Deprec. Acum. de Equipos de Construcción Vehículos Deprec. Acum. de Vehículos

$ 730,00 $ -90,00 $ 250,00

$ 640,00

$ 1.196,00 $ -468,00 $ 5.980,00 $ -2.340,00

$ 728,00

$ 250,00

$ 3.640,00

Total de Activos Fijos.

$ 5.258,00

Otros Activos Gastos de Constitución Amort, Acum. de Gastos de Constitución Gastos Preoperativos Amort, Acum. De Gastos Preoperativos

$ 200,00 $ -100,00 $ 1.600,00 $ -800,00

$ 100,00 $ 800,00

Total de Otros Activos.

$ 900,00

TOTAL DE ACTIVOS

$ 315.513,74

PASIVOS Pasivos Corrientes Participación a Trabajadores por Pagar Impuesto a la Renta por Pagar

$ 13.322,16 $ 18.873,06

Total de Pasivos Corrientes

$ 32.195,22

Pasivos a Largo Plazo Documentos por Pagar

$ 7.430,63

Apéndice143

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Total de Pasivos a Largo Plazo

$ 7.430,63

TOTAL DE PASIVOS

$ 39.625,85

PATRIMONIO Capital Utilidad de los Accionistas Utilidad no Repartida

$150,000,00 $ 56.619,18 $ 69.268,71

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 275.887,89

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 315.513,74

Contador

Auditor

Gerente

Apéndice144

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009 VENTAS BRUTAS Costo de Venta

$ 520.000,00 $ -380.000,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 140.000,00

GASTOS OPERACIONALES Gastos de Administración

$ 26.798,00

Sueldos y Salarios Rentas de Oficina Servicios: agua, luz y teléfono Suministros de Oficina Gastos Varios Depreciaciones Amortizaciones

$ 17.700,00 $ 2.400,00 $ 1.400,00 $ 500,00 $ 1.000,00 $ 2.898,00 $ 900,00

Gastos de Venta

$ 5.200,00

Sueldos y Salarios Publicidad Movilización

$ 3.000,00 $ 1.000,00 $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales

$ -31.998,00

UTILIDAD NETA OPERACIONAL

$ 108.002,00

Gastos Financieros Intereses Pagados

$ 891,67

Total de Gastos Financieros

$ -891,07

UTILIDAD ANTES DE REPARTI CION A TRABAJADORES

$ 107.110,33

15% Participación a Trabajadores

$ -16.066,55

UTILIDAD ANTES DEL IMPUES TO A LA RENTA

$ 91.043,78

25% Impuesto a la Renta

$ -22.760,95

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA C.P.A.

$ 68.282,84 AUDITOR

GERENTE

Apéndice145

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

EMPRESA BARBA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009

ACTIVOS Activos Corrientes Bancos

$ 363.652,48

Total de Activos Corrientes

$ 363.652,48

Activos Fijos Muebles y Enseres Deprec. Acum. de Muebles y Enseres Equipos de Computación Deprec. Acum. de Equipos de Computación Equipos de Construcción Deprec. Acum. de Equipos de Construcción Vehículos Deprec. Acum. de Vehículos

$ 640,00 $ -90,00 $ 250,00

$ 550,00

$ 728,00 $ -468,00 $ 3.640,00 $ -2.340,00

$ 260,00

$ 250,00

$ 1.300,00

Total de Activos Fijos.

$ 2.360,00

Otros Activos Gastos de Constitución Amort, Acum. de Gastos de Constitución Gastos Preoperativos Amort, Acum. de Gastos Preoperativos

$ 100,00 $ -100,00 $ 800,00 $ -800,00

0 0

Total de Otros Activos.

0

TOTAL DE ACTIVOS

$ 366.012,48

PASIVOS Pasivos Corrientes Participación a Trabajadores por Pagar Impuesto a la Renta por Pagar

$ 16.066,55 $ 22.760,95

Total de Pasivos Corrientes

$ 38.827,50

Pasivos a Largo Plazo Documentos por Pagar

0

0

Apéndice146

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Total de Pasivos a Largo Plazo

TOTAL DE PASIVOS

$ 38.827,50

PATRIMONIO Capital Utilidad de los Accionistas Utilidad no Repartida

$ 150.000,00 $ 68.282,84 $ 108.902,14

TOTAL DE PATRIMONIO

$ 327.184,98

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO

$ 366.012,48

Contador

Auditor

Gerente

Apéndice147

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO

Muebles y enseres Equipos de Computación Equipos de Construcción Vehículos Gastos Amortizables Capital de Trabajo Valor del Préstamo Ingresos por Ventas Costos de Construcción Gastos de Administración Gastos de Venta Depreciaciones Amortizaciones INGRESOS OPERATIVOS Intereses Financieros

INGRESOS ANTES DE REPAR TICION A TRABAJADORES Repartición a Trabajadores 15% INGRESOS ANTES DE

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

2005

2005

2006

2007

2008

2009

$ 1.000,00 $ 2.500,00 $ 2.600,00 $ 13.000,00 $ 4.500,00 $ 126.400,00 $ 30.000,00 $ 260.000,00 $ 190.000,00 $ 23.000,00 $ 5.200,00 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 325.000,00 $ 237.500,00 $ 23.000,00 $ 5.200,00 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 390.000,00 $ 285.000,00 $ 23.000,00 $ 5.200,00 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 455.000,00 $ 332.500,00 $ 23.000,00 $ 5.200,00 $ 2.898,00 $ 900,00

$ 520.000,00 $ 380.000,00 $ 23.000,00 $ 5.200,00 $ 2.898,00 $ 900,00

$ 37.252,00

$ 54.752,00

$ 72.252,00

$ 90.502,00

$ 108.002,00

$ 3.600,00

$ 3.033,33

$ 2.398,65

$ 1.687,80

$ 891,67

$ 33.652,00 $ 5.047,80

$ 51.718,67 $ 7.757,80

$ 69.853,35 $ 10.478,00

$ 88.814,40 $ 13.322,16

$ 107.110,33 $ 16.066,55

Apéndice148

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

IMPUESTOS A LA RENTA Impuestos a la Renta 25% INGRESOS DESPUES DE

$ 28.604,20 $ 7.151,05

$ 43.960,87 $ 10.990,22

$ 59.375,35 $ 14.843,84

$ 75.492,24 $ 18.873,06

$ 91.043,78 $ 22.760,95

IMPUESTOS

$ 21.453,15

$ 32.970,65

$ 44.531,51

$ 56.619,18

$ 68.282,84

$ 4.722,29 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 5.288,96 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 5.929,64 $ 3.648,00 $ 900,00

$ 6.634,48 $ 2.898,00 $ 900,00

$ 7.430,63 $ 2.898,00 $ 900,00

$ 21.278,65

$ 32.229,69

$ 43.149,87

$ 53.782,70

$ 64.650,21

Pago de Capital Readición de Depreciación Readición de Amortización FLUJO DE EFECTIVO DE LAS OPERACIONES Recuperación Capital de Trabajo

$ 126.400,00

Valor de Salvamento Neto

FLUJO NETO DE EFECTIVO

$ 1.910,00

$ -120.000,00

$ 21.278,65

$ 32.229,69

$ 43.149,87

$ 53.782,70

$ 192.960,21

TASA INTERNA DE RETORNO T.I.R.

VALOR ACTUAL NETO V.A.N.

Apéndice149

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

BIBLIOGRAFÍA

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Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.

Robbins, Stephen P. (1994. Administración teoría y práctica. (4 ª ed.) México: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

Werther, William B.. (1995. Administración de personal y recursos humanos. (4 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.

Kast,Fremont E. (1988. Administración en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A. Sarmiento, Rubén. Contabilidad General.

Stoner, James A.F. (1996. Administración (6 ª ed.) México: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

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Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2004. © 1993-2001 Microsoft Corporation

Bibliografía151