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Bienvenido al material de formación

CONSTRUCCIÓN

DEL PLAN DE

ACCIÓN Servicio Nacionalde deAprendizaje Aprendizaje -- SENA Servicio Nacional SENA2014 2014

Mapa conceptual

Construcción del árbol de objetivos

Identifica retos a solucionar con la Técnica solución creativa de problemas

Busca soluciones para

Problemáticas de las áreas básicas de gestión

Problemáticas de las áreas complementarias de gestión

Problemáticas de las áreas específicas de gestión

que proveen proyectos para la

Matriz para la priorización de proyectos

Identifica los proyectos para la Construcción de un plan de trabajo estructurado

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¿Qué es el plan de acción? Antes de iniciar el proceso de formulación del plan de acción que se propondrá al empresario o grupo directivo de la organización diagnosticada, es necesario determinar qué se entiende por este término. Según el portal Emprende pyme (2014): Para alcanzar los objetivos o metas que un emprendimiento se ha propuesto, se necesita de una guía que brinde una estructura y un control. Esta guía es el Plan de Acción; documento que establece una a una y al detalle las tareas y actividades a realizar, así como los plazos y las responsabilidades.

Fuente: Visa negocios. (s.f.). Plan de trabajo: pilar del éxito empresarial. [Archivo de vídeo]. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=TakhLmLfzVA

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Buenos días, señor Hernández, es un gusto verlo de nuevo. Hemos venido a visitarlo porque finalmente hemos preparado una propuesta de plan de acción para ejecutar en la empresa, y queremos compartirla con usted y sus colaboradores.

Me alegra mucho escuchar eso, parece que ya nos estamos acercando al final de este interesante proceso de diagnóstico empresarial. Ahora, podré conocer que acciones específicas debo ejecutar en mi empresa para subsanar nuestras fallas y mejorar todos los procesos que se dan a nivel interno y externo.

Así es, señor Hernández, pero no estamos aún por finalizar. Recuerde que después de ejecutar el plan de acción, seguiremos acompañándolo haciendo un monitoreo o seguimiento del proceso y de los resultados obtenidos. Sólo hasta después de terminar esta última etapa, daremos por finalizada nuestra labor de consultoría empresarial.

¡Me parece excelente! Pero cuéntenme un poco en qué consiste esto del plan de acción, antes de tener una reunión más formal.

Bien, básicamente lo que haremos será definir una serie de proyectos principales a desarrollar, asignando los recursos necesarios, los tiempos de ejecución y los responsables de cada acción.

Como es posible que se definan muchos proyectos, tendremos entonces que priorizar algunos de ellos, en mi opinión los más benéficos o de mayor impacto para la organización, de esta manera lograremos optimizar recursos y esfuerzos durante el proceso.

Muy bien, entonces déjenme convocar a una junta oficial para el día de mañana. Estoy seguro de que todos los miembros del consejo estarán ansiosos por conocer el plan de acción propuesto.

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Definición de los proyectos claves para formular el plan de acción “La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia.” Fred R. David

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Para determinar los proyectos claves que se van a incluir en el plan de acción a proponer, se recomienda realizar un ejercicio que consiste en cruzar los resultados que se obtuvieron del análisis FODA, de manera que se puedan usar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades y protegerse de las Amenazas. 1

i

2

i

3

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Así mismo, se busca disminuir las Debilidades de cara a aprovechar las Oportunidades o para resguardarse de las Amenazas. Es importante tener en cuenta que “el análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetiva” (David, 1994).

Estableciendo los proyectos claves

Para llevar a cabo el ejercicio de definición de proyectos a partir de la matriz de análisis DOFA, se debe crear un esquema como el que aparece a continuación y seguir las instrucciones señaladas posteriormente:

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Estableciendo los proyectos claves

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Descargable

Matriz de análisis DOFA para generación de estrategias

Proyectos de Avance o Ataque O

OPORTUNIDADES

A

FO1

01

A1

FO2

02

A2

FO3

A3

FO5

Usar las Fortalezas 03 para aprovechar las 04 Oportunidades 05

A5

FO6

06

A6

FO7 Proyectos de Refuerzo o Mejora DO1 DO2 DO3 Superar las Debilidades DO3 para aprovechar las DO5 Oportunidades DO6 DO7

07

A7

FO4

F

A4

FORTALEZAS

D

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

Proyectos de Defensa

Proyectos de Mejora o retirada DA1

FA2

DA2

FA4 FA5

Usar las Fortalezas para defenderse de las Amenazas

DEBILIDADES

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

FA1 FA3

AMENAZAS

DA3 DA4 DA5

FA6

DA6

FA7

DA7

Superar las Debilidades para minimizar el impacto de las Amenazas

Figura 1. Matriz de análisis DOFA para generación de estrategias

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Procedimiento para establecer los proyectos claves según las estrategias generadas en el análisis DOFA

Paso uno Paso

Empiece por los Proyectos de Avance o Ataque. Para ello, tome en orden las que tiene definidas como fortalezas y pregúntese ¿qué proyectos pueden surgir para aprovechar las oportunidades basado en esas fortalezas?

Paso

Luego, defina los Proyectos de Defensa. Para ello, tome en orden las que tiene definidas como fortalezas y pregúntese ¿qué proyectos pueden surgir para evitar las amenazas basadas en esas fortalezas?

dos

tres

Paso cuatro Paso cinco

3

i

Escriba los puntos que identificó como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en los respectivos espacios, numerando cada ítem por aparte.

Ahora, desarrolle el cuadrante de los Proyectos de Refuerzo o Mejora. Para ello, tome en orden las que tiene definidas como debilidades y pregúntese ¿qué proyectos se debe emprender para corregir esas debilidades en pos de poder aprovechar las oportunidades? Finalmente, establezcaca el cuadrante de los Proyectos de Mejora o Retirada. Para ello, tome en orden las que tiene definidas como debilidades y pregúntese ¿qué proyectos debo emprender para corregir esas debilidades y evitar así las posibles amenazas o minimizar su impacto?

Cuadro de proyectos claves

Una vez terminado el análisis anterior, se contará con más elementos para definir los Proyectos Claves a los que se va a enfocar el plan de acción. A continuación, se deberá registrar los hallazgos hechos en un cuadro similar a este:

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Proyectos de Avance o Ataque

Proyectos de Defensa

Proyectos de Refuerzo o Mejora

Proyectos de Mejora o Retirada

Idea de proyecto Se entiende como proyecto: Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intención. También puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo. De cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que disciplina metódicamente el qué hacer del individuo.

Existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción. El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. (Universidad Nacional de Colombia, 2014)

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¿Por qué trabajar por proyectos? En nuestra cultura, existe un rasgo que nos caracteriza y es el ser “hacedores por naturaleza”, es decir, estamos orientados a la acción sin detenernos a pensar cual es la mejor forma de hacerlo, de evitar errores o minimizar los riesgos. Nos lanzamos a la operación sin mayor reparo, dejando de lado el análisis consecuente de las situaciones para prever y anticiparse a los posibles inconvenientes futuros. Es frecuente ver proyectos que se ejecutan con falencias de planeación, proyectos que usualmente obedecen a un modelo mental de “por el camino se arreglan las problemas” dejando de lado un proceso estructurado de pensamiento para organizar la acción. No es extraño entonces encontrar cifras en las cuales se afirma que la mayoría de las empresas no hacen un proceso de planeación estructurado. Así, el proyecto empresarial se va construyendo como se va dando, orientado a la acción cotidiana sin pensar claramente hacia donde se lleva, no solamente el proyecto de empresa sino consigo el proyecto personal.

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¿Por qué trabajar por proyectos?

Algunas cifras tomadas del campo de proyectos de tecnología evidencian el tema:

“Por cada 6 nuevos sistemas de software de gran escala que son puestos en operación, otros son cancelados” (Gibbs, 1994).

“El 50% de los proyectos de desarrollo de software sobrepasan su calendario en más de la mitad de tiempo” (Gibbs, 1994).

“75% de los sistemas grandes tienen fallas de operación o no funcionan como se esperaba o no se usan” (Gibbs, 1994).

“Las compañías y las agencias de gobierno de Estados Unidos gastan $ 81 millones en proyecto de software cancelados” (Johnson, 1995).

“Las compañías y las agencias de gobierno de Estados Unidos gastan $ 81 millones en proyecto de software cancelados” (Johnson, 1995).

"31.1% de los proyectos son cancelados antes de que terminen" (Johnson,1995). Precisamente, la metodología del Project Management Institute (PMI)(1) proporciona unos parámetros para la adecuada ejecución de los proyectos, de manera que estos puedan realizarse cumpliendo con el alcance definido, asegurando los niveles de calidad dentro del tiempo y costos estipulados, para superar las expectativas de los grupos de interés (stakeholders) impactados por el desarrollo de los mismos.

Figura 2. Logo oficial del Project Management System Fuente: (YBP Library Services, s.f.)

De esta manera, se delinean las competencias del gerente de proyectos que podrían agruparse

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en conocimiento técnico, herramientas y técnicas de gerencia de proyectos, habilidades gerenciales y habilidades de relacionamiento interpersonal. De su mano, se espera minimizar los costosos errores en la ejecución para que se logren las metas previstas. A pesar de que no es el único estándar ya que existen otros como PRINCE2 y ISO 21500:2012, si genera una metodología rigurosa que es efectiva en la práctica. 1

3

¿Por qué trabajar por proyectos? Debido a lo anterior, el PMI muestra los diferentes procesos que se dan en el desarrollo de un proyecto y las acciones a ejecutar en cada uno de ellos: procesos de inicio, planeación, ejecución, verificación y control y cierre, que de manera reiterativa, se presentan al llevar a cabo dicho proyecto, dando pautas para la acción. Así mismo, invita a tener especial cuidado con algunos aspectos fundamentales del proyecto que llama áreas de conocimiento, generando una lista de acciones que deben realizarse en cada una de ellas. En primera medida, invita a tener una visión global del proyecto que se da a través de la Gestión de la Integración, posteriormente, presenta los demás aspectos a tener en cuenta, estos son a saber: la gestión del alcance, el tiempo, el costo, la calidad, los recursos humanos, el riesgo, las compras y las comunicaciones. Para ampliar el conocimiento sobre estos lineamientos, se recomienda consultar el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que recopila una metodología rigurosa que incluye herramientas precisas para garantizar la calidad de los entregables de un proyecto específico.

Gestión del alcance Gestión del tiempo Gestión de costos Gestión de calidad Gestión del alcance Gestión de la integración Gestión de recursos humanos Gestión de comunicaciones Gestión de riesgos Gestión de adquisiciones Figura 3. Áreas de conocimiento de un proyecto establecidas por el PMBOK

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Inventario de Proyectos Claves Para hacer operativo el análisis estratégico realizado a través de la matriz DOFA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,Amenazas), se debe proceder ahora a definir los proyectos claves, no se debe olvidar que estos son “los pies de la estrategia” y que su definición es fundamental para su adecuada implementación. Habrá tantos proyectos, como empresas que los ejecuten; a manera de ejemplo, algunos de estos proyectos pueden ser:

• Crear un área o departamento (comercial, producción, Talento humano, Financiero, etc.) • Crear nuevas sedes o sucursales; abrir operaciones en otras ciudades o países • Capacitar a los empleados en temas de desarrollo personal • Crear una nueva línea de productos y servicios innovadora • Restructurar procesos y procedimientos de un área específica • Buscar recursos a través de la formulación de proyectos • Certificar los ingenieros de la firma • Desarrollar un cambio de imagen corporativa

4

De todos los análisis anteriores se puede extractar una larga lista de proyectos o acciones a implementar; no obstante, el objetivo aquí es priorizar aquellos que permitirán alcanzar los propósitos establecidos en el árbol de Nombre del proyecto

objetivos definido. Para determinar lo anterior, es recomendable establecer la relación existente entre los proyectos planteados y los objetivos o fines que estos persiguen; esto puede hacerse completando el siguiente cuadro:

Objetivo corporativo Breve descripción que cubre

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Responsable o líder del proyecto

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Selección de los proyectos más importantes De todos los hallazgos encontrados en el diagnóstico y para priorizar los proyectos que pasarán al plan de acción a recomendar al empresario, se recomienda utilizar la siguiente matriz para priorizar los proyectos más relevantes.

MATRIZ DE DECISIÓN PARA PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS Lista de proyectos preseleccionados Ponderación

criterio

Organización de información

Planeación Estratégica

Plan de mercadeo

51

51

,6

20

,4

0,5

3

0,3

4

0,4

2

0,2

5

0,5

5

0,5

1,5

3

0,9

4

1,2

3

0,9

5

1,5

3

0,9

3

0,9

3

0,9

25

5

18

3,5

18

3,5

17

3,1

nversión para realizarlo

51

0,1

Organización interna

3

0,3

5

0,5

5

0,1

Disminución de desperdicios

1

0,1

5

0,5

0,3

Disminución de costos

2

0,6

5

0,3

Impacto en los ingresos

3

0,9

14

2,9

4

Programa de Reciclaje

30

0,2I

1,00

Cambio cultural

Proceso para seleccionar de los proyectos más importantes

Para desarrollar la matriz anterior, se debe completar el siguiente procedimiento:

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Proceso para seleccionar de los proyectos más importantes Paso 1

Paso 2

Paso 3

Definir la lista de proyectos preseleccionados

Establecerlos criterios con los cuales se va a evaluar la prioridad de los proyectos

Proceder a evaluar los proyectos asignando calificaciones que van del 1 al 5, donde 1 es la nota más baja y 5 la más alta

Paso 5 Realizar los cálculos matemáticos respectivos multiplicando el valor de la ponderación de cada criterio por la calificación asignada a cada uno. Destinar una columna especial para registrar esta operación. Para ello, se recomienda hacer uso de una hoja electrónica de cálculo (Excel).

Paso 4 Asignar las ponderaciones a los criterios definidos

Paso 6 Analizar los resultados numéricos obtenidos y contrastarlos contra la percepción de la situación de la empresa. Ellos pueden llevar a refutar o a reforzar la opinión que se traía al analizar la organización diagnosticada.

Construcción de un plan de acción estructurado “Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro, carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica ... puede cambiar el mundo”. Joel Barker

Las palabras de Joel Barker recogen la importancia que tiene la definición de un plan de acción para alcanzar las metas deseadas. Pero esto no debe quedarse

solamente con la definición de las acciones, sino que estas deben ejecutarse de manera eficiente para que se puedan volver realidad.

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2 3

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Pensando en el plan de acción Para alinear los conceptos revisados anteriormente, es importante resaltar como lo menciona Henry Mintzberg, Phd en administración de empresas de MIT, que “un plan es la intención de realizar algo”. En una organización, la mayoría de su equipo humano consume gran parte de su tiempo trabajando en las funciones operacionales, es decir en la cotidianidad. En consecuencia, resulta muy difícil que las funciones gerenciales puedan conducirse eficazmente si las funciones operacionales no andan bien. Para llevar a buen término el ejercicio de diagnóstico realizado, es necesario elaborar un plan de acción que refleje todas las actividades que deben adelantarse para lograr los objetivos, lo cual es posible sólo cuando se cuenta con el apoyo decidido y la participación activa de los colaboradores de la empresa.

Figura 4. Cuestionamientos a tener en cuenta para la formulación del plan de acción Fuente: (Bekerman, 2013)

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Diagrama para formular el plan de acción

Proyecto Cave 1

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Líder Responsable Responsables Equipo de Soporte Información Físicos Recursos

Económicos Conocimiento Fecha inicial

Cronograma

Fecha de seguimiento Fecha final

Indicadores

Figura 5. Diagrama para la construcción del plan de acción

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Conceptos importantes para la formulación del plan de acción

Proyecto Clave

• Es el proyecto identificado en el trabajo preliminar dado por la matriz de priorización de proyectos.

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Indicadores

i

Actividades

Equipo de soporte

• Usualmente, las actividades tienen un nivel de complejidad que amerita que el tema se trabaje en equipo con otras personas que pueden ser de la empresa o no pertenecer a ella, por ende se debe recomendar un equipo completo para la ejecución de cada actividad, ellos serán el equipo de soporte.

Líder responsable

• Son las acciones concretas que debe llevar a cabo para lograr el objetivo. Se debe destinar un cuadro para cada actividad por aparte. es importante tratar de priorizar y , si es posible , establecermáximo 5 actividades macro por proyecto.

• Es la persona seleccionada para responder por el avance del proyecto. Se recomienda que sea una sola persona. Las responsabilidades divididas son una oportunidad para el incumplimiento. Esto no significa que este líder responsable tenga que hacerlo todo solo, pero sí es quien responde por la tarea específica. Debe gestionar las personas y los recursos para el logro de las tareas y los objetivos del proyecto.

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• Es el que determina como se va a medir el avance de cada actividad de manera que quede claro para todos los involucrados en la tarea.

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Recursos

• En el tema de los recursos, es conveniente considerar los físicos (instalaciones, equipos, computadores, entre otros), la información (inventario de información necesaria y si se posee o hay que adquirirla), el conocimiento (qué debiera saberse, se posee o hay que adquirirlo) y la perspectiva económica, en la que finalmente se cuantifica todo lo anterior a través de la elaboración de un presupuesto formal para la ejecución de la estrategia. (PRESUPUESTO)

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Cronograma

• Es el diagrama que le permite visualizar todas las acciones necesarias de manera secuencial para lograr el objetivo previsto. De igual forma, es conveniente establecer la fecha de inicio y concertar con el equipo ejecutor las fechas de revisión y de entrega de la actividad. (DIAGRAMA DE GANTT)

4

Ejemplo de un plan de acción

A continuación, se muestra un ejemplo hipotético que puede ilustrar un poco las características esperadas de un plan de acción. Se recomienda utilizarlo como referencia para formular el plan de acción de la empresa seleccionada.

Objetivo corporativo • Mejorar la efectividad de la gestión comercial para incrementar las ventas en un 15%.

Proyectos claves • Fidelización de clientes • Mejora de la oferta de servicios

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Ejemplo de un plan de acción

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Haz click para abrir: • Figura 6. Ejemplo de cuadro de estructuración de un plan de acción • Figura 7. Ejemplo de cuadro de estructuración de un plan de acción con asignación de plazos de ejecución 4

Para cada proyecto, es necesario desarrollar el siguiente esquema, donde se debe ser muy puntual y concreto.

1.

Proyecto #1

2.

Líder responsable

3.

Objetivo Estratégico

Actividades

Equipo de Soporte

Cargo

Recursos

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Cronograma

Indicador

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Indicadores de impacto Es importante recordar que todo indicador tiene cuatro (4) elementos: -­­­­ El nombre que lo identifica - Una muy breve definición o descripción - La fórmula por medio de la cual se obtiene o evidencia su realización - El resultado obtenido Los indicadores permiten “medir” los objetivos, resultados y actividades en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo: - Cantidad: cuánto - Calidad: de qué tipo - Tiempo: para cuándo o entre cuándo y cuándo 5

En el mundo de la formulación de proyectos, algunos fondos colombianos e incluso en otros países que empelan la Matriz Marco Lógico suelen redactar los indicadores – meta en una sola idea es decir de forma consolidada. Por ejemplo: Para diciembre de este año, el 90% de los colaboradores deben estar capacitados en el Sistema de Gestión de Calidad.

Los indicadores permiten medir cuantitativamente el cumplimiento de las metas del programa, proyecto o acción específica y son de vital importancia en la ejecución y seguimiento. Frecuentemente se utiliza una relación numérica entre dos (2) cantidades. Los indicadores se deben plantear de tal forma que permitan ser verificados de forma objetiva, es decir, que al acudir a la fuente, efectivamente se observe lo planteado.

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Indicadores de impacto Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que un resultado incorrecto puede afectar el desarrollo de la estrategia. No se debe olvidar que su finalidad es ayudar a tomar decisiones acertadas. Un buen indicador debe tener atributos críticos: • Oportunidad y fidelidad: deben permitir obtener información en tiempo real, adecuada y oportuna. • Finalidad: deben ser útiles para la toma de decisiones. Cada indicador debe tener un fin que justifique su diseño y adopción. De igual forma, deben ser: Prácticos: deben ser fáciles de generar, recolectar y procesar

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Objetivos: deben poderse expresar numérica o cuantitativamente.

• Sencillos: deben ser comprensibles para las diferentes partes.

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Cibergrafía/Webgrafía - Abadía, C. (2008). Soy consultor (con perdón). Barcelona: Empresa Activa. - Blanchard, K.,Waghon,T. & Ballard, J. (1996). Misión Posible. México D.F.: Mc Graw Hill - David, F. (1994). La Gerencia estratégica. Bogotá: Legis. - Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: Mc Graw Hill - Kaplan, R. & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando Integral. Barcelona: Editorial Gestión. - Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2012). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Deusto. - Palacios, L. (2010). Dirección Estratégica. Bogotá: Ecoe. - Sallenave, J. (1990). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Norma. - Toppin, G. & Czerniawska, F. (2008). Consultoría de Negocios. Lima: The Economist.

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Glosario Análisis FODA: herramienta utilizada para integrar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, y a partir de ella, completar una visión general de la situación en que se encuentra el negocio. Diferenciación: decisión que toma una empresa con el propósito de

destacarse en el mercado frente a las empresas que son competencia, dada por la certeza de que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Direccionamiento estratégico: proceso mediante el cual una

organización formula la ejecución y evaluación de las acciones que le permitirán lograr sus objetivos. Diseño de la estrategia: acto creativo que se concentra en un proceso

sistemático de toma de decisiones.

Efectividad: resultado de las acciones dirigidas al mercado, al producto,

al servicio y, en general, a las diferentes áreas de la organización que llevan a la empresa a obtener los mejores resultados de acuerdo con el plan establecido. Indicadores de desempeño o de medición: unidades de medida

creadas por la empresa para verificar el cumplimiento de un objetivo o de una meta

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Glosario Indicadores de éxito: factores que han definido como clave para el logro

de los objetivos

Matriz de priorización de proyectos: herramienta que permite la

selección de opciones sobre la base de la ponderación y aplicación de criterios. Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones. Objetivos: los resultados que una organización o un individuo espera

alcanzar en el desarrollo y operacionalización de su plan estratégico. Se recomienda que sean medibles y con posibilidad de evaluación. Plan de acción: instrumento que se utiliza para registrar una tras una,

las actividades que debe realizar un gerente en un período determinado. Prioridad: actividad o acción que debe ser ejecutada en primer

lugar por encima de las demás ya, que permitirá la consecución de los mejores resultados.

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CRÉDITOS LÍDER DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN Alba Lucía Ramírez

ASESORÍA PEDAGÓGICA Ingrid Flórez

GUIONIZACIÓN Ingrid Flórez

EQUIPO TÉCNICO-PEDAGÓGICO Carolina Díaz Carolina Calderón Jorge Ardila Carlos Ríos

Diseño gráfico Liliana Giral Tibaquirá Diagramación Liliana Giral Tibaquirá Desarrollo multimedia Andrés Salcedo

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