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Tomado del Libro “Como motivar a sus empleados problema” de Nigel Nicholson, Harvard Business Review, para ser utilizado en al aula por la Escuela de Postgrado de la UPC, con fines exclusivamente académicos.

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Harvard Business Review América Latina

Cómo motivar ·a sus empleados problema por N igel N icholson

Enero 2003 Reimpresión R0301D -E

Es fácil estimular a los empleados que quieren motivarse. ¿Pero cómo entrarle a los duros, a los que parece que nunca hacen lo que uno quiere, y que nos quitan todo el tiempo?

Cómo motivar a sus empleados problema por N igel N icholson

odos saben que los buenos gerentes saben motivar a su gente por medio de la fuerza de su visión, la pasión de su discurso y la implacable lógica de su raciocinio. Basta agregar los incentivos apropiados, y la gente marchará con entusiasmo en la dirección correcta. La imagen es buena, y ha sido divulgada en cantidades industriales de idealistas libros sobre liderazgo. Pero tiene un problema muy grave: funciona sólo con una fracción de los empleados y con una porción incluso menor de los gerentes. ¿Por qué? En primer lugar, pocos ejecutivos están especialmente dotados para arengar a las tropas. Esperar que los gerentes se conviertan en Nelson Mandelas o Winston Churchills provoca en ellos más bien un sentido de culpa y de incompetencia. Por lo demás, toda la evidencia a la mano sugiere que los incentivos externos, ya sean charlas de grupo, montones de dinero o incluso la amenaza de consecuencias desagradables, tienen un impacto limitado. La gente que responde a las visiones e incentivos generalmente ya está trabajando bien. Son los otros los empleado problema. Y como todo gerente sabe por dolorosa experiencia propia, cuando hay que dirigir a un grupo de perso-

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nas hay que aplicar la regla del 80-20: los empleados más difíciles ocupan uná porción desproporcionada del tiempo y de la energía que uno tiene. Entonces, ¿cómo lograr que la gente nos siga? ¿Cómo darles la energía y el compromiso necesario no sólo para que apoyen nuestras iniciativas, sino también para que las ejecuten? Después de estudiar organizaciones empresariales y asesorar a ejecutivos durante 30 años, he llegado a la conclusión de que ésas son precisamente las preguntas que no se deben formular. La razón es que nadie puede motivar a los empleados problemáticos: sólo ellos mismos pueden hacerlo. Nuestro trabajo es crear las circunstancias que liberen la motivación inherente a las personas - ese compromiso y empuje natural que todos tienen- y que ella se canalice hacia metas alcanzables. Este enfoque requiere una mentalidad gerencial completamente distinta. Lograr ese cambio de mentalidad no es nada de fácil. Pero es nuestra última esperanza para lograr sacar lo mejor de los empleados problema. Y si lo logramos, nuestra tarea no será estar encima de ellos o rogarles, sino remover barreras, incluyendo posiblemente nuestro propio estilo gerencial desmotivador.

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Cómo mot ivar a sus emp le ados prob lema

Un problema conocido Veamos un par de situaciones que seguramente tendrán eco en la mayoría de los gerentes. Primero consideremos el problema que enfrenta Annette. (Si bien los casos discutidos en el artículo son reales, se han cambiado los nombres y algunos detalles que podrían ayudar a identificar a las personas.) Ella es diseñadora sénior en una gran empresa editorial y de diseño gráfico, jefa directa de Colín, un miembro del equipo de proyectos. Colín siempre fue un poco rebelde, pero tiene un buen historial de trabajo. La empresa decidió reestructurar el equipo para reducir costos y acelerar la entrega de los trabajos, y todos sienten la presión. El comportamiento de Colin está siendo cada vez más problemático, o por lo menos así lo ven Annette y Dave, el gerente del proyecto, que es el otro jefe de Colín. Parece que Colin está esquivando el trabajo, y cuando termina una tarea; no se lo comunica a sus superiores. Para Annette, el comportamiento de Colin no sólo refleja su inherente desprecio por las reglas y procedimientos, sino que también implica reticencia a asumir tareas nuevas. Luego de discutir el tema con Dave, Annette decide que será ella quien hable con Colin, pues tiene una mejor relación con él. La estrategia de Annette es la de motivar a Colin apelando a su sentido del deber hacia el equipo. Cuando se reúne con él e intenta hacerlo aceptar su línea de razonamiento, Colin acepta hacer lo que Annette quiere. Pero a ella le queda la sensación de que sus argumentos realmente no han tenido ningún impacto. Piensa que Colin se ha instalado en una posición cómoda para él: apoya a los otros miembros del equipo e incluso les ayuda a resolver sus problemas, pero lo hace a costa de no cumplir sus propias responsabilidades. Annette se pregunta si acaso Colin se habrá convertido en un problema en la nueva estructura y si tendrá que irse. Quizás ella tendrá que darle una advertencia formal en la próxima evaluación anual. O tal vez tendrá que transferirlo a un trabajo menos exigente, lo que implicaría una degradación. Veamos otro caso. Paolo trabaja en Europa Oriental como country manager en una empresa internacional de desarrollo inmobiliario. George es un contador con un MBA, que se reporta a él de manera directa y cuyo trabajo es vender parcelas de terrenos y desarrollar alianzas estratégicas con empresas locales. George es relativamente nuevo en el cargo, y su trabajo previo ha sido de escritorio, supervisando cuentas de los clientes. Paolo halla que George es agradable y entusiasta, pero Nige/ Nicho/son es profesor de comportamiento corporativo y director del Center jor Organizational Research del London Business School. También es autor de How Hardwired is Human Behavior? (HBR, july-A ugust 1998). 4

su rendimiento es bajo y no da señales de mejorar. De hecho, George no ha logrado vender ni un solo terreno. Al iniciar un negocio con potenciales socios, el locuaz George actúa como si su simpatía fuera todo lo que necesita para cerrar un trato. Y los tratos que logra hacer resultan mal concebidos y costosos. Debido a esto, Paolo se reúne varias veces con George para intentar que cambie su manera de hacer las cosas. George responde con sonrisas alentadoras, excusas plausibles y un compromiso con Paolo que las cosas cambiarán, pero al final todo sigue igual. Por último, Paolo decide que George es flojo y escurridizo. A pesar de sus promesas, George se niega a cambiar su estilo de negociación. Y obviamente no está dispuesto a hacer la investigación minuciosa que se necesita para evaluar un negocio. Exasperado, Paolo decide darle un ultimátum a George: o mejoras tu juego o te vas. Pero despedir a George es una opción costosa: gente con su educación y habilidades es dificil de encontrar en esa parte del mundo. Pobre Paolo. Casi puede oler el fracaso que seguramente resultará de una confrontación. George seguirá asegurándole que las cosas van a mejorar, pero ¿logrará alguna vez que cambie y sea responsable de sus actos? Y pobre Annette. Si ella tan sólo pudiera convencer a Colín de mejorar su actitud, podría conservar a un miembro potencialmente valioso del equipo. Pero independientemente de cuán razonables sean sus argumentos, ¿logrará que Colín actúe de manera diferente?

Errores que cometen los gerentes LÓs dos casos comparten algunas características que muchas veces malogran los intentos de los ejecutivos por motivar a la gente problemática. Tanto Annette como Paolo, por ejemplo, creen que necesitan solamente el argumento correcto para lograr que Colín y George cambien. Cada jefe piensa: "Si tan sólo pudiera yo lograr que esta persona me escuchara, se daría cuenta de lo lógica que es mi posición". Éste es el enfoque que yo llamo de "hablar y vender", que se basa en una falacia profunda en la cual muchos de nosotros caemos: creer que la otra gente sigue el mismo proceso mental nuestro y, que, por consecuencia, ellos tienen que aceptar que lo que nosotros decimos es lo correcto. Pero cada ser humano tiene una combinación única de motores motivacionales, valores y prejuicios, así como ideas muy diferentes respecto a lo que es razonable. Esta incompatibilidad de percepciones conduce a otro problema común en los intentos de los gerentes por motivar: el fútil y prolongado jugar al "tocar y arrancar" con un gerente que intenta una y otra vez sermonearle una motivación al empleado problema. El empleado siempre lo evade y, cuando es atrapado, rápiHARVARD BUSINESS REVIEW

Cómo moti var a sus empleados problema

Descentrar: el arte en el corazón de la motivación El fundamento conceptual de este método m otivacional está en la noc ión de "desce ntra r". El psicólogo infantil suizo Jea n Piaget acuñó el té rm ino para describi r el fenó meno me-

sas. Y estamos inc lu so menos dispuest os a compren de r a los em plea dos difrciles, personas con las que casi por definición cuesta llevarse bien. Incluso llega a ser cómodo

dia nte el cua l los bebés abren la percepción más allá de sí m ismos. Este cambio les perm ite comp rende r que hay pe rcepciones espaciales diferentes a las suyas, que la persona al otro la do de la mesa no la s ve desde la m isma perspectiva

m antener a la gente difícil a cierta distanc ia. Al tratar los como prob lemas que deben se r resue ltos, como objetos a ser man ipulados co n castigos y reco m pensas, no necesitamos saber qué sie nten o piensan . Saberlo tan sólo nos angustia ría. Por ejemplo, ¿qué pasarfa si al ver las cosas desde la perspectiva de ellos, viéramos que nuestro punto de vista no es necesariamente el correcto?

que ellos tienen. Un ca mbio similar en las percepciones sociales de l niño -el comprender que los motivos y valo res de la s pe rsonas ta mbié n pueden ser diferentes- es algo que ocurre más tarde, particularmente cuando el menor siente simpatía por otra persona. Los adultos no son m uy d istintos. Tratamos de entender cómo se sie nten las personas que que remos. Pero la mayor pa rte de l tiempo actuamos como si tuv iéramos un ataque de furia: nosotros estamos en lo correcto y los otros -seres abstracto s, sin cuerpo, gente apenas real- están equivocados. Pregúnte les a los ejecutivos qué es lo que encuentran difrcil en sus subord inados o en sus propios jefes, y usted obtendrá adjetivos como " flojo"," aburrido" y "deshonesto", términos que nunca usarían para describirse a sí mismos. Estas orejeras, comunes en la vida cot idiana, son particu larme nte prevalecientes en el mundo jerárqu ico de las empre-

damente logra escabullirse. Recuerden a Colin evitando a sus jefes. Recuerden a George y sus promesas vanas. A cada gerente le resultan familiares esos encuentros de "Claro, jefe", donde al final parece que hubiera una resolución, pero en definitiva se repite el mismo viejo problema: la persona no ha cambiado ni jota. De hecho, esos insatisfactorios resultados no deberían sorprender a gerentes como Annette y Paolo. Al tratar de convertir a Colin y George en individuos diferentes, ellos -así como la mayoría de los gerentes que lidian con empleados problema- se han impuesto una meta imposible. Una regla fundamental del management es que uno no puede cambiar el carácter de la gente; la mayoría del tiempo uno ni siquiera puede controlar sus acciones. El cambio viene de adentro o nada.

Nuevo enfoque de la motivación Si Annette y Paolo han enfrentado sus problemas de manera equivocada, ¿cuál es entonces el modo correcto? Yo propongo un método relativamente simple cuya eficacia he confirmado una y otra vez. Involucra transferir la responsabilidad de la motivación del sujeto al objeto, del jefe al subordinado. También, y esto es crucial, ENERO 2003

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