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INTRODUCION

A principios del siglo XX, en Estados Unidos, Frederick W. Taylor despertó el interés por las personas en el trabajo. Con frecuencia se le llama el “Padre de la administración científica” y los cambios por el generados en la gerencia prepararon el camino para el desarrollo posterior del comportamiento organizacional. Su trabajo lo llevo a mejorar el reconocimiento y la productividad de los trabajadores industriales. Señaló que, asi como existía la mejor maquinaria para un trabajador, también había mejores maneras para que las personas realizaran sus tareas. Por su puesto, la meta seguía siendo la eficiencia técnica, pero por lo menos, la administración estaba tomando conciencia de la importancia de uno de sus recursos hasta entonces descuidados.

En las décadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J Roethlisberger, en la universidad de Harvard, elevaron a nivel académico el estudio de la conducta humana en el trabajo. Aplicaron conocimientos profundos, un razonamiento directo y bases sociológicas a experimentos industriales realizados, en Western Electric Company, en su planta de Hawthorne. Llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo. Estos experimentos demostraron que el trabajador no es simplemente una herramienta si no una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender.

Los estudios de Hawthorne han dado a conocer que el interior de la organización formal de la empresa actúan grupos informales de trabajo y cuyo buen funcionamiento es sinónimo de satisfacción y productividad. A consecuencia de todo esto, se desarrolla una polémica de personal que pone su atención no solo a los incentivos económicos y condiciones físicas y fisiológicas, si no al clima laboral como u factor mas de satisfacción del grupo y de productividad. De esta manera se entiende el proceso motivacional como u fenómeno complejo, que se explica durante normas de conductas entre los individuos de la organización, concediéndose mayor importancia ala comunicación y a las relaciones interpersonales. La razón del cambio fue que Elton Mayo siempre utilizo el procedimiento de comunicar internamente a las operarias estudiadas los cambios que se iban a introducir, en un contexto afable y proporcionando seguridad. Las conclusiones de esta investigación fueron que las condiciones físicas en que se realiza el trabajo no son tan importantes si el grupo esta cohesionado y se emplea un sistema de comunicación abierta donde exista una sólida retroalimentación (el aporte de sugerencias de los trabajadores y unas relaciones humanas satisfactorias).

Años más tarde se realizo en la fabrica otra investigación basada en la observación de un grupo de operarios para estudiar sus comportamientos individuales y las relaciones interpersonales. Se trataba de contemplar quien se relacionaba cada sujeto en los tiempos de descanso, y las opiniones de unos respecto de otros. La conclusión fue que las relaciones interpersonales eran determinantes en la producción del grupo de trabajo, y que era necesario destinar tiempo y esfuerzo a conocer la estructura y el funcionamiento de los grupos, no sólo a lo que representa la estructura formal, si no muy especialmente en lo que corresponde a la estructura informal.

Si para Taylor y sus contemporáneos, los problemas humanos interferían en la producción, de manera que era preciso combatirlos e incrementando la producción racionalizándola, para Mayo, los problemas de ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio muy vasto, una nueva oportunidad para alcanzar progreso y se esforzó en aumentar la productividad humanizándola. Así se reconoce como el padre de que entonces se llamo Relaciones Humanas, que más tarde se denomino comportamiento organizacional.

LA

COMUNICACIÓN

EN

LA

ORGANIZACIÓN.

LA

RETROALIMENTACION COMO FUENTE DE SATISFACCION.

En la organización surgen muchos problemas cuyo origen esta a la poca atención del diseño clásico a la calidad de vida en el trabajo. En ocasiones se presenta una excesiva divisiónalizacion del trabajo y una sobre dependencia en las reglas, de procedimiento y de jerarquía donde la única comunicación existente es descendente-unidireccional. No se considera la necesidad de filiación de manera que los trabajadores especializados están aislados socialmente de sus compañeros, debido a que su alta especialización disminuye el interés de la comunidad por el producto, por lo que muchos trabajadores no tienen ninguna satisfacción en su empleo. La necesidad de filiación tiene un gran significado en las relaciones de trabajo, tanto en el inicio como en el mantenimiento, porque llega a ser determinante a la hora de explicar muchas conductas, dada la presión que ejercen los grupos.

El resultado de esta carencia es una alta rotación de personal y absentismo, una disminución de la calidad y alineación del trabajador, variables que a menudo están correlacionadas con el nivel de satisfacción en el trabajo.

La respuesta de la dirección a tales situaciones es aumentar los controles, incrementar la supervisión y organizarse más rígidamente. Aun cuando estas acciones se intentan para mejorar la situación, solamente logran empeorarla, pues lo que se consigue es deshumanizar el trabajo. La dirección a menudo comete un error común al tratar de remediar los síntomas con conductas paternalistas y no las causas de los problemas. La verdadera causa es que en muchas ocasiones el trabajo mismo simplemente no es

satisfactorio. Para algunos empleados su condición es tan incongruente, que mientras mas trabajan, menos satisfechos se sienten. De ahí el deseo de disminuir el rendimiento y sentirse ajeno a la empresa.

El cambio que se da en las características de los trabajadores contribuye a agravar este problema, los trabajadores gozan de mayor formación, obtienen mayores ingresos, más independencia y empieza a cubrir necesidades de orden superior, en lugar de sólo trabajar para obtener lo necesario. Posiblemente el diseño clásico fue mejor para una fuerza de trabajo pobre, sin cualificación, que no tenia ninguna habilidad desarrollada, pero definitivamente no es el adecuado para la nueva fuerza de trabajo. El diseño del trabajo y las organizaciones no han considerado los grandes cambios en las aspiraciones y actitudes del trabajador.

La respuesta positiva de los empleados que gozan de una buena comunicación viene a corroborar uno de los postulados básicos del comportamiento organizacional; la comunicación abierta suele ser mejor que la comunicación restringida. En efecto, si los empleados conocen los problemas que afronta una organización y se les comunica lo que los gerentes están tratando de hacer, casi siempre su respuesta será favorable. El papel de los gerentes es crítico, pues no sólo son los que inician la comunicación sino que además la trasmiten e interpretan para sus subalternos. Los administradores necesitan información útil y oportuna para tomar buenas decisiones. Los datos inadecuados o insuficientes pueden afectar a una amplia área de desempeño, porque es sumamente extenso el ámbito de la influencia de ellos. Dicho de una forma sencilla: las decisiones de tipo gerencial afectan a multitud de personas y actividades.

Los empleados en niveles inferiores tienen varias necesidades de comunicación. Los gerentes piensan que conocen esas necesidades, a través de la comunicación ascendente pero a menudo sus subordinados no comparten esa opinión. La diferencia fundamental de la percepción tiende a existir en todos los niveles de las organizaciones, lo cual viene a dificultar aún más la comunicación. Hace que los comunicadores que deben transmitir un mensaje a niveles inferiores se sientan demasiado seguros de sí mismo y, probablemente, no tengan suficiente cuidado al transmitirlos.

En presencia de otra persona es imposible la no comunicación. Nos comunicamos necesariamente, aunque no lo pretendamos, recibimos y emitimos mensajes continuos. Ya en 1929 Paul T. Rankin realizó una investigación para saber en que emplea la gente su tiempo y algunas de sus conclusiones fueron que el 70% de nuestra actividad consciente la dedicamos a la comunicación, ya sea escribiendo leyendo, hablando o escuchando. Si utilizamos la mayor parte de nuestra vida en comunicarnos estamos abordando, pues, un aspecto importante del comportamiento humano. Y también importante en el ámbito laboral, pues una buena comunicación evita conflictos y mejora la satisfacción en el trabajo.

Según Taylor la esencia del ser humano es comunicar y recibir comunicación, la comunicación es comparable a las necesidades básicas para la supervivencia del ser humano ya que es una necesidad básica en la vida intelectual y emocional de una persona, por lo que la comunicación ha de ser entendida como un elemento imprescindible para las supervivencias, desarrollo, evolución y conducta de todos los seres vivos. Está claro que la comunicación es una necesidad intangible pues representa

una necesidad de la mente y del ánimo más que del organismo y, al igual que la necesidad de autoestima, participación o logro, se van desarrollando conforme el individuo va adquiriendo madurez.

Son las necesidades superiores las que complican los esfuerzos en lo referente a los planes de motivación de los gerentes. Cualquier acción que la gerencia adopte en materia de comunicación afectará a las necesidades de los trabajadores, por lo que siempre se debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre la necesidad de comunicación de los empleados.

Entre otras, una necesidad de comunicación por parte de los empleados son las instrucciones acerca de su trabajo. En una situación como esta, los gerentes consiguen mejores resultados si dan sus instrucciones en términos de los requisitos objetivos de la tarea, de modo que sus instrucciones no parezcan ser un deseo o exigencia personal.

La necesidad de recibir una información objetiva es sumamente importante en el caso de empleados en un nuevo puesto de trabajo y organización. Muy pronto manifiestan su insatisfacción porque a menudo sus expectativas no corresponden a la realidad. Para prevenir esto, las empresas utilizan cada ves mas las presentaciones realistas del trabajo en que a los candidatos se les da una pequeña muestra de la realidad organizacional. Del mismo que una vacuna estimula el organismo para que adquiera una resistencia natural a la enfermedad, la presentación realista reduce al mínimo las expectativas exageradas al suministrarle al empleado información positiva y negativa sobre el ambiente de trabajo. Cuando se aplica este método, se reduce la rotación de nuevos empleados.

Los gerentes y directores también requieren adaptar sus comunicaciones a las necesidades de sus subordinados respecto a la tarea. Por ejemplo, según se incrementa la incertidumbre sobre la tarea, será necesario un mayor flujo de información para conservar un buen nivel de desempeño. De manera que un empleado efectúa una tarea repetitiva y estandarizada en una máquina requiere poca información sobre la tarea. En cambio, un ingeniero que trabaja en un nuevo producto puede demandar mucha información a fin de realizar bien su trabajo.

LA HUMANIZACION DEL AMBIENTE LABORAL.

Las modernas organizaciones laborales buscan para sus empleados un ambiente de trabajo mas humano, solventando tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel, aprovechando las habilidades mas destacadas de estos y ofreciendo un contexto que los estimule a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos ha desarrollar y no simplemente a utilizar. Más todavía, el trabajo no debe tener connotaciones negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados, no debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

El trabajo humanizado fundamentalmente presupone que es preferible ofrecer “buenas prácticas” para los trabajadores, en los puestos de trabajo, con la tecnología y el ambiente por tanto, el mejor diseño será diferente para adaptarse a diversas situaciones de estas variables. Debido a que se requiere un diseño de trabajo que se adapte a la situación actual. No es una acción única que se establece y se mantiene indefinidamente. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de los factores que acabamos de mencionar, con el fin de mantener ese equilibrio.

Un análisis de los datos de la Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo del año 2000 muestra que las prácticas de trabajo que mejoran el rendimiento tienen un impacto positivo en el grado de satisfacción con el empleo. La autonomía en el lugar de trabajo, la participación en la toma de decisiones, y el aumento de la comunicación con los

compañeros son factores clave para el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, el trabajo en equipo, la rotación del trabajo y las prácticas de apoyo de recursos humanos tienen sólo un efecto limitado. El informe ha sido elaborado por el Instituto para el Estudio del Trabajo Alemán y la Fundación Europea para la mejora de las Condiciones de Trabajo recoge este documento junto con otros datos, publicados en abril de 2005.

Durante mucho tiempo la creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una opinión generalizada entre los gerentes. Aunque mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas deberían interesarse no sólo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. No sólo es que la insatisfacción está negativamente relacionada con el ausentismo y la rotación, sino también que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud más que un comportamiento, los investigadores del comportamiento organizacional la consideran típicamente como una variable dependiente importante.

La satisfacción en el trabajo se refiere a la percepción positiva o negativa de un ambiente laboral, la finalidad básica es crear un contexto que sea excelente para los empleados, además de aportar mejoras de diversa índole de la organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos, comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y participación en el diseño de puestos. Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabajo.

LA RETROALIMENTACION.

Hackman y Oldham han identificado cinco dimensiones centrales que específicamente ofrecen un enriquecimiento del trabajo y es deseable que cada trabajo contenga estas cinco dimensiones. Si una de ellas falta, los trabajadores son psicológicamente marginados y la motivación suele reducirse. Estas dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.

Una de estas dimensiones, junto a la de variedad de tareas, identificación con la tarea, significado de la tarea y autonomía, es la retroalimentación objetiva entendida como la información que reciben los empleados de cómo están desempeñando su trabajo. Esta provienen del trabajo mismo, la gerencia y de otros empleados. La idea es sencilla, pero es de gran significado para quienes participan en el trabajo. Debido a que los empleados están invirtiendo una gran parte de su vida en sus empleos, necesitan saber cómo están desarrollando su labor. Es más, necesitan saberlo con bastante frecuencia, porque reconocen que el desempeño varia y que la única forma en que pueden hacer ajustes es conociendo cómo están desempeñándose en cada momento. Puesto que son ellos quienes inician la comunicación ascendente, ahora son los emisores y tienen grandes expectativas de que se produzca la retroalimentación y pronto. Si los gerentes dan una respuesta rápida, se estimulará la generación de mensajes ascendentes de lo contrario, la falta de respuesta suprime cualquier futura comunicación ascendente y en consecuencia de participación.

Esta comunicación es dos direcciones es posible gracias a la retroalimentación, en ella el hablante emite un mensaje y recibe la respuesta del emisor y éste necesita la retroalimentación pues le indica que el mensaje fue recibido correcta o incorrectamente, si fue descodificado adecuadamente, si fue aceptado y empleado. Cuando se produce la comunicación en dos direcciones, ambos interlocutores están satisfechos, se evita la frustración y mejora de modo considerable la precisión en el trabajo.

La retroalimentación favorece la motivación al demostrar objetivamente a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando correctamente y lo que puede hacerse para mejorar su rendimiento, si es que está por debajo del promedio, o ser más eficiente. Con establecimiento de objetivos concretos junto a una retroalimentación sobre el progreso hacia esos objetivos y el refuerzo de un comportamiento deseado estimulan la motivación. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La retroalimentación por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

Varios estudios que han examinado los efectos que la retroalimentación tiene en la realización de tareas por parte de los empleados que corrobora la importancia que tiene para la empresa. En todos los casos el desempeño mejoró entre 6 y 125%. Cuando se utilizaron medidas muy completas, el incremento promedio de la productividad fue de 16%.

La retroalimentación ofrece varios beneficios que repercuten en la productividad de la organización: 1) la comunicación se puede basar en datos ya existentes lo que supone pocas variaciones en los procedimientos ya empleados, 2) es un proceso sencillo que requiere poca inversión de dinero o de tiempo, 3) tiene validez ya que es un medio natural de control , 4) los resultados se obtienen con rapidez en comparación a otros programas, 5) refuerza otros procesos de la gestión de personal como es la capacitación y el desarrollo.

Para Kopelman el que los empleados requieran a si mismo retroalimentación sobre su desempeño obedece a varias razones. La retroalimentación les ayuda a saber qué deben hacer y la eficiencia con la que están cumpliendo sus metas. Además les demuestra que hay otras personas a quienes les interesa lo que están haciendo. En el caso de que el desempeño sea satisfactorio, mejora la auto imagen y el sentido de competencia personal. Existen dos razones fundamentales por las que funciona la retroalimentación; 1) eleva el deseo de desempeñarse bien, es decir que funciona como motivador, y 2) recuerda las respuestas aprendidas o sirve para desarrollar nuevas respuestas, es decir que tiene una capacidad reeducativa.

Suministrar retroalimentación es un verdadero reto para los gerentes y un esfuerzo de participación. Cuando se ofrece de modo adecuado y existe implicación por parte de la dirección, habrá más probabilidades de que la retroalimentación sea aceptada y produzca mejoras. En general, es conveniente que se centre en determinados comportamientos laborales, que se basa en información objetiva y no en las percepciones, no en las inferencias, que se ofrezca con premura después de un hecho decisivo y que se compruebe que lo comprende el subordinado. En general, tendrá mayores expectativas de éxito si verdaderamente interesa y si al receptor se le permite tomar una nueva conducta entre varias alternativas que se le recomiendan.

El campo de las organizaciones laborales, constituye por excelencia, un campo interdisciplinario,

ya que

convergen diferentes disciplinas,

en el quehacer

organizacional. Toda empresa, entendiendo por tal, todo emprendimiento humano en función de un proyecto, requiere del concurso de diferentes saberes para poder pasar del propósito al acto.

La psicología, como rama del saber, especializada en comprender la problemática humana, siempre ha de ser una invitada especial en cualquier evento social que reconozca cómo el hombre constituye un ser esencial, determinante, condicionante o simplemente acompañante, para el logro de la meta propuesta.

Al intervenir en el campo del trabajo, un psicólogo ha de contar con una clara concepción acerca del quehacer que se desarrolla en el campo en el cual ha elegido; su labor en la organización laboral consiste, en contribuir a esclarecer la problemática humana en torno a la actividad que allí se desarrolla.

No es menos cierto, que la motivación laboral se ha convertido en una problemática en estos tiempos, los directivos en muchas ocasiones necesitan a los psicólogos para que trabajen en sus empresas con vistas a identificar vías de cómo motivar a los trabajadores; pues si estos no se encuentran motivados, no se pueden obtener resultados satisfactorios y de esta forma no se cumplen los objetivos de las empresas.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de nuestras vidas y nos permite vivir nuestros días con más armonía, experimentando un bienestar psicológico considerable.

Es indispensable conocer lo incentivos que movilizan a las personas ir día a día a sus trabajos con más deseos, pero esto no es tan fácil de lograr en una organización pues existe la interacción de muchas subjetividades, que para lo que para una persona puede ser motivante para otra no, es ahí donde se encuentra el papel del psicólogo y demás especialistas encargados de Recursos Humanos en cada empresa.

En un análisis exhaustivo basado en los criterios de los especialistas que abordan el tema Frederick Taylor, Elton Mayo, Abram Maslow, Alderfer, Frederick Herzberg, Lewin & Tollman, Skinner, Diego González Serra y Fernando González Rey, se pudo apreciar como la motivación laboral ha sido extrapolada de la motivación humana, y en muchos casos sin hacer análisis profundos de definiciones y categorías que nos permitan verlas como algo que depende de la motivación humana pero presenta sus peculiaridades; pues el contexto en que se desarrolla es el laboral.

Partiendo, de que en mucho de los trabajos realizado se habla indistintamente del término motivación laboral se pretende realizar un análisis reflexivo acerca de algunos estudiosos sobre el tema, sin obviar que existen otros que también hicieron aportes pero muestran limitaciones.

Maslow realiza un abordaje al tema basado en una jerarquía de necesidades pero desde una perspectiva humanística, sin embargo esta teoría pudiera ser fácilmente extrapolada a aspectos más específicos en las empresas: en primer lugar hace alusión a las necesidades fisiológicas las cuales pueden ser traducidas en dieta apropiada, ambiente donde se pueda respirar aire puro, regímenes de trabajo y descanso favorable, medidas para contrarrestar los efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades de seguridad pudiendo ser vistas como: asegurar fuentes de empleo, salario, grupos de medidas técnicas –organizativas, organización del trabajo estable y adecuado,

manteniendo informado a los trabajadores de posibles cambios o modificaciones en el contexto laboral, en tercer lugar presenta las de amor y pertenencia que pudieran ser vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas colectivas desplegando esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en cuarto lugar se localizan las necesidades de estima que se asocian a elementos como el grado de responsabilidad y estatus de los trabajadores, estímulos espirituales, posibilidad de decisiones, promoción hacia cargos de mayor jerarquía, en quinto lugar las de realización: relacionadas con las labores que ofrecen retos a las capacidades del trabajador, que sean complejas interesantes o difíciles en las cuales es imprescindible el desarrollo profesional continuo, en sexto lugar las necesidades cognoscitivas las cuales engloban los deseos del ser humano de conocer y comprender los diferentes aspectos del ambiente laboral en que viven y que llevan a explorar, indagar y experimentar nuevas impresiones y en séptimo lugar se encuentran las necesidades estéticas viéndolas como el deseo del ser humano de vivir en armonía, en ambiente limpios ordenados y decorados.

Otra teoría que aborda el tema es la teoría de Skinner la cual puede tener dos aplicaciones diferentes: la que realiza el directivo para obtener la respuesta deseada del trabajador (reforzamiento positivo o negativo) y en la que se quiere eliminar o reducir la incidencia de un comportamiento con el objetivo de que el trabajador deje de realizar algo que perjudica tanto a la organización como a el (extinción o castigo), considerando además que estas estrategias de cambio se ,manejan en términos de estimulación y sanción en dependencia de las normas que rigen en cada empresa, portadora de una cultura organizacional.

Hezberg en su teoría hace alusión a dos tipos de factores motivacionales: los intrínsecos y los extrínsecos. La presencia de condiciones del ámbito laboral (factores extrínsecos), no implican necesariamente que el hombre se encuentre motivado, pues en muchas ocasiones los hombres presentan estas condiciones y sus necesidades económicas completamente satisfechas y no se encuentran del todo motivado. Le concede mayor importancia a los aspectos que se encuentran inmersos en la actividad laboral (factores intrínsecos ). Aunque no deja de tener razón en estos tiempos las concepciones han cambiado, los trabajadores en su gran mayoría se encuentran más motivados al ser estimulados materialmente (módulos, plus, reservaciones lugares turísticos y otras remuneraciones que recibiendo diplomas de reconocimiento, con los primeros se encuentran más responsables y cumplen para llegar a la meta de poderlo obtener.

En esta también influye el sistema que tenga cada empresa de control de la asignación de los estímulos a los trabajadores según su comportamiento. De una forma u otra los trabajadores pueden motivarse, y eso es lo que interesa.

LA MOTIVACIÓN LABORAL EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Las organizaciones modernas cada vez más preocupadas en la forma de lograr un alto desempeño de sus trabajadores, se han visto obligados a estudiar la manera de lograr este resultado. Es necesario entender que para la motivación laboral no existe un método único, solo es operante la situación de conocer el proceso motivacional en forma global, además influye la situación puntual que presentan las organizaciones y el control que los administradores puedan ofrecer en el período de tiempo que viven. Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor, por lo cual están sujetos a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador. Como herramienta sobre la cual las organizaciones y los líderes pueden actuar de manera de alcanzar la auto motivación del equipo se deben considerar las siguientes políticas motivacionales:

1. Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo. El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la “zanahoria” que la gran mayoría de gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como elemento motivador se requiere: Tener niveles saláriales competitivos para atraer y retener a la gente. Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente. Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un incentivo directo.

2. Tener reglas claras de lo que se desea para obtener resultados óptimos. La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y que le pasará si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta requeridos.

3. Desarrollar el sentido de compromiso. Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.

4. Motivar a través del trabajo mismo. Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado este pierde valor si se hace liberalmente.

5. La promoción o el ascenso. La promoción para que cause una motivación efectiva debe tener criterios claros y normados por la organización para que sean premiadas las conductas más eficaces tanto para la organización como para quienes trabajan en ella. En este punto cabe señalar la capacitación como una forma importante de ascenso.

6. El reconocimiento y la recompensa social. Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado. Los supervisores y directivos deben reconocer según parámetros establecidos como: años de servicio, logro de metas, logro de productividad, etc. A sus trabajadores.

7. Liderazgo Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre estas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.

8. Modales Es necesario para lograr un ambiente afable en la organización que sus componentes muestren empatía con la totalidad de sus compañeros de trabajo, por ejemplo el saludar cordialmente al ingresar al ambiente cotidiano.

9. Buena información En el caso, cuando el hermetismo de parte de los superiores es interpretado como un secreto organizacional los actores del ambiente se ven discriminados, desmotivados y desinteresados por la organización. Por lo consiguiente estar bien informados nos provoca compromiso hacia la organización.

10. Delegar y descentralizar Es importante que en la organización se deleguen responsabilidades a cada departamento para obtener una eficiencia en la resolución de los problemas a modo de descentralizar las tareas y evitar que todo gire en torno a los altos mandos. Una vez considerados estos aspectos motivacionales, la organización tendrá cubiertos los principales elementos de desmotivación que pueden influir negativamente en el rendimiento de sus grupos de trabajo. Sin duda, se ha instruido los factores principales que debe presentar la organización para que su personal participe en un ambiente ideal y manifieste su mayor potencial, generando la más eficiente producción de la organización.

¿Cómo motivar al trabajador? ¿Qué teorías y técnicas prácticas existen para motivar al personal? En el contexto laboral ¿cuál es la mejor forma de motivar a los trabajadores? ¿qué resultado se obtiene cuando se remunera a los trabajadores o/y se les ofrece otros incentivos? En general, señalar que para unos aunque lo "económico" es muy importante para motivar al personal, existen otros mecanismos para lograr mayor rendimiento y productividad de los trabajadores como los reconocimientos, premios, capacitación, etc.

Los expertos reconocen que para motivar al trabajador es fundamental el salario, pero por sobre todo para los sectores ubicados en la base de la pirámide salarial (salarios bajos), para quienes un centavo es la diferencia. En cambio, para el personal con mejor remuneración, los "motivadores" más eficaces son los reconocimientos por la labor desempeñada. Por tanto, el dinero es más importante para ciertas categorías sociales que para otras. Para dar una idea cabal, baste recordar a Abraham Maslow quien sostenía que el hombre busca, en primer lugar, satisfacer sus necesidades básicas, es decir, hambre, sed, sueño, sexo. En cambio, cuando se cumple el objetivo de las necesidades satisfecha, aparece "la motivación para cubrir necesidades más elevadas", como el altruismo, la superación personal, hacerse productivo, entre otras.

Las recompensas económicas deben estar relacionadas con el rendimiento, para que puedan ser consideradas como verdaderos factores de motivación. Por medio del salario se puede conseguir que las personas estén motivadas para asistir al trabajo, pero no resulta suficiente si se pretende conseguir de ellos un mayor rendimiento. Otros factores motivacionales son las recompensas, el establecimiento de metas, la administración de expectativas, programas de involucramiento del empleado, etc.

TEORIAS ACERCA DE LA MOTIVACION Establecimiento de metas La administración por objetivos enfatiza que para motivar se deben establecer metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa con los trabajadores. La idea fue propuesta originalmente por Peter Drucker, como una forma de utilizae las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla. Implica señalar metas, por ejemplo reducir costos en insumos en determinado porcentaje, aumentar producción en una cantidad x hasta un plazo, procesar las llamadas en menos de 24 horas, etc. Estos programas implican la especificación de metas en forma coordinada con los trabajadores,

la

toma

participativa

de

decisiones,

un periodo

explícito

y

retroalimentación de desempeño. El trabajo y el superior escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas.

Programas de reconocimiento Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: "haber ido por encima y más allá del deber".

Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compañeros que realizaron mejor desempeño en innovación, reducción de costos, servicio al cliente, etc. Los reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj vacaciones pagadas y recomnpensas en efectivo. También se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer públicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulación, etc. Un sistema eficaz de motivar es el buzón de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son premiados en efectivo o en pequeños regalos.

Programas de participación La participación del empleado en su propia motivación consiste en un conjunto de técnicas: la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, los círculos de calidad y la propiedad del empleado. La lógica de la participación del empleado es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirán más motivados y más comprometidos con la empresa y serán más productivos. 

La gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones, la cual permite al trabajador compartir un grado significativo de poder en las decisiones.



La participación representativa, esto es, en lugar de que los trabajadores participen directamente en las decisiones, los trabajadores están representados por un pequeño grupo de representantes, esto se puede realizar mediante consejos de trabajo o junta de representantes.



Los círculos de calidad lo emplean los japoneses. Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.



Y la propiedad del empleado que consiste en otorgar acciones de la empresa al empleado, lo que lo compromete con la productividad de la empresa.

Programas de paga variables Los programas de paga por pieza, de incentivos salariales, de reparto de ganancias, de bonos y de reparto de utilidades son todas formas de programas de paga variable. Coca Cola en Bolivia emplea este sistema con sus vendedores. El programa de paga por pieza consiste en que a los trabajadores se les paga una cantidad, de acuerdo a cada unidad de producto terminado. Los programas de reparto de utilidades son programas de toda la empresa que distribuyen la compensación con base en alguna fórmula establecida diseñada alrededor de la productividad de la compañía. El programa de participación en las ganancias permite que las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad de dinero que será distribuida. Los programas de motivación en base a paga variable son efectivos?. La respuesta es un si rotundo. La participación en las ganancias mejora la productividad e incluso la actitud del trabajador en su empresa.

Planes de pago por habilidades Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto. En lugar de que el título de puesto de un trabajador se determine por competencias, se establece niveles de salario con base en la cantidad de habilidades que tengan los empleados o en el número de tareas que pueden hacer. ¿Qué es lo atractivo de los planes basado en la habilidad? Desde la perspectiva de la gerencia, la flexibilidad. Llenar las necesidades de personal es fácil cuando las habilidades del trabajador son intercambiables. ¿Cuál es la desventaja del pago por habilidades? La gente puede llegar a la cúspide (aprender todas las habilidades que se requieren en la empresa) y luego frustrarse.

Prestaciones flexibles Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger entre un menú de opciones de prestaciones. La idea es permitir a cada empleado escoger un paquete de prestaciones que estén hechos a la medida de sus necesidades y de su situación. Reemplaza a los programas de prestaciones "ómnibus", un programa igual para todos que son diferentes. Una empresa puede establecer una cuenta de gastos flexible para cada empleado, por lo general basado en algún porcentaje de su salario y entonces a cada prestación se le etiqueta con un precio. El dar a todos los empleados las mismas prestaciones implica dar por sentado que todos los empleados tienen las mismas necesidades. Por supuesto esto es falso. Cada persona tienen necesidades y formas de satisfacerlas diferentes.

TRABAJADORES MOTIVADOS Y DESMOTIVADOS. ¿cuál es la diferencia entre un empleado motivado y uno desmotivado? Un empleado motivado, que se siente a gusto trabajando, aumenta su rendimiento, atiende bien al público; además no se limita a realizar sólo las labores correspondientes a su cargo, sino también promueve otras en busca del mejoramiento de la empresa, es decir, participa más en la búsqueda de los objetivos y puede aportar ideas nuevas. Un empleado motivado se siente autorrealizado y ello redunda, obviamente, en un mejor clima organizacional. En cambio, con un empleado desmotivado ocurre todo lo contrario: cumple con sus tareas mecánicamente, le da lo mismo si el trabajo fue bien hecho, realiza sus actividades pensando en la hora de la salida y, en algunos casos, puede llegar a asociar su labor con una especie de castigo. Aprovechará las debilidades de la empresa para quejarse y en la primera oportunidad se irá de la organización. Trabajar a disgusto es tan malo para el trabajador como para la empresa. El clima ideal es aquel donde el trabajador se siente motivado y pone lo mejor de sí cada día. En este caso, se benefician tanto el personal como la empresa.

ALINEACION DE LAS EXPECTATIVAS DEL TRABAJADOR Y DE LA EMPRESA.

El empleado y la empresa deben estar alineados en sus expectativas para tener una relación “ganador-ganador” que, a su vez, permita satisfacer las necesidades del cliente, motivar al empleado y lograr prácticas rentables a la empresa, explica Sergio Ruiz Mier, socio principal de la KPMG. Aunque no existe fórmula mágica para motivar al personal, uno de los aspectos centrales es alinear las expectativas del trabajador y la empresa, y esto se logra incluso antes de que el trabajador ingrese a la empresa: Awareness. Las personas observan las ‘marcas’ (branding) de cada empresa y lo que significa para sus expectativas, entonces optan por aplicar para ingresar a estas empresas. “Esta ya es una primera motivación, el deseo de pertenecer a una entidad que alinea con sus expectativas”. Por ejemplo: un artista no entrará a trabajar en la caja de un banco, porque no existe comunidad de expectativas. Independientemente de su condición social, de su nivel educativo, etc. Las personas tienen expectativas sobre dónde, cómo trabajar pero en general “la expectativa de las personas es mejorar y crecer”. Entonces la empresa debe buscar la forma de comulgar las expectativas de la persona con las de la empresa para que ambos tengan una relación ganar-ganar.

Los gerentes para motivar el personal deben saber “administrar las expectativas de los empleados”. Ruiz Mier indica que habitualmente se cometen dos tipos de errores al respecto: a) Ignorar las capacidades del trabajador y mantenerlo donde está. El resultado será que existe mayor posibilidad de que el empleado se “vaya porque no observa tener proyección”. b) Crear expectativas falsas en el empleado, por ejemplo hacerle creer que ascenderá profesionalmente cuando no tiene la capacidad para lograrlo y entonces el empleado espera el ascenso que nunca llega. Después del awareness (proceso previo a la reclutación) se inicia la contratación, dónde el empleador debe ser claro en señalar cómo será el trabajo: duro, fatigador, estresante, etc. “La empresa debe ser transparente con el trabajador y explicarle lo que realmente hará, para que el empleado no forme expectativas falsas.” Tras el reclutamiento, viene la inducción, tutoría, y capacitación del empleado y posteriormente la evaluación. Todo este proceso es la cadena de valor de los recursos humanos. Por una parte la empresa busca prácticas rentables, y para ello precisa recursos humanos competitivos que satisfagan las necesidades del cliente, lo cual redituará en prácticas rentables, esta es la cadena del valor que motiva al empleado y empleador.

NO ES BUENO USAR DINERO PARA MOTIVAR AL OBRERO.

En tiempos de crisis la motivación al trabajador viene más por aspectos económicos, esto es, por la remuneración, que por aspectos psicológicos, destaca José Luis Sánchez, ejecutivo de la consultora Berthin Amengual. En el caso de los obreros, en crisis incrementos en los salarios motivan a mejores rendimientos y en el caso de ejecutivo una mayor remuneración se otorga en función de los resultados que se obtengan en la empresa. Por la crisis el obrero “cuenta cada centavo adicional” que recibe, entonces busca mayores ingresos, pero la empresa puede incrementar sus ingresos no necesariamente otorgándoles más dinero, sino más cosas (premios como televisores, bicicletas, etc.)

¿Cómo motivar a los obreros? La motivación a los obreros, se realiza habitualmente mediante premios de televisores, cocinas, edredones, almuerzos, etc., por menor desecho de materia prima, menores productos con errores, mayor puntualidad, etc. Además no es rentable motivar al obrero mediante incremento en sueldos en función de resultados, puesto que por el volumen de obreros la suma se multiplica, pero en cambio si es adecuado para ejecutivos porque son menores en número. Las empresas deben motivar a sus trabajadores para maximizar ingresos y reducir costos, para así hacer sentir al gerente o al trabajador por los resultados que obtiene la empresa.

Capacitación y reconocimiento Para los joyeros con más de tres años de antigüedad, exportadores Bolivianos otorga becas de capacitación en la escuela industrial Pedro Domingo Murillo, en institutos para aprender ingles o computación, etc. En este contexto también se les concede horarios de estudio. “La Callisaya, el ventura también se fueron a capacitar a las plantas gemelas de nuestra matriz Oro América, en Perú y Republica Dominicana”. La capacitación en el exterior es también parte de nuestro programa de motivación a los más destacados. A los mandos intermedios Exportadores Bolivianos de cursos de capacitación en Estados Unidos. Enviar a obreros a Estados Unidos no es posible por el tema de la visa aunque se haga “mil papeleos”, pero para los ejecutivos es más sencillo obtener la visa.

Planes especiales A fin de año, la empresa realiza reconocimientos a sus empleados destacados y antiguos (más de cinco años) mediante un pergamino y una medalla. El reconocimiento público al trabajador, sobre la base de criterios objetivos como premio al más puntual, al mejor desempeño, al más productivo y otros, es importante para el “pecho” del trabajador.

También a fin de año la empresa realiza sorteos y premiaciones, que consiste en cocinas, edredones, etc. “Si en el sorteo el premio lo obtiene un ingeniero por ejemplo, este de inmediato dona su regalo a un joyero.”

Clima laboral Además de los “motivadores” económicos, la burbujeante industria realiza una investigación en base a encuestas de clima laboral, donde estudia la satisfacción del

obrero en su puesto de trabajo, en su relación con sus jefes, en los servicios que recibe en comedor, en la atención en sala de enfermería, en el transporte, etc. En virtud a los resultados surgen las acciones a tomar, como por ejemplo cursos de capacitación, análisis y solución del por que del descontento con el comedor, con el salario, con el transporte, etc. Del análisis del clima laboral salen una serie de cursos como liderazgo, importancia de la jefatura, y son cursos preparados expresamente por Coca Cola.

Fiesta... en Coca Cola La empresa también realiza tres fiestas al año para motivar al empleado. Dos de las fiestas se realizan en la planta de El Alto y los otros en el campo. En las fiestas asisten grupos musicales, hay espectáculo, etc. “El año pasado estuvieron los Kachas”. A su vez, para motivar al personal, también participan en la entrada de carnavales. Hace dos años lo hicieron con 800 pepinos y el próximo año lo harán con 1000 pepinos, “para elevar el espíritu paceñista.” “Después de la entrada les hacemos un agasajo.”

Motivar a ejecutivos Para los ejecutivos Coca Cola aplica al menos tres sistemas de motivación: a. Cursos de capacitación en universidades extranjeras o locales. Habitualmente envía a su personal a cursos en el Incae, y también al programa de alta gerencia de Maestrías para el Desarrollo de la Ucb-Harvard en Bolivia. b. Retribuciones económicas adicionales en función al cumplimiento de ratios financieros y administrativos. c.

Viajes por cumplimientote objetivos.

Programación de incentivos

Coca Cola tiene programado sus sistemas de incentivo tanto en su presupuesto anual como en los cursos de motivación que aplica.

¿Qué hace que las personas se desmotiven?

Cuando uno conduce un equipo o lidera un grupo de personas es necesario primero pensar y estar convencido, si lo que estamos haciendo es de nuestro agrado, para ello tenemos que identificar cuál es el factor desmotivador que está presente en el equipo de trabajo. Situaciones como esto nos conducen a la desmotivación:

o

Temor

o

Rivalidad

o

Favoritismo

o

Acciones mal diseñadas

o

Inapropiada evaluación de desempeño

o

Condiciones ambientales inapropiadas

o

Falta de equidad en la asignación de remuneraciones

o

Inadecuada asignación de la carga de trabajo

¿Qué hacer para generar motivación? Mejoramiento del clima laboral?

o

Desarrollo de autoestima y trato adecuado al personal

o

Mejoramiento de la destreza comunicación

o

Mejoramiento de las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo

o

Evaluaciones en equipo

o

Propiciar en el equipo el aprecio, sentido de pertenecía, participación y autonomía

o

Propiciar el reconocimiento o recompensa en el equipo

CONCLUSIONES  La motivación de los trabajadores está determinada por los factores intrínsecos y los extrínsecos a la actividad laboral en los dos momentos analizados.  No existe un orden objetivo de los factores que inciden en la motivación laboral de los trabajadores.  La jerarquía de los factores motivacionales depende del puesto que cada trabajador ocupe.  La satisfacción en el trabajo influye de la satisfacción en la vida y viceversa. El resultado es que existe un efecto derrama que se produce en ambas direcciones, entre satisfacción en el trabajo y otras satisfacciones vitales.  La empresa tiene un papel social y con ella el importante papel de la alta dirección. La dirección con la toma de decisiones es quien puede influir en la sociedad actual, tiene la función y la responsabilidad de producir beneficios y bienestar social con el manejo optimo de los recursos materiales y humanos.  La satisfacción en el trabajo es susceptible de enriquecimiento cuando en el puesto de trabajo se fomenta la necesidad de logro, oportunidades de crecimiento, responsabilidades y progreso personal.

RECOMENDACIONES  Brindarle seguridad al trabajador creando programas que fomenten su confianza, como pueden ser, planes adecuados a las posibilidades reales de las organizaciones.  Fomentar la superación de los trabajadores en dependencia de los requerimientos del puesto que ocupen.  Continuar trabajando sobre la base de una adecuada motivación, teniendo en cuenta que los factores motivacionales que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto, la aprobación, el status y el sentimiento de utilidad.  Realizar programas de capacitación a los directivos y trabajadores en general acerca de la importancia de una adecuada motivación laboral, demostrarles que esta es crucial para lograr los objetivos organizacionales.  Exhortar a los trabajadores a que sigan, optimistas y perseverantes, que mantengan el colectivismo, profesionalidad y sencillez dentro de la organización.

BIBLIOGRAFIA

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http://www.elergonomista.com/motivacionlaboral130107.html

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http://www.nuevaeconomia.com.bo/guia.php?guia=8

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http://www.grandesgurues.com.ar/readstory.php?id=12543

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http://www.razonypalabra.org.mx/actual/ecasares.html