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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. miguel ruiz martinez, 2013-08-01

COKE Vs. PEPSI, 2001 El 4 de diciembre de 2000, PepsiCo, Inc. y The Quaker Oats Company publicaron conjuntamente un comunicado de prensa en el que anunciaban su fusión. Las condiciones de dicha fusión establecían que PepsiCo compraría a Quaker Oats por medio de una transacción de acción por acción, valorando a Quaker en alrededor de 14,000 millones de dólares. A juzgar por la reacción del precio de la acción a dicho anuncio, los observadores interpretaron esta operación como un nuevo contratiempo para Coca Cola. Con la adquisición de Quaker Oats, PepsiCo ganaba acceso a Gatorade y el control del 83.6% del mercado de las bebidas para deportistas. PepsiCo ya contaba con marcas muy fuertes en el segmento del mercado de bebidas no carbonatadas, como Aquafina, Tropicana y Lipton. Ahora, Gatorade le permitiría consolidar aún más su liderazgo. Los analistas estimaban que, tras la adquisición de Gatorade, PepsiCo controlaría cerca del 33% del mercado estadounidense de bebidas no carbonatadas, muy lejos del 21 % de Coca-Cola 1. Un informe de UBS Warburg sostenía que: «Dado que PEP [PepsiCo] es la número uno en el segmento de más rápido crecimiento y su mejoramiento en posición competitiva en el mercado de CSDs (refrescos carbonatados), consideramos que PEP podría amenazar el liderazgo de Coca-Cola [KO] a largo plazo en el mercado nacional de bebidas en todos los segmentos, excepto en el de dispensadores2.» Carolyn Keene, analista del segmento consumidor de la empresa de fondos de inversión 1 2

«Deal Ensures Pepsi Outdistancing Cobee on the Flat, South China Morning Post, 6 de diciembre de 2000 Caroline Levy, David Palmer y Elyse Sakowitz, «PepsiCo, Inc - Strong Buy», UBS Warburg, 5 de 2000

Este caso fue preparado por Jessica Chan bajo la supervisión del Profesor Robert F. Bruner. Fue escrito como base para discusión en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. El apoyo financiero de Batten Institute es gratamente reconocido. Copyright 2001© por University of Virginia Darden School Foundation, Charlttesville, VA. Todos los derechos reservados. Para ordenar copias, envíe un e-mail a [email protected]. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, guardada en un sistema de archivo, utilizada en una hoja de cálculo o transmitido en cualquier forma o por cualquier medio – electrónico, de fotocopias, grabado u otros- sin el permiso de la Darden School Foundation. Editado en español por Primera Languages for Business LLC, abril de 2005. Distribuido por IESE Publishing, España. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com e-mail: [email protected], telf.: +(34) 932 534 200, fax: +(34) 932 534 343. Todos los derechos reservados.

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Siegel, Parker and Lauck (SPL), se preguntaba cómo afectaría este mas reciente anuncio a las perspectivas de creación de valor de ambas empresas. Históricamente, Coca-Cola había derrotado a PepsiCo en términos de valor creado, determinado mediante el EVATM o valor económico agregado (ver Anexo 1). También se preguntaba si la tendencia se invertiría, dados los recientes acontecimientos. Para hacerse una idea, decidió llevar a cabo un análisis del EVA de Coca-Cola y PepsiCo para los años 2001-2003. Ella esperaba que los resultados revelaran en cuál de las dos empresas sería mejor invertir en los próximos años. Información general de la empresa: The Coca-Cola Company En el año 2000, las ventas anuales de The Coca-Cola Company ascendieron a 20,500 millones de dólares y su valor de mercado alcanzó 110,100 millones de dólares. Esta empresa fue la mayor productora, distribuidora y vendedora de concentrados y jarabes para refrescos a escala mundial3. Además, comercializaba y distribuía una variedad de bebidas no carbonatadas, entre las que se encontraban el jugo de naranja Minute Maid, Fruitopia, el agua embotellada Danasi y Nestea, entre otros. De 1993 a 1998, The Coca-Cola Company ocupó ininterrumpidamente el primer o segundo puesto en la clasificación anual de los mayores creadores de riqueza de la revista Fortune. Una de las principales razones de ello fue la estrategia de la empresa que consistía en la constitución, por escisión, de empresas de embotellado para evitar la consolidación en sus balances. Esta táctica, que se puso en práctica en 1985, contribuyó a un aumento espectacular de la rentabilidad de su patrimonio, que pasó de un 23% a un 57% en las dos últimas décadas (ver Anexo 2). Recientemente, sin embargo, la empresa había empezado a tener dificultades. La crisis financiera de Asia, los problemas que atravesaba Suramérica y la devaluación del rublo en Rusia, hicieron mella en Coca-Cola. Además de lo anterior, los errores de gestión que cometió Doug Ivester, Director General desde 1997 hasta 1999, agravaron la situación. Uno de dichos errores ocurrió en noviembre de 1999, cuando Ivester fijó un aumento en los precios de los jarabes del 7.7%, cifra que doblaba el índice de aumento habitual. Las embotelladoras de The Coca-Cola Company montaron en cólera, porque consideraron que Ivester los estaba exprimiendo para incrementar la utilidad de la compañía. Como respuesta, las embotelladoras incrementaron los precios por primera vez en muchos años, con el fin de mejorar su rentabilidad, lo que originó una disminución en el volumen de ventas (ver Anexo 3). Durante la dirección de Ivester, que duró aproximadamente dos años, los ingresos netos cayeron un 41 %. El Consejo Directivo de la empresa lo destituyó en diciembre de 2000. 3

En realidad, The Coca-Cola Company no embotellaba ni distribuía sus refrescos. De hecho, la empresa fabricaba concentrados y jarabes que se vendían a las embotelladoras autorizadas, de las que poseía una parte mayoritaria o minoritaria, o bien eran totalmente independientes. A continuación, dichas embotelladoras mezclaban el jarabe o el concentrado con agua carbonatada y edulcorantes, envasaban el producto acabado en contenedores autorizados con la marca Coca-Cola y los vendían a las tiendas al menudeo o al por mayor. Por tanto, la principal fuente de ingresos de Coca-Cola era el jarabe.

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Douglas Daft, Director de Coca-Cola para los mercados de Lejano y Medio Oriente y de África, pasó a ocupar el puesto de Ivester. En cuanto tomó el mando, puso en marcha cambios organizacionales de gran relevancia, como el recorte de personal y la disminución de la burocracia. Sin embargo, el cambio más importante fue el reconocimiento que la empresa debía convertirse en uno de los líderes del mercado de las bebidas no carbonatadas. A diferencia de su antecesor, que insistió en impulsar las principales marcas de refrescos de la empresa -Coca-Cola, Fanta, Sprite y Diet Coke-, Daft y su equipo directivo enfocaron su trabajo en el lanzamiento de nuevas bebidas no carbonatadas. Algunos analistas estaban optimistas con que el cambio de Dirección devolvería a The Coca-Cola Company a sus días de gloria. Quizás mejorando su relación con las embotelladoras y adquiriendo bebidas no carbonatadas podría volver a obtener los márgenes de utilidad de antes de 1998. Sin embargo, otros analistas no se mostraban tan optimistas, aunque una cosa era cierta: con el nuevo impulso que había tomado la Dirección de PepsiCo, Coca-Cola necesitaba reaccionar lo antes posible. Información general de la empresa: PepsiCo, Inc. En el año 2000, PepsiCo, Inc. era una empresa de 20,000 millones de dólares de ventas presente en el sector de los snacks, refrescos y bebidas no carbonatadas. La empresa vendía y distribuía snacks dulces y salados bajo la marca Frito-Lay y fabricaba concentrados de Pepsi, Mountain Dew y otras marcas, que vendía a las embotelladoras que operaban bajo franquicia. La empresa también producía y distribuía jugos y otras bebidas no carbonatadas4. Los snacks representaban casi dos tercios de las ventas y de los ingresos operacionales de PepsiCo, mientras que las bebidas representaban el resto. PepsiCo como una compañía enfocada en snacks y en bebidas en el año 2000, se debía sobre todo a los esfuerzos de Roger Enrico, Director General desde 1996 hasta 2000. Durante su mandato, Enrico llevó a cabo una amplia reestructuración en PepsiCo. En 1997 vendió las cadenas de comida rápida KFC, Taco Bell y Pizza Hut, liberando a PepsiCo de un negocio que había sido por largo tiempo un lastre para sus beneficios. En 1999, constituyó por escisión una empresa filial en forma de compañía pública independiente para las operaciones de embotellado, las que requerían mucho capital. Al derivar el embotellado a una filial, PepsiCo conservaba únicamente la venta de concentrados a las embotelladoras, negocio de más altos márgenes5. Al mismo tiempo, las embotelladoras independientes de PepsiCo estarían en disposición de incrementar su capital por sí mismas, liberando flujo de efectivo en la empresa matriz para otros usos. Así mismo, Enrico utilizó tácticas agresivas para convertir a PepsiCo en una «empresa 4

Yahoo Finance En una guerra de precios, «son los márgenes de las embotelladoras los que se reducen, mientras que las empresas "matriz" disfrutan de unos volúmenes de ventas más altos debido a los bajos precios. El negocio de los concentrados puede alcanzar márgenes brutos del 80%, frente a los márgenes del 35 y el 40% del embotellado», en Deogun, Nikhil, «PepsiCo's Sale of Bottling-Business Stake Isn't Being Greeted with "dot-com" Hype», The Wall Street Journal, 26 de marzo, 1999, CI. 5

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total de bebidas». Para ello negoció las adquisiciones de Tropicana, el líder del mercado en jugo de naranja, y de Quaker Oats, cuya marca Gatorade dominaba el mercado de las bebidas energéticas. Durante el mandato de Enrico, la rentabilidad sobre patrimonio de PepsiCo casi se duplicó. De hecho, pasó de un 17% en 1996 al 30% en 2000. (Ver en el Anexo 2 retornos históricos y en el Anexo 1 el análisis histórico del EVA.) En Wall Street los analistas se mostraban optimistas con las perspectivas de PepsiCo. Visión general del sector y acontecimientos relativos a la competencia En el año 2000, el sector de las bebidas estaba experimentando una rápida transformación: el segmento de las bebidas no carbonatadas continuaba representando únicamente una pequeña parte del mercado de las bebidas, en los últimos cinco años su volumen había crecido un 62%, mientras que el crecimiento del volumen del sector de refrescos había sido modesto6. Según la publicación Beverage Digest, la participación del mercado de los refrescos carbonatados cayó del 71.3% en 1990 al 60.5% en 2000.En lo que respecta al volumen de venta de refrescos, PepsiCo se mantenía todavía por debajo de Coke, aunque parecía que la distancia se había acortado en los últimos años (ver Anexo 3). Por ejemplo, en el otoño de 1999 PepsiCo ocupó, por primera vez en su historia, dos de los tres primeros puestos en la presencia de marcas de refrescos estadounidenses en las estanterías de las tiendas, ya que Mountain Dew arrebató el tercer puesto a Diet Coke7. Los acontecimientos recientes en ambas empresas apuntaban a una nueva ronda de competencia agresiva. A continuación se ofrece un resumen de las tácticas competitivas recientes de ambas empresas en varias categorías de bebidas. Refrescos Durante los últimos cinco años, Pepsi ha lanzado campañas de marketing agresivas y estimulantes (por ejemplo: «Generation Next», «Joy of Pepsi») que han ayudado a impulsar el volumen de ventas y la visibilidad en el mercado. Además, Pepsi lanzó la campaña «Power of One», una estrategia que consistía en situar las bebidas Pepsi al lado de las papas fritas Frito-Lay en las estanterías de las tiendas, para inducir a los compradores a tomar una Pepsi cuando compraran papas fritas. Esta estrategia ayudó a impulsar volúmenes de ventas tanto de Frito-Lay como de Pepsi. Como respuesta al éxito de las campañas de Pepsi, en el verano de 2000 CocaCola adoptó diversas tácticas, apartándose de su línea publicitaria habitual de «Sentirse Bien» y lanzando campañas más actuales.

6 7

Mc Carthy, “Buffeted: Coke’s Muddle over Quaker,” Economist, noviembre 24 de 2000.

John A. Byrne, “PepsiCo’s New Formula: How Roger Enrico Is Remarking the Company,” Business Week, abril 10 de 2000.

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Sin embargo, esta nueva publicidad tuvo muy mala acogida entre el público y desencadenaron reacciones negativas, tanto por parte de los clientes como de las embotelladoras8. Coca-Cola retiró la publicidad y la sustituyó por la de la serie «La vida sabe bien», que marcó el regreso a la temática de «Sentirse Bien» tradicional de Coke y al mismo tiempo estaba de actualidad. Bebidas no carbonatadas Coca-Cola y PepsiCo se lanzaron a competir para posicionarse en este importante segmento de rápido crecimiento: Jugo de naranja: En 1998, PepsiCo adquirió Tropicana, que era líder indiscutible en bebidas de jugo de naranja. Tropicana contaba con más del 40% del total del mercado de jugo de naranja refrigerado y el 70% del segmento de jugo de naranja no procedente de concentrado en Estados Unidos. Minute Maid, de Coca-Cola, tenía menos del 20% del total del mercado de jugo de naranja refrigerado. Agua embotellada: En 1994, PepsiCo había realizado un lanzamiento de prueba de Aquafina, mientras que Coke no entró en el mercado del agua embotellada sino hasta 1999, con su marca Dasani. En el año 2000, Aquafina fue la marca de agua embotellada número uno en el mercado estadounidense. Té helado: Lipton, de PepsiCo, ostentaba una participación de mercado de 16 puntos, estando por delante de Nestea, de Coca-Cola. Bebidas para deportistas: Una vez que la Comisión Federal de Comercio aprobara la operación PepsiCo - Quaker Oats, PepsiCo pasaría a ser propietario de Gatorade, que representaba el 83% del mercado de las bebidas para deportistas en Estados Unidos. Powerade, de Coca-Cola, ocupaba un lejano segundo puesto, con un 11%. Bebidas Especializadas: PepsiCo en alianza con Starbucks, introdujo el famoso Starbucks Frappuccino en 1996. En cambio, no fue sino hasta el año 2000 que Coca-Cola anunció el lanzamiento de prueba de una bebida de café helado. En octubre de 2000, PepsiCo se adelantó a Coca-Cola al adquirir South Beach Beverage Company, productora de la marca de té y jugos de frutas SoBe. Comparación de información financiera Los analistas esperaban que los meses siguientes marcaran uno de los períodos más fascinantes de la saga Coke-Pepsi. Sería interesante ver como la revivida guerra de las colas se 8

La publicidad la producía la agencia Cliff Freeman, famosa por su polémico anuncio de una «dot-com» en que se mostraba un cañón disparando roedores. En un anuncio de Coke aparecía una abuela en silla de ruedas que mostraba su enfado porque no había Coca-Cola en una reunión familiar.

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desarrollaría. Entretanto, una mirada a algunos indicadores de desempeño podría proporcionar algunas claves sobre lo que el futuro iba a deparar.

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Análisis de coeficientes. Los Anexos 4 y 5 ofrecen una serie de coeficientes obtenidos a partir de los estados financieros de cada empresa. Análisis del beneficio económico. También conocido como valor económico agregado (EVA), el cual se puede utilizar para estimar el valor creado o destruido, comparando la utilidad operativa en dinero de una empresa o «utilidad operativa neta después de impuestos» (NOPAT), contra una inversión de capital: EVA = NOPAT - (Costo promedio ponderado del capital [WACC] x Capital Invertido)

Alternativamente, la fórmula se puede expresar como: EVA = (Rendimiento del capital invertido - WACC) x Capital Invertido Tal y como su nombre lo indica, el rendimiento del capital invertido (ROIC) podría ser calculado dividiendo NOPAT por el capital invertido. La segunda fórmula resalta la idea que cuando se consigue «margen» por encima del costo del capital de la empresa, se crea valor. Conclusión Coke y Pepsi habían creado una de las mas fuertes rivalidades en la historia empresarial. Con el fin de elaborar una visión general del comportamiento futuro de ambas empresas, Carolyn Keene obtuvo proyecciones formales a partir de los informes que prepararon los analistas de Credit Suisse First Boston9 (ver los Anexos 6 y 7) y recopiló información acerca de las condiciones actuales del mercado de capitales (Anexo 8). También elaboró unas directrices para estimar los componentes del EVA (Anexo 9). Sería estupendo que terminara su análisis antes de las vacaciones de Navidad.

9

Las proyecciones de Coca-Cola se obtuvieron a partir del informe «Third quarter Review of 10Q: Flat Revenue and Varied Operating Performance», de Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre de 2001. Las proyecciones de PepsiCo se obtuvieron del informe «A Balanced Formula for Growth», de Conway, O'Donel y Horsch, Credit Suisse First Boston Equity Research, 8 de noviembre de 2001

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-7Anexo 1 COKE Vs. PEPSI, 2001

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Estimación histórica del EVA y comparación del rendimiento entre Coca-Cola Company y PepsiCo, Inc. (En millones de dólares) The Coca-Cola Company NOPAT Capital invertido ROIC WACC Margen ROIC-WACC EVA

1994 2,547 7,769 32.8% 12.2% 20.6% 1,602

1995 2,783 8,466 32.9% 11.4% 21.4% 1,814

1996 2,583 9,649 26.8% 13.4% 13.4% 1,292

1997 3,381 13,825 24.5% 12.9% 11.6% 1,601

1998 3,178 15,896 20.0% 11.1% 8.9% 1,422

1999 2000 2,605 2,349 15,644 15,864 16.6% 14.8% 9.9% 8.4% 6.8% 6.4% 1,063 1,016

PepsiCo Inc. NOPAT Capital invertido ROIC WACC Margen ROIC-WACC EVA

1994 2,122 22,507 9.4% 11.5% -2.1% -464

1995 2,204 27,009 8.2% 11.0% -2.8% -760

1996 1,892 26,823 7.1% 10.5% -3.4% -916

1997 1,922 16,392 11.7% 11.6% 0.1% 24

1998 1999 2000 2,522 1,794 2,292 19,439 12,849 13,146 13.0% 14.0% 17.4% 10.8% 9.9% 8.3% 2.2% 4.1% 9.1% 428 522 1,201

Fuente: Estimaciones de la autora del caso.

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Anexo 2 COKE Vs. PEPSI, 2001

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Comparaciones de rentabilidad del capital y rentabilidad sobre activos de Coca-Cola y PepsiCo

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Distribuido por IESE Publishing. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados. 1990

1.0% 32.9% -0.2%

4,010.20

5,038.40 2.5% 41.3% 0.3%

1991

-4.6% 30.9% -2.0%

3,827.60

5,108.90 1.4% 41.3% 0.0%

1992

1.9% 30.6% -0.3%

3,899.00

5,310.00 3.9% 41.7% 0.4%

1993

4.4% 30.7% 0.1%

4,070.60

5,580.80 5.1% 42.0% 0.3%

1994

3.2% 30.6% -0.1%

4,201 .8

5,915.40 6.0% 42.9% 0.9%

1995

4.0% 30.8% 0.2%

4,370.20

6,223.90 5.2% 43.8% 0.9%

1996

3.0% 30.7% -0.1%

4,500.20

6,473.00 4.0% 44.1% 0.3%

1997

4.5% 31.0% 0.3%

4,704.10

6,764.40 4.5% 44.6% 0.5%

1998

0.6% 31.0% 0.0%

4,732.30

6,730.50 -0.5% 44.1% -0.5%

1999

4,736.10 0.1% 30.9% -0.1%

6,737.20 0.1% 44.0% -0.1%

2000

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Un Galón estadounidense = 3.78 litros

11,996.10 12,200.40 12,473.20 12,722.70 13,275.00 13,752.90 14,199.50 14,665.80 15,160.60 15,251.60 15,328.00 0.5% 2.6% 1.7% 2.2% 2.0% 4.3% 3.6% 3.2% 3.3% 3.4% 0.6%

3.0% 33.1% 0.1%

3,970.50

4,915.50 4.0% 41.0% 0.6%

Fuente: Recopilación de Beverage World

1

Galonaje1 (en millones) Crecimiento

Sector de los refrescos

Crecimiento Posición de Mercado Posición de mercado ganancia (pérdida)

Galojaje1 (en millones)

PepsiCo

Galonaje1 (en millones) Crecimiento Posición de mercado Posición de mercado ganancia (pérdida)

Coca-Cola

Posición de mercado y volúmenes de ventas de Coca-Cola y PepsiCo en el mercado estadounidense de refrescos

COKE Vs. PEPSI, 2001

Anexo 3

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Anexo 4 COKE Vs. PEPSI, 2001

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Coeficientes analíticos financieros de The Coca-Cola Company 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

31.24 -16.33 3.59 1.08

32.61 -11.27 3.6 1.12

32.83 -10.62 3.87 1.15

31.73 -8.9 4.33 1.12

32.06 -6.14 4.36 1.05

31.92 -5.49 3.79 0.92

31.71 -6.52 3.32 0.93

0.64 0.25 0.54

0.59 0.18 0.45

0.8 0.22 0.47

0.75 0.21 0.47

0.87 0.18 0.35

0.90 0.18 0.39

0.87 0.2 0.38

0.67 18.63 10.02 3.83 0.96

0.75 14.8 9.87 3.55 0.82

0.73 13.69 7.18 3.5 0.77

0.61 19.38 8.99 3.69 0.78

0.65 17.93 8.70 3.98 0.55

0.65 11.82 6.03 3.63 0.62

0.61 8.26 5.77 4.89 0.63

Análisis de rentabilidad Margen operativo Margen neto ROA ROE Efecto de apalancamiento financiero*

22.9% 15.8% 16.8% 44.3% 70.1%

22.3% 16.6% 17.7% 48.1% 68.9%

21.1% 18.8% 19.1% 51.7% 74.2%

26.5% 21.9% 21.1% 48.0% 89.2%

26.4% 18.8% 22.9% 46.1% 82.6%

20.1% 12.3% 17.3% 37.1% 71.1%

18.0% 10.6% 11.5% 25.8% 61.0%

Crecimiento Ventas Activo contable Ingresos netos antes de pérdidas o ganancias atípicas NOPAT ajustado Ingresos netos Ingresos operacionales

15.9% 15.4% 16.7% 19.5% 17.4% 19.5%

11.4% 8.4% 16.9% 8.6% 16.9% 8.6%

2.9% 7.4% 16.9% -2.8% 16.9% -2.8%

1.7% 4.5% 18.2% 27.7% 18.2% 27.7%

-0.3% 13.4% -14.4% -0.7% -14.4% -0.7%

5.3% 12.9% -31.2% -19.8% -31.2% -19.8%

3.3% -3.6% -10.4% -7.3% -10.4% -7.3%

Análisis de la actividad Plazo promedio Rotación del capital de trabajo Rotación del activo fijo Rotación del activo total Análisis de la liquidez Coeficiente de liquidez Coeficiente de caja Coeficiente de liquidez de las operaciones Análisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo Coeficiente de endeudamiento Coeficiente de cobertura de intereses Coeficiente de cobertura de cargos fijos Coeficiente de gastos de capital Coeficiente de liquidez de operaciones /endeudamiento

*Ingreso neto / ingreso operativo

Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC

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Anexo 5 COKE Vs. PEPSI, 2001

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Coeficientes analíticos financieros para PepsiCo, Inc.

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

25.33 (34.07) 1.64 1.17

26.89 513.67 1.72 1.20

28.39 200.28 1.82 1.27

40.71 20.98 1.42 0.94

37.59 (28.69) 1.57 1.05

37.25 (12.86) 1.55 1.01

31.28 38.78 2.05 1.14

Análisis de liquidez Coeficiente de liquidez Coeficiente de caja Coeficiente de liquidez de las operaciones

0.96 0.28 0.71

1.06 0.29 0.72

1.00 0.15 0.82

1.47 0.68 0.80

0.55 0.05 0.41

1.10 0.28 0.80

1.17 0.34 0.99

Análisis de endeudamiento y solvencia a largo plazo Coeficiente de endeudamiento Coeficiente de cobertura de intereses Coeficiente de cobertura de cargos fijos Coeficiente de gastos de capital Coeficiente de liquidez de operaciones/ endeudamiento

1.39 4.96 3.03 1.65 0.39

1.73 4.38 2.72 1.78 0.30

1.97 4.24 2.48 1.83 0.32

0.71 5.57 3.41 2.27 0.69

1.20 6.54 3.09 2.29 0.40

4.44 7.76 3.73 2.71 0.99

0.33 14.59 4.36 3.67 1.62

Análisis de rentabilidad Margen operativo Margen neto ROA ROE Efecto de apalancamiento financiero *

11.3% 6.2% 7.2% 24.1% 54.6%

9.9% 5.3% 6.4% 24.7% 54.7%

8.0% 3.6% 4.6% 23.0% 53.8%

12.7% 10.2% 9.6% 16.9% 45.1%

11.6% 8.9% 9.3% 32.1% 80.5%

13.8% 10.1% 10.2% 30.0% 77.1%

15.8% 10.7% 12.2% 29.0% 72.7%

Crecimiento Ventas Activo contable Ingresos netos antes de pérdidas y ganancias atípicas NOPAT ajustado Ingresos netos Ingresos operacionales

13.3% 4.6% 12.3% 10.1% 10.3% 10.1%

6.7% 2.6% -10.0% -6.7% -8.3% -6.7%

4.6% -3.6% -28.5% -14.8% -28.5% -14.8%

-33.9% -18.0% 29.8% 4.6% 86.4% 4.6%

6.8% 12.7% 33.7% -2.9% -7.0% -29.0%

-8.9% -22.5% 2.9% 9.1% 2.9% 9.1%

0.3% 4.5% 6.5% 14.4% 6.5% 14.4%

Análisis de la actividad Plazo promedio Rotación del capital del trabajo Rotación del activo fijo Rotación total activo total

*Ingreso neto / ingreso operativo Fuente: Formulario 10-K de la empresa presentado a la SEC

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Anexo 6 COKE VS. PEPSI, 2001 Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Balance Para Coca-Cola Estado de Ganancias y Pérdidas

2001E

Ingresos netos operacionales

20,223 21,234 22,508

Costo de bienes vendidos Utilidad Bruta

6,092

2002E 6,285

2003E 6,617

14,131 14,949 15,891

Gastos de ventas

7,508

7,569

7,985

Gastos generales y administrativos

1,224

1,248

1,273

8,732

8,817

9,258

Ingreso operacional

5,399

Ingresos por intereses

6,132

6,633

Balance

200lE

2002E

2003E

Efectivo y equivalentes de efectivo

2,238

2,406

2,432

Cuentas a cobrar, neto

1,838

1,93

2,046

Inventarios

1,015

1,048

1,103

Gastos pagados por anticipado y otros gastos

1,834

1,868

1,964

Total activo corriente

6,925

7,252

7,545

Inversiones en embotelladoras

5,962

6,189

6,449

Valores mobiliarios

2,364

2,364

2,364

Inversiones planta y equipo

7,334

8,084

8,834

295

244

254

Menos: amortización acumulada

-2,935

-3,476

-4,073

-310

-280

-264

Inversiones planta, equipo netas

4,399

4,608

4,761

197

227

261

Goodwill y otros

24

-10

-10

Total activo

Ingreso antes de impuestos

5,605

6,313

6,874

Impuesto

1,682

1,894

2,062

Cuentas a pagar y deudas acumuladas

3,796

3,868

4,066

Ingreso neto

3,923

4,419

4,812

Préstamos y efectos a pagar

3,600

3,500

3 ,400

Porción corriente de la Deuda a largo plazo

154

153

2

Impuesto sobre la renta acumulado

643

724

788

8,193

8,245

8,256

Deuda a largo plazo

681

528

526

Otros

991

991

991

Impuesto sobre la renta diferido

302

239

170

10,167

10 ,003

9,943

Gastos por intereses Dividendos por participación en capital Otros ingresos/(deducciones), neto

Total pasivo circulante

Información suplementaria Depreciación

489

542

597

Amortización

295

295

295

1,738

1,957

2,131

700

750

750

Impuestos (de caja) Gastos de capital (Inversiones en activos fijos)

Total pasivo La amortización acumulada del goodwill a finales de 2000 era estimada en 192 millones de dólares.

Acciones ordinarias

1,488

1,193

21,901

22,311

870

870

870

3,196

3,196

3,196

Resultados de ejercicios anteriores

23,466

26,097

29,067

Otras pérdidas generales acumuladas

-2,722

-2,722

-2,722

Capital adicional desembolsado

El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deducción de la depreciación y de la amortización.

1,783 21,434

Acciones en tesorería

-13,543

-15,543

-18,043

Total patrimonio

11,267

11,898

12,368

Total pasivo y patrimonio

21,434

21,901

22,311

Fuente (excepto para la amortización acumulada del good will ): «Third Quarter Review of 10Q: Flat Revenue and Varied Operating Performance», por Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research, 19 de noviembre de 2001.

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Anexo 7 COKE Vs. PEPSI, 2001

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Proyección del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Balance Estado de Ganancias y Pérdidas

2001E

2002E

2003E

Ingresos

Balance

2001E

2002E

2003E

Efectivo

1,775

3,677

2,457

466

466

466

2,241

4,143

2,923

Bebidas

10,553 11,307 12,116

Inversiones

Frito-Lay

14,498 15,373 16,273

Efectivo y equivalentes de efectivo

Quaker Foods

2,042

2,109

2,179

27,093 28,789 30,568 Utilidad operacional

Cuentas a cobrar, neto

2,292

2,435

2,585

Inventarios

1,284

1,364

1,449

886

942

1,000

Bebidas

1,667

1,818

1,976

Gastos pagados por anticipados y otros

Frito-Lay

2,675

2,955

3,239

Total activo corriente no en efectivo

4,462

4,741

5,034

408

426

446

60

90

Inversiones en Planta y Equipo

7,449

8,021

8,493

-365

-374

-382

Intangibles

4,556

4,556

4,556

4,385

4,885

5,369

Inversiones en empresas no consolidadas y filiales

3,095

3,235

3,414

Gastos netos por intereses

148

92

37

Ingreso de capital

157

186

239

Ingreso antes de impuestos

4,394

4,979

5,571

Préstamos a corto plazo

202

-

-

Provisiones para impuestos

1,406

1,593

1,783

Porción corriente de Deuda a largo plazo

281

444

64

Ingreso neto

2,988

3,386

3,788

Cuentas a pagar y otro pasivo circulante

5,017

5,284

5,573

Total pasivo circulante

5,500

5,728

5,637

Deuda a largo plazo

2,106

1,825

1,381

Otro pasivo

4,244

4,541

4,859

Impuesto sobre la renta diferido

1,625

1,974

2,252

13,475

14,068

14,129

Quaker Foods Sinergia Gastos corporativos

Otros

Información suplementaria Depreciación

900

950

1,000

Amortización

236

295

295

1,142

1,245

1,504

1,86

1,583

1,528

Impuestos de efectivo Gastos de capital

Total activo

Total pasivo

952

1,019

1,090

22,757

25,716

25,511

Acciones preferentes Acciones ordinarias y capital adicional desembolsado La previsión de la amortización acumulada del goodwill a finales de 2000 era estimada en 751 millones de dólares.

690

690

690

18,42

20,786

23,52

Acciones en cartera

-8,434

-8,434

-11,434

Pérdidas generales acumuladas

-1,394

-1,394

-1,394

9,282

11,648

11,382

22,757

25,716

25,511

Resultados de ejercicios anteriores

Total patrimonio El lector puede asumir que la utilidad neta refleja la deducción de la depreciación y de la amortización.

Total pasivo y patrimonio

Fuente (excepto para la depreciación, amortización y amortización acumulada del goodwill): «A Balanced Formula for Growth», por Andrew Conway, Chris O'Donnell y Corey Horsch, de Credit Suisse First Boston Equity Research. 19 de noviembre, 2001.

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Anexo 8 COKE Vs. PEPSI, 2001 Información del mercado de valores a 4 de diciembre de 2000 Evolución relativa del precio de las acciones de Coca-Cola y PepsiCo en comparación con S&P 500. Enero de 1993 a 4 de diciembre de 2000

Rendimientos actuales en activos del Tesoro estadounidense

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3 meses

6.15%

6 meses

6.11%

1 año

6.00%

5 años

5.52%

10 años

5.73%

20 años

5.82%

Primas históricas por riesgo de inversión (1926-1999) Media geométrica

5.90%

Media aritmética

7.50% PepsiCo, Inc.

The Coca-Cola Company Deuda pública

Deuda pública

Cupón

5.75%pago semestral

Cupón

5.75%pago semestral

Vencimiento

30/04/2009

Vencimiento

15/01/2008

Precio actual

91.54

Precio actual

93.26

Calificación

A1

Calificación

Betas Históricos

A2

Betas Históricos 1994

0.88

1994

1.05

1995

0.83

1995

1.07

1996

1.19

1996

0.93

1997

1.11

1997

0.96

1998

0.97

1998

1.03

1999

0.71

1999

0.73

2000

0.44

2000

0.42

Promedio

0.88

Promedio

Dividendos anteriores y proyecciones Fechas de pago

31-Mar 1996

-

0.88

Dividendos anteriores y proyecciones 30-Jun 0.13

30-Sep 0.13

31-Dic 0.25

Total 0.50

Fechas de pago

31-Mar

30-Jun 30-Sep 31-Dic Total

1997

-

0.14

0.14

0.28

0.56

1996

1998

-

0.15

0.15

0.30

0.60

1997

0.23

0.125

0.125

-

0.48

0.64

1998

0.25

0.130

0.130

-

0.51

0.68

1999

0.26

0.135

0.135

-

0.53

2000

0.27

0.140

0.140

-

0.55

1999 2000

-

0.16 0.17

0.16 0.17

0.32 0.34 E

E = estimado

0.20

0.115

0.115

-

0.43

E = estimado Proyección crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05 Estimación del EPS para el año 2001 Precio de la acción de Coke a diciembre 4, 2000:

7.50% $1.75 $62.75

Acciones en circulación (en millones) Básicas

Proyección crecimiento dividendo de '97-99 hasta '03-'05 Estimación del EPS para el año 2001 Precio de la acción de Coke a diciembre 4, 2000:

7.50% $1.63 $43.81

Acciones en circulación (en millones) 2,477

Básicas

Diluidas 2,487 Diluidas Fuentes: Bloomberg Financial Services, Ibbotson Associates 1999 Yearbook. Value Line Investment surveyIBES

1,446 1,475

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Anexo 9 COKE VS. PEPSI, 2001

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Algunas directrices para estimar los componentes del EVA NOPAT. La utilidad operativa neta después de impuestos (NOPAT: «Net Operating Profit After Taxe») se calcula para obtener el efectivo real que genera una empresa y se puede ajustar volviendo a incluir la amortización del goodwill y otros gastos no monetarios. Los impuestos deben ajustarse de forma similar para que sólo reflejen los impuestos reales en efectivo. La depreciación no se vuelve a incluir en la NOPAT, a pesar de ser un gasto no monetario, porque se supone que representa un verdadero costo económico (es decir, es la cantidad que debe reinvertirse para que las operaciones continúen a su nivel actual). Para lograr una coherencia, el capital invertido se calcula neto, sin contar la depreciación. Capital invertido. Representa, sencillamente, el volumen de capital que se invierte en el negocio. Se puede calcular de las cifras del balance tanto a partir del activo como del pasivo y patrimonio. Sin embargo, el último método es más sencillo. El capital invertido incluye obligaciones, patrimonio y otras partidas próximas al capital que representan el valor económico que se emplea en nombre de la empresa, tales como el valor presente de arrendamientos operativos, deuda incobrable y pérdidas acumuladas. La lógica de incluir las pérdidas y las deudas incobrables es que representan activos no productivos o inversiones fallidas. Si se excluyeran de la ecuación del capital, la suma resultante sólo tendría en cuenta los elementos exitosos y no reflejaría el desempeño de la empresa con exactitud. De igual forma, la amortización acumulada del goodwill debe incluirse en el capital invertido porque representa una inversión real. El exceso de efectivo que no es necesario para las operaciones, como los títulos negociables, debe deducirse de la base del capital invertido. Costo del capital. El costo de capital que se aplica para calcular la NOPAT deberá basarse en una combinación de los costos de capital de todo tipo que utilice la empresa, o el costo promedio ponderado del capital. WACC = Kd (1-t) * D/(D+E) + Ke * E/(D+E) donde: Kd t Ke D E

= = = = =

Costo de la deuda Tasa de impuestos Costo del capital Deuda total de la empresa Patrimonio

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El costo de la deuda (utilizado tanto para la deuda como para los arrendamientos financieros) es el tipo de interés anual de acuerdo con cada calificación de solvencia de la empresa. El costo de capital puede estimarse de distintas formas1. Una forma usual es utilizar el modelo de valoración de activos financieros: Ke = Rf +

(Rm – Rf)

donde: Rf

= =

Rm – Rf

=

Tipo de interés sin riesgo, normalmente en los bonos del Tesoro estadounidense a 10 años. Beta, una medida de la volatilidad del precio de las acciones de la empresa, con respecto a las fluctuaciones del mercado. Prima de riesgo de mercado, el rendimiento adicional que requieren los inversionistas por encima del tipo de interés sin riesgo a modo de compensación por invertir en empresas2

1

Otras formas de estimar el costo del capital serían los modelos de crecimiento de dividendos y capitalización de los beneficios. 2 Las dos primas de mercado que se utilizan con más frecuencia son el 7,5%, que es una media aritmética del rendimiento anual del mercado del tipo de interés de papeles del Tesoro estadounidense desde 1926 hasta 1998, y el 5,9%, que incluye la media geométrica del rendimiento del mercado de los bonos del Tesoro estadounidense desde 1926 hasta 1998. (Fuente: Ibbotson Associates 1999 Yearbook.)

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