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Caso Práctico Unidad 3

Jully Paola Aldana Obando

Jaime Ávila Álvarez *

Corporación Universitaria de Asturias Dirección y Administración de Empresas Gestión de Proyectos Bogotá 2019

Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodgkinson publicado por la revista liderdeproyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo. Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo. En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica. Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO: El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad. El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones. Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos. Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores: •

Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.

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Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto. Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización. Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición. Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders. Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial. Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

Cuestiones Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas. 1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto? • • • • • • • • • • • • • • • • •

Nombre del proyecto. Necesidad comercial, propósito y justificación del proyecto. Necesidad comercial. Objetivos del Proyecto y justificación. Requisitos del alto nivel. La descripción de alto nivel y sus límites, supuestos y restricciones del proyecto. Riesgos de alto nivel. Resumen del cronograma de hitos del proyecto. Resumen del presupuesto. Objetivos medibles del proyecto y criterio de éxito asociado. Lista de interesados. Requisitos de aprobación del proyecto. Gerente de proyecto asignado, su responsabilidad y nivel de autoridad. Nombre y nivel de autoridad del patrocinador y de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto. Lista de distribución del acta de constitución. Resumen ejecutivo del proyecto. Anexos.

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto. • • • • •

Gerente del proyecto Empleados Clientes Proveedores Propietarios

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión? •

Lo que se busca con este proyecto es construir una metodología efectiva para el diseño e implementación de una PMO en la organización, así como las funciones que va a desarrollar dentro de la empresa, el plan del proyecto que se va a seguir durante la implementación, el presupuesto para la implementación del proyecto, los riesgos presentes al llevarlo a cabo, sin embargo los directores administran el proyecto asignado según su experiencia laboral y según el área técnica del proyecto que se está manejando, lo que dificulta la normalización de las buenas prácticas y pone en riesgo las calificaciones periódicas que se realizan a cada proyecto.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto. Riesgos técnicos: Poca capacitación en el tema, falta de experiencia, falta de indicadores de desempeño y perdida de información por falta de respaldos. Riesgos externos: Resistencia al cambio en la oficina principal y en los proyectos, resistencia a nuevas responsabilidades del equipo de trabajo, cambios de alcance y requerimientos. Riesgos organizacionales: Recursos humanos escasos, falta de definición de roles, recursos económicos escasos, espacio físico limitado para el nuevo departamento y desmotivación del personal por salarios.

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos. •

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El director del proyecto tendrá que hacer lo que pueda con el presupuesto que finalmente tenga asignado, eliminando aquellas tareas que aportan menos al conjunto del proyecto y tratando de garantizar un resultado que cumpla con los requisitos mínimos necesarios para considerar que el proyecto ha sido exitoso. Se debe realizar una adecuada planificación debe prever todos los escenarios posibles y además cuantificarlos, tanto en la probabilidad de que se presenten, como en el grado de desviación que supondrían con respecto al escenario considerado inicialmente como idóneo. Realizar un análisis con los especialistas para redefinir o combinar controles que mejoren la gestión y la hagan más efectiva Reunir a los equipos de trabajo y socializar os requerimientos contractuales y las normas con las que trabaja el cliente. No contratar personal con competencias y experiencias por encima de la requerida por el cargo ya que estos profesionales son los que tienden a tener mayor rotación en la organización Sensibilizar al personal e incluir los aportes dentro del programa “empleado del mes” para incentivar la participación Determinar las necesidades de evaluar la frecuencia de recolección de información con los encargados en los proyectos. Definir un método específico para cada comunicación y un modo.

Conclusiones el éxito de la implementación de la oficina de gestión de proyectos PMO depende de que varios factores se engranen y den como resultado el logro de los objetivos inicialmente planteados que llevaron a la implementación de la PMO. Uno de estos factores es el compromiso de la gerencia para la implementación ya que, sin este, el ejemplo y liderazgo que debe venir de la alta dirección truncaría de inmediato todos los planeas a realizar ya que el equipo no estaría dispuesto a asumir nuevas responsabilidades si no ven el empuje de la gerencia para lograr dichos objetivos. La implementación es un esfuerzo grande de la organización y un cambio de cultura que requiere gran trabajo con el recurso humano en cuanto a capacitación, sensibilización y compromiso del mismo para lograr hacerlo participe del programa a ejecutar, por tanto en este punto es necesario recalcar que la falta de programas de retención de talento clave para el desarrollo del proyecto PMO originara atrasos en el mismo debido a que la competencia siempre está buscando llevar personas con ese entrenamiento a su organización. Finalmente se puede decir que la planeación de PMO debe realizarse de manera cuidadosa para evitar que cada empleado aplique los estándares generados como una obligación sino que lo haga como una herramienta que le permitirá garantizar todos los aspectos que debe cumplir en su trabajo, ya que cuando realmente hay éxitos en la implementación efectiva de la PMO, esto generara un aumento en la satisfacción del cliente, por tanto el secreto está en la configuración de los mismos adaptados a la realidad del mercado y de la empresa.

Bibliografía Echeverría, J. D. (2018). Manual para project managers : Cómo gestionar proyectos con éxito (3a. ed.). Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com Ollé, C., & Cerezuela, B. (2017). Gestión de proyectos paso a paso. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com Byatt, G. B. Gareth, Hamilton, G. H. Gary, & Hodgkinson, J. H. Jeff. (s.f.-a). Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/implementar_una_pmo_es_un_proyecto_en_si_ mismo.html Gómez, R. J. (2016). Dirección y gestión de proyectos de tecnologías de la información en la empresa. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com [INTEGRACIÓN, RIESGO Factores de riesgo típicos en los proyectos]. (s.f.). Recuperado de https://iaap.wordpress.com/2007/06/01/factores-de-riesgo-tipicos-en-los-proyectos/ [5 acciones para mitigar los riesgos en los negocios]. (s.f.). Recuperado de https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/5-acciones-para-mitigar-los-riesgos-enlos-negocios [ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR LOS RIESGOS EN TU PROYECTO]. (s.f.). Recuperado de https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/estrategias-minimizarriesgos-proyecto [PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) PARA VQ INGENIERIA]. (s.f.). Recuperado de https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/12540/Propuesta%20Implement aci%C3%B3n%20oficina%20PMO%20%20Ricardo%20Orduz%20P.pdf?sequence=2&isAllowed=y