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• Cristian Parra

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CASO: “Tyco International (A)” DESARROLLO 1. Síntesis del problema: Determinar si la forma organizativa de Tyco International (conglomerado) es adecuada para mantener los niveles de rentabilidad esperados, o si, en caso contrario, es preferible dividir o separar la compañía en diferentes negocios. 2. Triángulo de la Estrategia Corporativa: Negocios: Tyco participa –como fabricante- en negocios con un enfoque aparentemente muy amplio. Sin embargo, sus negocios comparten el ser negocios maduros, estables y de bajo nivel de tecnología, donde no tiene ningún gran competidor o cliente importante que afecte su atractivo. Sus negocios están ampliamente diversificados. Durante la administración de Fort se racionalizó su alcance, deshaciéndose de algunos negocios no relacionados y buscando un mayor conocimiento en la operación de los negocios. Lo anterior significó que durante este período tuvo un crecimiento importante, graficado en que las utilidades por acción aumentaron en promedio 25% por año (casi siempre sobre S&P 500). Recursos: Los recursos centrales de Tyco son el control financiero y el gobierno corporativo que sustenta a la organización (estructura jerárquica, prácticas, alineamiento organizacional). Es relevante además su capacidad logística para operar 24 horas 7 días a la semana, adecuada gestión para compras por volumen y buen rendimiento de producción. Por lo tanto, los recursos de Tyco son de tipo general y aplicables a una amplia gama de negocios. Existen muy pocas transacciones o flujos de estos recursos entre sus Divisiones. La expertise en control financiero, como principal recurso, es valioso para Tyco por: * Su conocimiento y experiencia hacen que el recurso no sea fácilmente imitable, dado que requiere una cultura organizacional adecuada. * El conocimiento y manejo de estas prácticas no se deprecia, ya que no ha perdido valor en el tiempo. * El control financiero es adecuado a los negocios de Tyco. * El control financiero es difícilmente sustituible por otra práctica, ya que es un fiel reflejo de su orientación de control. Organización Estructura: Para llevar a cabo sus procesos corporativos, Tyco cuenta con una Casa Matriz reducida, cuyo principal rol es supervisar y controlar los negocios, asignar capital y administrar el sistema de compensaciones, dejando en las Divisiones la gestión de su propio negocio. Consecuentemente, sus gastos y dotación son muy bajos. La gestión presentaba un marcado control financiero, definiendo las metas de obtener utilidades de operación como un porcentaje de las ventas. Durante la administración de Fort, se eliminaron gastos extras como aviones e inmuebles superfluos de la compañía y se redujo a 35 personas el personal de Casa Matriz. Posteriormente durante la administración de Kozlowsky, en la búsqueda de reducir la ciclicidad, se reestructura la organización, separando la división fuego/flujo en dos segmentos independientes y buscando potenciar las áreas eléctricas y de envasado. Por otra parte, Tyco combatió la ciclicidad con expansión geográfica, a fin de evitar que recesiones en alguna parte del mundo redujera su rentabilidad corporativa. La organización presenta un control de capital altamente centralizado. Las facultades de los ejecutivos estaban definidas, así como las instancias de aprobación de gastos superiores a éstas. En Tyco, fijar presupuestos era un proceso riguroso y participativo. Con la finalidad de lograr su objetivos financieros, se fijaba una meta estricta de utilidades de 15% anual para cada División. La Compañía contaba con una Política de Incentivos, enfocada en los resultados anuales, segmentado en tres clases de niveles, proporcionando grandes recompensas al nivel de

cumplimiento. No obstante, la remuneración fija era baja, a objeto de promover un mejor desempeño individual. Procesos: Con la finalidad de abordar el tema de la ciclicidad, durante la administración de Kozlowski se potencia su cadena de valor en los servicios post venta. En términos generales, los procesos de Tyco se caracterizaban por tener bajos niveles de burocracia. Actividad fundamental para Tyco era su proceso descentralizado de adquisiciones, actividad en la que tenía una gran experiencia. De manera un tanto conservadora, sólo consideraban adquirir empresas que aumentara inmediatamente las utilidades, descartando adquisiciones que perjudicaran las utilidades por acción en el corto plazo. La función de las divisiones era más bien propositiva, dado que la decisión final y el proceso de negociación recaían en el centro corporativo. Sistemas: Con la finalidad de impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas en la organización, Tyco contaba con sistemas financieros de apoyo de información, muy orientados a la trazabilidad de los números y sus resultados finales, que permitían saber muy rápidamente lo que pasaba en cada uno de sus 300 centros de beneficio. 3. Conclusión: Si bien la teoría indica que se agrega más valor en la medida que la diversificación de las corporaciones se hace de manera relacionada, el caso de Tyco plantea una situación donde la diversificación no relacionada puede también agregar valor, teniendo una estrategia bien definida e implementada (recursos, negocios y especialmente organización), permitiéndole obtener una valorización superior de mercado. A pesar de que no se logran grandes sinergias en la producción, sí se logra a través de procesos estratégicos guiados por la Casa Matriz, logrando una ventaja corporativa que crea valor, sustentada en los siguientes mecanismos: * Estricto control financiero en términos de presupuesto y resultados, por parte de la Casa Matriz * Motivadora política de compensaciones a ejecutivos y trabajadores * Eficiencia en la producción de alto volumen (economías de escala) Estos tres mecanismos constituyen el core de la estrategia de Tyco. De este modo, no parece recomendable una separación del conglomerado en empresas independientes, puesto que consideramos que existe coherencia interna entre los distintos aspectos que soportan la estrategia, lo que además está respaldado por la valorización en el mercado de Tyco.