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• macardi

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CASO:

Integrantes: Jhonatan Moya Claudio Salgado Mauricio Illanes Diego Burgos Jorge Oviedo

Agenda • Introducción • Negocios • Control – – – – –

Control de capital Políticas de presupuesto Remuneración basado en Sistema de incentivos Evaluación de gerentes Control de adquisiciones

• Conclusión

Introducción • El control y la descentralización financiera estaban en el centro del enfoque de Tyco. • Vicepresidente Gutin: “Nuestros sistemas se centran en el resultado final, en las utilidades. Los números son muy claros y específicos”.

Tyco • Empresa diversificada exitosa en negocios de conversion y lider en la mayoria de sus mercados • Ubicada en Exeter, New Hampshire • Posee mas de 300 centros de utilidades en mas de 60 paises • Demanda constante de acero, polietileno y algodón • Compras por volumen, buen rendimiento y su posicion en el mercado • LIDER EN COSTO Y PRECIO

Negocios Tyco Protección contra incendio

Control de Flujos

Insumos médicos desechables

Simplex technologies , Inc.

Materiales de envasado

Productos especializados

Control • La administración de la compañía sabia que era completamente vital tener un equipo contralor de primera línea, tanto en las oficinas centrales como en las unidades operativas. • Lo importante era que la persona que colocan en el puesto de contralor trabaje realmente en conjunto con la persona que esta a cargo de la operación.

Importancia del grupo contralor • El 99% de las ideas que tenemos con respecto a las adquisiciones se originan en las unidades de negocios y esperaban mucho de lo que podían aportar los contralores a nivel local ante de que les llegara la información.

Control de capital • Estaba altamente centralizado. • Se gira diariamente efectivo entre las divisiones hacia una cuenta central de la compañía y no reciben pagos de intereses. • Gastos de capital: • Entre 100.000-150.000: Aprobación del contralor de la compañía. • Entre 150.000-500.000: Aprobación del gerente de finanzas. • Sobre 500.000: Aprobación del gerente general.

Políticas de presupuesto • El proceso de presupuesto es de carácter vertical. • Son renegociados completamente cada año. • Una vez definido el presupuesto para cada división operativa, se anunciaban los niveles de piso. • Las metas eran fijadas individualmente, Tyco tenía distintos objetivos para cada división. • Se espera que todos cumplan los niveles que se han fijado y no existía financiamiento.

Remuneración basado en sistemas de incentivos • Sueldos base son relativamente bajos pero los bonos de rendimiento son altos. • El rendimiento operativo de los bonos se evalúa en 3 pisos a nivel del administrador: 1° piso. Se lograba crecimiento mínimo de utilidades con respecto al año anterior. 2° piso. Se lograba alcanzando el 15% de crecimiento sobre las utilidades. 3° piso. Se superan con crece los objetivos planteados, incremento de las utilidades de un 22%.

Remuneración basado en sistemas de incentivos • Incentivos por piso alcanzado: 1° piso. El bono representa aproximadamente del 10 al 20% del sueldo base. 2° piso. El bono representa aproximadamente el 80% del sueldo base. 3° piso. El bono representa aproximadamente sobre el 80% del sueldo base. Los administradores que se encontraban durante varios años durante el nivel 1, tenían pocas posibilidades de conservar el trabajo.

Remuneración basado en sistemas de incentivos • Las acciones eran un importante elemento en los planes de remuneraciones: – A los ejecutivos de la compañía se les pagaban el 90% del valor de los bonos en acciones. – A los jefes de división entre el 60 y 70%. – Directores de operaciones de centros de utilidad individuales el 10%.

• En 1996, 7 ejecutivos de Tyco habían acumulado mas de US$ 1 millón en acciones.

Control de adquisiciones • Una vez que una potencial adquisición pasa las pruebas preliminares el personal corporativo y operativo se encargaba de realizar los cálculos de cuantas personas serian despedidas, cuantas plantas serian cerradas y un análisis en profundidad de los posibles focos de sinergia.

Control de adquisiciones El sistema de control impulsaba a los directores de operaciones a crear interrelaciones: “En cada adquisición, siempre hay algo que vamos a obligar a hacer a la compañía, algo que no se hizo antes, para así poder reducir los costos”

Conclusión • El sistema de control en Tyco se basaba en el control financiero, el cual era llevado a cabo en cada una de las unidades de negocio por un contralor asignado por la administración, persona que además ayudaba a diversificar la empresa al trabajar codo a codo con el gerente de la UNE buscando y evaluando alternativas de diversificación, para que así la administración tome la decisión de adquirir o no el nuevo negocio.