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2014

CASO DE ESTUDIO: Real Madrid y The Strongest Dirección Estratégica Integrantes: Ignacio Concha, Miguel Estrada, Aiko Fijita y Adriana Saldias

Universidad Privada Boliviana 3/24/2014

Contenido 1

ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 4

2

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................... 5

3

OBJETIVO GENERAL............................................................................................................................... 6

4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................................................................ 6

5

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................. 6

6

5.1

BENCHMARKING ........................................................................................................................... 6

5.2

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.................................................................................. 6

5.3

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................................................... 7

5.4

Análisis PEST.................................................................................................................................. 8

5.5

Análisis FODA ................................................................................................................................ 9

5.6

5 Fuerzas de Porter ..................................................................................................................... 10

MARCO PRÁCTICO............................................................................................................................... 11 6.1

Análisis PEST................................................................................................................................ 11

6.2

Análisis de las 5 fuerzas de Porter .............................................................................................. 14

6.2.1

Poder de negociación con los proveedores ........................................................................ 14

6.2.2

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores ................................................................. 14

6.2.3

Rivalidad entre los Competidores ....................................................................................... 14

6.2.4

Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos .................................................................... 14

6.2.5

Poder de negociación de los Clientes ................................................................................. 15

6.3

7

Análisis FODA de las áreas de la empresa................................................................................... 15

6.3.1

Marketing ............................................................................................................................ 15

6.3.2

Recursos Humanos.............................................................................................................. 18

6.3.3

Producción .......................................................................................................................... 20

6.4

Análisis Foda General .................................................................................................................. 26

6.5

Identificación de estrategias ....................................................................................................... 30

6.5.1

Planificación estratégica: .................................................................................................... 31

6.5.2

Tácticas del Real Madrid ..................................................................................................... 32

MARCO APLICACIÓN ........................................................................................................................... 32 7.1

Balance Scored Card ................................................................................................................... 27

7.2

Customer Relationship manager ................................................................................................ 28

7.3

Benchmarking ............................................................................................................................. 28 2

8

CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 33

9

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................... 34

3

Caso de Estudio: Real Madrid y Bolívar PARTE I: Real Madrid 1 ANTECEDENTES El Real Madrid Club de Fútbol, es una entidad polideportiva con sede en Madrid, España. Fue constituido por Juan y Carlos Padrós el 6 de marzo de 1902. Participa en la máxima categoría de la Liga Nacional de Fútbol Profesional, la Primera División de España o Liga BBVA, desde su fundación en 1929 siendo uno de los tres únicos equipos que la ha disputado siempre sin haber descendido de ella, junto al Athletic Club y el Fútbol Club Barcelona. En ella posee los honores de haber sido el primer líder histórico de la competición, el del club que más títulos posee de la misma con un total de 32, y el de haber conseguido la máxima puntuación en una temporada con 100 puntos. Regido por la Real Federación Española de Fútbol (RFEF) a nivel nacional, por la Unión Europea de Asociaciones de Fútbol (UEFA) a escala continental y a estamento mundial por la Federación Internacional de Fútbol Asociación (FIFA) máximo organismo futbolístico, contribuye al progreso del fútbol en constantes oportunidades siendo miembro creador, fundador y cofundador de varias competiciones de fútbol. El club dio origen a la Copa de España, la Copa de Europa, la Asociación de Clubes Europeos. Iniciado como un club de fútbol, pronto adquirió un carácter polideportivo que le llevó a desarrollar varias secciones deportivas, actualmente son el fútbol, el baloncesto y la sección de fútbol creada a partir del equipo de veteranos. A lo largo de los últimos años hubo varias especulaciones sobre el intento de recuperar algunas de las antiguas disciplinas desaparecidas como la sección de balonmano, pero finalmente no llegaron a materializarse. En el apartado baloncestístico se aplican asimismo las hazañas ya citadas siendo junto a Club Joventut de Badalona y el Club Baloncesto Estudiantes es el único club que jamás ha descendido de la máxima categoría, disputando desde su creación en 1957 su primera división denominada Liga Española de Baloncesto y posteriormente Liga ACB. Al igual que su sección de fútbol colaboró en el desarrollo de este deporte se creó la Copa de Europa, el Torneo de Navidad Internacional o la Liga Española de Baloncesto y la sucesora Liga ACB entre otras. En cuanto a los logros deportivos es una de las entidades más reconocidas del mundo como:   

Mejor Club del siglo XX por la FIFA. Mejor Club Europeo del siglo XX por la Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol. Institución más reconocida a nivel mundial en baloncesto.

4

Es uno de los cuatro únicos clubes profesionales de fútbol del país cuya entidad jurídica no es la de sociedad anónima deportiva (S. A. D.), recayendo su propiedad en sus más de 96 000 socios. Su estadio es el Santiago Bernabéu que tiene una capacidad de 81,044 espectadores. Es uno de los clubes más populares de su país, relevancia que se extiende fuera de España donde es también uno de los más aclamados a nivel mundial. El número de seguidores favorece a que sea una de las entidades deportivas con mayor valor en el mercado y una de las que más ganancias obtiene anualmente siendo el club más rico por décimo año consecutivo. Su valía se estima en algo menos de 2600 millones de euros y sus ingresos son de más de 500 millones de euros por temporada, obteniendo en la 2012-13 una cantidad estimada de 520,9 millones, la cantidad más alcanzada por una entidad deportiva. Posee un endeudamiento financiero neto de 90,6 millones de euros que se vio reducido en algo más de 34 millones respecto al ejercicio anterior, mientras que su deuda bruta es de 242 millones de euros asumibles en parámetros de solvencia.

Figura 1: Ingresos de los principales clubs de fútbol UEFA (1)

A través de su fundación sin fines de lucro acerca la marca Real Madrid y la filosofía del club a distintas regiones del mundo, llevando a cabo una importante labor social y de cooperación internacional en favor del desarrollo en los más de 60 países en los que está presente. En Bolivia existen 4 sedes de esta fundación (La Paz, El Alto, Santa Cruz y Cotoca) que funcionan desde el 2012. Actualmente, es el club con mayores ingresos a nivel mundial y viene siéndolo por nueve años consecutivos.

2 INTRODUCCIÓN El presente trabajo tiene el propósito de analizar al Real Madrid Club como empresa, identificando sus fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades como también las estrategias que utilizaron en sus distintas áreas para llegar a ser uno de los club de fútbol más reconocidos en todo el mundo.

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3 OBJETIVO GENERAL Analizar los antecedentes y la situación actual del Real Madrid Club utilizando herramientas gerenciales para identificar sus estrategias orientadas a la solución de problemas y aprovechamiento de oportunidades.

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS   

Actualizar la información descrita en el caso. Identificar características del entorno del Real Madrid Club. Realizar un análisis de cada área de la empresa.

5 MARCO TEÓRICO 5.1 BENCHMARKING Es el estudio de las mejores prácticas que se realizan en la misma industria, o en otra donde se realicen prácticas similares, comparando con las prácticas de uno mismo. Se utilizan indicadores para ver cómo se comparan nuestras prácticas con las de la competencia y así ver cuánto podemos mejorar y dónde. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

5.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa para poder hacer crecer el valor de la relación.

6

El CRM no es solamente una aplicación de software, sino un enfoque comprensivo hacia el cliente el cual evoluciona con cada interacción y actividad que se tiene con él. Desde una perspectiva de tecnología de la información, los sistemas de negocios de CRM son capaces de entregar información del cliente combinada con herramientas operacionales, analíticas y de soporte uqe facilitan la toma de tomar decisiones. CRM es un proceso patrocinado desde los niveles más altos de la organización, no es un destino, es un camino de aprendizaje continuo, mejora de los procesos y evolución de las relaciones con el cliente.

5.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. Dicho de otra manera es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Para poder desarrollar una planificación estratégica se puede emplear el Tablero de mando integral. El cual es una herramienta para el diagnóstico y seguimiento estratégico de una empresa. El Cuadro de mando Integral o Balance Scored Card es un conjunto de indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica, permitan contar con un mayor conocimiento de la situación se su empresa o sector, utilizando modernas herramientas de tecnología informática. Esta herramienta ayuda a: Alinear y controlar acciones mediante mediciones, desarrollar procesos de aprendizaje para ampliar la visión hacia indicadores no financieros, orientar la dirección por objetivos, etc. Además que las nuevas tecnologías informáticas potencian las oportunidades de diagnosticar situaciones, tomar decisiones y controlar las organizaciones. Sus principales ventajas son: Ayuda a vencer la resistencia al cambio, permite que la dirección se involucre, también permite aceptar y llevar a cabo los objetivos, e instala el debate para que se produzca el cambio. Esta herramienta se basa en definir la misión, la visión y los objetivos de la empresa, con el fin de encontrar y evaluar iniciativas estratégicas que ayuden a alcanzar los mismos. El cuadro de mando

7

integral plantea que hay que definir un indicador por objetivos y un inductor por cada iniciativa estratégica, con el fin de realizar un seguimiento a lo largo de la gestión.

Figura 2: Balance Scored Card (2)

En caso de que ocurra un desvío, se deben prever acciones correctivas, para encaminar el curso de las acciones hacia los objetivos.

5.4 Análisis PEST El análisis PEST identifica los factores del entorno que pueden afectar a la empresa. Se realiza previamente al análisis FODA en el marco de la planificación estratégica. Sirve como una herramienta estratégica para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa. Se divide en cuatro factores de análisis, el primero es el enfoque Político – legal, es el que analiza la legislación, regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo, estabilidad gubernamental, etc. Además de la promoción a la actividad empresarial y otros factores vinculados con el empleo. El 8

enfoque Económico realiza un análisis más técnico, como ciclo económico, tasas de interés, oferta monetaria, evolución de los precios, distribución de los recursos y nivel de desarrollo. Otro enfoque es el Socio-cultural el analiza la evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad social, el estilo de vida, actitud consumista, nivel de educación, y los distintos patrones culturales. El último enfoque es el Tecnológico, en este se analiza el gasto público en investigación, la industria de la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, y la velocidad de transmisión de tecnología.

5.5 Análisis FODA Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Sirve como una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. En cuanto al análisis externo, se deben identificar las oportunidades, que son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que una vez identificados, pueden ser aprovechados. Por otro lado, también se deben identificar las amenazas, las cuales son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Para el análisis interno, se deben identificar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Fortalezas Capacidades distintas Análisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades

Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Amenazas

Nuevas tecnologías Análisis Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno Externos Posicionamiento estratégico Tabla 1: Análisis FODA (Elaboración Propia)

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5.6 5 Fuerzas de Porter Poder de negociación de los Compradores o Clientes. La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación. Por ejemplo, si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará, logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; también, ocasionará un aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de: Concentración de compradores, grado de dependencia de los canales de distribución, posibilidad de negociación, especialmente en costos fijos, volumen comprador, costos o facilidades del cliente (economía), disponibilidad de información para el comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, existencia de productos sustitutos, sensibilidad del comprador al precio. El “poder de negociación de los Proveedores” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. En la Amenaza de nuevos entrantes se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industria. Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la 10

industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

6 MARCO PRÁCTICO 6.1 Análisis PEST

Política •“Ley Beckham”, para “captar talento”, de manera que los trabajadores extranjeros que vinieran a empresas españolas, con un sueldo superior a 600.000 €, pagarían el 24% de impuestos frente al máximo español de 43%. •Está disminuyendo el gasto de las administraciones públicas y subiendo los impuestos para hacer frente a la caída de los ingresos fiscales. Estas medidas buscan reducir el déficit público generado por la crisis de crecimiento y empleo, que hay actualmente en el país. •El Gobierno es estable pese a las protestas de los ciudadanos. •Las importaciones han tenido un mayor crecimiento con respecto a las exportaciones. •La desigualdad en la distribución de la renta y patrimonio, esta aumentando la pobreza. •El difícil acceso a la vivienda y el acusado desempleo está aumentado el número de embargos y desahucios. •La reducción del gasto público en sanidad y educación han aumentado la desconfianza por parte de los ciudadanos a las políticas e instituciones públicas.

Económico •España se encuentra en la etapa de recesión del ciclo económico. •Los tipos de interés han aumentado debido a la nueva emisión de deuda pública. •La tasa de desempleo también ha aumentado un 3,74% alcanzando el 24,63% de la población activa actual en España. •La cifra de parados oscila entre los 5 millones de parados.

11

Sociedad •Con la profesionalización del deporte se conseguir beneficios económicos. Ej. venta de derechos para la retransmisión de los eventos deportivos. •Es un fenómeno de masas. •Aparición de casas de apuestas deportivas. •España tiene una población de 46.704.314 habitantes. •La esperanza de vida al nacimiento en los varones a alcanzado los 79 años y en las mujeres los 85 años. •Los residentes extranjeros son 12% de la población total del país. •Numerosas protestas, aumento de la pobreza, desigualdad e injusticia social causada por la crisis. •Es una sociedad cada vez más preocupada por la imagén y por el cuidado físico. •Existe un fuerte vínculo familiar debido a las costumbres y a la cultura del país. •El nivel educativo en España sigue siendo inferior a la media de los países desarrollados.

Desarrollo tecnológico •Gran importancia a las tecnologías de la información para potenciar el valor de marca, y con ello conseguir un incremento del número de aficionados. Anumentaría la venta de camisetas, venta de entradas, derechos deportivos, etc. •Los avances en medicina deportiva por las lesiones son frecuentes de los jugadores. De este modo, disminuir el tiempo de recuperación. •El gasto en investigación científica en España es concebido ha disminuído un 22,5% para 2012. •Los científicos españoles no tienen otra alternativa que emigrar a otros países. A continuación se muestrala evolución del PIB anual de España desde el año 2009 al 2012.

Evolución del PIB Anual - España 1.00% 0.10% 0.00% 2009 -1.00%

2010

2011

2012

-0.20%

-2.00%

-1.60%

-3.00% -4.00%

-3.80% Figura 3: Evolución del PIB Annual España (3)

12

Algunos datos estadísticos de España Población total 46.704.314 hab Población extranjera 10.96% (5.118.112 hab) Esperanza de vida

82.2 años

Televisión Acceso a Internet

99.4% de los hogares 69.8% (32.599.611 hab) 53.8% de las personas entre 16 y 74 años utiliza internet a diario 73,4% de los hogares con alguien de 16 a 74 años tiene computadora Tabla 2: Datos estadísticos de España (4)

Es importante analizar la pirámide poblacional de España. Como se muestra a continuación, la tasa de dependencia (entendida como el cociente entre las personas menores de 16 años y mayores de 64 y las personas entre 16 y 64 años) se situó en 51,0% a 1 de enero de 2013, siendo 0.8 puntos mayor que la del 2012 (50.2%). Esto quiere decir que el porcentaje de personas en edad de trabajar (16 a 64 años) cada vez es menor y que la población mayor a 64 años aumenta, subiendo 0.6 puntos del 2012 al 2013 (26.7%).

Figura 4: Pirámide poblacional España 2013 (4)

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6.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter Aplicar el modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter a la competición deportiva tiene algunas particularidades, las cuales se detallan a continuación. 6.2.1 Poder de negociación con los proveedores En el mundo del fútbol, podemos encontrar dos tipos de proveedores: proveedores de equipamiento deportivo, y proveedores de jugadores. Centrándonos sólo en los grandes clubes como Madrid y Barcelona, podemos realizar el siguiente análisis: 



Los proveedores de equipamiento deportivo abastecen al club del material necesario, y además de ello, pagan grandes cantidades de dinero por hacerlo, por su patrocinio, ya que para las marcas deportivas se trata de una estrategia de marketing. En este caso, el poder de negociación de los proveedores es bajo. En este caso el poder de negociación de los jugadores es bajo en una fase inicial, puesto que si no son conocidos el club tiene todo el poder en la negociación, pero si se trata de jugadores de renombre, ellos pueden apelar a su reputación y éxito como armas de negociación con los diferentes clubs deportivos.

6.2.2 Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Centrándonos en los clubes de Primera División Española. Éstos están condicionados a los éxitos deportivos, como pueden ser el ascenso y mantenimiento a la primera división. Por tanto, no hay amenaza de nuevos entrantes. El gran capital necesario para formar/comprar/mantener un equipo de fútbol de élite también supone una fuerte barrera de entrada, así como la existencia de economías de escala en los clubes ya existentes. Por tanto, podríamos concluir que el nivel de intensidad es muy bajo. 6.2.3 Rivalidad entre los Competidores El principal competidor del Real Madrid es el Futbol Club Barcelona, después pasarían a ser los clubes de primera división española a nivel nacional, los clubes europeos a nivel intercontinental y los del resto del mundo a nivel mundial. Se podría decir que existe competencia vía precios en cuanto a la adquisicón de jugadores. La rivalidad de los competidores actuales es media-alta. 6.2.4 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos Los productos sustitutos en este caso serían los otros equipos de futbol, que puede ser a nivel local, nacional, intercontinental o mundial. Sin embargo, esto depende mucho de la cultura de las personas, puesto que en España y en Europa en general, como lo dijo el Directivo del Real Madrid, es más fácil cambiar de esposa que de equipo de fútbol. Por otra parte, los productos sustitutivos pueden ser otras actividades de ocio, tales como ir al cine, salir a cenar, el teatro, los toros, etc. La amenaza de sustitución del fútbol es muy débil debido a que el fútbol es el deporte rey en España, por lo tanto, en España, el de intensidad de la amenaza de productos sustitutivos sería bajo.

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6.2.5 Poder de negociación de los Clientes Los clientes de los grandes clubes son sus aficionados, los que compran sus productos. Ellos compran una cantidad de producción pequeña (camiseta y pantalón), por lo tanto no influye en las condiciones de compra-venta de forma individual. Por tanto, podríamos finalizar que la intensidad del poder de negociación de los clientes es baja.

6.3 Análisis FODA de las áreas de la empresa 6.3.1

Marketing

Fortalezas •Marca fuertemente posicionada a nivel mundial. •Cuenta con una amplia masa de seguidores, teniendo una alta probabilidad de éxito en capañas publicitarias (18 681 726 personas en España). •Comercialización y excelente presencia de marca global y merchandising de alta calidad. •Patrocinadores asociados que incluyen nombres de marcas como Adidas, bwin.com, CocaCola, Emirates, etc. •Tiene el mejor acuerdo de derechos televisivos de los clubes de fútbol en España. •Posee un canal propio de televisión en abierta las 24 horas, que se transmite en otros países del mundo.

Athletic Otros Club Bilbao 5% 7% Atlético de Madrid 8% Valencia C.F. 8%

Real Madrid C.F. 40%

F.C. Barcelona 32%

Figura 5: Ranking por simpatizantes (5)

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Figura 6: Percepción del mercado con respecto al Real Madrid (6)

Debilidades •Controversias en los partidos de fútbol y fuera del campo debido al comportamiento y declaraciones de los jugadores o el cuerpo técnico. •Dificultad de analizar posibles inversiones en fichajes, ya que los resultados futbolísticos y de publicidad no se garantizan.

Oportunidades •Desarrollo de nuevos medios de información y comunicación para campañas publicitarias. •La apertura y crecimiento de países en los cuales el fútbol goza de una gran popularidad entre sus habitantesdes (China, Japón, Brasil, Turquía y la India). •La transmisión a nivel mundial de partidos de torneos europeos o locales. •La utilización de las nuevas tecnologías y de las redes sociales como métodos expansivos para el merchandising del club.

Amenzas •Crecimiento de otros clubs españoles y europeos. •Aumento de la Roja Directa en la transmisión de partidos. •Cambio de equipo de nuevos aficionados o simpatizantes del fútbol.

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Figura 7: Evolución del pago por Visión (PVV) en España (7)

La Roja Directa es una web para ver partidos de futbol gratis online e informacion horaria de los encuentros deportivos.

Figura 8: Página de Inicio de La RojaDirecta.com (8)

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6.3.2

Recursos Humanos

Fortalezas •Reconocimiento a nivel mundial del club. •El prestigio del club hace que sea más fácil contratar estrellas. •Utilización de las redes de contactos de los empleados, para atraer a sus conocidos con perfiles similares”. •Uso de Reclutamiento 2.0, evento en el ámbito de las empresas que han decidido incorporar a sus métodos tradicionales de búsqueda y selección de personal las tecnologías. •Baja rotación interna. •"Desayunos con el presidente".

Debilidades •Por la presión que genera la demanda externa, los empleados no quieren tener información por miedo a que se haga pública y muchos desconocen el trabajo que realizan sus compañeros. •La plantilla del Real Madrid cuesta 200 millones de euros en salarios

Oportunidades •Miles de fans y aspirantes a ser jugadores profesionales con interés en pertecener al club en todo el mundo.

Amenzas •Por la gran demanda de jugadores que existe, el club sufre el riesgo de perder jugadores ya que hay muchos clubes dispuestos a pagar esos salarios.

18

Figura 9: Gasto en fichajes en la liga española (9) (10)

19

6.3.3

Producción

Fortalezas •Estadio Santiago Bernabéu de Madrid puede albergar cerca de 80.000 espectadores. •Construcción de la ciudad deportiva. •Cuenta con una numerosa red de escuelas de fútbol en todo el mundo (294 proyectos). •Cuenta con jugadores de alto desempeño reconocidos a nivel mundial. •Equipo con mayor numero de campeonatos ganados en España.

Debilidades •La alta presión por ganar en los torneos internacionales como en los torneos nacionales dificulta la integración de miembros jóvenes. •Difícil de reemplazar jugadores estrella cuando se lesionan.

Oportunidades •Reclutamiento de niños con potencial en países pobres. •Remodelación del Stadium en los próximos años. •Posible nueva tecnología para reducir el tiempo de recuperación de jugadores lesionados. •Posible generación de nuevas estrellas de futbol en otros continentes.

Amenazas •Otros clubes de Europa y el mundo están creciendo y logrando mejores resultados. •Otros clubes de Europa y el mundo tienen la posibilidad de comprar a buenos jugadores, incluso jugadores del Real Madrid. •Posibilidad de que los jugadores se lesionen en un partido con su selección nacional.

Real Madrid Vs. Barcelona 2013-2014 30 25

23

25

25.7 26.7

20 15

RMA

10

7

5

2.7

4.3

6

FCB

0 N° Jug. Primer equipo

Edad Media

Tiempo medio N° en elclub Nacionalidades

Figura 10: Cuadro comparativo 1: Real Madrid – Barcelona (Elaboración Propia)

20

Figura 11: Estadísticas del Real Madrid (6)

Partidos 1200 1000 800

Partidos Ganados

600

Partidos Empatados Partidos Perdidos

400 200 0 Real Madrid

Barcelona

Atlético

Athletic

Valencia

Figura 12: Estadísticas de Partidos (11)

21

Ligas y Copas Ganadas 30 25 20 15

Ligas

10

Copas

5 0 Real Madrid

Barcelona

Atlético

Athletic

Valencia

Figura 13: Ligas y copas ganadas principales equipos (11)

6.3.3.1 Financiera La llegada de Florentino Pérez al Real Madrid supuso un antes y un después para el club. La transformación de una institución deportiva en un concepto más amplio de empresa de espectáculos incrementó los beneficios.

Fortalezas •Nombre reconocido a nivel mundial genera grandes ingresos en publicidad. •Club con mayores ingresos por derechos televisivos en La Liga. •Club español con mayor cantidad de entradas vendidas, segundo en ingresos por entradas en Europa.

22

Figura 14: Ingresos del Real Madrid y Barcelona 2010 (12)

LA LIGS: Ingresos TV Temporada 2010/2011

22% Otros 3%

Athletic Club 3% Rico Espanyol 6%

Real Madrid 25% Valencia CF 24%

Villareal CF 6% Atlético de Madrid Sevilla CF 6% 7% Figura 15: Ingresos TV Temporada 2010/2011 (Elaboración Propia)

23

Debilidades •Compra de jugadores de alto nivel lleva costos elevados. •Equipo lleno de estrellas implica salarios elevados. •Estructura del club no permite inversiones externas. •Deudas declaradas de €90.6 millones, aunque analistas las estiman en €590 millones.

Oportunidades •Merchandising en mercados emergentes. •Mayores ingresos por mejor desempeño en los campeonatos. •Reclutamiento de niños con potencial en países pobres.

Amenzas •Posible cambio en la forma de distribución de ingresos por derechos televisivos. •Inversionistas millonarios en otros clubes. •Crisis económica mundial influye en ventas de mercancía. •Crisis española afecta venta de entradas. •Inflación de salarios de futbolistas.

Real Madrid Vs. Barcelona 20122013 600 517 500

470

400

300

RMA FCB

200

100 32.4 35.9

15

17

0 Presupuesto

Balance

Costo medio por jugador

Figura 16: Cuadro comparativo 2: Real Madrid – Barcelona (Elaboración Propia)

24

Real Madrid Vs. Barcelona 2013-2014 700

610

600 500 400

345

335

RMA

265

300 200

143

192

FCB 100

100

66

50 30

0 Inversión en Ventas de fichajes Jugadores

Inversión Neta

Fichaje más Venta más caro cara

Figura 17: Cuadro comparativo 3: Real Madrid – Barcelona (Elaboración Propia)

En base a los datos del ingreso anual del Real Madrid, se elaboró la siguiente gráfica. A partir de la intersección de los puntos de encontró que la curva que mejor se ajusta a los datos ( es la siguiente función polinómica:

Remplazando el valor de 531.5 millones de euros.

por el ano 2014, obtenemos que el ingreso esperado para este ano es de

Ingresos del Real Madrid (€m) 600 480 500 400

351

366

2007

2008

401

488

512

439 y = -1.6131x2 + 45.53x + 252.37 R² = 0.9874

292 300 200 100 0 2006

2009

2010

2011

2012

2013

Figura 18: Curva de tendencia para el ingreso del Real Madrid (Elaboracion Propia)

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6.4 Análisis Foda General

Fortalezas •Nombre reconocido a nivel mundial genera grandes ingresos en publicidad. •Patrocinadores asociados como Adidas, bwin.com, Coca-Cola, Emirates, etc. •Estadio Santiago Bernabéu alberga cerca de 80.000 espectadores, genera una gran cantidad de recursos por venta de entradas al fútbol, museo, recorridos y visitas de turistas. •Tiene el mejor acuerdo de derechos televisivos de los clubes de fútbol. •Cuenta con una numerosa red de escuelas de fútbol en todo el mundo. •Uno de los clubes de fútbol más rico en términos de ingresos.

Debilidades •Compra de jugadores de alto nivel lleva costos elevados. •Encarecimiento de fichajes respecto a otros clubes. •Posee una gran deuda que asciende a los 91 millones de euros. •Su TV es cada vez más limitada y llega a poco público al estar enmarcada en plataformas de pago. •Mensajes negativos hacia el entrenador. Esto afecta la imagen del club. •Vestuario permeable a la prensa.

Oportunidades •Más publicidad y visibilidad de la marca que pueden ayudar a construir valor de marca. •La utilización de las nuevas tecnologías y de las redes sociales como métodos expansivos para el merchandising del club. •Nueva plataforma de televisión vía web de forma gratuita. •Remodelación del Stadium en los próximos años. •Contrato publicitario de sus jugadores para la exposición y expansión de la marca Real Madrid. •Capacidad financiera para fichar jugadores de regiones en crecimiento económico, para aumentar la filiación de estos mercados. •Adquisición de jugadores de otros clubes quien ofertan o aceptan acuerdos por la crisis económica. •Ampliación de la ciudad deportiva.

Amenazas •Inversionistas millonarios en otros clubes. •Crisis económica mundial influye en ventas de mercancía. •Crisis española afecta venta de entradas. •Inflación de salarios de futbolistas. •Otros de los principales clubes de Europa están creciendo y logrando mejores resultados. •La UEFA y su política de “financial fair play” que busca una mejor disciplina en las gestiones financieras de los clubes, critica la manera en que los clubes compran y venden a sus jugadores. •El comité de árbitros de la Real Federación Española de Fútbol, criticó severamente al Real Madrid.

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6.5 Balance Scored Card La definición de Balance ScoreCard es un instrumento que traduce la misión y la estrategia de una organización en una amplia colección de métricas de acción e indicadores, es un instrumento de control y ayuda a la implantación de la estrategia. Antes de desarrollar la estrategia tenemos que definir ciertos conceptos:   

Visión: Ser el mejor club de futbol del mundo. Misión: Nutrir y proyectar la marca del Real Madrid a nivel mundial. Valores: Espíritu de superación, respeto por el adversario.

Para alcanzar la visión, el Real Madrid, el Balance Scored Card debe adaptarse para el deporte:

Figura 19: BSC adaptado al deporte (2)

En un discurso del 2001, se comunicó a los socios que si bien el Real Madrid es conocido en todo el mundo, sus ingresos no son capaces de transformar su millonaria audiencia y acogina en una fuente de financiación. Sólo a través de un plan de marketing eficaz serían capaces de hacer desarrollar ese liderazgo mundial. Para conseguir el incremento de ingresos, el Real Madrid fortaleció la marca. Para José Ángel Sánchez, director de marketing del Real Madrid, un club de fútbol es una marca valorable según el tamaño de la audiencia y del perfil socioeconómico de la misma. La clave es transformar la relación pasional entre la 27

marca y la audiencia en una relación que posibilite un retorno económico. Los directivos del Real Madrid acertaron al definir los componentes de la marca como:   

Tamaño de audiencia. Frecuencia con que la audiencia se deja influir por la marca. Características socio-demográficas de la audiencia.

Las perspectivas de una entidad deportiva por consiguiente serían las siguientes:

Figura 20: Perspectivas de una entidad fiannciera (2)

6.6 Customer Relationship manager El club analiza constantemente cuáles son los mejores jugadores del mundo para intentar reclutarlos, ya que sabe que esto no sólo traerá buenos resultados futbolísticos, también servirá para hacer que el club sea más atractivo para el público en general, lo que incrementará la venta de entradas y mercancía, además de atraer mayor audiencia a nivel internacional y eso permitirá realizar mejor contratos publicitarios con otras compañías, estos ingresos ayudan a financiar el coste de sueldos de los jugadores.

6.7 Benchmarking El Real Madrid en su búsqueda de competir con los mejores equipos a nivel nacional e internacional, y venderse como una marca globalizada, practica una teoría del marketing llamada Benchmarking que se basa en la evaluación interna de la empresa desde todo punto de vista y luego desde ese punto de partida se compara con el trabajo de las mejores empresas que desarrollen su negocio en el mismo sector que el suyo; esta teoría se basa en extraer las mejores prácticas de dicha compañía líder y

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manejarlas dentro de la empresa que hace la comparación a modo de mejorar (no de copiar) sus propias practicas. Esto ayuda a proyectar una imagen de la empresa, recordándoles a sus seguidores y aficionados la posición la que están, que son un equipo de primera, que no solo se preocupa por su desempeño en la cancha, sino también fuera de ella.

6.8 Estrategia del Océano Azul El Real Madrid fue uno de los equipos españoles en no tener la obligación de conformarse como empresa. Sin embargo, gracias a sus estrategias y tácticas de marketing, el Real Madrid es un club que se maneja como una empresa, y hasta el momento, una empresa muy rentable. El directorio del club pudieron ver como oportunidad exponer al equipo no solo como un grupo deportivo, sino como una marca y una tendencia que seguir. Crearon una demanda nueva y con ello, una oportunidad de crecimiento para generar rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. No buscan competir intensamente con el mercado, si no alejarse de los competidores mediante la creación y captura de nueva demanda, crear un espacio sin competencia en el mercado, hacer que la competencia pierda importancia. Pese a que han dirigido muchas estrategias fuera del sector futbolístico, el océano azul creado por el Real Madrid, no será para siempre. Se sabe que los equipos en el mundo se guían de los mejores equipos, y mediante las herramientas gerenciales los equipos que se consideran una amenaza para el Real Madrid como Barcelona, Atlético de Madrid y Atlhetic, pueden seguir los pasos del Real Madrid mediante un benchmarking analizando sus estrategias y tácticas que los pusieron el lugar que están ahora. En un futuro, los equipos que le hacen frente en España pueden copiar sus fortalezas, llevándolo a un océano rojo.

6.9 Stakeholders

Accionistas

Alta Dirección

Empleados

STAKEHOLDERS INTERNOS Lo que esperan Lo que contribuyen El Real Madrid tiene más de 96 000 socios, los Los socios proporcionan capital o cuales esperan: recursos al club, para el desarrollo de actividades o proyectos de inversión.  Recibir beneficios a raíz de las inversiones.  Manejo transparente de la información.  Protección de sus derechos. Esperan obtener una buena retribución Proporcionan sus habilidades y monetaria a través de la aplicación de sus conocimientos para alcanzar los conocimientos y experiencias. resultados y objetivos esperados de la empresa. Tanto los jugadores como el resto del personal Proporcionan habilidades y capacidades de la empresa, esperan una retribución justa, para el desarrollo de los planes 29

buenas condiciones de trabajo, seguridad y estabilidad en el empleo.

estratégicos y operativos definidos por la alta dirección.

STAKEHOLDERS EXTERNOS Lo que esperan Lo que contribuyen Clientes Obtener la máxima utilidad o valor al Los clientes (aficionados) su parte dinero gastado. Esto se traduce en que económico de forma individual no es los clientes (aficionados) quieren que su significativa, pero en conjunto sí, ya que son equipo gane todos los partidos, que los ellos los que asisten a los partidos, los que productos que compran (Ej. Camisetas) compran los productos, los que compran los sean de alta calidad y sientan que derechos televisivos, etc. Por lo tanto el club mediante su compra y asistencia en los debe conocer lo que sus clientes esperan. partidos, contribuyen al equipo. Gobiernos El gobierno espera que las empresas Su finalidad principal reside en asegurarse sean transparentes, paguen impuestos y que la empresa se mueva dentro del marco contribuyan a la sociedad. legal establecido y que genere riqueza para la sociedad. Competidores Los competidores del Real Madrid Genera mayor presión para el club, ya que esperan que este equipo baje su cada vez son más competitivos y el equipo rendimiento y les permita ganar. continuamente tiene buscar mejorar para hacerles frente. En este caso, información respecto a ingresos, gastos, etc. Puede conseguirse fácilmente, por que ayudan a desarrollar un benchmarking para desarrollar o potenciar estrategias. Proveedores Establecer una relación provechosa, Los sponsors o proveedores son críticos estable y duradera con la empresa. para el Real Madrid, ya que si no los Esperan obtener un mayor auspiciaran, el Real Madrid no sería capaz reconocimiento en el mercado al de sostener sus gastos. Un ejemplo claro patrocinar eventos deportivos o al son los gastos en fichajes, que en el 2013 utilizar jugadores del Real Madrid en sus gastaron 183 millones de euros. Sin contar campañas de publicidad. sus ingresos por marketing sus ingresos serían de 315 millones de euros. Le quedarían 133 millones para cubrir el resto sus gastos a diferencia de los 332 millones que tendría con los ingresos por marketing. Es por ello, que la relación con los proveedores debe cuidarse y cultivarse para seguir manteniendo su nivel de ingresos. Comunidad

6.10 Identificación de estrategias La estrategia del Real Madrid se asienta fundamentalmente sobre tres grandes pilares: estrategia 30

deportiva, social y de marketing. La visión del club está enfoca en lograr dos objetivos, los cuales no pueden lograrse sin el otro: éxito económico y deportivo. 6.10.1 Planificación estratégica: Estrategia deportiva: Está sustentada por la contratación de futbolistas con un notable impacto mediático y la potenciación de cantera del equipo. Así, mediante la contratación de los mejores futbolistas del mundo se persigue, una calidad deportiva y ventaja competitiva, una importante proyección mediática, lo que posibilitará su explotación en el mercado publicitario. Además, el Real Madrid pretende fomentar el acceso al "primer equipo" de jugadores formados en la cantera del club que conserven los valores y las señas de identidad del equipo. La estrategia social: Comprende tres aspectos: 



La gestión de la masa social: el club mantiene frente a sus socios una política de transparencia informativa y de respeto y protección de sus derechos, que se ha traducido en una valoración de la entidad por parte de los mismos. La política de imagen pública: trata de transmitir una imagen pública amigable, solidaria y comprometida, a través de su Fundación. En la actualidad, el club ostenta el título de embajador de UNICEF, programa y realiza actividades de integración social, de carácter educativo y coopera en una gran variedad de programas por todo el mundo para recaudar fondos que ayuden a paliar desastres naturales y otros tipos de pandemias.

 El comportamiento pacífico del espectador en el fútbol: su concepción del espectáculo futbolístico limita los enfrentamientos al terreno de juego. Este es el motivo que ha llevado a la dirección a establecer un programa de reeducación y reubicación de los aficionados, que ha reducido de forma drástica los actos violentos dentro del estadio.

Estrategia de Marketing: Uno de los pilares importantes dentro de esta organización, ya que garantizan el éxito, posicionándose a nivel nacional e internacional, haciéndolos sentir más cerca de su equipo, y que forman parte de una sociedad que esta convencida que el éxito se consigue en conjunto, cubriendo las necesidades de sus seguidores, no como una opción sino como una obligación, dentro de un mundo cada día mas exigente y globalizado. Para lograr un posicionamiento de marca estas son algunas de las estrategias que ha llevado el real Madrid a cabo (13): 

Alianzas estratégicas: El Real Madrid ha firmado con empresas líderes en diferentes sectores con el fin de potenciar la transferencia de valores para cada uno. 31

   

Explotación de la imagen: El derecho en el mercado publicitario de la imagen de los futbolistas ha ido en ascenso en las últimas temporadas y se espera que siga creciendo. Licencias y franquicias: El control de la venta de productos con la marca Real Madrid. Marketing multicanal: Para hacer su mercadeo utiliza una diversidad de canales para expandir e impulsar aún más su marca apoyados con nuevas tecnologías y nuevos mercados. Carné Madridista: Para tener una fuerte fidelización de sus seguidores y aficionados, la empresa ha apostado por esta vía tanto nacional como internacionalmente.

6.10.2 Tácticas del Real Madrid    

Reestructuración interna de la organización en función a tres grandes áreas: deportiva, marketing y económico-corporativa. Potenciación de la imagen de marca del Real Madrid. Se ha intentado, para conseguirlo, dotarla de una proyección mundial que permita su posicionamiento en mercados estratégicos. La empresa se ha propuesto recuperar activos que fueron vendidos. Conseguir un grado de identificación y fidelización por parte de los aficionados y seguidores estudiando sus intereses en cuanto a los productos del club.

Un indicador importante para la medición de los objetivos es el porcentaje que representan los ingresos por merchandising respecto a los ingresos totales, ya que uno de estos objetivos es llegar al 50% de ingresos por merchandising. Los únicos clubs deportivos que quedaron excluidos de la Ley 10/1990 fueron el Real Madrid, el FC Barcelona, el Athletic de Bilbao y el Atlético Osasuna. Sin embargo, todos cuentan con estructuras equiparables a cualquier empresa económica y socialmente tienen una gran influencia. La adopción de las prácticas de gestión de personas habituales en cualquier empresa se han puesto en práctica a todos los niveles. El 2007, con el objetivo de formar y encontrar talento iniciaron el “Proyecto Cantera”; un proyecto de gestión del talento a largo plazo que aplica las técnicas tradicionales de gestión de personas al desarrollo de los jugadores de las secciones inferiores. Este proyecto se base en una investigación denominada "El Perfil del Competidor". La investigación fue llevada a cabo con la participación de deportistas y ex deportistas del Real Madrid para extraer el Perfil de Competencias y diseñar una herramienta de Feedback 360º que permitiera realizar una evaluación en las distintas categorías del club. Este proyecto busca maximizar la eficacia en todos los procesos de identificación y desarrollo del talento.

7 MARCO DE APLICACIÓN A partir de la información obtenida y los análisis situacional, interno y externo del Real Madrid se propone lo siguiente:

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 

Mantener y potenciar las estrategias actuales en cuanto a marketing, ya que el club recibe anualmente ingresos muy altos por sus campañas de publicidad. Desarrollar una estrategia enfocada en la generación de fidelidad profesional por parte de los jugadores que forma en sus diferentes escuelas. Esto puede hacerse brindando mayores oportunidades de pertenecer algun dia a los equipos titulares formandose en las escuelas de este club. Inculcar el sentimiento de pertenencia en los ninos y adolecentes para que el dia de manana, cuando sean parte del equipo, no puedan reclutarse tan facilemente por equipos contrarios.

8 CONCLUSIONES El real Madrid ya no es un equipo, sino una marca global. Esto lo consiguió Florentino Pérez. Pretende dar una imagen de un club con señorío, el mejor club de fútbol de la historia y mantiene como valores principales del madridismo el espíritu de superación y el respeto al adversario. Para el aficionado, lo importante es ganar títulos y no conseguir beneficios, pero una cosa lleva a la otra. Ha conseguido impulsar una estrategia basada en el éxito económico y deportivo, haciendo participe al cliente a través de la fidelización y el sentimiento de pertenencia a la empresa a través de su marca No podemos olvidar a la Fundación del Real Madrid, un instrumento a través del cual el Real Madrid hace efectiva su presencia en la sociedad y desarrolla sus fines de carácter humano y cultural. El Real Madrid se reestructuró en un momento y se definió su desarrollo en 3 áreas: * Gerencia de Deportes y Comunicaciones * Gerencia de Mercadeo * Gerencia Financiera Encontrando un punto donde confluyan estas 3 áreas de desarrollo de una empresa como el Real Madrid está el éxito. El punto de partida se debe iniciar en encontrar la manera de lograr segmentar el foco de la empresa en estas 3 áreas, que fueron planteadas hace mucho tiempo. La mejora del activo productivo más importante del Real Madrid después de su plantilla de jugadores actuales (el estadio), crea una venta competitiva ya que se remodelo para crear mas seguridad y accesibilidad a la marca que en este caso es el real Madrid, a su vez se innovo en todas las áreas del estadio para tratar de fidelizar a los fanáticos al encontrar en él un centro cómodo, amplio y de muy fácil acceso. Se mejoraron las áreas del estadio diversificando así los servicios que prestaba; encontrando de esta manera una oportunidad de crecimiento diversificado pero a su vez aun atado a la compra de bolestos y espectáculo que es su fuerte. El Real Madrid debe seguir manejando el tener los mejores jugadores y muy bien pagados como estrategia competitiva para el juego y así obtener títulos y de manera natural aumentar su fanaticada. 33

Con sus ingresos actuales el Real Madrid debe examinar y evaluar su entorno para conseguir oportunidades de inversión y así mejorar los ingresos de las actividades ya existentes y desarrolladas por la misma. Está llevando a cabo un proyecto importantísimo para así aplicar las dos teorías en este caso la de diversidad de crecimiento y es su propio complejo turístico construido sobre una isla artificial, de Al Marjan, en Emiratos Árabes Unidos. Se plantea el desarrollo de este complejo iniciará en el 2013 y en el 2015 se culminara su construcción. Analizando las nuevas tendencias de las empresas donde muchas se enfocan en agregar valor a la empresa, desarrollando un marketing experiencial con sus consumidores de esto se trata la construcción de este complejo, aparte de recibir ingresos el real Madrid aumentara los niveles de recordación de su marca en todas las personas que visiten su hotel. El aumento de estos niveles de recordación y fidelidad entre sus fanáticos traerá consigo muchos inversionistas dispuestos a aumentar los capitales de inversión.

9 BIBLIOGRAFÍA 1. Perú21.pe. El Real Madrid fue el club más rico del mundo en 2012. [Online] Enero 24, 2013. [Cited: Marzo 29, 2014.] http://peru21.pe/deportes/real-madrid-fue-club-mas-rico-mundo-2012-2114009. 2. Kluwer, Grupo Wolters. www.estrategiafinanciera.es. [Online] [Cited: Marzo 29, 2014.] 3. Datos Macro. [Online] [Cited: Marzo 29, 2014.] http://www.datosmacro.com/pib/espana. 4. Instituto Nacional de Estadística. [Online] Julio 8, 2013. [Cited: Abril 1, 2014.] http://www.ine.es/prensa/np788.pdf. 5. Rankin Histórico. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.rankinghistorico.es/otro_ranking_por_simpatizantes.html. 6. Goal. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.goal.com/es/teams/spain/124/real-madrid. 7. El Blog Salmón. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.elblogsalmon.com/sectores/la-luchade-la-lfp-contra-la-pirateria-por-que-no-ajusta-su-oferta-a-la-demanda-actual. 8. La Roja Directa. [Online] [Cited: Abril 1, 2014.] http://www.rinconrojadirecta.com/. 9. Gonzoo. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.gonzoo.com/zoom/story/las-cifras-reales-delfutbol-entre-ricos-anda-el-juego-850/. 10. Mundodeportivo.com. [Online] Febrero 14, 2014. [Cited: Marzo 30, 2014.] http://www.mundodeportivo.com/20140214/real-madrid/la-plantilla-del-real-madrid-cuesta-200millones-de-euros-en-salarios_54400250799.html. 11. Yaiya.com. [Online] [Cited: Marzo 30, 2014.] http://realmadrid.yaia.com/estadisticas.html.

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