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Unidad 3: Caso práctico 1. Administración de los procesos II

ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS II

LUZ AIDA GALLO GOMEZ *DIEGO F. TORRES

CORPORACION UNIVERSITARIA DE ASTURIAS DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA

Unidad 3: Caso práctico 1. Administración de los procesos II

RESUMEN

La administración de los procesos es una Disciplina de gestión compuesta de metodologías y tecnologías, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de mejora continua de procesos. El modelo de administración por procesos se refiere al cambio operacional de la empresa, al migrar de una operación funcional a una operación administrada por procesos. La administración de los procesos es entendimiento, visibilidad, modelado y control de los procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir personas, aplicativos, eventos de negocio, tareas y organizaciones.

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INTRODUCCION

Los enfoques previos trataban de manera separada a los procesos, las personas y la tecnología, produciendo una brecha a veces insalvable entre las tecnologías y el negocio o giro comercial de la organización. Esta brecha al mediano/largo plazo resulta en pérdidas (millonarias en muchos casos) que las empresas deben afrontar. Una organización esta regulada por procesos, y son estos lo que hacen que la organización tenga vida, la cual podrá ser más corta o más larga, dependiendo de cómo están implementados y los fines a los que sirvan. Si una empresa conoce sus procesos, podrá entonces modelarlos, estudiarlos, medirlos, optimizarlos para satisfacer los objetivos del negocio, y eventualmente cambiarlos según evolucione la actividad, cuando aparezcan nuevas oportunidades, cuando determinada tecnología se ponga obsoleta, etc.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Lorenzo Valdivia, propietario del Supermercado LORENZO de un pueblo de la Extremadura Septentrional conocido por su dinamismo empresarial, repasaba con su esposa Ana la situación creada en el supermercado como consecuencia de los cambios introducidos dos meses antes. El proyecto En una visita del matrimonio a Madrid ocho meses atrás, Lorenzo se había interesado por el volumen de negocio que parecía mover distintos supermercados de autoservicio y descuento que había tenido la oportunidad de visitar. De regreso a Extremadura, se había decidido a transformar su supermercado con las ideas que había recogido durante esos días. Tras un laborioso periodo de cambios, seis meses más tarde había transformado el local, siendo la primera oferta de descuento de la zona. El éxito no se hizo esperar. El volumen de negocio se incrementó inmediatamente. Pronto empezaron a ir personas de otras localidades próximas, interesados por el importante ahorro que ofrecía. Los pasillos estaban con frecuencia atascados por el movimiento de clientes en busca de productos. Se solía formar una larga cola en la única caja registradora disponible. El problema Pocas semanas más tarde, Lorenzo empezó a preocuparse por su situación. Por un lado, era gratificante ver el volumen de ventas que se estaba generando. Sin embargo, de forma creciente, los clientes manifestaban su malestar por la situación. Lorenzo y Ana pronto comprendieron que la situación se estaba escapando de su control y que si no hacían algo para resolverlo acabarían perdiendo los clientes. Claramente, necesitaban al menos duplicar el espacio de los pasillos, las cajas y el espacio de los estantes para algunos productos. También necesitaban incrementar la frecuencia de reposición de los mismos. El problema y la situación les agobiaban. No sabían si bastaría con hacer obras en el local o sería necesario un local nuevo. En cualquier caso, lo que hicieran lo

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deberían hacer pronto y esta vez tenían que acertar. Con ello, se estaban jugando la continuidad del negocio. Cuestiones 1. ¿Qué problemas identificas? 

Falto realizar investigación del mercado, los clientes potenciales, el producto y sus sustitutos de la forma más analítica posible. De esta forma, se obtiene lo que se conoce como los DAFO, es decir, las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con un fin muy claro: aprovechar el potencial del mercado y la empresa y prepararse para las debilidades de ésta frente a la competencia y las amenazas que presenta el mercado real.

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Fallo al no prever que el local comercial no se encontraba en condiciones estructurales para la expansión a la que quería llegar. No contaba con la infraestructura adecuada.

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No contaba con la cantidad de personal para para la atención en las cajas registradoras (puntos de pago)

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Insatisfacción del cliente por falta de stock en los productos para suplir la demanda

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Ventas irregulares: Cuanto mayor es la irregularidad en la serie de ventas, la probabilidad de ruptura aumenta. Ventas no previstas cuyo comportamiento excede los límites máximos de stock establecidos y productos con media o baja rotación son los más afectados en este motivo.

2. ¿Cuáles de esos problemas están relacionados con el suministro o la logística? 

local comercial sin condiciones de espacio para la cantidad de producto que quiere vender y los clientes que por ende debe atender

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Previsión de Ventas mal planificadas: La falta de una planificación de la demanda adecuada provoca que no se disponga del stock en muchos momentos.

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Ausencia de planes: Uno de los errores que más atenta contra la estabilidad logística. No existe razón por la que las acciones de logística no se apoyen en un plan, en la toma de decisiones conscientes y en acciones establecidas para actuar adecuadamente.

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No realizar inventario: La realización de inventarios es el primer eslabón de la cadena que monitorea los siguientes pasos en el proceso logístico.

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establecer un stock de seguridad: análisis de salidas y un buen examen de aprovisionamiento.

3. ¿Qué líneas de actuación propondrías para la solución de estos problemas? 

Aumento de personal y cajas registradoras (puntos de pago)

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Control de inventarios y relación oferta-demanda: o Usar prácticas de codificación para identificar materiales y productos. Facilita la estandarización y es esencial para los procesos de calidad. o Usar prácticas de clasificación (por ejemplo, el ABC para clasificar materiales según su importancia). o Gestionar los stocks de manera sincronizada para la optimización de inventarios. o Implementar la política de justo-a-tiempo para mantener los inventarios en buenos niveles y reducir costes de almacenamiento. o Aprovechar la estrategia de postergación, que permite retrasar la personalización del producto al máximo, para responder mejor a la demanda. o Invitar a los proveedores a gestionar inventarios. A esto se le llama VMI y el objetivo es mejorar el servicio del fabricante hacia el cliente final.

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Gestionar la demanda: Garantizar la disponibilidad de un producto al consumidor requiere que tu empresa busque el balance más apropiado entre la oferta y la demanda

4. ¿Establecerías alguna alianza para mejorar el servicio? ¿Con qué tipo de empresa? Alianza (beneficio mutuo) y debe ser estratégica (que tenga sentido y encaje en la estrategia del negocio), de lo contrario terminará como muchos otros esfuerzos inconclusos de generar sinergia pero sin mucho resultado. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas: además, aliarse con una gran marca no

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garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa.1 Como identificar un aliado estratégico 

Se dirigen al mismo mercado: el mismo cliente objetivo

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No es competencia directa: un aliado no puede representar un riesgo para la gestión comercial

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Visión de largo plazo: Comprarse productos el uno al otro no es una alianza, es una transacción comercial. Una alianza implica trabajar conjuntamente para lograr resultados que pueden tardar en alcanzarse.

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Foco en las relaciones: Un buen aliado es aquel que no solamente está buscando una forma de cumplir sus metas de ventas, sino que está interesado en construir y cultivar relaciones.

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Generación de valor: genera valor a los clientes de su aliado y viceversa.

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Afinidad en el posicionamiento: la marca o compañía con la que se asocie puede fortalecer y debilitar su imagen frente al mercado

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Tiene los mismos desafíos: Es más probable que dos compañías que tienen los mismos retos se comprometan con una verdadera alianza.

En el caso de Lorenzo Valdivia, propietario del Supermercado LORENZO le recomendaría que creara alianzas estratégicas con emprendedores-proveedores (agricultores, panaderías, aseo, caficultores, agremiaciones productivas etc.) El manejo integral de los proveedores se ha convertido en uno de los ejes estratégicos de la gerencia moderna para la generación de “valor añadido”; pues al ser el primer “eslabón” de la Cadena de Suministro, permite dinamizarla; situación que se refleja en mejoras en competitividad, lo que se traduce en mejoras de la capacidad de gestión y, precisamente, de generación de “valor añadido” en las organizaciones. De acuerdo con lo anterior y con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los proveedores como sus “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da a conocer

1

(Han, Wilson y Dant, 1993, pág. 344)

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con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; a partir de la premisa ganar-ganar pero para llegar a la situación comentada; es necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena de suministro resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora en competitividad, vía reducción de costos. 5. Elabora un replanteamiento del proyecto específico para la mejora del actual local del supermercado Lorenzo. Identifica las fases y los objetivos a conseguir en cada una de ellas. No olvides dar solución a los problemas que tú mismo has detectado. Replantear los siguientes procesos Proceso de Ventas: Vender también supone llevar a cabo un proceso y una secuencia de actividades que en su versión más simplificada van desde la introducción en nuestro sistema del pedido de un cliente hasta la entrega del producto/servicio. Proceso de I+D: investigación de mercado. Proceso de Suministro de Productos y Servicios: Es el proceso principal por el que creamos valor para nuestros clientes, por el que producimos un bien o servicio destinado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Proceso de Aprovisionamiento: Proceso que llevamos a cabo para adquirir o reunir todos los recursos necesarios para poder ejecutar los distintos procesos de Suministro de Productos y Servicios. Proceso de Almacenamiento: Proceso que seguimos para almacenar tanto los productos ya terminados como las materias primas necesarias para la producción.

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CONCLUSION

Los supermercados son un negocio de volumen, pues esto garantiza la obtención de mejores precios y un mayor poder de negociación con los proveedores para así ofrecer mejores precios a los consumidores. A pesar de esto se ha visto una fuerte tendencia últimamente de las cadenas de supermercados por involucrarse con el negocio financiero con sus propias tarjetas de crédito las cuales contribuyen notoriamente a la utilidad por el cobro de los créditos. Debido a la gran cantidad de marcas e inventario que se maneja dentro de un supermercado, la logística interna debe ser crucial. Las ayudas tecnológicas son la solución más efectiva y eficiente, es necesario invertir en programas de contabilidad que arrojen resultados sobre cuanto pedir disminuyendo la probabilidad de error, sin embargo es importante que este programa este supervisado por alguna persona pues existen ocasiones especiales como: día de madre, padre, navidad, entre otros, donde la demanda puede variar. Actualmente muchos negocios que atienden al mercado de la base de la pirámide lo hace sin pensar en las necesidades que estos puedan tener, por lo general se cree que lo único que les interesa son los precios bajos y se deja de lado muchos otros elementos importantes para que se pueda brindar una buena experiencia.

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REFERENCIAS 

https://www.gestiopolis.com/logistica-gestion-compras-almacenes-transporte/

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https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio

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https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio

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https://www.iebschool.com/blog/implementar-gestion-por-procesos-empresa-agilescrum/