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• EdgarAlonsoBazanGalvez

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JIT después del incendio Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente, tiene presencia en todo el mundo, tan sólo en América del Norte su inversión en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 millones de dólares. Toyota está a la cabeza de las empresas de producción esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el mundo viajan a Toyota para ver cómo funciona el sistema JIT. Sin embargo, la mañana de un sábado de febrero, un incendio consumió la enorme planta de Aisin Seiki localizada en Kariya, Japón. El fuego calcinó la fuente principal de válvulas de frenos, artículo crucial que Toyota compra a Aisin y que usa en casi todos sus automóviles. Desde hacía mucho tiempo, Aisin era el proveedor de estas válvulas que distribuyen el líquido de frenos (válvulas P), entregando a Toyota el 99% de las válvulas que requiere. Alrededor del 80% de la producción total de Aisin es para Toyota. Cuando se dispersó el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte de las 506 máquinas especiales usadas para fabricar las válvulas P estaban inservibles. Unas cuantas podrían repararse en 2 semanas, pero la mayoría tendría que reemplazarse y el tiempo de suministro era de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado operando a toda su capacidad. Congruente con sus prácticas JIT, Toyota sólo manejaba válvulas para 4 horas de producción, y había unas pocas en la estrechamente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de una sola fuente y mantener poco inventario es un riesgo, pero permite que Toyota tenga una producción esbelta y mantenga sus costos bajos. Las plantas de Toyota ubicadas en Japón producen 14,000 automóviles diarios. Sin esa válvula, la producción se detendría rápidamente. Aún más, los gerentes de producción de Toyota se sintieron desolados al saber que necesitaban 200 variaciones de la válvula P. En consistencia con las redes keiretsu típicas del sector de manufactura de Japón, Toyota es propietaria del 23% de las acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la familia Toyoda que fundó la fábrica de automóviles. Kosuke Ikebuchi, un director general de administración de Toyota, fue localizado a las 8 A.M. en la casa-club de un campo de golf para darle las malas noticias. Preguntas para análisis 1. Si usted fuera el señor Ikebuchi, ¿qué haría? -Contactar con empresas fabricantes de las valvulas requeridas y realizar la compra de las mismas. Esto posiblemente conllevará a costos mayores (de ser necesario ofrecer un costo superior al promedio para poder ser abastecido), pero es una opción para poder cumplir con los pedidos. Ya que el incumplimiento de los pedidos conllevaría a perdidas mayores, ya que la imagen de la empresa ante el cliente se vería disminuida. -Buscar formas alternativas para reparar e implementar la planta, de tal manera que el tiempo de poner en operación nuevamente la planta se reduzca. -Considerar posteriormente a más de 1 proveedor de un mismo tipo de producto, ubicados en diferentes lugares. De esta manera se disminuye el riesgo de quedar desabastecidos, ya que si sucediese una catastrofe natural o provocada el otro proveedor podria cubrir los pedidos.

Realizar un plan de contigencia tanto en la planta de la empresa, asi como exigirlo en las plantas de los proveedores. De esa manera se reduciran los riesgos de catastrofes accidentales y en el caso del suceso se tendria medidas que disminuirian los impactos. 2. ¿Qué le dice esta experiencia (y a Aisin y Toyota) acerca del sistema justo a tiempo? -Los proveedores deben mantener un nivel de stock de seguridad. -Identificar el eslabón de la cadena más débil y establecer las medidas a tomar si este se rompe. -El sistema JIT genera una dependencia con el proveedor, pues un retraso por la falta de suministros afectará a todo el proceso productivo. 3. Si usted hubiera estado a cargo de las entregas JIT de Chrysler la mañana del 11 de septiembre de 2001, ¿qué acciones habría emprendido? Primero contar con un plan de contingencia en caso de problemas que se presenten en las entregas diarias, como es en este caso de atentado terrorista, el cuál paralizó a todo el país estadounidense totalmente ese día y por ende a todas las transacciones y negociaciones comerciales. Si en caso nuestra planta se ubiera ubicado cerca del incidente y se ubiese visto afectaba, para evitar no entregar a tiempo nuestros productos y faltar a nuestra política de JIT, contaríamos con un inventario especial para los componentes más usados en nuestros negocios diariamente, almacen que estaría ubicados en diferentes puntos estratégicos de la ciudad, lo que nos permitiría no detenernos en la entrega de nuestro producto.