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• Silvana Botero Quintero

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La delegación de autoridad (EMPOWERMENT) en Semco15 La delegación de autoridad (empowerment) es uno de esos conceptos progresistas de la administración de la que mucho se habla, pero que poco se practica. Muchas palabras y poca acción. Y es porque se tra- ta de un concepto peligroso y desestabilizador para las organizaciones tradicionales y conservadoras. Su objetivo es muy sencillo: utilizar la energía creativa e intelectual de todos los empleados y no sólo de la élite directiva. La idea básica de la delegación de autoridad (empowerment) es proporcionar respon- sabilidad y recursos a toda la empresa, para que las personas puedan alcanzar un verdadero liderazgo dentro de su esfera de competencias, al mismo tiem- po que ayuden a enfrentar los desafíos globales de ésta. Sin embargo, otorgar poder a los empleados de línea para resolver problemas para los cuales no tienen recursos financieros, capacitación o autoridad real simplemente puede convertirse en un fraude moral e intelectual; en una receta de suicidio corpo- rativo. Es lo mismo que otorgarle a una persona ple- na autorización para luchar contra el campeón Mike Tyson. El resultado es perfectamente previsible. Dos megatendencias estrechamente relaciona- das entre sí deberán impulsar con mayor rapidez la delegación de autoridad (empowerment) en los paí- ses desarrollados: la reducción de las jerarquías y la difusión de las nuevas tecnologías de comunicación. Estas dos megatendencias prometen crear un nuevo tipo de organización corporativa: una empresa “co- nectada”, donde los empleados tengan acceso elec- trónico y personal con los directivos de manera ja- más vista y donde tengan autonomía respecto a la información necesaria, instantáneamente. Empresas sin esas cualidades serán incapaces de enfrentar el cambio constante debido a la competitividad del si- glo XXI. Semco es una empresa brasileña con sede en São Paulo que fue más allá de la teoría y que transfor- mó la delegación de autoridad (empowerment) de los empleados tanto en una fuente de conocimiento con valor, como en una ventaja competitiva. Esta empre- sa desarrolla, produce y exporta desde lavadoras de trastos hasta fábricas de dispositivos electrónicos, des- de difusores de combustible para satélites hasta ser- vicios de consultoría ambiental. La historia de Semco nos muestra cómo una empresa familiar que empezó con una administración autocrática y jerárquica, pasó luego a ser administrada de manera democrática por los mismos empleados, aunque continúe como una empresa de propiedad familiar. La historia la relata Ricardo Semler quien se refiere a la empresa como a un laboratorio para prácticas poco comunes de traba- jo y de administración. Los 12 niveles de la jerarquía administrativa se redujeron a sólo tres, debido a que la estructura crea la jerarquía y ésta a su vez crea la restricción y la separación. El primero de los valores esenciales de la empre- sa pone la participación del empleado en el epicentro de la estrategia y de las operaciones de la empresa. Los empleados deciden su horario, niveles salariales y planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesa- rio, dimitir a sus “jefes”. Los empleados asumen la responsabilidad de casi todo: establecer cuotas de producción, desarrollar planes de mercadotecnia, así como rediseñar procesos y productos. Semler entien- de que no se puede dar autonomía a los empleados sin proveerlos de experiencia y conocimiento para que ejerzan esa autonomía de manera responsable y eficaz. Los trabajadores reciben capacitación intensiva y todos, hasta el personal de limpieza y los mensajeros, aprenden a leer los balances y flujos de efectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no la empresa. La responsabilidad del éxito de la empresa se divide entre todos. Las decisiones de mayor im- portancia como adquisiciones, se toman por medio del voto de todos los empleados. El voto de Semler tiene la misma importancia que la del portero. Seis ejecutivos se turnan cada seis meses la función de la presidencia. Los empleados estipulan sus propios salarios. El desempeño financiero es un problema de todos. Nadie se puede desentender. Los emplea- dos se pueden convertir en empresarios o satélites que trabajan bajo la protección de la empresa, en el mismo lugar, con su equipo y know-how e incluso en competencia contra Semco. El resultado es un menor gasto en salarios y una parte del desarrollo de la em- presa es por el éxito de los satélites. La empresa está tan satisfecha con el sistema que quiere convertir a toda la empresa en satélite. Eso significa crear la em- presa sin la empresa. El segundo valor esencial de Semco para la auto- nomía de los empleados es la participación en las ganancias. Inicialmente estipulada en 24%, la parti- cipación aumentó a 39% durante la crisis económica, cuando los empleados estuvieron de acuerdo con la reducción de 30% en la

remuneración para evitar des- pidos masivos. Esa repartición de la riqueza fomentó la fidelidad de los empleados. Además, las ventas de los empleados crecieron de 10 800 dólares a 135 mil dólares. El tercer principio básico de Semco es la necesi- dad absoluta de compartir las informaciones de la empresa —todas ellas— con todas las personas de la empresa. Esto significa transparencia total. Los empleados saben quién trabaja en qué, cuánto gana cada uno, cuáles son los costos y las ganancias de la empresa, etc. La idea es que creatividad y pro- ductividad sólo pueden surgir en un ambiente de claridad y apertura totales. La convicción de Semler es que la delegación de autoridad (empowerment) no puede existir a medias, así como una mujer no puede estar más o menos em- barazada. Todo o nada. El objetivo es crear un mode- lo en el que todas las personas tomen las decisiones.