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• Pablo Villagra Tapia

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Universidad Católica del Norte (55) 2 355 706 www.mba.ucn.cl Antofagasta, Chile

Es el último momento de Kodak? Kodak está a las puertas de la muerte; Fujifilm, su antiguo rival, está prosperando. ¿Por qué? Se cuenta que Lenin se burló de que un capitalista incluso le venderá la cuerda para colgarlo. La cita puede ser espuria, pero contiene un grano de verdad. Los capitalistas a menudo inventan la tecnología que destruye su propio negocio. Eastman Kodak es un ejemplo perfecto. Construyó una de las primeras cámaras digitales en 1975. Esa tecnología, seguida por el desarrollo de teléfonos inteligentes que funcionan como cámaras, ha destruido casi hasta la muerte el antiguo negocio de fabricación de películas y cámaras de Kodak. Es extraño recordar que Kodak fue el Google de su época. Fundada en 1880, fue conocida por su tecnología pionera y su marketing innovador. "Si presionas el botón, nosotros hacemos el resto", fue su eslogan en 1888. En 1976, Kodak representó el 90% de las películas y el 85% de las ventas de cámaras en Estados Unidos. Hasta la década de los 90, fue calificado regularmente como una de las cinco marcas más valiosas del mundo.

Luego vino la fotografía digital para reemplazar la película y los teléfonos inteligentes para reemplazar las cámaras. Los ingresos de Kodak alcanzaron un máximo de casi $ 16 mil millones en 1996 y sus ganancias en $ 2,5 mil millones en 1999. El pronóstico general de los analistas es que sus ingresos en 2011 fueron de $ 6,2 mil millones. Recientemente informó una pérdida en el tercer trimestre de $ 222 millones, la novena pérdida trimestral en tres años. En 1988, Kodak empleó a más de 145,000 trabajadores en todo el mundo; en el último recuento, apenas una décima parte. El precio de su acción ha caído casi un 90% en el último año (ver gráfico). MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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Durante semanas, han corrido rumores alrededor de Rochester, la ciudad de la compañía que Kodak aún domina, de que a menos que la empresa venda rápidamente su cartera de propiedad intelectual, será un fracaso. Dos anuncios el 10 de enero, que se está reestructurando en dos unidades de negocios y demandando a Apple y HTC por varias supuestas infracciones de patentes, dieron esperanza a los optimistas. Pero la reestructuración podría estar en preparación para el Capítulo 11 de bancarrota. Mientras Kodak sufre, su rival por mucho tiempo, Fujifilm, lo está haciendo bastante bien. Las dos empresas tienen mucho en común. Ambos disfrutaron de lucrativos casi monopolios de sus mercados domésticos: Kodak vendiendo películas en Estados Unidos, Fujifilm en Japón. Una gran parte de la fricción comercial durante la década de 1990 entre Estados Unidos y Japón surgió del deseo de Kodak de mantener la película japonesa barata fuera de su parche. Ambas firmas vieron obsoleto su negocio tradicional. Pero mientras que Kodak hasta ahora no se ha adaptado adecuadamente, Fujifilm se ha transformado en un negocio sólidamente rentable, con una capitalización de mercado, incluso después de un año difícil, de unos $ 12,6 mil millones a los $ 220 millones de Kodak. ¿Por qué a estas dos empresas les fue tan diferente? Ambos vieron venir el cambio. Larry Matteson, un ex ejecutivo de Kodak que ahora enseña en la Simon School of Business de la Universidad de Rochester, recuerda haber escrito un informe en 1979 que detalla, con bastante precisión, cómo diferentes partes del mercado cambiarían de película a digital, comenzando con el reconocimiento del gobierno, luego Fotografía profesional y, finalmente, el mercado masivo, todo para el 2010. Estaba a solo unos años. Fujifilm, también, vio los augurios de la perdición digital desde la década de 1980. Desarrolló una estrategia de tres puntas: exprimir la mayor cantidad posible de dinero del negocio cinematográfico, prepararse para el cambio a lo digital y desarrollar nuevas líneas de negocios. Ambas empresas se dieron cuenta de que la fotografía digital en sí misma no sería muy rentable. "Los empresarios sabios llegaron a la conclusión de que era mejor no apresurarse a pasar de ganar 70 centavos de dólar por película a unos cinco centavos como máximo en formato digital", dice el Sr. Matteson. Pero ambas empresas tuvieron que adaptarse; Kodak fue más lento

Una cultura de complacencia Su cultura no ayudó. A pesar de sus fortalezas, una gran inversión en investigación, un enfoque riguroso de la fabricación y buenas relaciones con su comunidad local, Kodak se había convertido en un monopolista complaciente. Fujifilm expuso esta debilidad tomando el patrocinio de los Juegos Olímpicos de 1984 en Los Ángeles, mientras Kodak vacilaba. La publicidad ayudó a que la película mucho más barata de Fujifilm invadiera el mercado interno de Kodak.

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Otra razón por la que Kodak se demoró en cambiar fue que sus ejecutivos "sufrían de una mentalidad de productos perfectos, en lugar de la mentalidad High-Tech de hacerlo, lanzarlo y arreglarlo", dice Rosabeth Moss Kanter, de Harvard Business School, quien Asesoró a la firma. Trabajar en una ciudad de una sola compañía tampoco ayudó. Los jefes de Kodak en Rochester rara vez escucharon muchas críticas de la firma, dice ella. Incluso cuando Kodak decidió diversificarse, tardó años en realizar su primera adquisición. Creó un brazo de capital de riesgo muy admirado, pero nunca hizo apuestas lo suficientemente grandes como para crear avances, dice la Sra. Kanter. La mala suerte también jugó un papel. Kodak pensó que los miles de productos químicos que sus investigadores habían creado para usar en películas podrían convertirse en drogas. Pero sus operaciones farmacéuticas fracasaron y se vendieron en los años noventa. Fujifilm se diversificó con más éxito. La película es un poco como la piel: ambas contienen colágeno. Al igual que las fotos se desvanecen debido a la oxidación, a las empresas de cosméticos les gustaría que piensen que la piel se conserva con antioxidantes. En la biblioteca de 200 millones de compuestos químicos de Fujifilm, unos 4.000 están relacionados con antioxidantes. Así que la compañía lanzó una línea de cosméticos, llamada Astalift, que se vende en Asia y se lanzará en Europa este año. Fujifilm también buscó nuevos puntos de venta por su experiencia en películas: por ejemplo, hacer películas ópticas para pantallas de panel plano LCD. Ha invertido $ 4 mil millones en el negocio desde 2000. Y esto ha dado sus frutos. En un tipo de película, para ampliar el ángulo de visión de LCD, Fujifilm disfruta de una cuota de mercado del 100%. George Fisher, quien se desempeñó como jefe de Kodak desde 1993 hasta 1999, decidió que su experiencia no estaba en los productos químicos sino en las imágenes. Estiró las cámaras digitales y ofreció a los clientes la posibilidad de publicar y compartir fotos en línea. Un jefe brillante podría haber convertido esta idea en algo como Facebook, pero el Sr. Fisher no era ese jefe. No logró externalizar mucha producción, lo que podría haber hecho a Kodak más ágil y creativo. También luchó por adaptar el modelo de negocio de "cuchilla de afeitar" de Kodak. Kodak vendió cámaras baratas y confió en que los clientes compraran muchas películas caras. (Así como Gillette gana dinero con las cuchillas, no con las navajas de afeitar). Obviamente, ese modelo no funciona con cámaras digitales. Sin embargo, Kodak eventualmente construyó un gran negocio con cámaras digitales, pero solo duró unos pocos años antes de que los teléfonos con cámara lo dañaran. Kodak tampoco pudo leer correctamente los mercados emergentes. Esperaba que la nueva clase media china comprara muchas películas. Lo hicieron por un corto tiempo, pero luego decidieron que las cámaras digitales eran más frías. Muchos saltan de no tener una cámara a una digital. El liderazgo de Kodak ha sido inconsistente. Su estrategia cambió con cada uno de varios nuevos jefes ejecutivos. El último, Antonio Pérez, quien se hizo cargo en 2005, se ha centrado en convertir a la empresa en una potencia de impresión digital (algo que aprendió en su MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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antigua firma, Hewlett-Packard, y que Kodak aún insiste en que lo salvará). También ha intentado ganar dinero con la enorme cartera de propiedad intelectual de la empresa, de ahí la demanda contra Apple. También en Fujifilm, el cambio tecnológico provocó una lucha interna por el poder. Al principio, los hombres del negocio de las películas de consumo, que se negaron a ver la crisis que se avecinaba, prevalecieron. Pero el ganador final fue Shigetaka Komori, quien los reprendió como "perezosos" e "irresponsables" por no prepararse mejor para el ataque digital. Nombrado jefe de forma incremental entre 2000 y 2003, rápidamente se puso a renovar la empresa. Mount Fujifilm Él ha gastado alrededor de $ 9 mil millones en 40 compañías desde 2000. Recortó costos y empleos. En un período de 18 meses, reservó más de ¥ 250 mil millones ($ 3,3 mil millones) en costos de reestructuración por depreciación y para deshacerse de distribuidores, laboratorios de desarrollo, gerentes e investigadores superfluos. "Fue una experiencia dolorosa", dice el Sr. Komori. “Pero para ver la situación tal como era, nadie podría sobrevivir. Así que tuvimos que reconstruir el modelo de negocio”. Este tipo de acción preventiva, incluso suavizada con generosos pagos, no es típicamente típica del Japón corporativo. Pocos gerentes japoneses están preparados para actuar rápido, hacer grandes recortes e ir de compras, observa Kenichi Ohmae, el padre de la consultoría de administración japonesa. Para el señor Komori, esto significó deshacer el trabajo de su antecesor, que lo había elegido para el trabajo: un gran tabú en Japón. Sin embargo, el Sr. Ohmae reconoce que la cultura a largo plazo de Japan Inc, que implica poca presión de los accionistas para obtener un rendimiento a corto plazo y tolera grandes tenencias de efectivo, hizo más fácil para Fujifilm perseguir la visión del Sr. Komori. Los accionistas estadounidenses podrían no haber sido tan pacientes. Sorprendentemente, Kodak actuó como una firma japonesa estereotipada resistente al cambio, mientras que Fujifilm actuó como una estadounidense flexible. El Sr. Komori dice que se siente "arrepentido y emocionado" por la difícil situación de su "competidor respetado". Sin embargo, insinúa que Kodak era complaciente, incluso cuando sus problemas eran obvios. La firma tenía tanta confianza en su comercialización y marca que intentó tomar la salida fácil, dice el Sr. Komori. En la década de 2000, intentó comprar negocios listos para usar, en lugar de tomarse el tiempo y el gasto para desarrollar tecnologías de manera interna. Y no logró diversificarse lo suficiente, dice el Sr. Komori: "Kodak pretendía ser una empresa digital, pero este es un negocio pequeño y no lo suficiente como para sustentar a una gran empresa". Quizás el desafío fue simplemente demasiado grande. “Es un problema muy difícil. No he visto ninguna otra empresa que tuviera un abismo tan grande que atravesar ", dice Clay Christensen, autor de" El dilema del innovador ", un libro de negocios influyente. "Fue una tecnología tan fundamentalmente diferente la que entró, por lo que no había manera de utilizar la vieja tecnología para enfrentar el desafío". MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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El error de Kodak no fue como el momento en que Digital Equipment Corporation, un fabricante de computadoras estadounidense, no pudo detectar la importancia de las computadoras personales porque sus gerentes dormitaban en sus cómodas sillas. Era más como "ver venir un tsunami y no hay nada que puedas hacer al respecto", dice el Sr. Christensen. Las empresas dominantes en otras industrias han sido asesinadas por choques más pequeños, señala. De las 316 cadenas de tiendas departamentales de hace unas décadas, solo Dayton Hudson se ha adaptado bien al mundo moderno, y solo porque comenzó un negocio completamente nuevo, Target. Y eso es lo que la destrucción creativa puede hacer a un negocio que ha cambiado gradualmente: las tiendas de hoy no parecerían extrañas a los viajeros del tiempo de hace 50 años, incluso si sus cadenas de suministro han cambiado más allá del reconocimiento.

¿Podría Kodak haber evitado sus desgracias actuales? Algunos dicen que podría haberse convertido en el equivalente de "Intel Inside" para la cámara del teléfono inteligente, una marca en la que confían los consumidores. Pero Canon y Sony estaban en una mejor posición para lograrlo, dada su propiedad intelectual superior, y ninguno de los dos ha logrado hacerlo. A diferencia de las personas, las empresas en teoría pueden vivir para siempre. Pero la mayoría muere joven, porque el mundo corporativo, a diferencia de la sociedad en general, es una lucha a muerte. Fujifilm ha dominado nuevas tácticas y ha sobrevivido. La película pasó del 60% de sus ganancias en 2000 a básicamente nada, pero encontró nuevas fuentes de ingresos. Kodak, junto con muchas otras grandes compañías anteriores, parece que simplemente ha seguido su curso. Después de 132 años, está preparada, como una foto antigua, para desaparecer. (Extraido de “The Econonomist “, Jan 14th 2012 | NEW YORK AND TOKYO) ¿Qué fortalezas de innovación identifica en cada empresa? ¿Que debilidades ve en el modelo de innovación de cada empresa? ¿Qué hizo Fuji Diferente? ¿Cuáles son los factores diferenciadores de Fujifilm? ¿Qué factores explican esta debacle? Y ¿Por qué después de ser líder durante 130 años se desmorona como un castillo de naipes en menos de una década?

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