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CASO KODAK La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad, analizada desde el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK, y las opciones básicas que la empresa pudo o puede implementar, Explotación, Estabilidad e Inversión, así mismo, la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y, la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y opciones estratégicas”; la Estrategia de Participación, desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados participaba y pretende participar KODAK? y, b) En qué proporciones participó y pretende participar en cada uno de esos mercados?; la Estrategia de Posicionamiento, determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y, por último, la Estrategia Competitiva, que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado, especialmente el de su competidor más cercano, FUJIT. 1. Antecedentes del Caso KODAK 

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“El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías”. La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años frente a su competencia, quien logró superarlo. En los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado, pocos años más tarde su participación había disminuido a un 50%. “Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad”. “Durante más de 100 años, Kodak fue innovadora, entendía las necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo, y se mantenía 'delante de la curva' en los procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales, sino que también dejó de comprender a sus consumidores”. “Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca”. “A diferencia con otras firmas del mismo sector, Kodak no supo reinventarse y crecer”. “Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución”. “Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”.

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“Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos, que tienen un margen de rentabilidad más alto”. La ubicación de la planta en una aislada sede central, ubicada en la fría ciudad de Rochester, al norte de Nueva York, fue catalogada como no estratégica. “Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak, debido a los inviernos duros y veranos cortos, también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”. A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”.

2. Análisis Estratégico del Caso Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales. Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su muerte o desaparición. Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros hogares un televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los que somos más antiguos), sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo, tal vez veinte años o más. Hoy con las nuevas tecnologías LED, 3D, plasma, LCD, ETC, cuánto dura su ciclo de vida?. Si bien, las especificaciones de los fabricantes indican que la duración promedio de un LED es de 100.000 horas, un consumo muy bajo 0.1w lo cual indica que puede llegar a superar los 30 años, es muy diferente, visto desde el punto de vista del mercado, donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o tres años, por la incidencia que tiene en el consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos. Ni que decir en otros elementos como los teléfonos móviles, computadoras y otros productos de base tecnológica. Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni en un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la orienta. Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas, las películas e insumos para revelados

durante sus primeros cien años de existencia, no obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización. Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK. 2.1 Desde la perspectiva de la Estrategia de Rentabilidad KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente “casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado. ¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con niveles de rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?, seguramente que no. Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos. No obstante, también podríamos preguntarnos ¿si KODAK, al implementar una estrategia de explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa que no. Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación, sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En este sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente. Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él. Desde el proceso empresarial de planeación, “la prospectiva

estratégica” nos invita a resolver interrogantes como, ¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?. Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la acción. Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”. En este sentido, para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva estratégica, la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas para entender, comprender y conjugar las “megatendencias” como parte del futuro a largo plazo, las “tendencias” en un futuro más cercano, la “moda” en lo actual, y por sobre todo, sembrar el “germen de cambio” en el momento adecuado, entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico, previo a la etapa de declive, y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos. En este aspecto pienso que KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado ingresos representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite. Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían, mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en ese sentido, FUJI demostró ser más ágil. Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad, integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como líder del sector manteniendo los niveles de participación. Sin embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una “propuesta de valor atractiva” para su mercado. KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento, para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado respecto a los cambios en las expectativas del mercado”, eso sí, manteniendo niveles de precios competitivos. Así mismo, esperar el momento preciso para aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios deseados. Así es la dinámica actual del sector de la tecnología; es posible que la situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros. En este sentido, hay que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia depende también de la presión que esté ejerciendo la competencia. 2.2 Desde la perspectiva de la Estrategia de Participación Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no conformándose sólo con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90% del mercado, para 1994 su participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores. El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas, éstas se basaron en: a) la Penetración de Mercados, en la medida en que crecían ampliando la base de su mercado; b) Ampliación de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la fotografía; c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado aficionado, especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales, así mismo; d) deDesarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS, un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz; e) de Desarrollo de Productos, más específicamente aplicando Expansión de Mercados, en la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tenía presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción, un producto diferente al de la línea de fotografía.

Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la empresa logró consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de forma acelerada, favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los primeros cien años de su existencia. Durante este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo entero. A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno, periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa, acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus errores, como lo explicamos en la sección anterior, se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado, desconociendo sus preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto. No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así mismo, en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando una inversión considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo costo. 2.3 Desde la perspectiva de la Estrategia de Posicionamiento KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones. Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar relevancia local, Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente”. Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”, a través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante para la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca.

En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto. El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen, sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial existente en una fotografía”. Otros mensajes para sus productos: Hazlo Kodak. Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la ayuda en sus procesos de procesamiento, envío, impresión, almacenamiento o preservación de imágenes. Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y privados, de las fotos de los usuarios. En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en la mente de los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras fotográficas, dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado y no precisamente en el profesional; para el 2002 más de 23 millones de hogares tenían cámaras Kodak. No obstante, si investigamos cuáles son las cámaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax, Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon, Nikon y Olimpus. 2.4 Desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de negociación. Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas, y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las demás ofertas competidoras”.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones para la fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso a internet y la creciente utilización de las redes sociales, muestran incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este sentido, Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de estos, es aquí donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para diseñar su estrategia competitiva. La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital, materiales científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el sector médico. Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas, es por esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes sociales; pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis. Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos estratégicos de la competencia para reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector. Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones. Su cultura de innovación impartida por su fundador George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica aprovechando sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron. Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas, hoy los ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y otro. El mercado de las tecnologías no acepta errores, en un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso; si no, observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry, que puede ser un caso de estudio similar.

En cuanto a su modelo de negocio, basado en el modelo “Gillette”, asociado al precio, es importante que la empresa lo revise, debido a que el mercado lo entiende, se reciente y puede reaccionar en contra. Entendamos que hoy existen diversas opciones para el consumidor. Así ha sucedido con el mercado de los consumibles de las impresoras de inyección de tinta, donde las grandes marcas como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores. La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeños inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo. De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear nuevos “posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de la competencia.

Conclusión Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que la empresa pueda lograrlo, es muy importante que las estrategias básicas que implemente (Rentabilidad, Participación, Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdadera propuesta de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus necesidades, anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias, pero así mismo, dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente

2DO CASO DE KODAK La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto". Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía.Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas. Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30 USD y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos. ¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede desmoronarse como un castillo de naipes en menos de una década? He aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz). Una lectura limitada de su misión La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente ¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional. Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",... Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente. Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era nadie en el mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil. Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos. Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aun así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No cabe la menor duda. Lecciones que nos deja esta historia Hay tres cosas que podemos aprender tras esta interesante evolución (¿o involución?) de Kodak. 1. Hay que pensar "fuera de la caja” Más que una frase cliché, hace una diferencia entre el que detecta la oportunidad y el que no. Cuestionar el orden actual de las cosas, fue lo que llevó a George Eastman a revolucionar la fotografía; él no sólo comprendió el estado actual, sino dónde hasta dónde se podría llegar. Pero la evolución no se detiene y sus más

grandes saltos, serán impulsados por este tipo de pensadores. Eso mismo es lo que le faltó a Kodak para evitar hundirse. 2. No descuidar nunca a la competencia ni el "clima social" Es otro consejo que hemos visto, pero que no deja de ser cierto , ¿qué habría ocurrido si Kodak hubiese realizado una lectura más acertada de su competencia? ¿Qué hacía que la gente ya no imprimiese sus fotos? Indudablemente algo estaba ocurriendo en su entorno y alguien se estaba beneficiando: sus nuevos competidores, que tal vez ya ni siquiera eran solo los fabricantes de cámaras; sino que también las redes sociales y las nuevas formas de compartir lo que alguna vez fueron “momentos Kodak”. Hay que tener un ojo mirando al lado. 3. La rapidez de adaptación La capacidad de adaptarse no se suple por la experiencia y en el mundo de hoy, no sólo la requieren las empresas, sino toda organización y persona. La experiencia por si sola nos puede jugar una mala pasada, si es que no se acompaña de una lectura acertada de lo que está pasando en nuestro entorno. Kodak tenía experiencia, recursos y prestigio. No fue suficiente, ya no lo es y no sabemos si en 20 años más, las grandes marcas de hoy seguirán liderando el mercado. Todo está cambiando muy rápido y es más que seguro, que haya otro Kodak en la habitación. Por el momento nosotros, podemos aprender de sus fascinantes historias.