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• Milagros Napoli

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PROBLEMÁTICA DETECTADA El principal problema detectado es el choque cultural (cultura occidental vs cultura oriental) que se produjo en el ambiente laboral en la filial de Elmville de Merrill Lynch. Esta situación, originó problemas en la comunicación, lo cual a su vez, derivó en un control excesivo por parte de la directora general de la filial -Karen Leary-, sin entender las raíces de Ted Chung -de origen taiwanés- y viceversa por parte de Ted ya que tampoco lograba adaptarse a la forma de liderar de Karen.. También, se observa que el comportamiento que adopta Ted, imponiendo condiciones no habituales, no concuerda con la cultura de Merrill Lynch; cultura que Karen defiende y en las cuales se basan sus acciones. Se tiene en cuenta que, seguramente, las peticiones de Ted provienen de la cultura de prestigio oriental con la que él fue educado y formado.

KAREN LEARY Plan de carrera Karen Leary comenzó a formar parte de Merrill Lynch en el año 1975, en calidad de consultora financiera, después de haber dirigido un negocio familiar durante varios años. Al poco tiempo de ingresar a la empresa Karen ya contaba con su propia lista de clientes y asumía varios papeles de liderazgo, como el de coordinadora de productos en la filial de San Francisco. Pero Karen siempre supo que quería llegar más lejos, y luego de seis años como consultora financiera, se dirigió al centro de asesoramiento de Merrill Lynch e hizo duras pruebas diseñadas para evaluar su capacidad de gestión. Se le asignó el puesto de directora de ventas en una filial del centro de Chicago, y en 1983, pasó a ser vicepresidenta residente y directora general de la filial de Elmville. Este nuevo puesto representaba para Leary un nuevo reto, ya que además de ser Elmville una filial importante, poseía una cultura de trabajo que dificulta las posibilidades de crecimiento, con personas que tenían como finalidad la mera obtención de comisiones y presentaban dificultades para llevar a la práctica un enfoque de planificación financiera. En pos de mejorar esta situación, Karen despidió a ocho consultores financieros que consideraba que no podían seguir la estrategia de la empresa, ayudando a algunos de ellos a ubicarse en otras organizaciones. Para cubrir los puestos vacantes contrató brokers experimentados, de los cuales solo dos salieron adelante, esto representó un aprendizaje importante para Karen, sobre todo siendo su objetivo el de formar un equipo que triunfara y fuera reconocido por la calidad y profesionalidad de sus componentes, que sobresaliera por su capacidad de adecuar los productos a los clientes y que utilizara la gama completa de los servicios de Merrill Lynch. Finalmente, otras de las acciones claves en la carrera de Leary fueron sus desarrollos en ventas innovadoras y sus programas de formación.

Estilo de liderazgo Leary tenía un estilo de liderazgo agresivo con respecto a las ventas y en sus esfuerzos por motivar a los consultores financieros, consiguiendo en su primer año un 30% de aumento en la actividad. Consideraba importante salir de su oficina e ir con los consultores financieros para ver cómo se comunicaban con los clientes y a su vez controlaba los indicadores de mercado y los acontecimientos que iban surgiendo desde las pantallas Quotron. Para Karen esto era una formación y asesoramiento informal, lo cual consideraba más efectivo que llamar a cada consultor a su oficina para dar explicaciones de su trabajo, por lo tanto, optaba por acercarse a la persona y preguntarle como iba, permitiéndole ver en que estaba trabajando. Karen también creó un programa de formación interna con el objetivo de motivar a los brokers más antiguos (que se habían vuelto algo complacientes con su trabajo sin motivación para investigar o desarrollar nuevas actividades) y ayudar en sus inicios a los más jóvenes. Karen convenció a los broker con mayor experiencia para que “apadrinaran” a los más jóvenes como socios junior, confiada en que dicho programa iba a servir a uno y otro al revitalizar las carreras de algunos de sus productores más antiguos y a su vez proporcionar a los más jóvenes la experiencia y supervisión de los más experimentados. Este estilo de liderazgo era motivador para muchos de los consultores, mientras que para otros, Karen era demasiado dura y se sentían constantemente presionados y controlandolos en sus tareas. Considerando que en la realidad una persona no suele tener un solo estilo de liderazgo en un 100% sino una combinación de varios estilos, se puede observar en Karen al menos 4 tipos de liderazgos, algunos con mayor presencia que otros dada su personalidad: ●

Liderazgo orientado a las personas y a la tarea: estos conceptos dicotómicos en la teoría, en la práctica se pueden observar juntos, prevaleciendo uno por sobre el otro. En el caso de Karen, se puede ver que posee un fuerte liderazgo orientado a la tarea, ya que controla el trabajo que llevan a cabo los brokers, monitoreandolos continuamente y focalizándose en que el trabajo se cumpla, esto deja ver a su vez ciertos rasgos autocráticos. También, este tipo de líderes, son buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar y organizar; aspectos que eran claramente visibles en Leary, por ejemplo en su preocupación por el desvío en las acciones que toma Ted en cuanto al plan financiero formal que debía llevar a cabo. La parte orientada a las personas se puede observar en su énfasis por capacitar y formar profesionalmente a su personal, queriendo crear consultores empoderados que formen un equipo cohesionado y colaborativo.

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Liderazgo transaccional y transformacional: si bien estos dos tipos de liderazgo pueden entenderse como estilos contrapuestos, en muchas organizaciones tienden a funcionar complementariamente obteniéndose buenos resultados. El liderazgo transaccional tiene características como la de asegurarse que la rutina se

lleve a cabo apropiadamente para lograr un desempeño laboral óptimo y el hecho de premiar a los que se adecuan de forma correcta con el modo de trabajo y castigar a aquellos que no logran los estándares establecidos, esto último, se vio claramente cuando Karen despidió a los consultores financieros que no se adecuaban a sus objetivos de crecimiento. Además, podemos ver este estilo en su rutina diaria de control presencial sobre los consultores, lo que marcaba su lado más estructurado y de poca libertad para con su personal. Por otro lado, los líderes transformacionales inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su pasión por mejorar. Esto se observa en Karen en su entusiasmo y dedicación por formar equipos que triunfen y que sean reconocidos por sus profesionales de calidad y su orientación al cliente.

Objetivos para desarrollar una filial eficaz Sus objetivos para desarrollar una filial más eficaz eran: - Finalizar la renovación de una de las oficinas, la apertura de otra oficina satélite y el desarrollo de la actividad en relación a los negocios pequeños. - Formar un grupo de profesionales exitosos y de alta productividad que se ayuden y trabajen juntos para proporcionar a los clientes un servicio financiero completo. - Lograr una cultura de clan, en donde todos se sientan parte de una familia, resaltando valores como la cooperación, evitando diferencias de status y generando un alto compromiso de todos los integrantes de la filial. - Continuar con el crecimiento en las ventas, esto está asociado también a aprovechar el gran potencial del mercado taiwanés. - Lograr que los empleados no se conformen solo con niveles mediocres de comisiones, sino incentivarlos a crecer profesionalmente.

TED CHUNG Evaluación del desempeño de Chung A través de una evaluación del desempeño lo que se pretende es estimar el rendimiento global del empleado y su contribución a la organización. El desafío está puesto en entender el valor agregado que cada uno de los trabajadores aporta a la organización, analizando tanto cómo se desempeña como su potencial de desarrollo futuro. Para la evaluación de desempeño de Ted Chung consideramos importante enfocarnos en dos aspectos: - En los resultados económicos obtenidos, siendo estos muy positivos al haber logrado abrir una cuenta millonaria (de 6 millones de dólares) que sorprendió a todos en la oficina. Esto lo logró también siguiendo su propio proceso de captación de clientes,

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diferentes a las llamadas que hacían sus compañeros, al conocer mejor que nadie cómo es la cultura taiwanesa y conocer el idioma sabía que el acercamiento a los potenciales clientes debía hacerse según la tradición taiwanesa. En dicha cultura se valora el prestigio, la presencia, la jerarquía, el respeto. A pesar de estos buenos resultados, la performance de Ted todavía no se alineaba cien por ciento con el desempeño esperado por Karen, la cual se encontraba disconforme con la forma en que Chung gestionaba la cuenta, ya que en ocasiones no concordaba con lo establecido por la empresa, generando desconfianza en relación a si el cliente estaba al tanto o no de las operaciones de Ted. Asimismo, también incomodaba que Ted no abra nuevas cuentas o se desarrolle en nuevas áreas. En el aspecto social, su evaluación resulta negativa, ya que su forma de trabajar era individualista y distante tanto con Karen como con sus compañeros de trabajo, molestándose cuando compañeros de su misma línea o por debajo de su rango le pedían ayuda. Esto tenía que ver con las diferencias culturales entre Chung y el resto, así como también con su personalidad reservada, estructurada y formal. También cabe señalar que Chung en ciertas ocasiones parecía sentirse con más poder o status del que tenía, muestra de esto es el pedido de una oficina privada cuando solo llevaba 1 año trabajando en Merrill Lynch y las oficinas privadas eran para los brokers con mejores resultados y de mayor trayectoria. A su vez, tampoco permitía que nadie usara su escritorio, siendo que en la oficina era habitual que se comparta este mobiliario. Si bien Chung había conseguido en poco tiempo una cuenta muy grande esto no le permitía avasallar las reglas y condiciones de trabajo.

Teniendo en cuenta estos aspectos se observa que, si se analiza exclusivamente el aporte de Chung al negocio, resulta evidente que su rendimiento ha sido positivo, pero dadas las dificultades de Ted de adaptarse a la cultura de la empresa, existe un gran riesgo de que en el largo plazo su comportamiento impacte en forma negativa en Merrill Lynch. Con respecto a esto, cabe señalar que toda la responsabilidad no recae en Chung, sino que también la organización tendría que haber considerado las barreras y características culturales, previo a la contratación, para fusionar de una forma orgánica ambas culturas. Las siguiente medidas ayudarían a mejorar la performance de Chung y su relación tanto con Leary como con sus compañeros:

Realizar reuniones semanales con todo el equipo para mostrar y debatir los objetivos obtenidos por cada uno, fomentando el debate y el trabajo en equipo. Esto con el objetivo de que Chung se integre al resto del equipo y fomentar el aprendizaje colectivo. ● Efectuar reuniones individuales donde se reconozca el avance en el trabajo de cada uno. Esto generaría en Chung un sentido de reconocimiento. ● Al saber la importancia que Chung le da al reconocimiento y prestigio, se podrían crear sistemas de recompensas para aquellos consultores que logren abrir la mayor cantidad de cuentas en un tiempo determinado y de este modo estimular a Chung a alinearse más a la metodología de trabajo establecida y poder abrirse a otras áreas. También mostrar atención sobre los intereses de Chung, ver hacia donde apunta su carrera profesional y ayudarlo en su desarrollo, como, por ejemplo, inscribiéndolo en ●

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programas de capacitación adicionales. Además, se podría invitar a Ted a eventos donde pueda generar una red de contactos más amplia y aumentar su sentido de prestigio en la compañía. Brindar un mayor grado de autonomía, Leary debería ser más flexible en el control que realiza diariamente para que Ted trabaje sin sentir la presión que tanto le molesta. En caso de que esta medida no se traduzca en una mejora en los resultados esperados de Chung, Karen podría replantear la idea y buscar nuevas alternativas de control sin invadir la privacidad de Ted. Realizar seminarios de adaptación a ambientes multiculturales , donde se desarrollen actividades de integración y herramientas para manejar potenciales conflictos culturales.

DECISIÓN FINAL Poniéndonos en el lugar de Karen Leary, ante el requerimiento de Chung de tener una oficina privada nuestra respuesta hubiese sido negativa. Para tomar esta decisión se consideraron los siguientes elementos tanto a favor como en contra. A favor de acceder al requerimiento de Ted: - Apertura de una cuenta millonaria, sin lugar a dudas la apertura de una cuenta por 6 millones de dólares a sólo cuatro meses de comenzar su trabajo fue un hecho sumamente positivo y poco habitual para Merrill Lynch, ya que hasta el momento ningún empleado había alcanzado un logro semejante en tan corto tiempo. - Expectativas prometedoras sobre su futuro, además de captar una gran inversión para la empresa, Chung había demostrado buenos resultados en cuanto a la gestión de la cuenta millonaria. Asimismo, durante todo el período de capacitación al que fue sometido, siempre obtuvo las mejores calificaciones y demostró una gran capacidad para establecer contactos con el personal de Merrill Lynch en Nueva York, virtud que podría ser utilizada para obtener importantes clientes del mercado taiwanes. En este sentido Chung era esencial ya que a dicha comunidad era bastante difícil de acceder por sus costumbres e idioma y esto Ted lo conocía a la perfección, sabía qué estrategia podría funcionar mejor para ganar la confianza de los empresarios taiwaneses. - Expectativas de crecimiento del mercado taiwanés, durante la década de los setenta surgieron numerosos negocios de propiedad y dirección taiwanesa. Los taiwaneses tenían una fuerte red de contactos y contaban con suficiente capital para crear negocios. Por lo tanto, esta floreciente comunidad de empresarios de Elmville, lugar donde residía la filial al mando de Karen, daba una gran oportunidad para desarrollar nuevos negocios. En contra, de acceder al requerimiento de Ted: - La experiencia de Ted en la empresa , al no contar con años de antigüedad sería injusto a los ojos del resto de los consultores financieros más antiguos, brindarle a Chung la oficina privada cuando ésta era símbolo de éxito, dedicación y trayectoria. Solo 8 de

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45 brokers de la filial tenían despacho propio, siendo los mismos considerados “los mejores y de mayor experiencia”, dándose el caso de que incluso consultores en su vigésimo año de trabajo, contando con sustanciales negocios, no disponían de despacho propio. Repercusiones en el ambiente laboral, al punto anterior se agrega el hecho de mantener la equidad y transparencia con todo el equipo, respetando las condiciones y sin hacer favoritismos. A su vez, si Karen accedía al pedido de Ted, el resto del equipo podía llegar a interpretar esto como una señal de debilidad, perdiendo Leary parte del respeto y reconocimiento ganado por sus empleados. Dificultosa adaptación de Chung, se puede considerar que Ted no era merecedor de tal privilegio si se tiene en cuenta que no se había esforzado por crear vínculos con sus compañeros y se mostraba mal predispuesto al trabajo en equipo. Por lo que si se le otorgaba la oficina privada se corría el riesgo que esta mala actitud de Chung se potencie, generándose un mal clima laboral viéndose como que se premian conductas no deseadas e incompatibles con la cultura de Merrill Lynch. Contradicción con los usos y costumbres de Merrill Lynch (en caso de otorgarle la oficina), ya que la asignación de despachos privados no eran a pedido de los consultores sino que era una elección de la empresa en función de los resultados, los años de trabajo y el esfuerzo invertido.

Se puede decir que el desempeño de Chung hasta ahora ha sido bueno, pero algunas de sus actitudes y comportamientos han entrado en conflicto con las metodologías de trabajo de Merrill Lynch. No obstante, dada la gran expectativa que hay de desarrollar negocios con la comunidad taiwanesa, Ted será fundamental en la consecución de dicho objetivo, por lo que sería oportuno encontrar soluciones para superar los conflictos y minimizar las diferencias culturales. A partir de esto, debe considerarse la posibilidad de crear un plan de carrera basado en objetivos a largo plazo para Chung. Dentro de los mismos se propone establecer, además de las metas económicas, aspectos vinculados al trabajo en equipo y a la integración de Chung a la cultura de Merrill Lynch. Una de las posibilidades para esto podría ser asignar a un broker ya experimentado para que trabaje a la par de Chung en la cuenta existente y que lo capacite sobre la cultura taiwanesa para absorber nuevas cuentas. De esta manera, habrá más sinergia entre las dos culturas y se evitará que sea Chung el único capaz de llevar adelante la gestión de este tipo de cuentas para tranquilidad de Karen. Finalmente, habrá que tener en cuenta que de no darse una adecuada adaptación a la cultura organizacional, se deberá reconsiderar cuan apropiado es que Chung continúe en la empresa.